第二章 案例分析(人力资源管理概述)

第二章案例分析

微软研究院的人才管理方式（P35）

作为世界上最著名的计算机软件公司，微软研究院在人力资源管理方面有很多独到之处，摘录几点如下：

1、引导，但不控制

研究院研究的项目、细节、方法、成败，都由研究员自己来决定。对于细节，领导层可以提出自己的意见，但决定权在研究员手中。研究员在研发过程中得到领导层的全力支持，即使领导层并不认同他们的决定。

2、自由、真诚、平等

微软研究院不允许官僚作风、傲慢作风和明争暗斗的存在，鼓励不同资历、级别的员工互信、互助、互重，每一员工都能够对任何人提出他的想法。就算是批评、争论，也是在互信、互助、建设性的前提下做出的。

3、员工的满足

很多人可能认为待遇是员工最大的需求。当然，良好的待遇是重要的，但对于一个研究员来说更重要的是能够有足够的资源来专门从事研究，能够得到学术界的认可，并能有机会将技术为成功的产品。微软是这样做的：

丰富的研究资源。用公司的雄厚资本，让每一个研究员没有后顾之忧，能够全心全意地做研究。这种资源是多元性的。如不但包括计算机、软件、仪器、实验，还包括足够的经费去出国开会、考察或回校学习。微软深知研究员更希望全神贯注地做他热爱的研究，而不必做他不热衷也不专长的工作，所以，微软研究院雇用了多名技术支持人员、行政助理、图书管理员、数据搜索员等来支持研究员的工作。

研究队伍：一个研究队伍，除了数名研究员之外，还有多名副研究（类似博士后）、实习生、开发人员和访问学者。这样一个多元的队伍能够很快地做出成果。

学术界的认可。有了开放的环境，员工不必担心因公司把他们的重大发明变为公司机密，而丧夫了与国外学者交流，或被认可（获得论文奖）的机会。

4、发掘人才

人才在信息社会中的价值，远远超过在工业社会中。原因很简单，在工业社会中，一个最好的、最有效率的工作，或许比一个一般的工人能多生产20%或30%。但是，在信息社会中，一个最好的软件研发人员，能够比一个一般人员多做出500%甚至1000%的工作。例如，世界上最小的Basic语言是由比尔·盖茨一个人写出来的。而为微软带来巨额利润的Windows 也只是由一个研究小组做出来的。既然人才如此重要，微软研究院是如何去发掘人才的呢？找出有杰出成果的领导者。这些领导者，有些是著名的专家，但有时候最有能力的人不一定是最有名的人。许多计算机界的杰出成果，经常是由一批幕后研究英雄创造的。无论是台前的名教授，还是幕后的研究英雄，只要他们申请工作，微软都会花很多的时间去理解他们的工作，并游说他们考虑到微软研究院工作。

找出最有潜力的人。在中国，因为信息技术起步较晚，所以，现阶段杰出的成果和世界级的领导者比起美国要少得多。但是，基于中国年轻人（如应届硕士或博士生）的聪明才智、基础和创造力，微软专门成立了中国研究院，在中国寻找专家，寻找潜力。

5、吸引、留住人才

很多人认为，雇用人才的关键是待遇。更多的人认为，微软来到中国可以“高薪收买人才”。微软认为，每一个人都应该得到适当的待遇，但是除了提供有竞争性的（但是合理的）的待遇之外，微软更重视研究的环境。微软为研发人员开辟的环境极富吸引力，包括：充分的资源支持，让每个人没有后顾之忧；最佳的研究队伍和开放、平等的环境，让每个人都有彼此切磋、彼此学习的机会；造福人类的机会，让每个人都能为自己的研究所开发的产品自豪；

长远的眼光和吸引人的研究题目，让每个人都热爱自己的工作；有理解并支持自己研究的领导，让每个人都能得到支持，在紧随公司的大方向的同时，仍有足够的空间及自由去发展自己的才能，追求自己的梦想。

