保险公司银保合作战略联盟伙伴选择评价模型构建及应用研究_宋纪宁

第五章-供应链合作伙伴选择与评价

第五章供应链合作伙伴的选择与评价 在过去的十多年里，企业面临的竞争环境发生了巨大的变化。许多企业（特别是汽车行业企业）都应用JIT方法进行管理，这样一种方法要求企业加快对用户变化需求的反应速度，同时加强与合作伙伴的合作。全球竞争中先进制造技术的发展要求企业将自身业务与合作伙伴业务集成在一起，缩短相互之间的距离，站在整个供应链的观点考虑增值，所以许多成功的企业都将与合作伙伴的附属关系转向建立联盟或战略合作关系。 建立战略性合作伙伴关系是供应链战略管理的重点，也是集成化供应链管理的核心。供应链管理的关键就在于供应链各节点企业之间的联接和合作，以及相互之间在设计、生产、竞争策略等方面良好的协调。第一节供应链战略合作伙伴关系 一、供应链合作伙伴关系的含义 供应链合作关系，也就是供应商-制造商关系，或者称为卖主/供应商-买主关系、供应商关系。供应链合作关系可以定义为供应商与制造商之间，在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。 这样一种战略合作关系形成于集成化供应链管理环境下，形成于供应链中为了特定的目标和利益的企业之间。形成的原因通常是为了降低供应链总成本、降低库存水平、增强信息共享、改善相互之间的交流、保持战略伙伴相互之间操作的一贯性、产生更大的竞争优势，以实现供应链节点企业的财务状况、质量、产量、交货期、用户满意度和业绩的改善和提高。显然，战略合作关系必然要求强调合作和信任。 实施供应链合作关系就意味着新产品/技术的共同开发、数据和信息的交换、市场机会共享和风险共担。在供应链合作关系环境下，制造商选择供应商不再是只考虑价格，而是更注重选择能在优质服务、技术革新、产品设计等方面进行良好合作的供应商。供应商为制造企业的生产和经营供应各种生产要素（原材料、能源、机器设备、零部件、工具、技术和劳务服务等）。供应者所提供要素的数量、价格，直接影响到制造企业生产的好坏、成本的高低和产品质量的优劣。因此，制造商与供应商的合作关系应着眼于以下几个方面： （1）让供应商了解企业的生产程序和生产能力，使供应商能够清楚地知道企业需要产品或原材料的期限、质量和数量； （2）向供应商提供自己的经营计划、经营策略及其相应的措施，使供应商明确企业的希望，以使自己能随时达到企业要求的目标； （3）企业与供应商要明确双方的责任，并各自向对方负责，使双方明确共同的利益所在，并为此而团结一致，以达到双赢的目的。 供应链合作关系发展的主要特征就是从以产品/物流为核心转向以集成/合作为核心。在集成/合作逻辑思想指导下，供应商和制造商把他们的相互的需求和技术集成在一起，以实现为制造商提供最有用产品的共同目标。因此，供应商与制造商的交换不仅仅是物质上的交换，还包括一系列可见和不可见的服务（设计、信息、物流等）。 供应商要具备创新和良好的设计能力，以保证交货的可靠性和时间的准确性。这就要求供应商采用先进的管理技术（如JIT、TQM等），管理和控制中间供应商网络。而对制造商来说，要提供的活动和服务包括：控制供应市场、管理和控制供应网络、提供培训和技术支持、为供应商提供财务服务等。 二、供应链战略合作伙伴关系的形成与发展

浅议战略联盟与联盟战略

一、战略联盟 企业成长有三种基本方式：内部扩张、并购和战略联盟。战略联盟作为一种企业成长及竞争的基本方式，其概念最早是由美国DEC公司总裁简--霍兰德和管理学家罗杰奈格首先提出的。自20世纪80年代以来，战略联盟在欧美和日本企业界得到了迅速的发展，尤其是跨国公司之间在全球市场竞争中纷纷采取这种合作方式。据统计在近10年来位居世界前列的2000家公司中，战略联盟一直取得了17%的投资回报率，超过一般企业投资回报率的50%，最积极从事联盟的25家公司取得了17 .2%的权益资本报酬率，比财富500家公司的权益资本报酬率高出40%. 1、战略联盟的涵义 战略联盟是一般指两个或两个以的上经济实体为了实现特定的战略目标，在保持自身独立性的同时通过股权和非股权的方式建立的较为稳固的合作关系。战略联盟的特征主要有以下几方面： ☉组织的松散性 ☉合作与竞争共存 ☉行为的战略性

☉地位的平等性 ☉优势的互补性 ☉范围的广泛性 从不同的角度看，战略联盟的形态是多种多样的。 从产权角度看，可分为合资、股权参与和契约式合作三种。其中股权参与是指持有合作伙伴少量股份，目的在于维系和确保双方的合作关系。 从产业链的角度看，可以划分为横向联盟、纵向联盟、混合联盟三种。横向联盟是指在产业链中承担相同环节的企业，即互为竞争对手的企业间的联盟。纵向联盟是在产业链中上、中、下游企业间的联盟，是一种互补型的合作关系。 按企业建立联盟的目的可以分为营销联盟和产品技术联盟。 2、联盟网络 联盟网络（Alliance Networks）是对战略联盟的一种发展形式，一般指是由一国或几国的多家企业为达到某一共同目标而组成的集团。除了“网络”以外，也有称之为“群落”（Cluster）、“星座”（Constellation）、或“虚拟公司”（Virtual Corporation）等。当众多企业结成联盟时，合作从两两企业之间的双边关系发展到多边合作的关系，并且联盟网络中成员之间的关系复

