激励理论案例分析报告
案例1:立达公司的激励制度
立达公司地处中关村地区，是高强博士在1998年创建的。目前，公司每年的
销售额达1.7亿元人民币，并计划10年达到5亿元人民币。
面对外界激烈的竞争环境，高强在充分发挥自己管理天赋的基础上创造了一套
有效而独特的激励方法，人们一直认为该公司的管理是极为成功的。
他为职工创造了极为良好的工作环境。公司总部设有网球场、游泳池，还有供职工休息的花园和宁静的散步小道。他规定每周五下午免费为职工提供咖啡，公司还定期举办洒会、宴会及各种体育比赛活动。除此之外，他还允许员工自由选择机动灵活的工作时间。
他注意用经济手段来激励员工。例如，他每年都会拿出一部分公司股份用丁奖励优秀员工，目前，部分员工已拥有公司股份的30%了，这极激发了员工为公司努力工作的热情。
高强还特别注重强化员工的参与管理意识。他要求每个员工都要为公司长远发展提出自己的设想，以加强对公司的了解进而提高他们对公司强烈的责任心和感情，自觉地关心公司的利益。
高强本人乂是一个极为随和、喜欢以非正式身份进行工作的有才能的管理者。由丁他在公司对管理人员、技术人员和员工都能平■等地采取上述一系列措施，公司的绝大多数人员极为赞同他的做法。公司员工都把自己的成长与公司的发
展联系起来，并为此感到满意和自豪。
当然，高强深知，要长期维持住这样一批忠实工作的群体确实不是件容易的事。随着公司的快速发展，它的增长速度自然会放慢，也会出现一个更为正式而庞大的管理机构。在这种情况下，该如何更有效的激励员工呢？^自然是人们所
关心的I可题。
根据案例请回答下列问题：
(1)立达公司采取了哪些激励方法？
(2)结合管理理论分析这些激励方法为什么能起作用？ ( 9分)
答案要点：
(1)① 思想政治工作。通过思想政治工作，使组织中的成员看到自己的利益
时可以同组织的利益取得一致的。而在两者利益不完全一致时，则要求组织的
每个成员能以组织利益为重，顾全大局，顾全整体。②奖励。对人们取得的工
作成效给予奖励，会给人们的动机起到强化作用。因为这使人看到了自己的成就，得到了尊重或取得了信任和社会地位。③职工参加管理。所谓参加管理是指在
不同程度上让职工和下级参加组织决策和各级管理工作的研究和讨论。处丁平等
的地位来商讨组织中的重大问题，可使下级和职工感到上级主管的信任，从而体验出自己的利益同组织的利益，组织的发展密切相关而产生强烈的责任感。④ 工作容丰富化。工作丰富化是指试图把一种更高的挑战性和成就感体现在工作（职务）中。它不同丁工作容的扩大，它可以通过赋予多样化的容而使一个工作丰富起来。
（2）美国心理学家马斯洛提出需要层级理论。他认为人类的需以层次的形式出现的，由低级的需求开始逐级向上发展到高级需求。他还断定，当一组需求得
到满足时，这组需求就不再为激励因素了。他将个人的需求分为生理需求，安全需求，社交和爱情的需求，自尊与受人尊重的需求以及自我实现的需求。由丁每
个人的需求各不相同，因此管理者必须用随机制宜的方法对待人们的各种需求。在工作中，管理者要注意决定这些需求的各个特性，愿望和欲望。在任何时候，管理者都应考虑到人的各种需求。
美国心理学家赫茨伯格提出了双因素理论。他通过调查，发现人们对诸如本组织的政策和管理、监督、工作条件、人际关系、薪金、地位、职业安定以及个人生活
所需等等，如果得到后则没有不满，得不到则产生不满。这类因素统称为保健因素”。此外，他还发现人们对诸如成就、赏识（认可）、艰巨的工作、晋升和工作
中的成长、责任感等，如果得到则感到满意，如果没有得到则没有满意。这一类的
统称为满意因素”。保健因素通常与工作条件和工作环境有关，而激励因素与工
作容和工作本身有关。赫茨伯格认为，保健因素不能直接起到激励员工的作用，但
能防止员工产生不满的情绪。保健因素改善后，职工的不满情绪就会消除，并不会
导致积极后果，职工职能处丁一种既非满意，乂非不满意的中心状态；激励因素才
能产生使员工满意的积极效果。
美国心理学家麦克莱兰提出激励需求理论，认为人的基本需要有三种，即成就、权力、社会需要、这一研究是值得重视的。因为任何一个组织及每一个部门都代表
了实现某些目标而集结在一起的工作群体。所有这三种动力，对管理工作
都有特别的关系
案例2:强的困惑
强已经在智宏软件开发公司工作了6年。在这期间，他工作勤恳负责，技术能力强，多次受到公司的表扬，领导很赏识他，并赋予他更多的工作和责任，几年中他从普通的程序员晋升到了资深的系统分析员。虽然他的工资不是很高，住
房也不宽敞，但他对自己所在的公司还是比较满意的，并经常被工作中的创造性要
求所激励。公司经理经常在外来的客人面前赞扬他：强是我们公司的技术骨干，是一个具有创新能力的人才……。”
去年7月份，公司有申报职称指标，强届丁有条件申报之列，但名额却给了一个学历比他低、工作业绩平平的老同志。他想问一下领导，谁知领导却先来找他：强，你年轻，机会有的是。”
最近强在和同事们的聊天中了解到他所在的部门新聘用了一位刚从大学毕业的
程序分析员，但工资仅比他少50元。尽管强平时是个不太计较的人，但对此还是
感到迷惑不解，甚至很生气，他觉得这里可能有什么问题。
在这之后的一天下午，强找到了人力资源部宫主任，问他此事是不是真的？宫主任说：强，我们现在非常需要增加一名程序分析员，而程序分析员在人才市场上很紧俏，为使公司能吸引合格人才，我们不得不提供较高的起薪。为了公司的整体利益，请你理解。”强问能否相应提高他的工资。宫主任回答：你的工作表现很好，领导很赏识你，我相信到时会给你提薪的。”强向宫主任说了声知
道了！”便离开了他的办公室，开始为自己在公司的前途感到忧虑。
问题：
(1)用双因素理论解释强的忧虑、困惑。
(2)谈一谈企业应如何做才能更好地、有效地激励员工。
(1)导致强忧虑、困惑的原因是企业激励工作存在一定的问题：
①激励理论中的双因素理论将影响工作效率的因素分为两类：保健因素和激励因素。
②保健因素是指人们对本组织的政策和管理、监督、工作条件、人际关系、
薪金、地位、职业安定及个人生活所需等，如果得到满足的话，则可以消除员工对
企业的不满情绪，如果得不到满足的话，则员工就会产生对企业的不满情绪。
尽管保健因素不能起到激励作用，但却是人们有效工作的必要条件，能防止职工产
生不满情绪。该公司对强忽略了保健因素而导致了强的忧虑。
③激励因素，包括赏识(认可)、艰巨的工作、晋升和工作中成长、责任感等
因素，如果得到则感到满意，得不到则没有不满意；它能产生使职工满意的积极效果。但企业必须提供某些条件以满足保健因素的需要，才可以保持人们一定的工作
积极性。该公司只注重了激励因素，而忽略了保健因素。
(2)要取得有效的激励效果，该公司主管人员必须做到：
①坚持物质利益原则；
②坚持按劳分配；
③随机制宜，创造激励条件；
④以身作则，发挥榜样的作用。
案例3:民营企业老板的困惑