所以，微软认为，如果只是用高的待遇，或许可以吸引到一些人，但只有一个特别吸引人的环境，才能吸引到并且长期留住所有最佳的人才。在微软全部三个研究院中，人才流失率不到3%（美国硅谷的人才流失率在12%左右）。人们在微软的最大感触是，每一个人都特别快乐，特别热爱和珍惜他的工作。

思考题：

1、微软研究院在人力资源管理的独到之处的核心是什么？

2、如果你是微软研究院在中国分部的人力资源主管，你将在哪些方面加强人力资源开发与管理工作？

参考答案：

1、人力资源、人力资本、人才三个定义的相互联系、相互递进。而微软研究院主要是集合了民众的意见，珍惜人才，科学管理，抓重点。使得人才在劳动力市场上创造出合；理的价值和技能，使资源得到合理开发利用。微软研究院在人力资源管理的独到之处的核心：（1）人性化的企业文化和以人为本的价值观

（2）良好的外部环境氛围

（3）有竞争力的薪酬待遇和间接福利

（4）激发员工潜能和积极性的培训机制等

2、①吸收微软的优点，结合企业的具体情况，开掘人才、留住人才，让所有人才发挥应有的价值。采用民主方式管理方法，但决策与提议分离，高层领导人只是做管理，产品的研发让大家民主发表。

②做好人力资源规划。人力资源规划是为了满足企业对人力资源的需求，最大限度激发员工潜能。分析企业人力资源外部条件与内部优势、分析劣势，制订出人力资源政策和措施，既有利于企业战略发展，也为员工自我实现提供条件。

③做好人才选拔、培养和使用，运用科学手段，了解人员的素质结构、能力特征，职业适应性等，为量才用人、视人授权提供可靠依据。建立企业内部人才培养开发机制。现在企业存在干部年龄老化，知识老化、培训费用投入过少等问题，导致现有人力资源素质不能适应企业经营形势、科学技术和管理方法发展需要，人才的潜力和创造力得不到发挥。为改变现状，企业需加大对员工培训的投入，开发员工的潜能并且使人才得到合理的使用，不断提高企业的核心竞争力，利用人力资源创造更大的财富。

人力资源管理概论笔记

人力资源管理概论笔记 第一章企业核心能力与人力资源管理 1、企业的可持续成长与发展，在实践中必然是外部途径与内部途径的统一，即一方面需要进行例行的外部行业选择和对行业竞争要点进行准确的把握；另一方面，又需要依靠不断苦练内功来提升企业的竞争能力，只有两者兼备的企业才能够在日趋激烈的竞争环境中脱颖而出。 2、企业核心能力 典型代表 麦肯锡公司：核心能力就是组织内部一系列互补的知识和技能的组合，它具有使企业的一项或多项业务达到世界一流水平的能力。同时，核心能力由洞察预见能力和一线执行能力构成。（洞察预见能力主要来源于科学技术知识、独有的数据、产品的创造性、卓越的分析和推理能力等） 国内的李悠诚等人的观点：核心能力就是无形资产，核心能力的内容包括技术、技能和知识。它在本质上是企业通过对各种技术、技能和知识进行整合获得的能力。 识别某项因素是否是构成企业核心能力的重要标准的四个特征： 第一、价值性。（价值=收益/成本） 第二、独特性。（决定了企业之间的异质性和效率的差异性，是解释一个企业竞争优势的重要原因） 第三、难模仿性。 第四、组织化。 核心能力：组织自主拥有的，能够为顾客提供独特价值的，竞争对手在短时间内无法模仿的，各种知识、技能、技术、管理等要素的组合。 3、核心能力的来源————智力资本 智力资本，是指一个公司两种无产自产的经济价值，组织资本和人力资本。 组织资本是组织成员在特定的组织环境下协同工作而形成的，能够为组织创造价值的资本形式，它根植于企业的价值观体系、组织结构、业务流程、组织制度、知识管理系统、客户和公共关系系统之中。 人力资本，是指蕴藏于组织中、能够产生价值增值的人力资源所拥有的知识、经验、技能、个性、内驱力、团队意识等各种因素的集合。 4、人力资源管理是依据组织和个人发展的需要，对组织中的人力这一特殊资源进行有效开发、合理利用与科学管理的机制、制度、流程、技术和方法的总和。（从内涵与外在特征把握其特征） 5、人力资源是形成企业核心能力的重要源泉 A、人力资源的价值有效性。 a、核心人力资源是企业价值创造的主导要素（企业的核心人力资源主要指企业家和企业中的知识工作者） b、人力资源能够为企业持续性地赢得客户、赢得市场。（企业的生存与发展主要取决于两方面的因素，一是企业生存与发展的理念基础，即企业的使命、追求和核心价值观；二是企业生存与发展的客观基础，即企业的市场与客户） c、人力资源价值性的其他表现。 B、人力资源的稀缺性与独特性。 稀缺性，主要是指由于资源分布的非均衡性导致的资源的相对有限性。是独特性的重要前提。 C、人力资源的难以模仿性。

