控销模式在医药行业的运用定稿版

控销模式在医药行业的

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控销模式在医药行业的运用很多药企现在的营销模式还是最传统的一级经销、二级分销的模式。这种模式在21世纪初还是可以的，那个时候几乎所有的厂家都有自己的OTC队伍，而且做得风生水起。有空中的广告轰炸，有地面的OTC队伍跟进，一个品种经过一年左右的运作，基本就做起来了。

那么，为什么从2005年以后，很多厂家都慢慢放弃了这种营销模式了呢？如厦门桂龙药业“慢严舒柠”等。原因是：一个品种做起来的同时，也意味着它开始走下坡路了。走下坡路最主要的原因，是渠道和终端把这些知名品种当成了价格战的工具。商人不太注重你的品种是否是名牌，他最看重的是做你的品种能否赚到钱？

所以，在这样的大环境下，诞生了医药销售的另外一种模式：管控营销模式。也就是“控销”。像修正药业、葵花药业等等很多知名药企都以这种模式操作很多年了，效果不错！

所谓“控销”：是生产企业为了提升销售业绩，在渠道分销及终端动销的过程中，对价格和货物流向实行严格控制，也就是控制渠道、控制价格、控制终端。这就是现在最流行的普药控销模式。

前几年，通过市场运作和广告轰炸，有些公司的产品在全国市场卖得很好，但没过多久，价格开始混乱，各省经销商之间相互杀价，各省区之间相互指责，公司一再呼吁维护价格，但收效不大，以至于经销商开始转向代理其他品牌的同类产品。

所以，为了挽回市场，我们必须首先明确营销模式：

一.一季度停止发货，消化社会库存，消灭窜货和压价的根源。

没有货，神马都是浮云

价格和流向依靠的是什么是货。没有货，神马都是浮云。所以先掐3个月的货，就等于用3个月的时间，将市场上已有的存货统统消化掉。手上没有货了，所有的利益价值链都转向有货的。哪里有货药品生产企业。无论是销售人员，还是一级、二级渠道商，甚至连锁药店及其他终端等，都得仰仗生产企业的货物分配权。

二.管控渠道，将终端客户归拢到指定的经销商；整合一、二级代理分销商，减少经销商的数量，划分渠道，规定区域，严禁跨地区销售。

管利润，控流向

有了货物分配权，下面就开始革新渠道了。管控营销模式通常的做法是：1.一个省设立1家省级经销商，此省级经销商只有资金和物流两个功用，具体的分销和渠道促销由厂家负责；2.一个地级城市依据连锁药店、医院、第三终端设立2-3家不同终端线经销商，或者只设立1家经销商，这样渠道就非常扁平化了；3.终端队伍可以由厂家直接建立，也可以委托经销商建立，委托经销商建立的队伍必须由厂家管理，其费用可能是厂家支付或者厂商与经销商共付；4.所有合同按年计，每年的年底渠道各层级的货物库存清零，下一年度的合同重新签订。这4个层次基本保证了货物流向掌控在厂家手中，同时也保证了厂家的资金流和物流。

管控营销模式最靠谱的方法就是管和控，管住利润率，控制货物流向，渠道只需要提供仓库、资金、分销渠道、人员（甚至在部分环节还不需要你的人员），然后就等着数钱吧。

三.严控价格，一、二级代理商、分销商和终端客户都必须严格按照规定价格销售，由公司市场部督察，一经发现低价销售，立即按发货代码查源头，直至取消经销商和终端客户的销售资格。

市场监察部拥有生杀大权

价格是管控营销的基础。管控营销模式划定了每层级渠道或终端的出货价，保证每个环节有钱赚。但管控营销有个特点，就是一级商只负责资金和物流，年终根据总量给予返点；而二级商的合同则是厂家与二级商直接签订，具体返点依据销售量的大小以及政策的执行情况（几乎每个二级商都不同）；到了渠道末节终端这里，严格控制供货价和零售价，保障终端的利润率在50%以上；到消费者这里则必须保持强大的品牌拉力（广告宣传等），才能确保终端价格稳定。如果一些店大欺客的连锁药房拒不执行价格政策，我们就找出供货源头，立即查处，并予以通报，制止类似行为的蔓延。

管控就是不按我们套路出牌的，不遵守游戏规则的，就要罚。罚什么？罚掉做药企产品的资格，罚掉赚钱的机会。罚的人肯定要铁面无私。所以，药企的市场部拥有生杀大权，权力无限。

当然，公司高管们肯定会有顾虑：3个月不发货，公司从没这么干过，万一弄砸了，会影响公司前途。我们可以利用一个季度时间，组织业务员培训，领会、吃透公司的营销精神，再上市场清理老款，帮助原经销商分销库存、梳理渠道，盘清终端客户的家底，为公司下一步整合市场、归拢渠道打下一个良好的基础。