某民营企业的老板通过学习有关激励理论，受到很大启发，并着手付诸实践。
他赋予下届员工更多的工作和责任，并通过赞扬和常识来激励下届员工。结果事与愿违，员工的积极性非但没有提高，反而对老板的做法强烈不满，认为他是在利用诡计来剥削员工。
问题：请根据所学习的有关激励等理论，分析该老板做法失败的原因并提出建
议。
答案要点：
(1)从马斯洛的需要层次理论我们知道，人类需要是分层的，分别是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我实现需要。马斯洛认为只有
当低级需满足以后才会有更高层次的需要。主导需要决定了人的行为。
(2)案例中该民营企业的老板可能忽视了员工的较低层次的需要，如生理和
安全需要，而这些需要很可能正是员工的主导需要。由丁没能够对症下药，才导致
该民营企业老板激励做法的失败。
(3)要使得激励有效，应当了解员工的真正需要，并加以满足。在实施过程中，应当坚持物质利益原则，随机制宜，创造激励条件，把物质利益和精神鼓励相结合。
案例4:企业组织结构调整
某地方生产传统工艺品的企业，伴随着我国对外开放政策，逐渐发展壮大起来。销售额和出口额近十年来平■均增长15%以上。员工也有原来的不足200人增加到了2000多人。企业还是采用过去的类似直线型的组织结构，企业一把手王厂长既管销售，乂管生产，是一个多面全能型的管理者。最近企业发生了一些事情，让王厂长应接不暇。其一：生广基本是按定单生广，基本由厂长传达生广指令。碰到交货紧，往往是厂长带头，和员工一起挑灯夜战。虽然按时交货，但质量不过关，产品被退回，并被要求索赔；其二：以前企业招聘人员人数少，所以王厂长一人就可以决定了。现在每年要招收大中专学生近50人，还要牵涉到人
员的培训等，以前的做法就不行了。其三：过去总是王厂长临时抓人去做后勤等工作，现在这方面工作太多，临时抓人去做，已经做不了做不好了。凡此种种，以前有效的管理方法已经失去作用了。
问题：请从组织工作的角度说明企业存在的问题以及建议措施。
答案要点：
(1)从案例中给出的信息看，企业明显采用的是直线型组织结构形式，这种
组织结构优点是：直线型组织结构的优点：结构比较简单，所有的人都明白他们应
向谁报告和谁向他报告。责任与职权明确。每个人有一个并且只能有一个直接上
级，因而作出决定可能比较容易和迅速。缺点：是在组织规模较大的情况下，业务
比较复杂，所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的。
(2)显然当企业已经发展成为2000多人时，直线型组织结构制约企业的正常
发展。如同案例中王厂长面临的困境，要一个人管所有的事情，已经没有效果和效
率了。
(3)企业需要采用适合企业发展的组织结构形式，例如管理进行专业化分工
的直线-参谋型组织结构，考虑设立生产计划部门、人力资源部门以及后勤部
门。这样就可以发挥直线-参谋型组织结构的优点，即各级直线管理者都有相应的职
能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部进行有效管理，以适应现代管理工
作比较复杂而细致的特点，而每个部门都是由直线人员统一指挥，这就满足了现代
组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。
案例5:企业培训工作
随着我国加入WTO,企业面临新的机遇和挑战。某国有大型企业为了适应来自国外的竞争，以及企业长期健康发展，认识到要转变观念，加快建立现代企业制度的步伐，同时需要苦练功提高自身管理水平。而培训是先导。过去，企业搞过不少培训，但基本上是临时聘请几个知名专家，采用所有员工参加、上大课的培训方式，在培训过程疏丁控制。培训过后，有人认为在工作中有用，有的人认为没有什么用，想学的没有学到；也有人反映培训方式太单一，没有结合工作实际等等。
问题：如果你是公司负责人力资源管理工作的副总经理，你该如何管理公司的
培训工作。
答案要点：
(1)虽然企业认识到培训是先导的重要性的认识。但正如案例中所显示的企
业在培训方面还存在许多问题，如培训容和方法的单调单一、培训过程控制和培训
效果评估不够等。为了保证培训的有效性，应当从以下几方面进行考虑。
(2)针对案例中的问题，应采取的措施有：首先要对培训工作进行管理；其
次要确保培训容多样性。培训容应包括政治思想教育、业务知识和管理等方面的
容；第三要采用多种培训方法，包括系统的理论培训、职务轮换、参观考察等。
(3)总之，在培训过程中，一般要着重解决以下问题：培训工作要与企业目
标相结合；上级管理者要支持和参与培训工作；选择和培训好教员；培训容要有针
对性；培训方法要与培训对象和培训容相结合；理论和实践要结合。
案例6:比特丽公司组织管理
比特丽公司是美国一家大型联合公司，总部设在芝加哥，下届有450个分公司，经营着9000多种产品，其中许多产品，如克拉克捧糖，乔氏中国食品等，都是名牌产品。公司每年的销售额达90多亿美元。多年来，比特丽公司都采用购买其他公司来发展自己的积极进取战略，因而取得了迅速的发展。公司的传统做法是：每当购买一家公司或厂家以后，一般都保持其原来的产品，使其成为联合公司一个新产品的市场；另一方面是对下届各分公司都采用分权的形式。允许
新购买的分公司或工厂保持其原来的生产管理结构，这些都不受联合公司的限制和约束。由丁实行了这种战略，公司变成由许多没有统一目标，彼此乂没有什么联系的分公司组成的联合公司。1976年，负责这个发展战略的董事长退休以后，德姆就是在这种情况下被任命为董事长。新董事长德姆的意图是要使公司朝着
他新制定的方向发展。根据他新制定的战略，德姆卖掉了下届56个分公司，但同时乂买下了西北饮料工业公司。据德姆的说法，公司除了面临发展方向方面
的问题外，还面临着另外两个主要问题：一个是下届各分公司都面临着向社会介绍并推销新产品的问题，为了刺激各分公司的工作，德姆决定采用奖金制，对下届干得出色的分公司经理每年奖励1万美元。但是，对丁这些收入远远超过 1 万元的分公司经理人员来说，1万元奖金恐怕起不了多大的刺激作用。另一个面临的更严重的问题是，在维持原来的分权制度下，应如何提高对增派参谋人员必要性的认识，应如何发挥直线与参谋人员的作用问题。德姆决定要给下届每个部门增派参谋人员，以更好地帮助各个小组开展工作。但是，有些管理人员则认为只增派参谋人员是不够的，有的人则认为，没有必要增派参谋人员，可以采用单一联络人联系几个单位的方法，即集权管理的方法。公司专门设有一个财务部门，但是这个财务部门根本就无法控制这么多分公司的财务活动，因此造成联合公司总部甚至无法了解并掌握下届部门支付支票的情况等等。
问题：
(1)比特丽公司可以在分权方面做得更好吗？
(2)你对德姆的激励方法有何看法？
(3)参谋人员有何作用？如何协调直线和参谋人员之间的关系?