《供应链管理》案例-项目八供应链合作伙伴间进行合作的案例及评价

供应链合作伙伴间进行合作的案例及评价 一、克莱斯勒公司(Chrysler Corporation)与洛克维尔公司(Rockwell)之间的长期合作伙伴关系：克莱斯勒公司与洛克维尔公司达成一项协议，两个公司将在汽车的设计阶段进行紧密合作。洛克维尔公司负责总装厂与零部件厂的计算机控制部分的设计。如果计算机控制与汽车的设计不匹配，就会影响到汽车的质量和汽车进入市场的时间。根据协议，洛克维尔公司是为克莱斯勒公司的总装、冲件、焊接、电力设备等部门设计计算机控制的独家公司，他们之间是一种相互依赖的合作关系。他们（汽车制造商与计算机控制供应商）之间的合作是汽车行业内的首次。两个公司的工程师在汽车设计阶段的紧密合作中，洛克维尔公司的工程师设计开发相关计算机控制软件，以便能与克莱斯勒公司的工程师同时设计控制系统和整个汽车。计算机控制是汽车制造过程中的重要部分，合作双方都希望能够尽可能实现降低成本、缩短制造周期等目标，而且缩短进入市场的周期是克莱斯勒公司保持竞争优势的主要目标，以前的周期是26~28 周，现在的目标是将它缩短至24 周，克莱斯勒公司希望能通过与洛克维尔公司的合作实现这个目标。 二、柯达公司(Kodak)选择尽可能少的供应商：1993 年，柯达公司成立了一支由采购人员和工程人员组成的小组，负责统一在世界各地的所有柯达生产厂对控制系统的使用和采购情况。控制系统控制整个生产的工艺流程，尤其是那些高度自动化的工厂。在选择供应商的过程中，柯达公司选择尽可能少的供应商，而且小组偏重于考察控制系统的寿命周期成本而不是单位成本。寿命周期成本包括隐性成本和显性成本，隐性成本包括培训、工程、零部件、维修、可靠性等方面的成本，柯达公司估计隐性成本是单位成本的2.5 倍。小组将在全球范围内选择供应商。小组首先对现有的控制系统供应商进行评价，主要调查对产品、服务、潜在的成本降低能力、全球竞争能力、战略导向等问题的观点。然后据此对潜在的供应商进行评价，将供应商分为3 类：世界一流供应商、首选的供应商和淘汰的供应商。根据合作目标选择尽可能少的供应商进行合作。这种选择供应商的方法，已经帮助柯达公司降低了花费在控制系统上大约25%的总成本，尤其是对于柯达公司的小型生产厂，获得了控制系统安装周期的缩短、供应商允诺持续更新、地方分销商愿意持有闲置部

供应链合作伙伴关系及合作伙伴的选择

供应链合作伙伴关系及合作伙伴的选择 A. 克莱斯勒公司(Chrysler Corporation)与洛克维尔公司(Rockwell)之间的长期合作伙伴关系克莱斯勒公司与洛克维尔公司达成一项协议，两个公司将在汽车的设计阶段进行紧密合作。洛克维尔公司负责总装厂与零部件厂的计算机控制部分的设计。如果计算机控制与汽车的设计不匹配，就会影响到汽车的质量和汽车进入市场的时间。根据协议，洛克维尔公司是为克莱斯勒公司的总装、冲件、焊接、电力设备等部门设计计算机控制的独家公司，他们之间是一种相互依赖的合作关系。他们（汽车制造商与计算机控制供应商）之间的合作是汽车行业内的首次。两个公司的工程师在汽车设计阶段的紧密合作中，洛克维尔公司的工程师设计开发相关计算机控制软件，以便能与克莱斯勒公司的工程师同时设计控制系统和整个汽车。计算机控制是汽车制造过程中的重要部分，合作双方都希望能够尽可能实现降低成本、缩短制造周期等目标，而且缩短进入市场的周期是克莱斯勒公司保持竞争优势的主要目标，以前的周期是26~28周，现在的目标是将它缩短至24周，克莱斯勒公司希望能通过与洛克维尔公司的合作实现这个目标。 B. 北美金属行业企业之间的合作伙伴关系 北美金属行业的企业之间正在形成一种高度集成化的合作联盟，包括制造商、分销商和最终用户，实际上构成一条供应链。他们之间逐渐加强的信任关系在金属行业产生巨大影响。金属制造商可以直接与最终用户对话，从而在他们之间形成一种新的解决问题和满足用户需求的途径。制造商与分销商之间的联盟或紧密的合作关系也使其成为可能。他们之间的这样一种紧密的合作关系是为了更好地了解掌握用户的需求，并共同合作满足这些需求。显然，用户对于特殊金属材料（具有特殊工艺）的需求是制造商与分销商之间合作关系的驱动力之一。分销商也为最终用户提供诸如库存管理、成本分析服务、采购、长期计划协助等服务。整个供应链上的企业都为了给最终用户带来最大化的价值而紧密地合作在一起。 C. 本田公司(Honda)与其供应商的合作伙伴关系 位于俄亥俄州的本田美国公司，强调与供应商之间的长期战略合作伙伴关系。本田公司总成本的大约80%都是用在向供应商的采购上，这在全球范围是最高的。因为它选择离制造厂近的供应源，所以与供应商能建立更加紧密的合作关系，能更好地保证JIT供货。制造厂库存的平均周转周期不到3小时。1982年，27个美国供应商为本田美国公司提供价值1400万美元的零部件，而到了1990年，有175个美国的供应商为它提供超过22亿美元的零部件。大多数供应商与它的总装厂距离不超过150哩。在俄亥俄州生产的汽车的零部件本地率达到9 0%（1997年），只有少数的零部件来自日本。强有力的本地化供应商的支持是本田公司成功的原因之一。 在本田公司与供应商之间是一种长期相互信赖的合作关系。如果供应商达到本田公司的业绩标准就可以成为它的终身供应商。本田公司也在以下几个方面提供支持帮助，使供应商成为世界一流的供应商： ①2名员工协助供应商改善员工管理； ②40名工程师在采购部门协助供应商提高生产率和质量； ③质量控制部门配备120名工程师解决进厂产品和供应商的质量问题； ④在塑造技术、焊接、模铸等领域为供应商提供技术支持； ⑤成立特殊小组帮助供应商解决特定的难题； ⑥直接与供应商上层沟通，确保供应商的高质量； ⑦定期检查供应商的运作情况，包括财务和商业计划等； ⑧外派高层领导人到供应商所在地工作，以加深本田公司与供应商相互之间的了解及沟通。