我相信：三个月后，全体业务员和公司行政后勤部门，按照这个控销的经营思路积极开展工作，相互协调、相互补充，销售额一定会一路上升。

医药商业企业运作三大模式

★★★文档资源★★★ 摘要：近几年来，我国医药市场改革的不断深入，医药市场呈现出了新的局面。本文分析了我国医药商业各个时期的运作模式，对应当今医药市场特点,分析医药商业企业运作的几种模式及其特点，在此基础上提出了佣金制下的工商联合新模式。论证了医药商业企业运作新模式将更有效的发挥社会效益和经济效益。 关键词：医药商业企业运作模式结构功效 当前，我国的医药市场正处于改革发展的关键时期，国内医药商业企业将面临着外国医药商业大公司的挑战。在危机与机会共存的今天，迫切需要寻找一种既适合国内医药市场特点又具有先进的管理理念的新的医药商业企业运作模式。 我国医药商业运作模式分析 计划经济的分级批发模式 计划经济时期药品流通基本上属于国有专营，全国医药商品产销计划需要衔接、平衡。药品按照国家计划生产，统购统销，价格上实行统一控制，分级管理。由中国医药公司统一规划，一、二、****批发层层下达指标，层层调拨。进口药品统一掌握，由一级进口后，层层分配。 这种模式把药品作为一种特殊的商品专营，虽然规范了医药市场，为我国药品流通的有序发展打下了基础，但这种模式的时代局限性和发展弊端是：一级站都设在东部地区，对西部地区的辐射力度不够。西部地区缺医少药，人民的健康难以得到保障。这种4级批发模式造成了药品流通效率低下，流通速度慢成本高，导致药品价格增高。所有药品全由国家专营，导致医药流通行业内缺乏竞争，不利于医药流通业的发展。这一医药流通模式现在基本上不复存在，但其对国有医药商业企业的影响深远。 改革开放以来的多渠道模式 我国的医药流通领域的市场化改革，打破了医药流通业的国家专营的局面。引入了集体、民营等所有权医药商业企业，加速了医药流通领域的竞争。 目前存在的渠道主要有：药品生产企业→药品零售企业→消费者；药品生产企业→药品批发企业→医院药房→临床医师→患者（消费者）；药品生产企业→药品零售连锁企业→药品连锁企业门店→消费者；药品生产企业→医院药房→临床医师→患者（消费者）等。 这种多渠道模式存在的问题是：药厂生产的产品到最终的消费，往往有6至7个流通环节，结果造成无序竞争、过度竞争现象严重。从商流的角度看，药品出厂后大多需经过批发企业、零售（连锁）企业或医院药房等多个环节才能到达消费者，多次商品所有权的转移势必要影响到药品的流通速度，同时也增加了药品的流通费用，造成药品价格过高。从物流角度分析，这就是导致我国医药商业流通质量低下、流通费用过高的根本原因。 现代医药物流运作模式 以现代医药物流运作体系为基础，在完全符合GSP条件的前提下，在高效利用人力资源的基础上，借助现代化信息技术，不断更新改造管理信息系统，实现药品编码管理，药品批号管理，药品补货管理等现代化物流管理思想，达到了物流运作成本最低，效率最高，投资最少的目标管理模式。例如，湖北九州通医药有限公司是一家专营各类中药饮片、中成药、化学原料药、中药材、化学药制剂、抗生素、生物药品、生化药品、诊断药品、保健品、医疗器械的大型医药批发企业。该企业以现代医药物流运作体系为基础模式，操作方式如下：药品采购：公司设有独立的市场采购部，该部门将药品的采购按药品的剂型划分。根据药品生产企业主要产品的剂型划归不同的采购员负责。在采购过程中要求所有厂家的相关资质和药品的相关资质材料齐全。采购员要对所采购的药品有充分的了解，确保药品质量。 药品仓储管理：采购的药品在入库前，质量检验部门检验药品质量、药品的相关材料和生产企业的资质等资料。药品库存管理按剂型划分，根据不同剂型的药品的保存特点，划区

2018年我国医药流通行业经营特征、市场供求状况及趋势分析(图)

201年我国医药流通行业经营特征、 场供求状况及趋势分析（图） （一）行业技术水平和技术特点 医药流通行业竞争激烈，产品毛利率较低，企业的盈利点在于存货的高效流转以及精细化管理，而这些又依赖于现代信息化技术及物流技术的应用。 目前行业企业之间的技术水平差异较大。少部分规模和技术领先的医药流通企业利用现代信息技术对各作业流程进行信息化改造，可以将财务、业务流程、仓储管理、运输管理、商品管理、质量管控等各方面有效融合起来，对各个环节进行全面记录与调整，实现资金流、信息流和物流的全过程实时监控与动态管理。 而大部分小规模的医药物流企业由于资本实力较小，信息化投入较低，仍然在采用人工或半信息化的技术，即全部物流作业过程均由人工完成或个别的物流环节采用信息化管理，其余环节靠人工完成。 参考观研天下发布《2017-2022 年中国医药流通产业运营现状及市场竞争态势报告》 （二）市场供求状况及变动原因 1、我国医药分销市场的需求不断增长 近年来，我国经济不断发展，人均收入不断上升，人民生活水平逐步提高， 人口老龄化程度日益加深；同时，随着我国医药改革的深入推进，将建立覆盖全

国城乡人口的医疗保障体系，我国医药分销市场的需求将不断增长。 （1）我国经济持续增长、居民生活水平不断提高、人口老龄化程度的加深 是我国医药分销市场需求不断增长的外在因素 ①济持续增长，人均收入快速提升 近年来，我国经济处于高速增长的态势，经济总量已经位居全球第二。与此同时，我国居民消费水平也得以大幅提升，2016 年人均可支配收入较2012 年增长了36.85%，达到33,616元。根据《“十三五”发展规划纲要（2016－2020 年）》，我国到2020 年国生产总值和城乡居民人均收入比2000 年翻两番。经济的持续增长和人均收入的提升为医药流通行业的发展塑造了良好的宏观环境。

医药销售公司业务流程

销售公司业务流程

计划活动是制定详细的工作计划及各项销售活动目标。计划活动是业务的起点，订立明晰而具体的目标是成功的第一步，优秀的业务高手一定是计划的高手。 1、没有目标的人在为有目标的人达成目标！ 2、没有计划就等于计划失败！ 3、计划是实施的前提条件。 计划活动包括 一、设定目标：明确、具体、数字化、可实现、有时间限制、视觉化、公开承诺。 1、收入目标：制订年收入、月收入 2、晋升目标：年度晋升目标、三个月晋升目标 3、业绩目标：年度、月度、公司奖励计划目标 4、客户目标：根据收入、业绩目标制订成交客户目标和准客户目标 5、约见目标：每次研讨会邀约目标、约见拜访目标及电话数 6、名单目标：保持足够的名单数：跟踪的准客户量60-80人，拜访到的客户数30人以上，每成交一个客户至少要补充5个新名单；并且每月对客户名单进行更新整理。 二、制订计划：制订月、周、日计划，月初填写工作日志。 1、收集名单的计划：每月月初抽出一定时间专门用来收集名单，在每次拜访客户时收集名单 2、拜访客户的计划：每天安排至少二次拜访客户 3、转介绍计划：向每一位见到的客户和朋友寻求转介绍和收集名单 4、老客户再销售计划：每月安排五次老客户拜访，进行再次销售 5、每日填写工作日志：规划每天的工作安排和填写记录，拜见记录成交情况市场信息等利用移动营销平台上传。 收集信息 有效名单标准： 1、全名 2、职位（总经理、董事长等） 3、办公电话、手机 4、公司名称 优质名单特点； 有需求、有购买力

职位。 带手机号码的名单 有销售业务的公司 客户名单分类管理： A、重点客户：关系好又有潜力的客户且成交量大。 B、可能客户：关系一般但潜力很大的客户（跟踪、成交） C、普通客户：关系好但潜力不大的客户（维系关系、让其转介绍） D、忽略客户：关系一般且潜力不大的客户（善待走过身边的每一个人） 收集名单的方法； 第一类 A、黄页、工商名册 B、网上下载的名单（网络查询） C、114查询 第二类 专业报刊、杂志收集，整理 第三类 A、陌拜扫楼（兽药市场梳理拜访） B、随时随地交换名片 C、和其他公司业务人员探讨客户资源 第四类 A参加展览会名单 B加入兽药营销协会等。 第五类 A、商业协会、行业协会 B、兽医学院的同学录 第六类 A、亲人、朋友介绍 B、未购买客户转介绍 C、出租车司机介绍 （注：实际上客户资源很多，只要养成随时随地记录电话号码、索要名片的习惯，客户资源