答案要点：
(1)比特丽公司可以在分权方面做得更好。现在的比特丽公司分权程度非常高,各下届分公司基本上是分而治之，这样的管理架构使得组织十分松散, 总部也缺乏控制力。在市场竞争日趋激烈的今天，组织需要形成整体的力量，这好比拳头打出去比每一根手指更有力。比特丽公司需要平衡集权与分权，只有在现在的基础上适度集权才能形成更大的整体合力。
(2)德姆的激励方法可能难以达到理想的结果，微薄的奖励起不到足够的激
激励机制调查报告
激励机制调查报告 篇一：关于企业员工激励机制的调查报告 关于企业员工激励机制的调查报告随着中国加入世界贸易组织和全球经济一体化进程的加快，人力资源管理在民营企业管理中的地位和作用日益增强，而采用员工激励机制提高企业核心竞争力已成为当今企业的必要选择。通过研究分析企业员工激励及激励机制，可以了解民营企业的激励机制如何随着经营环境的变化做出相应的调整，进而依据激励理论分析民营企业现行激励机制存在的问题，指出了其原因所在，并明确了其调整策略。基于以上目的，我在对当前民营企业员工激励机制背景认知的基础上，首先通过对民营企业员工激励机制现状进行分析，从而对民营企业激励机制所处的现状有了更深入的认识；其次，提出应根据调查员工工作满意度来反映民营企业激励机制存在的问题。基于此，从激励理论的角度出发，设计了员工工作满意度调查问卷，对汾阳市部分民营企业进行员工工作满意度问卷调查与访谈调查，并对问卷调查结果进行了实证分析，找出员工激励机制问题所在；最后，根据存在的问题制定出了相应的调整策略，使其能够更大程度地吸引人才，激励员工，从而形成一套良好的激励机制，增强民营企业的综合竞争力。通过对民营企业员工激励机制的分析，可以看出在经济高速发展的形势下，民营企业通过制定并执行有效的员工激励机制，
才能吸引人才，充分发挥员工的工作积极性和创造性，使企业立于必败之地。调查的基本结论 从员工问卷调查结果可以看出，员工满意度较低的是工作回报与工作条件这两项。当然员工还对其他项中的某些因素不满意。那么， 在前面的调查中员工对工作回报和工作本身期望最大，最想在这两方面得到满意。而经过满意度调查后，在这几方面的满意度是最低的。由此反差可以诊断出民营企业潜在的员工激励机制问题主要集中在工作有挑战性、公司薪酬制度（长期效应）、晋升、成就需要、福利待遇、工作环境、上级支持、同事间竞争（公平感）、参与企业决策、有机会提出意见和建议、沟通，其中沟通主要指部门之间以及员工与上司之间的沟通，从根本上说这也属于激励方面的问题。在本文前面对激励理论的评述中曾指出：不同职业和不同阶层的人，对保健因素与激励因素的反应是不同的。上述员工满意度水平较低的因素中属于保健因素的有薪酬、福利待遇、工作环境等。属于激励因素的有工作有挑战性、晋升、成就需要、参与企业决策等。实践证明，保健因素中的工作报酬这一因素是跨越二者之间的，即一部分是基本的生存条件，另一部分起到激励作用，推动人们更好的工作。对有些员工来说，高度的工作满意（即激励方面的因素）未必就一定会产生巨大的激励作用；而有关工作环境、工作回报的因素（保
案例分析01378
第5章案例如此激励 1.根据马斯洛的理论，住房、评职称、提高工资和入党对于黄工来说分别属于什么需要？ 按需要层次论，人的行为动力来源取决于主导需求层次，需求层次丛底到高的顺序为： 生理的需要、安全的需要、友爱和归属的需要、尊重的需要、自我实现的需要。 黄大佑的需求住房和提高工资为低级需求，即生理和安全的需求，评职称属于归属与尊重需要，入党属于尊重和自我实现的需要。 2.根据公平理论，黄工的工资和仓管员的不相上下，是否合理？ 亚当斯公平理论认为：一个人对其所得的报酬是否满意，不是只看绝对值，而是进行社会比较或历史比较，看相对值。即每个人都把个人的报酬与贡献的比率同他人的比率作比较，如比率相等，则认为公平合理而感到满意，从而心情舒畅努力工作；否则就会感到不公平不合理而影响工作情绪。这种比较过程还包括同本人的历史的贡献报酬比率作比较。人的工作动机，不仅受其所得报酬绝对值的影响，而且受到相对报酬多少的影响。黄大佑觉得自已获得的报酬与自己对工作的投入的比值小于他人，而黄工的工资和仓管员的不相上下，黄工的贡献大，付出要比仓库管理人员大得多，致使黄工产生不公平感。因此根据公平理论，，应该是不合理的。 3.根据期望理论和马斯洛的需要层次理论，黄厂长的激励措施是否恰当？
弗鲁姆的期望理论认为：当人们有需要，又有达到这个需要的可能，其积极性才高。激励水平取决于期望值和效价的乘积。也就是说如果个人主观认为通过自己的努力能够达到预期的目标，就会有信心，就能够激发很强的工作力量：如果他认为取得绩效后能够获得合理的奖励，而且希望所获得的奖励能满足自己某方面的需要，就能够产生积极的工作热情。黄厂长没有满足黄工程师提高工资、提职称、和住房等方面的期望按照马斯洛的需要层次理论，人的需要是分层次的，即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现的需要。当低一级的需要满足后，就会产生高一级的需要，只有当前面的需要充分满足后，后面的需要才显示出其激励作用。对黄大佑来说，当前最迫切的需要是低级需要，满足生理和安全需要，即居住、待遇条件的改善，然后才是社交、尊重和自我实现的需要。而厂长到目前还仅仅是精神激励。 （4）根据有关激励理论分析，为什么黄厂长最终没有留住黄工？（3）根据公平理论分析亚当斯的公平理论认为：人的工作动机，不仅受其所得报酬绝对值的影响，而且受到相对报酬多少的影响。黄大佑觉得自已获得的报酬与自己对工作的投入的比值小于他人，所以对黄厂长的激励措施感到不公平，但又不好开口，只好离职获得心理上的平衡。所以黄厂长没有留住黄工； 根据激励—保健因素理论来分析，当保健因素没有得到满足，就会引起人们的不满，如工资、居住条件等，而对人起激励作用的是激励因素，如晋升等。因为保健因素是非由不可的，否则职工会产生严重的不满，这样因
【AAA】华为员工股权激励案例分析.doc
华为市场部一位中层表示，工作5年以上，20万元年薪在华为研发和市场部门算是中等水平，而华为员工的工资水平也比中兴通讯等竞争对手差不多多了20%。更为重要的是，华为有六成员工持有公司股票，可以享受公司业绩增长所带来的盈利。财报显示，华为现有11万员工，其中6.5万人持股。对于华为员工工资比中兴通讯高的说法，中兴通讯一位内部人员表示，中兴通讯在奖金方面比华为高，但该人士不愿意透露，中兴通讯员工的年薪水平和结构。但来自华为生产部门的内部员工表示，刚进华为时，起薪标准的确很可观，但工作一段时间后，其工作时长和辛苦度与得到的薪水并没有成正比，造成华为员工薪水优越性相比前几年，下降很多。 公司业绩的增长与员工薪水增长其实并不直接挂钩，只是代表了员工薪水会增长的趋势，而华为员工持股的方式，也将公司利益与员工利益直接挂钩，自然提高华为薪水竞争力。或许正基于此，中兴通讯也在加紧实施股权激励。6月14日，中兴通讯第一大股东深圳中兴新通讯设备公司减持4849.5万股，套现12.55亿元。该举动被业界猜测，中兴通讯通过迂回的方式实现员工激励。中兴通讯方面并没有对减持作任何说明，也不愿意透露减持的原因。 然而，作为上市公司，中兴通讯要实现持续的员工股权激励存在不小难题——用于激励的股权来自增发还是大股东转让？一般而言，大股东减持作为激励股权池的做法更为普遍。那么华为几乎年年向职工配股，股票又从何而来？事实上，从20RR 年开始，华为实行名为“虚拟受限股”的期权改革。虚拟股票是指公司授予激励对象一种虚拟的股票，激励对象可以据此享受一定数量的分红权和股价升值权，但是没有所有权，没有表决权，不能转让和出售，在离开企业时自动失效。 这就是说，假如华为向一名员工配“虚拟受限股”一万股，这或许并不表明华为需要增发一万股新股供认购。此外，“虚拟受限股”是否对应着华为相同数量的股份，这都是未知数。此前就有律师认为，华为的员工持股计划并不规范，而更像是内部奖励制度。 进入知识经济时代以来，公司的核心竞争力越来越多地体现在对人力资本的拥有水平和对人力资本潜在价值的开发能力上。从理论上看，人力资本所有者的“自有性”、使用过程的“自控性”和“质与量的不可测量性”等特征使得传统的、简单的劳动