战略联盟失败后解决办法

论文提要 战略联盟是有效提高企业竞争优势的一种战略新思维，然而因为多种原因，战略联盟的失败率却相当高。剖析战略联盟失败背后存在的一些障碍性问题入手，对寻求解决办法进行系统性思考，通过清晰认识战略联盟基础性问题，合理完善战略联盟构建全过程，有效实现六个层面的整合，以此明确基本原则和思路，在此基础上发展出一些相应的具体策略，以找到克服障碍的有效途径和方法。。 关键词：战略联盟；解决办法 战略联盟失败后的解决办法 一、从战略联盟构建过程的分析中寻找解决问题的办法。 在对战略联盟的基本概况形成了比较清晰的认识后，就可以开始寻找具体的办法。而事实上，最有效的策略就是把对问题答案的寻求放到整个联盟构建过程中分析。其实一个完善的构建程序本身也就能保证把问题出现的频率尽可能降低。真正完整而合理的构建过程应包括七个环节，只有做好了每一个环节的工作，才能实现联盟整体意义上的优化。具体的分析如下： 1．必须明确战略联盟的动机。只有先明确战略联盟的出发点，才能为建立联盟确立明确的目标，指导整个联盟的运行方向。 2．根据动机选择合作对象类型，锁定一个大的寻找方向。联盟对象可以是同一价值链上的供应商，可以是外包厂商，可以是融资渠道中的银行，甚至也可以是竞争对手。选择的标准就是一定要符合战略联盟的动机，是为解决某个问题，实现某个目标而与其它企业相联合。 3．寻找并确定正式的合作伙伴。在企业已经明确了联盟动机和对象类型后，企业就必须为寻找合作伙伴而积极努力。它通过多种渠道收集相关企业的资料与信息，按照规定标准选择少数作为可能的发展对象，在试探性接触以明确了对方的合作意向后，与有意向的企业进行会面与交涉，通过彼此条件上的优势，利益上的结合，有时甚至是人格上的魅力相互吸引，找到企业合作联盟的基础。通过这样的过程能够、保证企业能足够了解对方，选择合适的联盟对象，防止错误的选择造成企业人力、物力、才力上的浪费，同时避免企业错过宝贵的商机。

企业战略联盟伙伴选择研究

企业战略联盟伙伴选择研究 企业战略联盟对于提高企业抗风险的能力，实现企业绩效稳定持续增长具有非常重要的意义。虽然战略联盟具有很多优势，但却是很难管理的一种组织方式。据资料显示，战略联盟的成功率只有30%，而失败的主要原因是与联盟伙伴的关系问题。如何使战略联盟取得成功，进一步改进战略联盟的稳定性，是所有参加联盟的企业必须考虑的重大问题。 标签：战略联盟；伙伴选择；层次分析法 随着经济全球化和竞争国际化的愈演愈烈，企业面临的竞争环境、竞争对手和竞争形式发生了巨大的变化，越来越多的企业开始对竞争关系进行战略性调整，纷纷从相互对立竞争走向大规模的合作竞争。战略联盟作为一种新的合作竞争方式，各联盟企业之间在合作中竞争、在竞争中合作，并在合作过程中获取更为强大的竞争优势，从而受到了企业界越来越多的关注。 企业战略联盟组织模式的竞争优势，源于各盟员企业的核心资源与能力的互补性和集成性，因此，在联盟体形成过程中盟员企业的选择至关重要。理想的联盟伙伴并不是总能被及时发现的，是需要遵循一定的原则，采用定性与定量相结合的方法，从潜在的盟员企业中筛选出最合适的盟员伙伴。 一、战略联盟伙伴选择原则 1.兼容性原则。兼容性是指企业之间通过事先达成的协议，建立互惠合作的关系，并使联盟内各成员在诸如战略目标、合作思路和组织结构等方面达到一致性。联盟成员企业之间如果缺乏兼容性，将很难应付变化的市场和环境，很难经得起时间的考验。评价一个潜在合作伙伴是否具有兼容性，主要看自己与合作伙伴之间的战略是否兼容、文化是否兼容以及组织管理理念是否兼容。 2.核心能力互补原则。企业核心能力是指企业通过对其组织资本和发挥社会资本的有机结合以及发挥有效的获取、协调和配置各种资源与技术一体化的优势能力，具有排他性、延展性、价值的可变性等特点。企业实行战略联盟最为重要的目标是弥补企业的战略缺口和增强企业的核心能力。当联盟方的核心能力与本企业的核心能力相一致时，往往造成联盟后企业的规模扩大了，但企业的体质却更弱了，这种缺少互补核心能力和内部整合的联盟是联盟失败的主要原因之一。企业战略联盟的竞争优势来源于各盟员企业的核心能力的互补性和集成性，因此可以认为核心能力原则是选择战略联盟伙伴的第一原则，只有具有联盟所需要的核心能力的企业才能成为联盟的成员。 3.保持灵活战略和独立性的原则。竞争环境的动态性和不确定性，要求企业要有迅速适应环境变化的战略与之相适应，当企业因为联盟而失去战略的灵活性时，一旦环境改变，就会产生巨大的联盟风险。同时，联盟使企业失去战略的灵活性，也违背了战略联盟的目的。战略联盟是建立在平等互利和相互信任基础上