《人力资源管理概论》案例题汇总4.doc

《人力资源管理概论》案例题汇总4 《人力资源管理概论》案例题汇总 1、案例分析题(本题15 分) W 企业工作取得一定成效的时候,老板会给员工发放一笔上千元的奖金.老板本以为这样就可以充分调动员工的积极性了,但是近年来发现这样的激动方式已经逐渐失去了作用,员工在领取奖金的时候反应非常平淡,就像领自己的薪水一样自然,并且在随后的工作中也没人会为这上千元的奖金表现得特别努力.同时,老板还发现员工的抱怨也比以前有所增加,员工们认为老板不重视他们的需求,给不了他们想要的东西.于是员工离职尤其是优秀人才的跳槽现象开始增多,这给企业造成了巨大的损失. 请问:(1)该企业在奖金发放方面存在什么问题参考激励一章书上有 (2)你认为如何解决?P358 答：a.存在的问题：老板发放的奖金并不是所有员工所需要的，奖励的单一化。 b.解决措施：了解员工的需求，制定多样化的薪酬奖励措施，引入全面薪酬理念：全面薪酬体系包括：货币性薪酬体系和非货币性薪酬体系。货币性薪酬体系有固定薪酬和可变薪酬两部分。在具体使用这些货币性薪酬工具时一般要配合本公司的经营策略、人员策略等一系列发展策略，尽量利用各种薪酬手段的长处而避开各种弊端，同时可综合使用多重薪酬手段。

2、案例分析题(本题15 分) LG 培训的形式不仅仅限于"大家坐在教室里集中听课",而是相当一部分培训已经采用最新的网络工具来实现,如使用在线培训课堂软件进行远程教育等.其培训的新渠道是IBL 课程(Internet Based Learning 的缩写),即基于互联网的学习.公司设计了以网络为基础的学习软件,活用网络提供的资源,以远程教育的形式营造有利的环境来促进学习.目前LG 开发的课程有《新人社员课程》, 《社员能力向上课程》《超一流亲切课程》. 把培训的课程输到软盘里,每个员工中以随时随地按照自己的方式和进度进行自我培训,完成课程中的课题,最后指导人员会把这种学习的效果评估反馈给员工. 问:这种培训方式具有哪些特点?参考网络培训P258 答：网上培训有很大的优越性。培训过程中，无须将学员从各地召集到一起，大大节省了培训费用；在网上培训方式下，网络上的内容易修改，且修改培训内容时，勿须重新准备教材或其它教学工具，费用低，因此，可及时、低成本的更新培训内容是网上培训的又一大优势；网上培训还可充分利用网络上大量的声音、图片和影音文件等资源，增强课堂教学的趣味性，从而提高学员的学习效率；网上培训的进程安排也比较灵活，学员可以充分利用空闲时间进行，而不用中断工作。 缺点：首先是网上培训要求企业建立良好的网络培训系统，这需要大量的培训资金，中小企业由于受资金限制，往往无法花费资金购买相关培训设备和技术；另外，某些培训内容并不适用于网上培训方式，如关于人际交流的技能培训就不适用于网上培