领导干部激励机制的调研报告
领导干部激励机制的调研报告 纵观多年来干部人事制度改革的探索和实践，我们看到从中央到地方，改革实践一直侧重于干部选拔任用机制及管理机制的建立和完善，如何对干部进行有效的激励，则相对研究较少，而这恰是加强干部队伍建设不可忽视的一个重要方面。为搞好《xx 区激励领导干部激励机制》的课题调研，我们组织力量，对全区街道、乡镇、区直机关进行了调研，共发放调查问卷355份（实收352份），并以书面的形式征求意见和建议及向个别领导干部谈话了解，对我区现阶段科（局）级领导干部的激励机制作了分析。 一、激励机制的内涵和意义 何谓激励，激励是人力资源管理的重要内容，它是心理学的一个术语，是指激发人的行为心理过程。激励机制是指组织为实现其目标，根据其成员的个人需要，制定适当的行为规范和分配制度，以实现人力资源的最优配置，达到组织利益和个人利益的一致。正如，激励工人为利，激励运动员为名，激励领导干部则为民。随着我国机构改革的深入、政府职能的转变，各级政府机关行政部门及其公务员肩负的职责非常重大，人民群众对公务员
的期望也很高。如何充分调动公务员特别是作为基层各部门掌舵人的科（局）级领导干部的工作积极性，为广大人民群众和社会提供优质高效的服务，在我国改革开放和现代化建设进程中发挥应有的作用，是一个值得重视的、迫切的、现实的问题。 二、我区领导干部激励机制现状及存在的问题 xx区是xx市的主城区，是xx市的政治、经济、文化中心。XX年xx市进行行政区划调整，xx区的面积进一步扩大，现区域面积294.38平方公里，辖12个街道、9个乡镇，全区现共有科（局）级领导干部500余名，240多名分布在街道乡镇。近年来，为更好地激励领导干部，我区也积极研究出台了一系列干部激励方面的政策和措施，如实施年度目标责任制考核制度；评选满意不满意单位；公务员、事业人员年度考核；领导干部绩效考核；开展各类评选活动；开展公开选拔领导干部；中层干部竞争上岗；加大领导干部的交流；规范非领导职务晋升；制订相关约谈、谈心制度；优秀公务员疗养制度；实施综治、党风廉正、计划生育“一票否决”制度；在机关工作人员中开展末位淘汰制度等等。在一定程度上取得了良好的效果，得到了广泛的认可。如在此次的调查结果中对所在单位领导班子、对所在单位分管领导、对全区实行干部竞争上岗或公开选拔的成效感到很满意率和满意率两 项的总和分别达到了82.44% 、86.49% 、61.83% .但不可否认，现阶段领导干部激励制度同时也存在一些问题：
关于公司员工激励制度的分析报告
关于公司员工激励制度的 分析报告 Last revision on 21 December 2020
毕业设计（论文、作业）毕业设计（论文、作业）题目： 关于XXXXXXX股份有限公司员工激励制度的分析报告 分校（站、点）： 年级、专业： 教育层次： 学生姓名： 学号： 指导教师： 完成日期：
目录 内容摘要 (Ⅰ) 一、XXXXXXX股份有限公司员工激励制度的现状 (1) (一)公司概况 (1) (二)目前公司员工激励制度情况 (1) 1．加强新员工的入职培训 (1) 2．对员工进行亲情化管理 (1) 3．完善的企业保障体系和激励体系 (2) 二、公司在员工激励制度上存在的问题 (2) (一)缺乏激励制度的基础性工作 (2) (二)激励过程中缺乏有效的沟通 (2) (三)核心员工没有长期激励计划 (2) (四)“以人为本”思想缺乏，人力资源管理理念薄弱 (3) 三、完善公司员工激励制度的建议 (3) (一)建立合理的员工激励体系 (3) (二)建立一个健全的员工沟通反馈体系 (3) (三)建立适合企业发展的长期激励计划 (4) (四)加强人力资源管理理念，重视“以人为本”思想 (4) 四、总结 (4) 致谢 (5)
内容摘要 XXXXXXX股份有限公司成立于1997年，是一家拥有德国先进计算机控制技术、精密机械加工技术，集电梯的研发、制造、销售、安装、维保于一体的企业。是上海市高新技术企业、上海市文明先进单位、上海市服务诚信3A级企业。2006年3月，在各路专家层层严格评审下，XXXXXXX以优异成绩被评为2005年度上海市名牌产品。 对XXXXXXX股份有限公司的激励制度进行分析研究，了解员工激励制度的执行现状，剖析公司员工激励制度存在的问题，并提出相对应的建议。从而想探索出更加有效的员工激励方法，激发员工的工作积极性、创造性，改善提高员工工作效率，增强企业的市场竞争力。 企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性保持和发扬到最佳状态。
激励理论案例分析(1)
案例1：立达公司的激励制度 立达公司地处中关村地区，是高强博士在1998年创建的。目前，公司每年的销售额达1.7亿元人民币，并计划10年内达到5亿元人民币。 面对外界激烈的竞争环境，高强在充分发挥自己管理天赋的基础上创造了一套有效而独特的激励方法，人们一直认为该公司的管理是极为成功的。 他为职工创造了极为良好的工作环境。公司总部设有网球场、游泳池，还有供职工休息的花园和宁静的散步小道。他规定每周五下午免费为职工提供咖啡，公司还定期举办酒会、宴会及各种体育比赛活动。除此之外，他还允许员工自由选择机动灵活的工作时间。 他注意用经济手段来激励员工。例如，他每年都会拿出—部分公司股份用于奖励优秀员工，目前，部分员工已拥有公司股份的30％了，这极大地激发了员工为公司努力工作的热情。 高强还特别注重强化员工的参与管理意识。他要求每个员工都要为公司长远发展提出自己的设想，以加强对公司的了解进而提高他们对公司强烈的责任心和感情，自觉地关心公司的利益。 高强本人又是一个极为随和、喜欢以非正式身份进行工作的有才能的管理者。由于他在公司内对管理人员、技术人员和员工都能平等地采取上述一系列措施，公司的绝大多数人员极为赞同他的做法。公司员工都把自己的成长与公司的发展联系起来，并为此感到满意和自豪。 当然，高强深知，要长期维持住这样一批忠实工作的群体确实不是件容易的事。随着公司的快速发展，它的增长速度自然会放慢，也会出现一个更为正式而庞大的管理机构。在这种情况下，该如何更有效的激励员工呢?这自然是人们所关心的问题。 根据案例请回答下列问题： （1）立达公司采取了哪些激励方法？ （2）结合管理理论分析这些激励方法为什么能起作用？（9分） 答案要点： （1）①思想政治工作。通过思想政治工作，使组织中的成员看到自己的利益时可以同组织的利益取得一致的。而在两者利益不完全一致时，则要求组织的