供应链合作伙伴选择研究

供应链合作伙伴选择研究 姓名：*** 学号：09096122 提要：21世纪企业与企业之间的竞争己转变为供应链与供应链之间的竞争。市场中的企业如何根据自身的情况，构建适合本企业的供应链，选择适合企业的供应链合作伙伴已成为其不得不思考的问题。正是于此，文中提出了一套科学的供应链合作伙伴选择的评价指标体系，并在此基础上构建了集成供应链上、下游合作伙伴的供应链联盟合作伙伴选择模型，为实施供应链管理一体化和合理选择供应链合作伙伴提供借鉴。文中在对供应链、供应链管理与供应链合作伙伴的相关理论综合分析的基础上，确定了供应链合作伙伴的选择的影响因素并根据其建立了科学、全面、详细的供应链合作伙伴评价指标体系。然后，结合现实情况与供应链合作伙伴评价指标体系，建立了基于层次分析法的合作伙伴选择模型。并根据指标评价体系和模型，对定性指标进行量化研究。关键词：供应链，合作伙伴，评价指标，层次分析法 1、引言 我国很多企业虽然已经意识到了供应链及供应链合作伙伴的重要性，但由于传统的计划经济的残留思想和其他一些条件的限制，离真正的供应链还有很远的距离。因此，分析影响供应链合作伙伴选择的主要因素，建立选择合作伙伴的评价指标体系及模型对我国企业实行供应链管理具有极其重要的现实意义。 2、供应链合作伙伴选择的影响因素分析 要想构建一个科学而又全面的合作伙伴选择体系首先要对供应链合作伙伴选择的影响因素进行总结和分类；然后还要考虑前面所提到的各种标准和原则。通过那些标准和原则对潜在合作伙伴进行初步的筛选，减小潜在伙伴的数目以后，需要在更深层次上检查这个缩短了的供应商名单，以识别哪些最具有成为高效伙伴的供应商的能力。随着制造业中全面质量管理（TQM），柔性制造方式(FMS)，准时制生产方式(JIT)等新型的制造和管理方式的出现，以及制造业的战略重点从单纯的成本控制转变为质量控制、时间控制和成本控制，制造商对合作伙伴的评价准则也有所变化，不仅考虑价格、准时送货、质量，而且合作伙伴的生产装备、地理位置、技术能力、行业声誉与地位、管理与组织、合作意愿等都被纳入评价准则之内。因此，要对供应链环境下的合作伙伴作出全面的评价，在综合了国内外的研究现状和我国的现实国情，认为供应链合作伙伴选择的影响因素主要有：核心能力因素、协同因素、运行环境因素、绩效因素。具体如下： 2.1供应链合作伙伴的核心能力因素 （1）质量因素从古到今产品的质量都是商家所最关心的问题，质量是企业的生命，没有质量其他一切条件都是没有意义的。质量因素包括：产品合格率、样品质量、质量管理情况、质量体系认证情况、质量评估。 （2）价格与成本因素有史以来价格和成本就是商务谈判的重点，价格与成本问题是直接关系到企业的利润的大问题。价格与成本因素包括：产品价格、数量折扣、运输费用、机会成本、交易成本、研发成本。 （3）交货因素交货问题的处理状况直接关系到企业乃至整条供应链的能否正常运转。交货因素包括：交货及时性、交货的准确性、样品的及时性、接受紧急定货的能力。 （3）服务因素在当今这个买方市场时代，服务的作用日益突显，其水平的高低往往关系到企业的形象甚至生存问题。服务因素包括：服务标准（包括运输、包装、安装调试、售后服务等）、交流反馈能力、服务改善能力、服务态度、服务的响应速度、顾客的满意度。 (4)技术因高、精、尖的技术是企业生存的利器，过硬的技术常常列为企业的核心竞争力。技术因素包括：技术研发能力与速度、当前技术水平、技术优势、技术保密度。 2.2供应链合作伙伴关系的协同因素

企业战略联盟案例的分析

国际企业战略联盟成功和失败案例分析 一、战略联盟的概念 随着经济全球化和科学技术的迅猛发展，越来越多的企业开始认识到，单凭企业自身的力量很难在这激烈竞争的市场环境中求得生存和发展。20世纪80年代以来，西方企业尤其是跨国公司迫于强大的竞争压力，开始对企业竞争关系进行战略性的调整，纷纷从对立竞争走向大规模的合作竞争；其中合作竞争最主要的形式之一就是建立企业战略联盟。战略联盟作为企业组织关系中的制度创新，已成为现代企业强化其竞争优势的重要手段，被誉为"20世纪20年代以来最重要的组织创新。" 自从美国DEC公司总裁简·霍普兰德(J．Hepland)和管理学家罗杰奈杰尔(R-NigeI)提出战略联盟的概念以来，战略联盟就成了管理学界和企业界关注的焦点。所谓战略联盟(strategic alliance)，是指两个或两个以上的企业为了实现各自的某种战略目的，通过公司协议或；联合组织等方式而结成的一种网络式的联合体。如美国的IBM、摩托罗拉及苹果公司之间的联盟，目的就是通过减少竞争和需求的不确定性来开发和普及P0。er Pc芯片。日本的索尼、松下、东芝等电器公司通过各种产品不同定位的协议与合作，各自占领了一定的市场份额。在我国，1998年8月，新科、上广电、熊猫、广东万燕4家在上海宣布成寺DVD联合体。2000年5月，中国最大的洗衣机生产企业小天鹅集团和中国最大的冰箱生产企业科龙集团宣布结盟。在过去的十几年中，战略联盟的数量激增，战略联盟已成为最广泛使用的战略之一，它可以使来自不同国家的企业共同分担风险、共享资源、获取知识、进入新市场。战略联盟不仅包括股权合资企业，还包括生产、营销、分销、RInD的非股权协议。战略联盟与合并或兼并是有区别的。美国战略管理学家迈克尔．波特说：战略联盟是"企业之间达成的既超出正常交易，可是又达不到合并程度的长期协议。"并购意味着投人大量资金，全盘接受对方企业的全部各类资产，操作复杂、风险很大；而战略联盟却强调伙伴之间的全面相容性，它所重视的是相互之间某些经营资源的共同运用，对相容的要求是部分的、有选择的。它可以根据不同的选择，组建不同类型的战略联盟，具有快速、灵活、经济等优势，因而受到很多企业的青睐。 二、成功案例分析 1.案例讲述 英国罗弗汽车公司与日本本田汽车公司的战略联盟。 罗弗公司最初是英国政府拥有的一家汽车厂，因多年亏损，英国政府不愿意再向其提供资助。此时世界汽车市场经过几年的增长之后达到稳定状态，如果要想增加市场份额，就要有能力生产新车型。罗弗公司曾寄望于Metr0车型，但由于质量不稳定没有达到目标销售量。此后罗弗公司想在它的生产线中增加新品种以填补中低档细分市场中的空白，但由于缺少必要的资金和时间，也无法实施这一计划。世界汽车产业进入成熟期以后，被全球汽车生产巨头所控制。大规模生产的经济性、销售网的强大销售能力，再加上对新型车的准确判断，都成了通向成功之路的条件。但罗弗公司恰恰缺少这些成功的因素，被美国政府视为英国工业的