医药销售的模式

医药行业几种销售模式的比较研究 (2011-09-17 12:48:39) 分类：云溪听闻 标签： 商业公司 医药行业 物流成本 销售模式 终端 财经 第一种，商业公司独立操作模式。也可以称之为商业打包模式。此种模式其实细分又可以分为两类。第一类是在省级销售区域内设总代理，在地级销售区域设分代理。给商业公司政策，全全由他们操作，公司不派人介入开票员工作。这种模式也是众多小厂家通常采取的办法。第二类，以做商业公司开票厅开票员促销工作为主。而业务员不下终端进行促销活动。这种模式下省却了公司的不少人力资源成本，但仅靠开票员推广，并不能迅速扩大公司整体销量。 第二种，医院和商业公司结合模式。此种模式是在设立总代理后，然后以医院销售来消化商业公司的库存。当然，为什么要借托商业公司，因为大多数医院还做不到直供。同样医院临床做的好，其终端客户必然跟风进医院品种，目前扬子江多半采取以医院临床带动终端销售模式，其效果也是非常得好。 第三种，厂家直供模式。这种模式的物流成本需要厂家来承担，相对较高。而且这种模式只能做大客户，中小客户基本因为无法进行配送而只能放弃。但这种模式也很好将大客户做大做强。目前各药厂都有直供客户，但必须达到一定年采购量。但也有一些小厂家直接发物流来进行，而大厂家目前只有超大规模的客户才会给直供。 第四种，终端拉单和商业公司结合模式。这种模式需要公司聘请大量业务员进行终端拉单促销，然后由签约指定代理商业公司来配送。此种模式下由企业承担的物流配送成本减少了，而且由于开票员与业务员同时对一个地区进行促销，这种多点多面的方式几乎将一个地区所有的终端客户一网打尽，渗透性较强，对区域内的销售做到极致化。但这种模式最大的弊端是无法保护市场，即客户所称之为的走大流通，无法保护价格。而且一旦价格没有维护住，对地区业务员的信任度降到零，很容易丢失长期忠实客户。 第五种，纯终端拉单模式。目前有些知名厂家采取这种模式，像修正、葵花。这种模式在于由厂家业务员将货买下来，或者垫部分货款。然后由业务员进行终端拉单配送收款。其最大的好处就是业务员可以有效控制价格及货源。但其弊端就是要求业务员前期投入比较高，如果自己没有配送车做起来比较艰难。如果公司产品供价太高，业务员需要前期投入大量的费用做客情。 以上是我目前总结出来的几种市场主要的销售模式。个人比较推崇第五种，虽然前期投入高，但是收到的效益也是最好的。但也必须公司有大量的费用进行支持，毕竟不是每个业务员进公司就能买得起配送车。其次第二种模式也是很不错，我比较推崇。以医院市场的拓展来带动终端客户销售，其地区业务员做起来也没有那么辛苦。

医药销售模式(1)探讨

医药的销售模式 *医院统方的方式 *大包、小包 *过票 *扣率 *配送 *第三终端 *串货 *医院的分类 *医药圈里的行话“过票”完全解密：*两票制 *新手必读之------医院销售流程 医院统方的方式： 1.药房统计：一般常用的，数字准确

2.室电脑调单:详细，但是麻烦 3.科室护士统方：一般找负责领药的护士，准确。我一个同事找到护士统方，每晚给他发电子邮件，准确掌握每天的用量。 4.科室医嘱：一般这个肯定是可以得到的，找个医生就可以，晚上或周末人少的时候去，数字不十分准，可能会有些退药查不到，但也差不多，优点是不用打单费用。 5.医院总电脑房————那里是医院信息的总汇处，信息精确。 大包：顾名思义就是厂家底价供货，产品出厂后的招投标、开发、促销工作全部由经销商来完成。 小包：就是厂家（大区域经销商）负责产品的招投标、开发甚至回款（费用），经销商（自然人）负责产品的促销上量工作。 扣率： 80扣：如果国家给你的最高零售限价是100，100÷1.15=86.96(批发价)，你给医药公司“80扣供货”的意思就是：批发价86.96×0.80=69.57，69.57就是所谓的“80扣”。

详解：一般是药品所谓药品的扣率：零售价格÷1.15＝批发价供货价÷批发价＝药品的供货扣率 在药品招标报价过程中的扣率： 有两种情况，一是按药品零售价、另一种自然是批发价。 举个例子：一个药品的售价是100元，那么它的批价应该是100÷1.15＝86.95元如果供货价是10元，那它的扣率就是10÷86.95＝12扣了。 配送：就是送货,复杂点想就是根据需求量或是达成的协议的数量由生产厂家或是经销商来送货.配送某种意义上来说理解为渠道。 第三终端： 第一终端:大型医院 第二终端:药店 第三终端:乡镇医院及诊所 第三终端的定义为“除医院药房、药店（包括商超中的药品专柜）之外的，直接面向消费者开展医药保健品销售的所有零售终端。

加油站月度经营分析模板

加油站月度经营分析报告 一、销售分析 1. 指标完成情况 本月零售成品油585 吨，计划完成率为106% ，其中汽油完成283 吨，柴油302 吨，柴汽比为 1.1 ：1，售卡497 张，卡销比33% ；年度累计完成汽柴油为1198 吨，累计完成年计划进度12% ，发生费用元，实现利润为XX 元。 2. 销售品种分析 各品种销售变化的因素分析。提示：分有利因素和不利因素，分析要点有：市场供求（资源宽松、短缺等）、政策因素（如交通管制、油改气等）、天气、节假日、特殊社会活动、竞争情况（竞争及控销）、道路维修改道、促销情况、提高加油站运营效率、开展竞赛及服务活动，实际营运情况（加油站停业改造）等。 节后，我站周边大多工程还在停产阶段，用油需求不大，尤其柴油销量较小，仅为旺季的40%~65% 之间，日均销量在11 吨左右，汽油比较上月减少55 吨，主要减少原因是： 1、二月份少 2 个工作日 2、过节前外出和探亲较多，增加了一月汽油销售 二月份我站的日均加油量为20 吨左右，但与去年同期相比较，油品销售较同期增长46% ，其中柴油涨幅较大，较同期增长41.2% ，汽油增长了4.8% ，完成当月任务的106% ，实现开门红。