人力资源管理案例集

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人力资源管理案例集 目录 案例使用说明 3 1.1.国企人事经理的“人事经” 4 2.2.神拖物资运输有限责任公司 6 3.3.小张的不了解8 4.4.约翰·亚历山大的辞职9 5.5.戴维·舒斯特的奖励10 6.6.团队工作在这里行不通12 7.7.四个半人才13 8.8.管理的困惑14 9.9.裁员的决定15 10. 科龙病了吗？16 11. 通用汽车如何渡过内部危机18 12. 角色扮演——对贺斌的考绩21 13. 人事处长的困惑23 14. 公司的麻烦24 15. 人事处长的新难题25 16. C先生的难题26 17. 校办企业的困惑27 18. 人力资源管理案例——南方公司29 19. 业绩不佳的小王30 20. J设计院的辞职风波31 21. S公司的尴尬33 22. A公司的人事制度改革35 23. 小C的不满37 24. S公司的管理困境38 如何使用案例

I、案例法是促进和加强组内思想交流手段，尤其适用于开展和维持讨论。在讨论中是否能对问题形成一种解决办法是不重要的。重要的是每个参加者要觉得讨论中的探索、分析和观点的对比，帮助并扩展了他的理解。 案例表述实际发生的事件笔确实存在的经营状况。实际名字和具体数据可能被隐去了。为了节省学员的时间，案例的历史信息、数据等都简化的，因此读者常常看不到实际的全部信息。但这不应使研究的人为难。他应在所给信息之外补充他认为必要的事实或数据，作为判断的段设。 II、劝读者不要去关心该案例是如何解决的。以前某人曾怎么做并不重要。如果案例表述中提到了最后的行动或决策，那只是因为最终的决策过程履行要这一部分。案例一般在具体生活中的最后结果之前突然停止描述。讨论的中心将是“为什么”、“如何”而不是“什么”。同样，案例也不打算评价“好的”或“坏的”分析。这种分析留给学员做，作为对他们的挑战。 III、案例中可能包括一些读者认为无关的材料和表述。 但是必需记住，实际生活中的决策能力取决于有意义的事实和不重要的事实的，在案例中提及的材料是生活实际的一部分。 还要记住，你组内的同伴，可能对于“不相干”有不同的看法。事实上，讨论中出现的这种不意见正是案例法技术的价值。 学员有权接受或拒绝案例中任何假设或定义。换句话说，他有机会在这场智力训练中做他自己的日常工作中同样的判断。再重复一下，案例本身并不预示“好、坏、对、错”只是在某个时刻，的确有个人曾象例子所描绘的那样行事的。 下面用问题表达的几点建议在研究案例中可能是有用的。 怎样准备案例分析 对这个问题也和案例分析一样没有唯一正确的回答，最终由每个人自己找到一个方法。仅建议如下： 1、将全部案例读一遍以取得整体印象。在读时，不要想着去分析它。 2、再仔细读一遍，划出你认为有意义的地方，并在空白处做点记录（常是问题式的）。 3、试着定义问题。问题是什么！什么是问题的症状？如果有几问题，哪一个是基本问题，然后写下全部问题，基本问题、次要问题。 4、记下和问题有关的事实（案例中事实不一定直接和问题相关）。将相关事实简化为几个词或短语，进行适当分类，便于掌握事实之间的相互关系。 5、为问题的适当解决方案建立起初步判断标准。 6、设计你认为其它可能的不同行动方法，它应是最接近上列判断标准的。 7、建议一种解决办法，并说明你将如何执行它。不少最终解办法在具体化方面不足（即如何付之实施方面）。