供应链合作伙伴案例分析

案例分析 ——供应链合作伙伴关系分析案例介绍 雀巢公司为世界最大的食品公司，建立于1867年，总部位于瑞士威伟市，行销全球超过81国，200多家子公司，超过500座工厂，员工总数全球约有22万名，主要产品涵盖婴幼儿食品、营养品类、饮料类、冷冻食品及厨房调理食品类、糖果类、宠物食品类等。 台湾雀巢成立于1983年，为岛内最大的外商食品公司，产品种类包括奶粉乳制品、咖啡、即溶饮品、巧克力及糖果与宠物食品等。台湾雀巢的销售渠道主要包括零售商店、专业经销商以及非专业经销商(如餐饮业者)等。家乐福公司为世界第二大的连锁零售集团，成立于1959年，全球有9061家店，24万名员工。台湾家乐福拥有23家连锁店。雀巢与家乐福公司在全球均为流通业的龙头企业，积极致力于ECR方面的推动工作。 台湾雀巢在2000年10月积极开始与家乐福公司合作，制定建立供应商管理库存系统的计划，目标是要提高商品的供货率，降低家乐福库存持有天数，缩短订货前置期以及降低双方物流作业的成本。就雀巢与家乐福既有的关系而言，只是单纯的买卖关系，唯一特别的是家乐福对雀巢来说是一个重要的客户，所以专有对应的业务人员。买卖方式是家乐福具有决定权，决定向雀巢订货的产品与数量。

家乐福与雀巢供应链合作伙伴建立的目的。 家乐福为什么选择雀巢为供应链合作伙伴？ 家乐福与雀巢合作关系的建立。 提高商品的供货率 降低家乐福库存持有天数 缩短订货前置期 降低双方物流作业的成本 雀巢具备的竞争优势 1.准确地把握并满足市场的需求 市场的变化主要体现在市场的划分越来越细和越来越个性化两个方面。雀巢公司将其总市场分成各模块市场，每一模块市场由相应模块来负责，从而可以更准确的把握市场动态，提高市场需求的准确把握和满足。 2.反应灵活 在激烈的市场竞争中，取得信息和利用信息的状况是企业能否完成营销任务的重要条件。雀巢公司的模块组合营销使得各模块具有独立运作于市场的能力，根据其模块市场的变化，在不影响企业总战略的条件下，有权进行适当的调整，采取恰当的策略。 1.准确地把握并满足市场的需求 市场的变化主要体现在市场的划分越来越细和越来越个性化两个方面。雀巢公司将其总市场分成各模块市场，每一模块市场由相应模块

战略联盟伙伴的冲突管理

战略联盟伙伴的冲突管理 作者：陈震红， 董俊武 作者单位：武汉理工大学管理学院 刊名： 科学学与科学技术管理 英文刊名：SCIENCE OF SCIENCE AND MANAGEMENT OF S.& T. 年，卷(期)：2004,25(3) 被引用次数：34次 参考文献(7条) 1.菲利普·科特勒新经济时代的伙伴关系管理[期刊论文]-经理人 2002(11) 2.陈凯合作营销研究[学位论文] 2001 3.吴淼基于关系管理的企业战略研究[学位论文] 2002 4.郭朝阳冲突管理:寻找矛盾的正面效应 2000 5.Ford D Understanding business markets: interaction, relationships and networks 1997 6.Griffin Abbie;John R Hauser Integrating R&D and marketing: a review and analysis of the literature 1996(03) 7.Pinto M B;Pinto J K;Prescott J E Antecedents and con equences of project team cross-functional cooperation 1993 本文读者也读过(5条) 1.陈晓红.刘智勇群决策冲突管理三维模型研究[期刊论文]-统计与决策2008(3) 2.车兰秀项目的冲突管理[期刊论文]-中国管理信息化2010,13(11) 3.林杰.LIN Jie美国大学的组织冲突及冲突管理[期刊论文]-清华大学教育研究2007(1) 4.马新建冲突管理:基本理念与思维方法的研究[期刊论文]-大连理工大学学报(社会科学版)2002,23(3) 5.唐志明.Tang Zhiming冲突管理的东盟方式[期刊论文]-东南亚研究2007(2) 引证文献(35条) 1.陈莉平.黄海云战略联盟伙伴的动态管理模型及其运用[期刊论文]-科技进步与对策 2006(5) 2.朱智洺.贾楠供应链联盟内部利益冲突分析[期刊论文]-商场现代化 2008(1) 3.徐玉华.李军稳定战略联盟的激励机制分析[期刊论文]-商场现代化 2005(35) 4.刘雪梅.李照男农产品供应链风险研究[期刊论文]-农业经济 2011(1) 5.何铮.顾新知识链中组织之间冲突的形成与演变过程[期刊论文]-科技进步与对策 2009(18) 6.刘雪梅.刘长春论供应链合作伙伴关系的风险防范[期刊论文]-商场现代化 2009(1) 7.单子丹.高长元高技术虚拟企业多重冲突议题的推理路径与应用研究[期刊论文]-科学学与科学技术管理 2010(9) 8.吴婷.李德勇.吴绍波基于生命周期的产学研联盟冲突管理研究[期刊论文]-学术论坛 2010(3) 9.高长元.单子丹高技术虚拟企业的冲突类型及其形成机理研究[期刊论文]-科技进步与对策 2009(13) 10.罗晓生房地产咨询代理企业战略联盟初探[期刊论文]-中国房地产 2006(2) 11.郑楠.杜跃平合作创新联盟伙伴冲突成因与冲突管理策略的探讨[期刊论文]-华东经济管理 2005(9) 12.杨红燕.顾新.陈光基于TRIZ的企业-学校知识链关键冲突识别研究[期刊论文]-情报杂志 2011(11) 13.赵晓飞.李崇光"农户-龙头企业"的农产品渠道关系稳定性——基于演化博弈视角的分析[期刊论文]-财贸经济