备注：3. 促销分析 本月开展了以加油卡为主题的促销活动，促销期间的促销油 品及销售情况见下表： XXXX 促销活动销售情况 项目 品种 促销 幅度％ 促销期间 销售数量 促销前同周 期销售数量 去年同期 销售情况促销效果评价 不记名充值2-101 7 131 131 此类促销法卡主要吸引大卡万以上，按型个体客户进行单次小额充值额返配送充值，因为不挂失补办 0.2%-1.5% 客户储值量较小 不记名卡 个人卡充值2000 元98 67 67 个人记名卡在客户中认知送10 元礼度较高，主要客户群体以私 品，汽油单家车和个体用户为主， 笔加油超过 260-300 以 1-1.5% 的折扣吸引较大。 上有1-1.5% 的优惠 车队卡充值 2 万送392 165 165 多数企业需要增值税票，并100 元商品且车队卡便于企业管理，通 过我站大力开发，客户激增 二、市场及竞争对手分析 本月所在地区总体经济情况、油品需求情况、工农业生产活动情况，加油站所在主干道车辆通行量，进站率、加满率情况。 本站的主要竞争对手有，并逐一分析如下：竞争对手分析提示：竞争对手经营规模、货源供应情况、销售价格、销售量、销售结构、促销手段

我国医药行业常见的营销渠道模式

我国医药行业常见的营销渠道模式 3.3.1 渠道的两种发展方向 我国医药行业的渠道模式存在两个发展方向：专业化和一体化。 专业化是指从分工领域来看，制药企业逐步退出药品流通市场，只从事生产环节的工作。在医药流通企业迅速崛起，并逐步掌握越来越大的主动权的情况下，专业化的发展模式有以下方面的优势：第一，专业化可以提高制药企业生产效率。第二，专业化可以使企业节省大量的人力、物力和财力，集中有限资源进行新产品的开发和研究。 一体化分为前向一体化和后向一体化，前向一体化就是通过兼并和收购若干个处于生产经营环节下游的企业实现公司的成长和扩张，如医药生产企业收购批发商和零售商；后向一体化则是通过收购一个或若干供应商以增加盈利或者控制，如医药流通企业对医药生产企业的兼并和收购。一体化的实现形式集中表现为深度分销，它可以给企业带来以下几方面的影响：第一，深度分销可以使企业参与到药品流通领域的竞争，从而获得一部分流通渠道的利润，在企业对流通渠道控制较深的情况下，这一利润率还是比较客观的。第二，使得制药企业更加关注与渠道成员的关系，其最终结果必定是改善药品流通渠道环境，增加产品最终销量和利润。例如，东盛集团 2002 年 3 月在全国开展“春晖计划”，由东盛出资对与其合作的药店经理进行免费的专业培训，这一计划，不仅改善渠道成员关系，更提高了渠道销售效率，最终，双方获益。不过，一般选择一体化渠道模式的企业多是大型企业。第三，深度分销业带来一些挑战，如因为渠道过长带来的商业难题、促销难题和终端促销难题等。 3.3.2 我国医药渠道的具体实现模式 随着医药流通渠道的变革、人们意识的进步，新的医药流通渠道模式不断涌 现，常见的有以下几种： 1、传统的多级批发流通渠道模式 在传统的多级批发流通模式里，分销渠道系统是由各自独立的公司组成。各级分销单位作为一个独立法人，销售行为以追求自身利益最大化为目标，对整个渠道的表现缺乏关心，即使关心也缺乏控制和调节能力，所以这种渠道模式解决渠道冲突的能力较差。 图 3-1 传统的多级批发流通渠道模式 2 以医药生产企业主导的批发零售式渠道模式 在传统的医药流通模式里，医药流通企业或部门一般被视作药品生产企业的延伸，其价值创造功能并不被接受和认可，药品生产企业是整个医药市场的主导力量。药品生产企业为了最大限度的完成销售目标，他们会不遗余力的借用下游销售企业，组建营销渠道，这实际上是一个前向一体化的过程，这样药品生产企业最大化的利用了流通领域的资源，并实现了其在药品生产企业 各级药品批发商 各级药品零售 消 费 者

医药行业销售人员薪酬及考核管理制度

销售员工薪酬及考核方案 第一章目的 第一条使员工能够分享公司发展所带来的收益，把短期收益、中期收益和长期收益有效结合起来，充分体现报酬给付，促进公平、激励并吸引人才、留住人才的作用。 第二章适用范围 第二条适用于XXX公司销售部负责人、区域经理、销售代表。 第三章职责 第三条销售部负责销售奖励和奖金的计算。 第四条人力资源部负责本方案的编制、修订、监督和实施等管理工作。 第四章管理规定 第五条薪酬体系 （一）销售员工，指销售部负责人、区域经理和销售代表。 （二）针对销售部员工，薪酬体系分两种类型：与企业年度经营业绩相关的年薪制、与月度销售业绩相关的等级工资制。 1、享受年薪制的员工，是以年度为周期对经营业绩进行评估并发放相应的工资，包括销售部负责人。 2、实行等级工资制的员工，指公司销售部以完成月度销售任务，享受各类销售奖金，并以月度销售任务完成情况享受不同等级工资的员工，包含区域经理和销售代表。（三）特聘人员的薪酬参见公司工资特区的有关规定。 第六条薪酬结构

（一）薪酬 薪酬包括固定工资、各类补贴、销售奖金和年终奖金。 1、固定工资，包括基本工资、绩效工资。其中基本工资占固定工资60%，绩效工资占固定工资40%。 2、各类补贴，包括餐补、通讯补贴、交通补贴等公司规定的各类补贴。 3、销售奖金，包括业务奖、回款奖、整体外包奖、合作贡献奖和其他公司认定的业务奖励。 4、年终奖金，指销售负责人年度考核工资，销售员工年度预留奖、年度超目标奖。（二）年薪制 1、适用范围：销售部负责人 2、年薪工资计算：年薪工资=（基本工资+绩效工资）*12个月+年终奖 （1）绩效工资 以月度为周期对经营业绩进行评估并发放相应的工资，由人力资源部协助其直接上级完成考核。 （2）年终奖 以年度为周期对经营业绩进行评估并发放相应的工资。 3、其他 各类补贴、福利参照公司薪酬管理规定。 （三）等级工资制 1、适用范围：区域经理、销售代表。 2、薪资计算方法： 薪资=工资+销售奖金（业务奖+回款奖+整体外包奖+合作共建奖+其他奖励）

医药营销八大模式

医药营销八大模式 一、目标营销模式 在消费需求日趋多样化、差异化，企业若能在品牌的整体规划下，在深入、科学的市场调查的基础上，发展出多个产品，每个产品都针对某一细分群体（分众）进行产品策划、包装设计、价格定位、分销规划和广告活动，那么各产品的个性和产品利益点便能更吻合更照顾到自己所针对的那部分消费者的特殊需要，自然能获取这一群体的信赖和品牌忠诚，比面向大众消费群泛泛而谈没有特色的产品更有竞争力。 史克的“兰美抒”投入了大量的广告，应用了非常细致的OTC市场操作手段，但其销售结果却不尽人意；东盛科技的“东盛四季三黄软胶囊”更是入不敷出，市场推广的结果是回款连广告费用都没有收回来；太太药业的“汉林清脂”市场操作和推广策略几乎没有大的偏差，但市场销售却非常失败。这说明在日益同质化的药品市场,想靠一个品种包办天下的做法已经越来越难了。相反，国内其它一些制药企业，由于采取目标市场营销策略,取得了辉煌的成功。 案例：