公司员工激励案例分析
公司员工激励案例分析 Cristian Valentin HAPENCIUC and Andrei-Alexandru MORO?AN 摘要:一个公司的绩效是与这个公司的资源有着直接相关的,这资源包括了资料、财务和人力资源。资料和金融资源的诊断和改进过程相对简单,然而人力资源则意味着更复杂的问题。一个企业获得绩效的首要条件是用合理的标准招聘员工，但是这个标准并不能解决人力资源问题。目前，大多数企业都有招聘合格员工的经验，但是他们中的一大部分不能完全旅行这个标准。这都是员工的积极性导致的，除此之外，充分地激励对于公司有经验的使用人才也十分重要。但是员工激励可以通过很多方式来实现，工资、奖金和福利，比如手机、汽车、促销价的产品、各种节目或者更多，它们都有不同的影响。 本文探讨了多种激励的效果，试图确定它的最佳结构。为此我们分析了一家公司，在保持物力、财力不变的同时，运用不同方法激励员工，然后分析这家公司的绩效，以此来分析每种激励方式对公司绩效的影响。这个研究结果适用于任何想提高自己公司人力资源质量的公司。 关键词：员工激励方式；人力资源；积极性；激励结构 激励理论 激励理论是行为科学中用于处理需要、动机、目标和行为四者之间关系的核心理论。行为科学认为，人的动机来自需要，由需要确定人们的行为目标，激励则作用于人内心活动，激发、驱动和强化人的行为。激励理论是业绩评价理论的重要依据，它说明了为什么业绩评价能够促进组织业绩的提高，以及什么样的业绩评价机制才能够促进业绩的提高。 早期的激励理论研究是对于”需要”的研究，回答了以什么为基础、或根据什么才能激发调动起工作积极性的问题，包括马斯洛的需求层次理论、赫茨伯格的双因素理论，和麦克利兰的成就需要理论等。最具代表性的马斯洛需要层次论就提出人类的需要是有等级层次的，从最低级的需要逐级向最高级的需要发展。需要按其重要性依次排列为：生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现需要。并且提出当某一级的需要获得满足以后，这种需要便中止了它的激励作用。 员工激励 员工激励是一家公司最重要也是最有用的一种激励。组织雇用员工执行某些任务时，为了使这些员工效率到达最高，需要给予这些员工一定的激励。最传统的激励就是员工的工资，但是很多时候，仅仅是工资还不够。为了使员工的生产力达到最大，很多公司还采用了很多创新的激励手段，其中包括物质上的和精神上的( Weightman, J., 2008)。 根据激励因素的观点，我们可以把激励分为两种：内在激励和外在激励。内在激励因素
激励理论案例分析报告
案例1:立达公司的激励制度 立达公司地处中关村地区，是高强博士在1998年创建的。目前，公司每年的 销售额达1.7亿元人民币，并计划10年达到5亿元人民币。 面对外界激烈的竞争环境，高强在充分发挥自己管理天赋的基础上创造了一套 有效而独特的激励方法，人们一直认为该公司的管理是极为成功的。 他为职工创造了极为良好的工作环境。公司总部设有网球场、游泳池，还有供职工休息的花园和宁静的散步小道。他规定每周五下午免费为职工提供咖啡，公司还定期举办洒会、宴会及各种体育比赛活动。除此之外，他还允许员工自由选择机动灵活的工作时间。 他注意用经济手段来激励员工。例如，他每年都会拿出一部分公司股份用丁奖励优秀员工，目前，部分员工已拥有公司股份的30%了，这极激发了员工为公司努力工作的热情。 高强还特别注重强化员工的参与管理意识。他要求每个员工都要为公司长远发展提出自己的设想，以加强对公司的了解进而提高他们对公司强烈的责任心和感情，自觉地关心公司的利益。 高强本人乂是一个极为随和、喜欢以非正式身份进行工作的有才能的管理者。由丁他在公司对管理人员、技术人员和员工都能平■等地采取上述一系列措施，公司的绝大多数人员极为赞同他的做法。公司员工都把自己的成长与公司的发 展联系起来，并为此感到满意和自豪。 当然，高强深知，要长期维持住这样一批忠实工作的群体确实不是件容易的事。随着公司的快速发展，它的增长速度自然会放慢，也会出现一个更为正式而庞大的管理机构。在这种情况下，该如何更有效的激励员工呢？^自然是人们所 关心的I可题。 根据案例请回答下列问题： (1)立达公司采取了哪些激励方法？ (2)结合管理理论分析这些激励方法为什么能起作用？ ( 9分) 答案要点： (1)① 思想政治工作。通过思想政治工作，使组织中的成员看到自己的利益 时可以同组织的利益取得一致的。而在两者利益不完全一致时，则要求组织的
员工激励十大案例
索尼公司的内部招聘制度 有一天晚上，索尼董事长盛田昭夫按照惯例走进职工餐厅与职工一起就餐、聊天。他长期来一直保持着这个习惯，以培养员工的合作意识和与他们的良好关系。这天，盛田昭夫忽然发现一位年轻职工郁郁寡欢，满腹心事，闷头吃饭，谁也不理。于是，盛田昭夫就主动坐在这名员工对面，与他攀谈。几杯酒下肚之后，这个员工终于开口了：“我毕业于东京大学，有一份待遇十分优厚的工作。但是，进入索尼之前，对索尼公司崇拜得发狂。当时，我认为我进入索尼，是我一生的最佳选择。但是，现在才发现，我不是在为索尼工作，而是为课长干活。坦率地说，我这位科长是个无能之辈，更可悲的是，我所有的行动与建议都得科长批准。我自己的一些小发明与改进，科长不但不支持，不解释，还挖苦我赖**想吃天鹅肉，有野心。 日本松下员工激励 日本松下公司每季度都要召开一次各部门经理参加的讨论会，以便了解彼此的经营成果。开会以前，把所有部门按照完成任务的情况从高到低分别划分为A、B、C、D四级。会上，**部门首先报告，然后依次是B、C、D部门。这种做法充分利用了人们争强好胜的心理，因为谁也不愿意排在最后。 美国西南航空员工激励 美国西南航空的内部杂志经常以“我们的排名如何”这个部分让西南航空的员工知道他们的表现如何。在这里，员工可以看到运务处针对按时 、行李处置、旅客投诉案等三项工作的每月例行报告和统计数字。并将当月和前一个月的评估结果做比较，制订出西南航空公司整体表现在业界中的排名。还列出业界的平均数值，以利员工掌握趋势，同时比较公司和平均水准的距离。西南航空的员工对这些数据具有十足的信心，因为他们知道，公司的成就和他们的工作表现息息相关。当某一家同行的排名连续高于西南航空几个月时，公司内部会在短短几天内散布这个消息。到最后，员工会加倍努力，期待赶上人家。西南航空第一线员工的消息之灵通是许多同行无法相比的。 安利员工激励手册 安利被评为2001年中国10个最佳顾主，与其充分沟通分不开。在安利的内部网上，员工可以随时发表自己的建议和不满，公司有专门的人员处理网站上的员工意见，并且迅速向员工作出回应。安利在全国有60个地区中心，2000名员工，每个月各地地区中心和安利总部都要召开一次员工大会，所有的高层经理都会利用这个机会和员工见面，听取员工意见。许多问题，大家坐下来沟通一下，马上就能解决掉。 人力资源 总监会出现在不同地区的会场上，随时了解员工的动向，并把安利的使命传达给每一位员工。 