供应链合作伙伴的选择

供应链合作伙伴的选择 在过去的十多年里，企业面临的竞争环境发生了巨大的变化。许多企业（特别是汽车行业企业）都应用JIT方法进行管理，这样一种方法要求企业加快对用户变化需求的反应速度，同时加强与合作伙伴的合作。全球竞争中先进制造技术的发展要求企业将自身业务与合作伙伴业务集成在一起，缩短相互之间的距离，站在整个供应链的观点考虑增值，所以许多成功的企业都将与合作伙伴的附属关系转向建立联盟或战略合作关系。 建立战略性合作伙伴关系是供应链战略管理的重点，也是集成化供应链管理的核心。供应链管理的关键就在于供应链各节点企业之间的联接和合作，以及相互之间在设计、生产、竞争策略等方面良好的协调。本章主要研究了供应链战略合作伙伴关系，讨论了供应链合作关系的建立步骤及其制约因素，并对合作伙伴的选择作了具体阐述。

第一节供应链战略合作伙伴关系 一、供应链合作关系的定义 供应链合作关系（Supply Chain Partnership，SCP），也就是供应商-制造商（Supplier-Manufacturer）关系，或者称为卖主/供应商-买主（Vendor/Supplier-Buyer）关系、供应商关系（Supplier Partnership）。供应链合作关系可以定义为供应商与制造商之间，在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。 这样一种战略合作关系形成于集成化供应链管理环境下，形成于供应链中为了特定的目标和利益的企业之间。形成的原因通常是为了降低供应链总成本、降低库存水平、增强信息共享、改善相互之间的交流、保持战略伙伴相互之间操作的一贯性、产生更大的竞争优势，以实现供应链节点企业的财务状

供应链合作伙伴案例分析

供应链合作伙伴间进行合作的案例分析 经济全球化、制造全球化、合作伙伴关系、信息技术进步以及管理思想的创新，使得竞争的方式也发生了不同寻常的转变。现在的竞争主体，已经从以往的企业与企业之间的竞争转向供应链与供应链之间的竞争。因而，在越来越激烈的竞争环境下，供应链管理成为近年来在国内外逐渐受到重视的一种新的管理理念和管理模式，在企业管理中得到普遍应用。中国风神汽车有限公司就是其中一个典型范例。 风神汽车有限公司是东风汽车公司、台湾裕隆汽车制造股份有限公司(裕隆集团为台湾省内第一大汽车制造厂，其市场占有率高达51%，年销量20万辆)、广州京安云豹汽车有限公司等共同合资组建的，由东风汽车公司控股的三资企业。在竞争日益激烈的大环境下，风神公司采用供应链管理思想和模式及其支持技术方法，取得了当年组建、当年获利的好成绩。通过供应链系统，风神汽车有限公司建立了自己的竞争优势：通过与供应商、花都工厂、襄樊工厂等企业建立战略合作伙伴关系，优化了链上成员间的协同运作管理模式，实现了合作伙伴企业之间的信息共享，促进物流通畅，提高了客户反应速度，创造了竞争中的时间和空间优势；通过设立中间仓库，实现了准时化采购，从而减少了各个环节上的库存量，避免了许多不必要的库存成本消耗；通过在全球范围内优化合作，各个节点企业将资源集中于核心业务，充分发挥其专业优势和核心能力，最大限度地减少了产品开发、生产、分销、服务的时间和空间距离，实现对客户需求的快速有效反应，大幅度缩短订货的提前期；通过战略合作充分发挥链上企业的核心竞争力，实现优势互补和资源共享，共生出更强的整体核心竞争能力与竞争优势。 一、风神供应链结构 在风神供应链中，核心企业风神汽车公司总部设在深圳，生产基地设在湖北的襄樊、广东的花都和惠州。“两地生产、委托加工”的供应链组织结构模式使得公司组织结构既灵活又科学。风神供应链中所有企业得以有效的连接起来形成一体化的供应链，并和从原材料到向顾客按时交货的信息流相协调。同时，在所有供应链成员之中建立起了合作伙伴型的业务关系，促进了供应链活动的协调进行。 在风神供应链中，风神汽车公司通过自己所处的核心地位，对整个供应链的运行进行信息流和物流的协调，各节点企业(供应商、中间仓库、工厂、专营店)

中小企业如何建立战略联盟

中小企业如何建立战略联盟 内容摘要： 国家经济的发展得力于中小企业的发展，中小企业联盟作为一种组织创新形式，在经济发展中承担重要作用。它的形成与发展受到战略联盟理论的影响。成功的企业联盟依赖于对联盟正确的管理。目前，中小企业无论是在发展环境方面还是在内部经营管理方面都存在许多问题，深入分析这些问题，有助于我们确立正确的政策目标，并有针对性地采取有效的具体措施。 在世界经济全球化的步伐加快和技术发展日新月异的大背景下，资源相对短缺是中小企业在发展中遇到的主要约束，使其处于不利的竞争地位。建立中小企业战略联盟是客服中小企业资源不足、气高企业竞争力的有效途径，然而近来的研究表明中小企业建立战略联盟的意向明显没有大企业强烈，这说明中小企业并没有很好的利用战略联盟去提高他们的竞争力。中小企业对联盟与合作不热衷不仅是因为情感上与文化上的障碍，更是因为对建立联盟的有关问题了解不够。 我国中小企业存在的问题 中小企业发展环境方面的问题 政府管理部到位在中小企业的管理体制上，长期以来一直没有一个负责中小企业的政策制定、宏观指导、统筹协调的机构。各级政府对中小企业的发展缺乏系统和长期的战略，也缺乏对中 小企业独立的政策体系。 政府扶持力度不够尤其在税收方面，作为我国主体税的增值税，针对中小企业特别是小企业的税制设计上存在不尽合理之处，中小企业的税收负担高于大企业，使中小企业在竞争中处于不利地位。 资金来源渠道部畅通能获得政府扶持和银行贷款的中小企业数量较少，各级政府对中小企业融资的支持力度偏弱。银行对中小企业申请贷款的条件更为严格，