人力资源管理案例分析

中国科技大学 人力资源管理在企业战略中的作用——“SAP：少了自负，多了成功”案例分析报告 院系：管理学院 课名：人力资源管理 任课教师：黄攸立 班级：中国科大MBA1003班 学号：SM10204455 姓名：钟立胜 完成日期：2011年4月5日

目录 1. 摘要 (1) 1.1 案例概述 (3) 1.2 存在问题 (3) 1.3 初步原因分析和对策 (4) 2. 企业战略人力资源管理 (4) 2.1 人力资源管理和战略人 力资源管理 (4) 2.2 战略制定与战略执行 5 2.3 企业战略人力资源管理 的作用 (6) 2.3.1 对企业经营绩效的影响 (6) 2.3.2 对企业持续竞争优势的 影响 (6) 2.3.2.1 突变战略 (6) 2.3.2.2 增强企业竞争力 (7) 3. 结论 (7) 4. 参考文献 (8) 5. 致谢 (9)

1.导论 1.1 案例概述 SAP公司是全球最成功的企业管理软件开发商之一。SAP原来只是一家针对大型主机的软件开发商，20世纪末期，SAP公司在互联网方面远远地落后于其他公司，并且如果不采取行动，公司在向世界上很多大公司提供企业经营管理软件的行业领袖时代就将一去不复返。 SAP公司的首席执行官汉索·普莱特纳首先是召开了多次专家头脑风暴会议，制定了一项名为https://www.wendangku.net/doc/2613029879.html,的全新战略，将所有系列软件“触网”，但这一新战略在实施七个月后并未奏效，公司付出了巨额广告费但销售收入却下降了3%。面对不利局面，性格倔强的普莱特纳并未就此罢手，他也深知，他自己及SAP均无法独立解决这个问题。他先后采取了一系列强而有力的彻底的革新，对企业的文化及战略进行改革与调整。 在实现灵活性方面SAP公司实施了大的变革举措：它与一家新兴企业——第一商业公司（Commerce Once Inc., CMRC）联合开发基于网络的B2B商务软件。同时改变过去强迫客户购买打包软件包的做法，客户可以在SAP公司的产品与其它公司的软件产品之间进行随意的抽取和挑选。在市场营销方面，普莱特纳更加重视市场营销的作用，他也改变过去只有其本人才有最后发言权的做法，请了曾供职于索尼公司的马丁·霍姆斯来负责这项业务，并且采取了一项令人吃惊的措施，将公司的市场营销重心从德国转移到了曼哈顿。 普莱特纳目前正在坚持做的一件事情是彻底将SAP的工程文化扭转过来，他一直努力推行联盟政策，并倡导建立灵活的独立的分支机构。普莱特纳力图在全公司内全面推行新变革思想并成为SAP公司的变革领导者，推动事情向正确的方向发展。 1.2 存在问题 在过去的若干年中，SAP公司的首席执行官普莱特纳在决定企业战略方面扮演着至关重要的角色。过于自负并相信SAP自身的力量使普莱特纳在制定企业战略的过程中遇到了一些挫折。两次大的挫折包括：在https://www.wendangku.net/doc/2613029879.html,战略实施七个月之后，客户甚至搞不清楚它们的产品到底是什么，5000万美元的广告攻势也打了水漂。对对公司至关重要的美国地区，SAP在2000年第一季度的收入实际下降了3%。不重视市场营销的作用，在与注重形象的艾利森公司进行竞争

人力资源管理概论(人大版第三版)