Lawson员工激励 Lawson是日本第二大连锁便利店，当TakeshiNiinami在5月份接任Lawson的总裁职务时，当初的过度扩张给Lawson留下了太多的分店，随着日本的通货紧缩压低 零售 价钱，许多分店都亏损了；该公司所涉足的新业务，如自动取款机（ATM）和网上购物中心，都未能带来收益，该公司的快餐不但以“单调乏味”而著称，现在又有了“令人恐怖”的名声。此后，Niinami就像一阵旋风一样接管了Lawson，在日本的企业界，他那晒得黝黑的脸庞已为人所熟知。 在接任Lawson总裁后不久，Niinami就定下了巡视Lawson旗下的所有分店（在全日本共有7648家）的计划，而且“我总是试图与Lawson员工进行直截了当的沟通，也许他们有时会想，‘那个讨厌的家伙！’但我总是很直率”。这种直言不讳的作风让Lawson员工萎靡不振的士气得到了显著的改善。摩根士丹利的分析师MichinoriShimizu认为，改善Lawson各分店与高级管理层之间的沟通是Niinami上任伊始对公司作出的最大贡献。他指出，Niinami的直率作风有助于提高士气，因为这让员工感到：激进的变革 正在进行之中。他在该报告中建议投资者买进Lawson的股票，“整个公司的气氛有所改善，
(完整word版)关于企业员工激励机制的调查报告
关于企业员工激励机制的调查报告随着中国加入世界贸易组织和全球经济一体化进程的加快，人力资源管理在民营企业管理中的地位和作用日益增强，而采用员工激励机制提高企业核心竞争力已成为当今企业的必要选择。通过研究分析企业员工激励及激励机制，可以了解民营企业的激励机制如何随着经营环境的变化做出相应的调整，进而依据激励理论分析民营企业现行激励机制存在的问题，指出了其原因所在，并明确了其调整策略。 基于以上目的，我在对当前民营企业员工激励机制背景认知的基础上，首先通过对民营企业员工激励机制现状进行分析，从而对民营企业激励机制所处的现状有了更深入的认识；其次，提出应根据调查员工工作满意度来反映民营企业激励机制存在的问题。基于此，从激励理论的角度出发，设计了员工工作满意度调查问卷，对汾阳市部分民营企业进行员工工作满意度问卷调查与访谈调查，并对问卷调查结果进行了实证分析，找出员工激励机制问题所在；最后，根据存在的问题制定出了相应的调整策略，使其能够更大程度地吸引人才，激励员工，从而形成一套良好的激励机制，增强民营企业的综合竞争力。 通过对民营企业员工激励机制的分析，可以看出在经济高速发展的形势下，民营企业通过制定并执行有效的员工激励机制，才能吸引人才，充分发挥员工的工作积极性和创造性，使企业立于必败之地。调查的基本结论 从员工问卷调查结果可以看出，员工满意度较低的是工作回报与工作条件这两项。当然员工还对其他项中的某些因素不满意。那么，
在前面的调查中员工对工作回报和工作本身期望最大，最想在这两方面得到满意。而经过满意度调查后，在这几方面的满意度是最低的。由此反差可以诊断出民营企业潜在的员工激励机制问题主要集中在工作有挑战性、公司薪酬制度（长期效应）、晋升、成就需要、福利待遇、工作环境、上级支持、同事间竞争（公平感）、参与企业决策、有机会提出意见和建议、沟通，其中沟通主要指部门之间以及员工与上司之间的沟通，从根本上说这也属于激励方面的问题。在本文前面对激励理论的评述中曾指出：不同职业和不同阶层的人，对保健因素与激励因素的反应是不同的。上述员工满意度水平较低的因素中属于保健因素的有薪酬、福利待遇、工作环境等。属于激励因素的有工作有挑战性、晋升、成就需要、参与企业决策等。实践证明，保健因素中的工作报酬这一因素是跨越二者之间的，即一部分是基本的生存条件，另一部分起到激励作用，推动人们更好的工作。对有些员工来说，高度的工作满意（即激励方面的因素）未必就一定会产生巨大的激励作用；而有关工作环境、工作回报的因素（保健因素）则可能会产生有效的激励作用。 通过对民营企业员工的访谈调查的情况来看，民营企业现有激励机制是比较差的，体现在重点不突出、对象不明确（如对不同层次员工的激励）、没有一定的力度，是一套单一化的激励机制。民营企业更重视现实利益而忽视长远利益，在经营政策和策略上，员工基本没有参与企业决策的权利。民营企业主的家族意识浓厚，与员工的沟通较少。“家天下”、“家族制度”管理的民营企业，由于职责不分明，
浅谈员工股权激励的案例分析
浅谈员工股权激励的案例分析 随着大型公司股权的日益分散和管理技术的日益复杂化，世界各国的大公司为了合理激励公司管理人员，创新激励方式，纷纷推行了股票期权等形式的股权激励机制。股权激励是一种通过经营者获得公司股权形式给予企业经营者一定的经济权利，使他们能够以股东的身份参与企业决策、分享利润、承担风险，从而勤勉尽责地为公司的长期发展服务的一种激励方法。 在企业里，股东和经理人追求的目标是不一致的，股东希望其持有的股权价值最大化，经理人则希望自身效用最大化，因此股东和经理人之间存在“道德风险”，需要通过激励和约束机制来引导和限制经理人行为。 在不同的激励方式中，工资主要根据经理人的资历条件和公司情况预先确定，在一定时期内相对稳定，因此与公司的业绩的关系并不非常密切。奖金一般以财务指标的考核来确定经理人的收入，因此与公司的短期业绩表现关系密切，但与公司的长期价值关系不明显，经理人有可能为了短期的财务指标而牺牲公司的长期利益。但是从股东投资角度来说，他关心的是公司长期价值的增加。尤其是对于成长型的公司来说，经理人的价值更多地在于实现公司长期价值的增加，而不仅仅是短期财务指标的实现。 为了使经理人关心股东利益，需要使经理人和股东的利益追求尽可能趋于一致。对此，股权激励是一个较好的解决方案。通过使经理人在一定时期内持有股权，享受股权的增值收益，并在一定程度上承担风险，可以使经理人在经营过程中更多地关心公司的长期价值。股权激励对防止经理的短期行为，引导其长期行为具有较好的激励和约束作用。 股权激励设计的主要几个关键点： 1. 激励模式的选择。激励模式是股权激励的核心问题，直接决定了激励的效果。 2. 激励对象的确定。股权激励是为了激励员工，平衡企业的长期目标和短期目标，特别是关注企业的长期发展和战略目标的实现，因此，确定激励对象必须以企业战略目标为导向，即选择对企业战略最具有价值的人员。 3. 购股资金的来源。由于鼓励对象是自然人，因而资金的来源成为整个计划过程的一个关键点。 4. 考核指标设计。股权激励的行权一定与业绩挂钩，其中一个是企业的整体业绩条件，另一个是个人业绩考核指标。 5. 确定激励额度。 针对以上的几个关键点，对目前企业常用的几种股权激励方案进行了分析： （一）股票期权 某公司是一家在境外注册的从事网络通信产品研究、设计、生产、销售及服务
激励理论-案例分析