2003年，养生堂的“成长快乐”，在前有“金施尔康”后有“善存片”，四周被各种一哄而上的补充维生素类药品和保健品层层包围的情况下，却异军突起，取得了相当好的成绩。成长快乐没有针对所有的人群，而是选择少年儿童作为其目标使用人群，把希望自己孩子健康成长的父母们作为成长快乐的目标购买人群。因为市场定位精准，养生堂只用了半年时间，就让成长快乐在复合维生素产品中异军突起。 二、品牌营销模式 据相关统计数据显示，名优OTC产品的销售额已占到所有OTC药品的70-8-％。 在医药界已经达成共识，做品牌比做销量更重要，但好品牌的树立似乎又与处方药不能在大众媒体上做广告相矛盾。对此，不少药企开始通过非处方药带动处方药，将原本用于处方药的广告投入到非处方药的广告宣传中，通过对非处方药的广告宣传，担负起品牌建设的重任。 美国百时美施贵宝就是以施尔康和百服宁系列品牌等非处方药的成功营销而深入人心的。非处方药的营销越来越趋向于快速消费品营销。原先OTC市场上那些巨额广告花费、浓重非理性色彩的特殊营

楼宇的精细化管理!智慧楼宇的管理模式!

楼宇的精细化管理！智慧楼宇的管理模式！ 一、精细化管理是拉开差距的关键 传统的楼宇管理方式是EXCEL+人工，因此管理的效果很大程度上要取决于操作EXCEL的人。大家都有管理的意识，但却缺乏好的工具来协助他们。成本高、效率低、操作困难、信息储存困难、数据更新不及时、安全性得不到保障等问题始终困扰着楼宇的运营商和管理者。中国房地产行业发展三十余年，写字楼租赁行业发展十余年，行业竞争、商业规划等一系列的困难分分钟都能让一个写字楼跌入低谷。传统管理模式下，很多的流程、步骤、环节，都存在一定的问题，因此，从当前市场来看，能提供什么样的物业服务与管理，决定了写字楼的未来。 二、为什么说楼宇的精细化管理是拉开差距的关键？ 2.1、为什么要精细化管理 写字楼目前是存量市场，新增楼宇的硬件条件已经无法展现优势。面对激烈的竞争，值得一拼的就是服务、管理和运营。因此，未来真正的精细化管理的楼宇才有竞争力，而管理不好的楼宇就会空置，甚至被市场淘汰。楼咚咚将为这些楼宇提供精细化管理平台，实现真正的“智慧楼宇”。 楼宇资产管理作为楼宇运营的基础管理项目，是一切发展的前提。楼咚咚在楼宇管理部分实现了楼宇剖面图、房间切割组合、实时空置率、租赁销控四大功能。运营商通过楼宇管理的数据来观察企业经营状况，可以提前发现并解决问题，有效防止无谓的流转空置期和成本的流失。 2.1.1楼宇剖面图，将复杂的数据以图表的形式更为直观的展示出来，使得管理人员与销售人员可以快速提取有效数据，房间信息一目了然。

2.1.2房间切割组合，根据客户对房源组合的不同需求，自由切割与合并房源信息。房屋面积、楼层、等房源信息均可作为筛选条件，实现全方位的自定义需求，快速筛选合适的房源。 2.1.3实时空置率，图形化实时呈现房间空置率。真正实现对楼宇资产现状的实时动态监控，了解经营状况，以便及时做好招商预案，防止成本流失。 2.1.4租赁控销，好房源往往竞争激烈，手机房源预约，快人一步，有效避免一房多订的情况发生。 2.2完整的智慧楼宇管理模式 楼宇资产管理只是楼宇运营的一部分，作为智慧楼宇管理专家，除此之外，楼咚咚在楼宇招商、合同、租金以及客户关系等方面均建立了智能化的管理模式。高效实现“全资产整合、全业务整合、全招商整合、全部门管理整合”的全楼宇应用智能化整合，深度解决“管理难、招商慢、账务杂、盈利少”的痛点难题。 从传统管理步入智能化整合管理，是技术进步带来的强大创新力量。智能化的整合管理将会有效帮助楼宇管理简化流程、提升效率，降低管理成本和错误率，有效提升企业效益。楼咚咚志在以行业智慧、核心技术团队，推动楼宇管理智能化真正落地。

各大型医药集团营销模式

各大型医药集团营销模式 1《吉林修正药业》 金朝同时总结，修正市场的持续成功，决定三元素是团队、网络、品牌。应该 来 说，东北民营企业的成功，大多数不是因为企业老板的个人技术发明或者是有多 么深的资源背景，更多是靠那种“义气劲”而凝聚起来的团队的力量。鉴于东北和 山东的天然紧密 联系，山东又是儒家文化的发源地，所以，儒家的“仁、义、礼、 智、 分的信任，是一种水乳交融的关系。在这种关系背景下，企业是想真正发展的干大 事 的，真正关心员工的发展和生活质量的提高。修正最朴实也最让员工玩命的一句 话是：“就是要真正支持你们致富赚钱。”从 1999年开始，应该说，修正造就了很 多的万元户，几十万元户，很多的百万富翁，好几个千万富翁，几个亿万富翁。不 要忘记，这主要是通过一个单品为载体完成的，就是斯达舒。 一个有趣的例子的是，东北另外一个在保健品界成功企业珍奥， 从团队的角度， 和修正非常类似。珍奥从营销总裁到中层的主要营销干部，大多是山东人。珍奥基 本上和修正同一时间起步，已成为国内最成功的保健品企业。当然，珍奥的成功也 是通过一个单品来完成的，就是珍奥核酸。也造就了很多百万富翁、千万富翁、亿 万富翁。一个是OTO 业，代表了中国中药发展的标准和典范； 一个是保健品企业， 代表了中国保健品发展的标准和典范。 他们都已经注定要成为行业的老大。 看样子， 东北也称得上是医药保健品的“景门”之地。 从团队的角度，如果你不理解修正的成功精髓，可以看看已经倒下的医药企业 是怎 么倒下的。从北到南，反是不成功的企业，不管是国营体制还是民营，还有外 资，都是团队的失败。至少目前阶段，在国内，企业凝聚团队的核心机制也是基础 机制是利益分配机制，关键是薪资激励机制。这个问题解决好了，团队问题才能根 本上解决好。但事实上，大部分并没有解决好。这方面的投机取巧，最终是搬起石 头砸自己脚。没有老老实实经营团队的理念，哪来的经营企业呢？这种用人思想发 展到极点，会出现一个奇怪的人力资源现象，打着用人招聘的幌子，去招商合作。 招谁的商？就是招应聘人员的 商，这实质反映了企业经营的黔驴技穷，这类企业并 不少见。作为经营者必须引以为 鉴。 OTC 营销制胜，网络为王。修正从一开始就以单品为工具，布局全国市场。不 怕粗 糙，不怕风险，上去就搞，迅速构建起以省分公司为单位的全国市场网络，这 种公司直属的营销网络意味着是全国性的终端、渠道网络的无缝隙开发，实质是全 国规模的双网络，既营销员工网络，分销商网络。尽管起始并不是所有的市场都做 的很好，甚至很多是几换省总，赔了一两年，但毕竟是谋局全国。当然，开始资源 的投放集中投放几个样板意义的市场。比如河南、山东、吉林、江苏、四川。在这 些重点市场引爆以后，销售疯涨，成型的经验开始在其他已经有布局基础的市场推 广，全国市场逐步全面开花，并且都进入市场发展的良性循环。以河南为例，在1999 年，斯达舒单品回款6000多万；信”的人文文化事实上奠定了他们成就大事的思想基础和基本方法。 可以看到，到目前为止，修正可以说是全国性品牌，要成为中国的中药的老大 在技术研发、生 产、营销三大核心板块，主要干部要么是吉林人，要么是山东 这一团队比较适合做 营销导向性市场拓展，他们对企业忠诚，企业对他们有充 了, 人。