一般都要求贷款中小企业提供连带担保或财产抵押，又由于抵押财产变现难等风险因素，银行一般不愿意接受财产抵押。 技术支持不足对中小企业的技术支持，一方面来自政府有关机构的技术指导服务；另一方面是来自社会，主要是以中小企业与科研院校展开协作的形式进行。而中小企业来自这两个途径的技术支持均显不足。 市场竞争秩序混乱恶性竞争、无序竞争。市场混乱是影响中小企业发展的重要因素之一。规范市场竞争秩序、打击假冒伪劣。制定竞争规则是当前各级政府急需要做的工作之一，也是政府促进中小企业健康发展的重要措施之一。 体制改革缓慢尽管近来政府加大了国有中小企业改革的力度，但国有、集体中小企业发展缓慢、内部管理松散、缺乏竞争力，主要是由于中小企业在产权、人事、利益分配等方面处于不明确和不稳定状态，中小企业缺乏明确的发展动力，中小企业 经营者对企业发展缺乏关心，这种状态严重制约了公有制中小企业的发展。 中小企业内部经营管理方面的问题 研发能力弱除了高新技术中小企业以外，多数中小企业的研究开发投入偏低，影响了中小企业的进一步发展，这是中小企业为什么长不大的主要原因之一。 竞争能力不强中小企业参与市场竞争除了一般采用价格手段之外，更主要的是通过改进产品质量、加强市场营销、不断开发新产品等手段来参与市场竞争。我国中小企业大多是采取降低产品成本和价格来参与市场竞争。仅通过这种手段，中小企业的竞争能力很难提高。 管理水平低由于受中小企业经营者自身素质的限制，相当多的中小企业管理水平不高。如有中小企业对未来战略联盟化考虑较少，有的采用家族式的管理方式，有的缺少科学决策，使一些很有发展前途的中小企业得不到应有的发展。 中小企业建立战略联盟的步骤

战略联盟 (2)

企业成长有三种基本方式：内部扩张、并购和战略联盟。 组织的松散性 (一个松散的组织间的形式，机会来时聚在一起工作，一旦机会丧失，各成员各奔前程） 合作与竞争共存 （为竞争而合作，靠合作来竞争) 行为的战略性 (是一种长远的谋划） 地位的平等性 （按事先的条款和协议而结成的平等关系） 优势的互补性 （把各个企业的优势结合起来） 范围的广泛性 (可以产生于企业价值链的每个环节，从研究开发到售后服务，可以涉及多个行业） 对企业来说，如果竞争手段无法获取利润，那么合作便有了和可能性。 1非股权联盟 许可协议：允许其他公司用自己的品牌生产产品（德豪润达将与伊莱克斯签品牌 许可协议。公司在LED产品方面提供技术、设计和生产制造支持，而伊莱 克斯则有偿授权公司使用其拥有的“AEG"品牌 研究开发协议：两个或两个以上的公司达成协议，一起研究来发新产品（蓝色巨人IBM和微软、英特尔一起研发电脑技术，微软为他提供Windows操作系统，英特尔为其提供计算机集成芯片） 分销协议：承诺为别的公司销售产品（宝洁和沃尔玛） 供应协议：承诺为别的公司供应产品 制造生产协议：两个或两个以上的公司达成协议，一起生产产品。在汽车和重型设备工业，比较普遍。它可以给企业带来规模经济和降低成本。沈阳机床：与辛辛那提—兰姆公司战略联盟协。优化配置沈阳机床制造、销售、服务能力，与辛辛 那提—兰姆公司的系统集成、装配、质量、安装技术。在中国市场竞争中采用沈阳机床股份有限公司的销售网络及制造资源和辛辛那提—兰姆技术，提高产品的技术含量，增强核心竞争力。 2 股权联盟

（与并购也不同，这种投资性的联盟仅持有对方少量的股份，联盟企业之间仍保持着相对独立性，而且股权持有往往是双向的。） 通用汽车公司和五十铃汽车公司（通用通过投资34%股份到五十铃，与五十铃形成战略联盟。五十铃出口微型汽车给通用公司） 3合资 这种类型大多发生在发展中国家和发达国家之间。发达国家投资者大多数的目的是进入发展中国家的市场，而发展中国家的企业多数为了学习发达国家的技术和管理等技术。 广州汽车集团和本田公司在广州合资成立的广州本田公司 最近松下与富士通合资成立芯片研发公司 1 改善公司的运营绩效 实现规模经济 （公司有时候可以靠自己经营可以实现规模经济，但有些时候，靠自己办不到。比如当实现规模经济的产量非常庞大的时候，单个公司必须主宰整个行业才可以获得这样的优势。另外，有时候一种技术对一个企业来所很重要，但单个公司的市场需求不是很大，不足以实现规模经济，公司一般都不会花费巨大的成本去开发这种技术，而是通过战略联盟来实现。） 案例：意大利菲亚特集团与美国通用汽车公司，通过置换股权方式组成战略联盟。此次联盟将成为世界上最大的汽车生产联合体。菲亚特的董事长结束采访说：“我们的目的就是两家公司又是互补，通过共同开发科技和原材料的合理分配达到降低生产成本，实现规模经济。 学习竞争者优势 （通过战略联盟来学习竞争者的优势，从而改善现有的经营状况） 宝洁和联合利华 借联盟分散风险和成本 波音公司想制造767宽体商务喷气式飞机，这是高成本高风险的项目。于是他们找了日本财团进行战略联盟。他的目的就是通过联盟来分担飞机开发的巨大费用和风险。如果企业进行跨国联盟，还可以减少政治风险。政府喜欢合资企业，不喜欢独资企业很多国家都有，比如我国。 2创造有利的竞争环境 建立行业技术标准（规模效益递增、扩大市场占有率）

软件产品战略合作伙伴联盟合同范本正式版

YOUR LOGO 软件产品战略合作伙伴联盟合同 范本正式版 After The Contract Is Signed, There Will Be Legal Reliance And Binding On All Parties. And During The Period Of Cooperation, There Are Laws To Follow And Evidence To Find 专业合同范本系列，下载即可用