激励理论案例一张衫不满了 现在很多企业，尤其是外资企业，对各个员工的薪资情况都实行保密，这给企业的人力资源管理带来了一定的方便，但也会带来一些问题。张杉去年进入一家颇有名气的外资公司。他对这份工作非常满意，一方面公司的上上下下都很和谐，气氛非常轻松，工作虽累却挺舒心；另一方面就是薪水也不错，底薪有3000元，还会有一些奖金。 张杉一门心思都扑在工作上，经常加班加点，有时还把工作带回家做。比如说，上次湖北的一个设备安装项目，在张杉的努力下只用了原定计划三分之一的时间就完成了，为公司节约了大量开支。项目负责人为此还专门写了一份报告表扬张杉。同事们都很佩服他，主管也很赏识他。 年终考核，人力资源主管对张杉的成绩予以了高度的肯定，并告诉张杉：公司将给他加薪15%。听到这个消息，张杉高兴坏了。这不单是钱的问题，更是公司对他的业绩与能力的肯定。 同年进入公司的李斯却高兴不起来，因为他今年的业绩并不好。午饭时两人聊了起来，李斯唉声叹气地说：“张杉，你今年真不错，不像我这么倒霉，薪水都加不了，干来干去还是3900元，什么时候才有希望啊。”猛然间张杉才知道，原来李斯的底薪比自己高出整整900元！即使加薪15%，自己的底薪也才3450元，仍比李斯少450元！张杉对李斯并没意见，可他想不通，即使不管业绩，同样的职务，李斯的学历、能力都不比他高，公司怎么会这样做呢？他想也没想就往人力资源部跑去…… 思考题：1．试推测并描述一下张杉在与李斯谈话前后的不同感受。 2．对于本案例的情况，应用哪一种激励理论加以解释最合适？ 案例二林肯电气公司 林肯电气公司总部设在克利夫，年销售额为44亿美元，拥有2400名员工，并且形成了一套独特的激励员工的方法。该公司90%的销售额来自于生产弧焊设备和辅助材料。 林肯电气公司的生产工人按件计酬，他们没有最低小时工资。员工为公司工作两年后，便可以分享年终奖金。该公司的奖金制度有一整套计算公式，全面考虑了公司的毛利润及员工的生产率与业绩，可以说是美国制造业中对工人最有利的奖金制度。在过去的56年中，平均奖金额是基本工资的95.5%，该公司中相当一部分员工的年收人超过10万美元。近几年经济发展迅速，员工年均收人为44000美元左右，远远超出制造业员工年收入17000美元的平均水平，在不景气的年头里，如1982年的经济萧条时期，林肯电气公司员工收入降为27000美元，这虽然相比其他公司还不算太坏，可与经济发展时期相比就差了一大截。 公司自1958年开始一直推行职业保障政策，从那时起，他们没有辞退过一名员工。当然，作为对此政策的回报，员工也相应要做到以下几点：在经济萧条时他们必须接受减少工作时间的决定；要接受工作调换的决定；有时甚至为了维持每周30小时的最低工作量，而不得不调整到一个报酬更低的岗位上。 林肯电气公司极具成本和生产率意识，如果工人生产出一个不合标准的部件，那么除非这个部件修改至符合标准，否则这件产品就不能计人该工人的工资中。严格的计件工资制度和高度竞争性的绩效评估系统，形成了一种很有压力的氛围，有些工人还因此产生了一定的焦虑感，但这种压力有利于生产率的提高。据该公司的一位管理者估计，与国内竞争对手相比，林肯电气公司的总体生产率是他们的两倍。自30年代经济大萧条以后，公司年年获利丰厚，没有缺过一次分红。该公司还是美国工业界中工人流动率最低的公司之一。前不久，该公司的两个分厂被《财富》杂志评为全美十佳管理企业。 问题：1、你认为林肯电气公司使用了何种激励理论来调动员工的工作积极性? 2、为什么林肯电气公司的方法能够有效地激励员工的工作? 3、你认为这种激励制度可能给公司管理当局带来什么问题? 思考题三： 1.根据双因素理论，分析“高薪养廉”在我国的适合性。
企业激励机制调查报告
企业激励机制调查报告 企业激励机制调查报告关于珠海移动通讯公司员激励机制的调查报告随着知识经济时代的到来，人力资源已成为现代企业的战略性资源，成为企业健康发展最核心的因素之一，只有拥有更多人才的企业才会成为市场竞争中的赢家。要吸引并激励各类人才为实现企业的目标而努力工作，关键在于构建-个科学有效的企业内部激励机制。激励是心理学的一个术语，也是企业人力资源管理的重要内容，主要指激发人的行为的心理过程。在企业管理中，激励可以理解为创设满足职工各种需求的条件，激发员工的动机。 员工的素质与活力则成为企业发展的根本动力。企业的发展需要有一支训练有素.具有较强执行力的员工队伍的支持，同时，在企业发展过程中，要不断发展.提高员工素质，调动员工的积极性.主动性。只有这样，企业才能在竞争中发展壮大。本文以珠海移动通讯公司员工积极性作为研究对象，从员工积极性的内涵与作用入手，分析了提高员工积极性需要考虑的因素，对珠海移动通讯公司员工积极性调动的现状进行了详细的剖析，并在此基础上，提炼出了实行珠海移动通讯公司员工积极性有效激励的方式。 现代企业管理的核心是员工的管理，企业的市场竞争归根结底是人才的竞争，而吸引人才.留住人才.用好人才.管理人才的
关键在于建立科学有效的企业内部激励机制。一个科学有效的激励机制可以最大限度地调动珠海移动一线员工的工作积极性，鼓励珠海移动一线员工持久地向创造优秀绩效的方向发展。因此珠海移动通讯公司一定要重视对一线员工的激励， 根据实际情况，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正建立起适应企业特色.时代特点和一线员工需求的开放的激励体系，最终实现企业的目标，使珠海移动通讯公司在激烈的市场竞争中立于不败之地。 一.珠海移动通讯公司激励机制的调查情况一激励机制结构分析激励机制主要由固定收入.变动收入.津贴补贴和加班工资构成。 1.固定收入由基本工资和职位工资组成。 2.变动收入指绩效奖金。 3.津贴补贴包括值夜.夜班津贴.工龄补贴和临时津贴补贴。 4.加班工资。 二固定收入分析 1.各职级固定收入标准参考中国移动通信集团公司提供的市场薪资曲线， 根据职级.职级分位确定。 职级分位， 根据中国移动通信集团公司关于薪酬设计的要求，确定各职级的带宽范围和带宽上下重合度范围。在各职级的带宽范围内，
案例分析——关于海底捞的员工激励
管理心理学案例分析 前言：激励就是激发员工的工作动机，以促使个体有效完成组织目标。激励理论是管理心理学的一个重要组成部分，只有更好地了解人的需要和动机过程，才能更加有效地调动员工的工作积极性。 （一）案例选择及原因分析 2009黄铁鹰主笔的“海底捞的管理智慧”成为《哈佛商业评论》中文版，进入中国八年来影响最大的案例，一夜之间，几乎中国所有的商学院都开始讲授海底捞，一句“把员工当人对待”成为海底捞的成功要诀。我将以海底捞的员工激励措施作为案例进行分析，选择海底捞的理由如下： 1.海底捞作为普通的一家餐饮店，却做出的不普通的成绩，所以我对它的成功很感兴趣。 2.服务营销课堂上老师曾把海底捞的服务作为案例，让我更加好奇是怎样一种管理机制能让员工有如此出色的服务 3.我很喜欢海底捞的企业文化。 （二）案例描述 四川海底捞餐饮股份有限公司成立于1994年，是一家以经营川味火锅为主，融汇各地火锅特色于一体的大型跨省直营餐饮民营企业。海底捞虽然是一家火锅店，它的核心业务却不是餐饮，而是服务。在将员工的主观能动性发挥到极致的情况下，“海底捞特色”日益丰富。海底捞的员工激励措施如下： 一，良好的晋升通道。 海底捞为员工设计好在本企业的职业发展路径，并清晰地向他们表明该发展途径及待遇。二，独特的考核制度。 海底捞对干部的考核非常严格，考核分了多个项目，除了业务方面的内容之外，还有创新、员工激情、顾客满意度、后备干部的培养，每项内容都必须达到规定的标准。这几项不易评价的考核内容，海底捞都有自己衡量的标准。 三，尊重与关爱，创造和谐大家庭 海底捞的管理层都是从最基层提拔上来的，他们都有切身的体会，都了解下属的心理需求，这样，他们才能发自内心地关爱下属，并且给予员工工作与生活上的支持和帮助，同时也得到员工的认可。 （三）案例分析 服务是餐饮业取胜的关键,但是如何做到将服务差异化战略成功灌输给所有一线员工,是真正至关重要的。要做到真正的顾客满意必须将标准化的流程、制度和一线服务员的判断力和创造力结合起来。一线员工的创造力不是管理出来的,而是通过一整套系统激励出来的。这些激励系统提升了一线员工的满意度,满意的员工就会带来优质的服务,提高顾客满意度以及降低许多餐饮企业都很头痛的浪费和损耗等隐形成本。 海底捞更多依靠的是对餐饮业服务员这种特殊工作的理解，而不是生搬硬套一些书本上的先进理论，在实际操作中，恰恰是其激励机制符合了海底捞自身的实际，满足了员工各个层次的需求，使员工最大程度地发挥了个人潜力，使得海底捞在激烈的市场竞争中站稳了脚跟，并得到了稳步发展。 （四）启示与借鉴 由海底捞的例子我们可以看出，餐饮企业应当充分意识到在激励机制的各个阶段都应该根据一线员工的特点采取适当有效的激励措施, 保证员工的积极性和个人能力较好的发挥, 消除他们在工作中的各种消极情绪, 增强他们在企业中的成就感和归属感, 并形成工作动力, 是我国餐饮业在一线员工激励问题上的出发点。
激励机制开题报告(内容清晰)
国家开放大学 本科论文 民营企业员工激励机制研究开题报告 分校：静海分校 专业：行政管理 入学时间：2015秋季 学号：1512001252990 姓名：田加树 指导教师：王燕珺 论文完成日期:2017 年07月
一、选题的目的与意义 随着世界经济的发展，人力资源管理变得尤为重要。一个企业想要留住优秀人才、提高员工的积极性，最根本在于是否具有一个完善并有吸引力的人力资源制度。在人力资源管理中运用多种激励策略，把激励的手段和目的结合起来，建立起适应企业特色和优质员工需求的开放的激励体系是有效的方法之一。激励机制，就是在管理活动中根据人的心理变化，激发人的动机来启动人的内在动力，促使每一个人、每一个企业，迅速、有效地去追求目标而建立的一系列有机结合的管理方式。激励机制的好坏，直接决定着企业是否可以团结职工、凝聚职工，决定着组织是否生存和发展。 因此，激励要在实践中有效发挥作用，就必须选择科学的激励机制。本文在结构安排上由表及里、由浅入深。对激励的定义和特性进行了简单的阐述，通过借鉴他人的研究成果，结合本人的学习和分析将国内外现有的激励理论进行归纳和分类，按照研究层面的不同将激励理论分为内容型和过程型激励理论，并在此基础上对现有的激励理论进行综述。最后部分是文章的最终落脚点，是解决问题的部分，主要论述了现代企业激励机制的建立问题。论文着眼于大局先列举了建立现代企业激励机制必须遵从的有效原则，再从静态和动态的角度将企业员工进行合理的分类，针对不同的员工和员工不同的阶段设计了不同的激励机制，并设计了现代企业激励机制具体实施的操作流程图。
二、国内外研究现状 随着我国市场经济改革的不断深入，企业从传统的简单的劳资问题转而发展到关注复杂的人力资源管理问题，而激励在人力资源管理方面的作用日益加深。我国的学者运用西方的理论结合企业实际情况，做了一些研究，主要有以下几类： （一）对激励对象的研究 俞文钊设计了《员工需要自我评价调查表》对我国员工的需要层次进行了广泛的调查研究，发现不同单位、职务因素、文化因素、年龄因素等在需要等级上存在不同，他在公平理论基础上联系中国实际提出了公平差别阀理论，马胜祥博士也进行了一些相关的实证研究。韩大勇、顾建平、林彬等都对知识型员工的激励进行了研究，韩大勇提出了小满意创造大收益的观点。而顾建平则认为对于知识型员工的激励主要是实施薪酬激励。林彬则认为激励知识型员工最好的方法是为员工制定好职业发展规划。张望军对知识型员工和非知识型员工的激励因素进行对比，探讨了对知识型员工的激励模式。苏伟伦通过对企业的实践研究总结出了8类激励员工的方法。分别是物质激励、精神激励、目标激励、行为激励、关怀激励、民主激励、竞争激励和反向激励。王志兵提出通过创造良好的工作环境和实行完善的沟通体系以激发员工的积极性。 （二）着重于对企业经营者的激励问题的研究 张冬梅对企业经营者人力资本与激励问题进行了系统深入的
华为股权激励案例分析
华为股权激励案例分析 （一）案例简介 华为如今已经成为中国民营企业的一面旗帜，其在通信设备行业的地位已令那些曾经不把它放在眼里的跨国公司们颤栗。其实，华为成立至今也不过二十年，成立之初与当时同类的其它公司类似，仅是代理香港的电话交换机，然而与众多代理公司不同的是，它没有满足于代理差价，而是将赚得的钱投入奠定华为行业地位的C&C08机的开发。最后它成功了，然而其成功之路却充满艰辛，蕴含着巨大的风险。一个没有任何背景的民营企业，仅靠自己前几年的积累要承担巨大的开发投入，还要为吸引和留住开发人才而支付高薪，在很多人看来，几乎是不可能的，但华为成功了。华为的成功不是偶然的，是太多的因素综合作用的结果，早期实施的员工持股计划被公认为是华为的成功因素之一。 （二）华为技术有限公司员工持股激励： 第一阶段：（1990-1996）以解决资金困难为主要目的，实行内部集资 1990年华为开始尝试员工持股制度。由贸易公司转型为自主研发企业的华为为解决研发投入大，资金紧张、融资困难问题，开始实行员工持股制。在当时的股权管理过程中，华为将这种方式明确为员工集资行为。参股的价格为每股 10元，以税后利润的15%作为股份分红，向技术、管理骨干配股。这种方式为企业赢得了宝贵的发展资金。 第二阶段：（1997-2001）以激励为主要目的 1997年深圳市颁布了《深圳市国有企业内部员工持股试点暂行规定》，华为参照这个规定进行员工持股制度改制，完成第一次增资。华为当时在册的2432名员工的股份全部转到华为公司工会的名下，占总股份的61.8%。此时随着公司效益的提升和从资金困境中逐步解脱出来，员工持股制度在担负内部融资任务的同时，也演变成了一种重要的激励制度，与工资、年终奖金、安全退休金等一起共同构成了华为的薪酬体系。这次改革后华为员工股的股价改为1元/股。 这段时期华为已进入高速增长时期，为提高对人才的吸引力华为在提高薪酬的同时也加大了员工配股力度。随着每年销售额的增长，员工股的回报率常常能达到70%以上。华为的员工还可以通过向公司设立的内部员工银行贷款来购买股票，以解决新员工没有足够的购股资金的问题。这段时期华为的高新及员工持股激励政策形成了强大的人才磁场，使华为聚集了大批行业优秀青年人才。 第三阶段：（2001年至今）以员工持股激励规范化为目标 2001年，华为聘请国际著名咨询公司，开始对其股权制度进行调整变革。将内部员工更名为“虚拟受限股”改制后，员工不再配发一元一股的原始股票，而是以公司年末净资产折算价值的期权。老员工的股票按01年末公司净资产折算，每股价格增值到2.64元/股。员工离开公司时必须按上年股价将股权转让给公司。此外随着公司规模的增大，华为在新期权的配发上放慢了脚步，股权倾斜向少数核心员工及优秀新员工，对于大多数普通员工的中长期激励，采取以原有股票的分红权为主，减少新增配股的方式。这种转变标志着华为随着企业规模的增大和员工人数的增多，已经从普惠激励转变为激励原则。 华为的技术有限公司的员工持股计划经历了自由产生到逐步规范化的演进 过程。 （三）华为员工持股计划成功原因 首先，是任正非的诚信。这一激励手段确实能够起到激励和保留员工的作用，但同