激荡沉浮三十年-中国医药行业十大营销模式沉思录知识讲解

激荡沉浮三十年，中国医药行业十大营销模式沉思录 中国医药保健品行业营销30年，经历了“摸着石头过河”阶段的混乱不堪到“顶层设计”阶段的战略模式构建，俨然是一部中国改革开放30年的浓缩史。从505神功元气袋风靡全球到三株口服液黯然退市，从蒙派营销异军突起到巨人大厦轰然倒塌，从外资品牌大举入侵到本土企业快速崛起，从GMP强制认证到新医改政策全面实施。30年的激荡沉浮，犹如一副波澜壮阔的历史画卷，即使在世界经济史上亦是蔚为壮观！古人云：以史为鉴，可以知兴替。如今掩卷沉思，归纳总结中国医药保健品行业30年来的十大营销模式，以启来者。 哈药模式：密集广告强势拉动，大普药取得大成功 2000年，哈药集团砸出12亿元的广告费，实现销售收入64亿元，居全国医药行业第一位。在无数广告密集的狂轰烂炸之下，在媒体和消费者的议论声讨之中，哈药集团和哈药模式被人们记住了。 为了超越同质化的产品竞争、释放过剩的产能，维系企业和社会的稳定，哈药集团确立了“使经营能力大于生产能力”的

指导思想。正是在这种思想的指导下，加之当时的媒体费用还比较低廉，投入1000万，就能实现大面积轰炸，投入上亿元，消费者只有关掉电视才能躲过广告，内外部因素的交织，从而诞生了以密集广告强势拉动大普药销售的哈药模式。10余年来哈药集团一直稳居中国医药百强榜前列足以证明这一点，盖中盖、严迪、护彤、三精等品牌也早已深入中国百姓的心智。 现如今，再依靠密集广告强势拉动普药销售的模式已经难以复制和维系，首先是媒体费用不断高企，巨额投放费用早已换不来大面积广告覆盖，其次是数个同类竞品在终端实施高毛利拦截策略，使得广告品种在终端声势渐微。目前，哈药集团已经开始战略调整，结果如何，我们拭目以待。 修正模式：传播精准，高额空间，人海战术 修正药业在推出第一个明星单品斯达舒时，胃药市场早已是高手如林，在三九胃泰、丽珠得乐、胃炎平、吗叮啉等当时响当当的品牌面前，修正药业选择在线上和线下同时展开了犀利的攻势。 相比哈药模式的广告大面积狂轰乱炸，修正在品牌传播上相

医药销售人员提成(附参考比例)

医药销售人员提成 14．1．2 医药销售人员提成方案 下面是某医药企业制定的销售人员提成方案，供读者参考。 医药销售人员提成方案 一、目的 为了规范公司医药销售人员提成管理，明确公司医药销售人员提成比例及其提成计算方式，有效激励公司销售人员更好地销售医药产品，特制定本方案。 二、适用范围 本方案适用于直接进行医药产品销售的本公司医药销售人员，不包括进行本公司医药销售管理人员以及仅提供医药销售信息的人员。 三、提成周期 公司医药销售人员的销售提成按季度计提，具体期间如下所示。 1．第一季度计提期间为：1月1日～3月31日。 2．第二季度计提期间为：4月1日～6月30日。 3．第三季度计提期间为：7月1日～9月30日。 4．第四季度计提期间为：10月1日～12月31日。 四、医药销售人员提成计算 公司医药销售人员的销售提成计算分以下三步进行。 （一）计算医药销售加权平均完成率 公司医药销售人员医药销售加权平均完成率的计算如下表所示。 医药销售加权平均完成率计算表

（二）确定医药销售人员的提成比例 1．根据下表所列的加权平均完成率与公司医药销售人员提成比例关系表，确定医药销售人员的提成比例。 医药销售加权平均完成率与医药销售人员提成比例关系表 2．根据公司发展需要，可再额外设立单品提成比例以鼓励销售人员销售该医药产品。其具体提成方案需由医药销售经理提出，经销售总监审核、总经理审批通过后方可执行。

（三）计算医药销售人员的提成总额 医药销售人员的提成总额计算分以下两种情况。 1．未额外设立单品提成比例。如果公司没有额外设立单品提成比例，则医药销售人员的提成总额计算公式如下所示 提成总额＝该医药销售人员在本计提周期内完成的销售额×其对应的提成比例2．额外设立了单品提成比例。如果公司额外设立了单品提成比例，则医药销售人员的提成总额还需加上该单品提成金额，其具体计算公式如下所示 提成总额＝该医药销售人员在本计提周期内完成的销售额×其对应的提成比例＋单品提成金额式中，单品提成金额＝该医药销售人员在本计提周期内完成的该单品销售额×对应的该单品提成比例 五、医药销售人员提成发放 1．公司根据到账的医药销售回款额发放医药销售人员的提成。 2．发放时间为每一计提周期开始的前10个工作日内。