软件产品战略合作伙伴联盟合同范 本正式版 使用说明：当事人在信任或者不信任的状态下,使用合同文本签订完毕，就有了法律依靠,对当事人多方皆有约束力。且在履行合作期间,有法可依,有据可寻，材料内容可根据实际情况作相应修改，请在使用时认真阅读。 甲方：_________乙方：_________ 经双方友好协商，甲乙双方达成如下协议： 一、经_________公司审核、批准授权，甲方_________一次性交纳加盟费_________元，成为_________软件产品 （_________软件产品内容详见“附件1”）_________区域加盟经销商。 二、在联盟期内加盟经销商可以根据当地情况在指定地区自由决定产品价格，充分发挥该公司的优势不限产品数量开发当地市场，无限量增加该公司的经济效益。 三、合同生效后，_________公司7个工作日内派资深工程师进行_________软件的技术及其市场培训，甲方负责乙方工程师差旅食宿费用。或甲方派技术人员到_________公司进行技术培训，_________公司不收任何培训费用。 四、合同生效后，_________公司对每套产品只收 _________元加密的硬件费用。联盟期内如甲方需要技术支持，甲方需要负责乙方的差旅食宿费用。 五、在联盟期间乙方在全国主要教育媒体作宣传配合市场

价格联盟失败的博弈分析

价格联盟失败的博弈分析 20世纪80年代以来，独立企业之间协作的增长已经成为产业组织中的重要趋势之一，战略联盟的发展速度也令人吃惊。Business Week (1999)报道，据有影响力的安达信咨询企业估计，在业务运作中，每个企业平均要有30多个联盟，与之相比，20多年前几乎没有联盟，到2005年全球联盟的价值将有25万亿到40万亿美元。 这是因为随着市场的风险和不确定性变得越来越大，众多企业意识到仅靠自己的资源和能力已不足以适应市场的要求。因此，完全竞争的观念逐渐被合作竞争的观念所取代,企业更加强调相互信任,相互合作与协调,在竞争的同时寻找广泛的合作。此时，在迅速变化的全球市场中，战略联盟已经成为竞争成功的重要因素。 一、价格战略联盟 战略联盟是指两个（或多个）成员（企业或其它组织）为了达到它们各自的战略目标，而建立的一个协议。战略联盟经常在价格上进行，也就是价格战略联盟通常表现为统一定价或实行有弹性的定价。近年来从彩电大战到彩管圆桌会议，从啤酒大战到啤酒价格决议，形形色色的“价格联盟”屡见不鲜。但是，观察近几年各行业的价格联盟，几乎所有的价格联盟都因恶性价格大战而起，而又以恶性价格战而终，很少见到成功的例子。 根据博弈论的观点，战略联盟的形成和其结构是合作各方博弈的结果，联盟内部成员之间重新分配资源，收益中包含了利益调整和转移支付，转移支付的存在是联盟存在和发展的一个前提。每个合作者的联盟选择和利益分配选择构成其策略空间，如果存在一种联盟，使得所有合作者形成均衡，那么合作者就会选择这种联盟来构建联盟契约。最后，经过多次博弈，形成使战略联盟各方均遵守约定的激励机制，从而使合作倾向演变为合作的自律制度。战略联盟也就会存在和发展下去。 二、价格战略联盟的博弈分析 1、价格联盟的完全信息静态博弈分析

选择合适的供应链合作伙伴

第四节选择合适的供应链合作伙伴 合作伙伴的评价选择是供应链合作关系运行的基础。合作伙伴的业绩在今天对制造企业的影响越来越大，在交货、产品质量、提前期、库存水平、产品设计等方面都影响着制造商的成功与否。传统的供应关系已不再适应激烈的全球竞争和产品需求日新月异的环境，为了实现低成本、高质量、柔性生产、快速反应的目标，企业的业务重构就必须包括对供应商的评价选择。合作伙伴的评价、选择对于企业来说是多目标的，包含许多可见和不可见的多层次因素。 一、集成化供应链管理环境下合作伙伴的类型 在集成化供应链管理环境下，供应链合作关系的运作需要减少供应源的数量（短期成本最小化的需要，但是供应链合作关系并不意味着单一的供应源），相互的连接变得更专有（紧密合作的需要），并且制造商会在全球市场范围内寻找最杰出的合作伙伴。这样可以把合作伙伴分为两个层次：重要合作伙伴和次要合作伙伴。重要合作伙伴是少而精的、与制造商关系密切的合作伙伴，而次要合作伙伴是相对多的、与制造商关系不很密切的合作伙伴。供应链合作关系的变化主要影响重要合作伙伴，而对次要合作伙伴的影响较小。 根据合作伙伴在供应链中的增值作用和他的竞争实力，可将合作伙伴分成不同的类别，分类矩阵见图5-7。 图5-7 合作伙伴分类矩阵 纵轴代表的是合作伙伴在供应链中增值的作用，对于一个合作伙伴来说，如果他不能对增值做出贡献，他对供应链的其他企业就没有吸引力。横轴代表某个合作伙伴与其他合作伙伴之间的区别，主要是设计能力、特殊工艺能力、柔性、项目管理能力等方面的竞争力的区别。 在实际运作中，应根据不同的目标选择不同类型的合作伙伴。 对于长期需求而言，要求合作伙伴能保持较高的竞争力和增值率，因此最好选择战略性合作伙伴；对于短期或某一短暂市场需求而言，只需选择普通合作伙伴满足需求则可，以保证成本最小化；对于中期需求而言，可根据竞争力和增值率对供应链的重要程度的不同，选择不同类型的合作伙伴（有影响力的或竞争性/技术性的合作伙伴）。 二、选择合作伙伴考虑的主要因素 由华中理工大学管理学院CIMS-供应链管理课题组1997年的一次调查统计数据可知，目前我国企业在选择合作伙伴时，主要的标准是产品质量，这与国际上重视质量的趋势是一致的；其次是价格，%的企业考虑了这个标准；另有%的企业考虑了交货提前期；批量柔性和品种多样性也是企业考虑的因素之一。主要统计数据如图5-8所示。 从调查数据以及通过与一些企业管理人员的交谈中发现，我国企业评价选择合作伙伴时存在较多问题：企业在选择合作伙伴时，主观的成分过多，有时往往根据企业的印象来确定合作伙伴的选择，选择时往往还存在一些个人的成分；选择的标准不全面，目前企业的选择标准多集中在企业的产品质量、价格、柔性、交货准时性、提前期和批量等方面，没有形成一个全面的综合评价指标体系，不能对企业做出全面、具体、客观的评价。