医药营销模式集锦

医药营销模式集锦 1《某修正药业》 金朝同时总结，修正市场的持续成功，决定三元素是团队、网络、品牌。应该来说，东北民营企业的成功，大多数不是因为企业老板的个人技术发明或者是有多么深的资源背景，更多是靠那种“义气劲”而凝聚起来的团队的力量。鉴于东北和某的天然紧密联系，某又是儒家文化的发源地，所以，儒家的“仁、义、礼、智、信”的人文文化事实上奠定了他们成就大事的思想基础和基本方法。 可以看到，到目前为止，修正可以说是全国性品牌，要成为中国的中药的老大了，在技术研发、生产、营销三大核心板块，主要干部要么是某人，要么是某人。这一团队比较适合做营销导向性市场拓展，他们对企业忠诚，企业对他们有充分的信任，是一种水乳交融的关系。在这种关系背景下，企业是想真正发展的干大事的，真正关心员工的发展和生活质量的提高。修正最朴实也最让员工玩命的一句话是：“就是要真正支持你们致富赚钱。”从1999年开始，应该说，修正造就了很多的万元户，几十万元户，很多的百万富翁，好几个千万富翁，几个亿万富翁。不要忘记，这主要是通过一个单品为载体完成的，就是斯达舒。 一个有趣的例子的是，东北另外一个在保健品界成功企业珍奥，从团队的角度，和修正非常类似。珍奥从营销总裁到中层的主要营销干部，大多是某人。珍奥基本上和修正同一时间起步，已成为国内最成功的保健品企业。当然，珍奥的成功也是通过一个单品来完成的，就是珍奥核酸。也造就了很多百万富翁、千万富翁、亿万富翁。一个是OTC企业，代表了中国中药发展的标准和典X；一个是保健品企业，代表了中国保健品发展的标准和典X。他们都已经注定要成为行业的老大。看样子，东北也称得上是医药保健品的“景门”之地。 从团队的角度，如果你不理解修正的成功精髓，可以看看已经倒下的医药企业是怎么倒下的。从北到南，反是不成功的企业，不管是国营体制还是民营，还有外资，都是团队的失败。至少目前阶段，在国内，企业凝聚团队的核心机制也是基础机制是利益分配机制，关键是薪资激励机制。这个问题解决好了，团队问题才能根本上解决好。但事实上，大部分并没有解决好。这方面的投机取巧，最终是搬起石头砸自己脚。没有老老实实经营团队的理念，哪来的经营企业呢？这种用人思想发展到极点，会出现一个奇怪的人力资源现象，打着用人招聘的幌子，去招商合作。招谁的商？就是招应聘人员的商，这实质反映了企业经营的黔驴技

大参林拟上市,药店组方式营销新模式

大参林拟上市，药店组方式营销新模式...... 继老百姓、一心堂、益丰药房等连锁药房登陆A股之后，近日，旨在向A股第4只药品零售概念股冲刺的大参林医药集团股份有限公司(下称大参林)再度公布招股说明书。 与2 0 15年大参林发布的旧版招股说明书相比，募资总额和用途并未发生变化。招股说明书显示，其募资主要用于医药连锁营销网络建设项目、玉林医药物流中心建设项目、信息化建设项目及补充流动资金项目。而18亿元的拟募集资金总额也创下了A股药品零售概念股的新高。 据大参林相关负责人透露，从总销售额来看，大参林目前在全国的排名仅次于国药控股大药房和云南一心堂，此次若成功IP O，公司将展开全国并购。零售药店的营销新模式：组方式营销传统的药店营销模式包含KA专供、高空间、独家控销、首推、进店各种费用支持、促销活动支持、店员教育、店员私下回扣、协助药店促销等，如果形成系列的动作，药店的销量还是蛮不错的。 但上述做法还是把药店作为一个坐商来营销，这种情势下药店的增量其实是有限的。所以，做OTC的制药企业还是创新一些行之有效的有差异的营销模式才能出奇制胜，获得良好的业绩。史立臣对零售药店或者连锁药店的营销建议是：组方式营销任何做OTC的药企都会有重点产品和非重点产

品，建议最好对店员教育时采用组合方式进行营销。 重点产品都是代表治疗某一类疾病的，那么，治疗这类疾病单一的用药企的某一重点产品可能效果不如组方好。既然医生在为患者就某一疾病诊断后都是以组方的形式出现，那药企为什么不可以围绕重点产品对现有药品进行提前组方 呢？ 这里仅列举几类组方样式。 （1）处方药+处方药。形成新的治疗理念并对医生进行宣传，这类组方可能需要临床试验验证最佳效果。 这一点对专业性要求较高，需要精通医、药的专业人士，综合运用相关疾病的治疗理论，比如美国也研制出了用于防治心脑血管病的“多药片”。尽管这些复方制剂的效果尚需得到循证医学的验证，但是综合控制多重的心血管病危险因素这一理念已获得心血管医学界的广泛认同。 （2）处方药+OTC。主要目的是强化处方药的作用，形成有效的联合用药治疗机理。但这一点对大医院的医生宣传意义不大，可以多用在门诊、社区、药店等医生用药水平较低或者专业性较低的终端。 比如急性支气管炎，如果主要产品是头孢类，如头孢克肟，那么可以根据患者是否感冒而形成不同的药品组合方案。 患者未感冒的组合方案是头孢克肟+复方甘草片（处方药 +OTC）。患者感冒的组合方案是头孢克肟+复方甘草片+板蓝

企业观察：复星医药的经营模式及核心竞争力分析

企业观察：复星医药的经营模式及核心竞争力分析 按：以下均来自于14年年报一、经营模式 本集团是布局于中国医药健康领域全产业链的企业，本集团的业务从产业前端的原料药和制剂的研发生产到流通环节的医药商业，再到产业终端的医疗服务和零售，以及诊断试剂、医疗器械的生产和销售都有相应的布局。 近年来，本集团在国际化业务的开拓方面也取得了不错的成绩，实现了制剂产品的出口，并且规模日益扩大；对以色列Alma Lasers的收购使得本集团在激光手术治疗领域站在了细分市场的国际前列。相对于其他一些以单一业务或者单个或多个单项核心产品为业务基础的公司而言，本集团这样的业务布局能够最大程度的分享到中国医药健康行业的持续高速增长机会，并能通过业务板块间的资源共享产生协同效应，同时，还能规避细分行业的波动带来的业绩风险。 在过去几年，本集团的经营业绩保持了较高速度的持续增长，持续为股东创造价值。 本集团能取得这样的经营结果，既得益于对存量资产和业务的管理和经营能力的不断提升，也得益于围绕主业持续不断的通过投资和并购扩大营业规模。 在运营与投资相结合的具体方面，本集团经营的主要业

务可以划分为：药品制造与研发（含原料药和制剂）、医药分销与零售（主要是国药控股股份有限公司的流通和零售业务）、医学诊断与医疗器械（含诊断试剂、手术耗材、医疗器械）、医疗服务（医院业务）四个板块，每个业务板块均由专业化的运营管理团队进行经营和发展。

各管理团队除做好存量业务的管理和发展之外，都会按照本集团的战略目标，围绕其核心产品和市场定位寻找投资并购的对象。对并购标的的选择，本集团有自己的成熟逻辑，即关注拥有特色品种的各类规模企业，业主中有壁垒的高价值产品。完成并购后，本集团将在生产研发和销售的各个环节对并购对象进行整合，整合以提升效率、压缩成本、拓展市场空间为目的，使得并购对象能迅速融入本集团已有的生产、营销和管理体系，借助自身资源迅速提升产品竞争力。 在Alma Lasers的案例中，2013年初的收购使本集团进入全球美容激光手术治疗领域并位列前茅，收购完成后通过制定发展战略、人才引进、产品研发储备、整合业务、市场拓展等经营管理措施的落实，2014年Alma Lasers各项经营指标得到持续改善。从中可以看到，本集团着力秉承的注重内生性增长、积极关注外延式扩张、投资收购后持续推动管理整合的战略贯彻落实所取得的良好成果。

我国医药行业常见的营销渠道模式

我国医药行业常见的营销渠道模式 3.3.1 渠道的两种发展方向 我国医药行业的渠道模式存在两个发展方向：专业化和一体化。 专业化是指从分工领域来看，制药企业逐步退出药品流通市场，只从事生产环节的工作。在医药流通企业迅速崛起，并逐步掌握越来越大的主动权的情况下，专业化的发展模式有以下方面的优势：第一，专业化可以提高制药企业生产效率。第二，专业化可以使企业节省大量的人力、物力和财力，集中有限资源进行新产品的开发和研究。 一体化分为前向一体化和后向一体化，前向一体化就是通过兼并和收购若干个处于生产经营环节下游的企业实现公司的成长和扩张，如医药生产企业收购批发商和零售商；后向一体化则是通过收购一个或若干供应商以增加盈利或者控制，如医药流通企业对医药生产企业的兼并和收购。一体化的实现形式集中表现为深度分销，它可以给企业带来以下几方面的影响：第一，深度分销可以使企业参与到药品流通领域的竞争，从而获得一部分流通渠道的利润，在企业对流通渠道控制较深的情况下，这一利润率还是比较客观的。第二，使得制药企业更加关注与渠道成员的关系，其最终结果必定是改善药品流通渠道环境，增加产品最终销量和利润。例如，东盛集团 2002 年 3 月在全国开展“春晖计划”，由东盛出资对与其合作的药店经理进行免费的专业培训，这一计划，不仅改善渠道成员关系，更提高了渠道销售效率，最终，双方获益。不过，一般选择一体化渠道模式的企业多是大型企业。第三，深度分销业带来一些挑战，如因为渠道过长带来的商业难题、促销难题和终端促销难题等。 3.3.2 我国医药渠道的具体实现模式 随着医药流通渠道的变革、人们意识的进步，新的医药流通渠道模式不断涌现，常见的有以下几种： 1、传统的多级批发流通渠道模式 在传统的多级批发流通模式里，分销渠道系统是由各自独立的公司组成。各级分销单位作为一个独立法人，销售行为以追求自身利益最大化为目标，对整个渠道的表现缺乏关心，即使关心也缺乏控制和调节能力，所以这种渠道模式解决渠道冲突的能力较差。 图 3-1 传统的多级批发流通渠道模式 2 以医药生产企业主导的批发零售式渠道模式 在传统的医药流通模式里，医药流通企业或部门一般被视作药品生产企业的延伸，其价值创造功能并不被接受和认可，药品生产企业是整个医药市场的主导力量。药品生产企业为了最大限度的完成销售目标，他们会不遗余力的借用下游销售企业，组建营销渠道，这实际上是一个前向一体化的过程，这样药品生产企业最大化的利用了流通领域的资源，并实现了

4年特色控销,从3000万到12个亿的六个关键

个亿的六个关键 ，从3000万到12个亿的六个关键 年特色控销， 4年特色控销 2015年03月23日 写作背景 写作背景 发现很多企业正在学习控销营销模式，但是很多企业并没有学到精髓，以为只要设计好包装，报个专利，将产品利益分配好，每个地区找一个客户运作就是控制营销了。 其实这只是表面功夫，企业一定要从控制向控制与帮助过渡。 只有真正帮助客户赚钱，帮助客户学习赚钱本领的企业才能够发展好，前提是消费者利益要长期保证。以下是作者孟庆亮策划的一家企业，4年来企业增长了近10倍，从3000万到年度12个亿以上零售额，作者总结了从一个小企业成长为优秀控制营销企业的六个关键和大家分享。 案例描述 案例描述 到2010年，AB制药经过10多年发展，从一个销售为零企业开始，通过多年发展到3000万左右，徘徊不前多年，到2010年4月份开始导入控销模式试点，当年在砍掉部分批发业务情况下，销售依然突破4000万，整体增长了近1000万，资金流最高一个月突破700万，这时候被某集团收购，模式没有改变，还不断进行了加强，2012年回款过1.1亿元，继续收购药厂一家，到2013年12月份底价销售回款突破1.78个亿，建立专业医药公司一家，进行品牌输出，开始贴牌嫁接产品，2014年销售底价近3个亿，产业链价值12个亿左右。 收购前到底是如何开始的。其实《卖不动到畅销》作者孟庆亮从2009年开始就开始给AB制药做顾问，多次导入控销模式，企业由于多种原因没有实施。 2009下半年海南康芝药业在AB制药贴牌的一个产品突破2000件一次性加工，让AB 制药董事长开始相信控销模式的力量，原来这个产品在AB制药一年销售都不到2万盒，而现在客户贴牌一次就40万盒，给AB制药原董事长非常震动。2010年过完春节，AB制药董事长到康芝考察，发现控销的魅力，开始回到公司继续组织企业模式改造。 谈到销售模式，首先还是来先介绍AB制药的产品吧！ 独家品种两个，其他品种都是同质化非常高的普药。 独家品种只有一个在2个省区是医保，但是销售只在医院销售，销售量不大，其他个别市场乱做。两个品种一年销售1000万底价左右。 其他产品是按普药批发模式销售，主力市场在湖南，大概1000万左右，其他各地市场招商做，也是1000万左右。 到底如何改造这个企业呢？通过讨论，我们最终确定控销产品是哪些，但是有2个产品即做控销，也做了批发，但是批发的量90%在湖南。其实这是非常致命的冲突，很多控销企业没有做好就是想天下所有模式都做，所有客户的钱都赚，但是我们相信是有办法解决的。在下面第五件事中介绍。