人力资源管理概论 1、人力资源的含义：人力资源就是指人所具有的对价值创造起贡献作用，并且能够被组织 所利用的体力和脑力的总和。 2、20世纪60年代以后，美国经济学家W舒尔茨和加里贝克尔提出了现代人力资本理论 3、人力资本的概念：舒尔茨，体现在劳动者身上的、以劳动者的知识与技能或者质量表现 出来的资本，是通过投资才能获得的。 4、人力资源的性质：①能动性：有目的有计划的使用自己的脑力和体力②时效性③增 值性：随着知识，经验的增长而增值④社会性：社会政治文化不同，人力资源质量也不同⑤可变性⑥可开发性 5、人力资源的作用：①人力资源是财富形成的关键要素。②人力资源是经济发展的主要力 量（人力资源在经济增长中的作用；人力资源对企业生存和发展的作用；人力资源是制约企业管理效率的关键因素；人力资源是企业在知识经济时代立于不败之地的宝贵财富。）③人力资源是企业的首要资源 6、人力资源管理的含义：指企业通过各种政策、制度和管理实践。以吸引、保留、激励和 开发员工，调动员工工作积极性，充分发挥员工潜能，进而促进组织目标实践的管理活动。求人、选人、育人、用人、激励人、留人 7、人力资源管理的基本职能：①人力资源规划：对组织在一定时期内的人力资源需求和供 给做出预测，根据预测制定出平衡供需的计划②职位分析与胜任素质模型：职位分析（对组织内的工作内容和职责进行清晰的界定，给出确定的任职资格）。胜任素质模型（完成某项工作、达成某一目标所需要的一系列不同胜任素质的组合）③员工招聘：招募、甄选、录用④绩效管理：对员工工作作出评价，发现问题提出建议。⑤薪酬管理：确定薪酬的结构和水平，实施职位评价，确定福利待遇⑥培训与开发：建立培训体系，实施，反馈⑦职业生涯规划和管理：对自身情况客观分析，确立自己的职业目标，获取职业信息，选择能实现该目标的职业，并制定行动计划和方案⑧员工关系：各主体之间围绕雇佣和利益关系而形成的权利义务关系 8、麦格雷戈X理论-Y理论 （一）X理论：对人性的传统假设： ①大多数人生性懒惰，逃避工作 ②大多数人缺乏上进心责任心，不愿负责任，宁可让别人领导 ③大多数人都是以个人为中心 ④大多数人缺乏理智，不能克制自己 ⑤大多数人欺软怕硬，畏惧强者，安于现状 ⑥大多数人工作时为了钱，满足基本生理需求和安全需求 ⑦只有少数人能克制自己，原理承担责任 （二）Y理论： ①并不是天性不喜欢工作，工作可能是满足也可能是处罚，执行或逃避视情况而定 ②大多数人愿意对工作、他人负责，人们愿意实行自我管理和自我控制来完成应该完 成的目标 ③人具有自我指导、自我表现控制的愿望 ④人在适当条件下，不仅会接受职责，还会谋求职责 ⑤所谓的承诺与达到目标后获得的报酬是直接相关的 ⑥人具有独创性，每个人的思维都有独特的合理性 （三）X理论-Y理论：

人力资源管理概论案例分析第三

第一章 一、中粮集团的人力资源管理有什么特点? 答：1、注重校园招聘，培养内部人才。集团强调人才以内部培养为主、外部招聘为辅。集团的招聘重点仍然放在校园招聘上，大约80%的知识型人才都是通过校园招聘的。这样的定位使得企业文化得到很好的传承，而且企业自己培养起来的人才对企业有较高的忠诚度，同时也相对容易形成良好的人才配比结构。 （1）集团总部集中招聘，提升员工素质水平 （2）宣传重于招聘本身，高校选择有的放矢 （3）笔试重在综合素质，面试追求高效公平 2、KAAPP评价体系，锤炼职业经理人 （1）KAAPP：全面的评价指标：集团最初对于经理人的评价完全依据业绩，更重视结果。由于业绩受到许多外界因素影响，因而无法完全用业绩反映一名经理人的贡献。后来集团采用了“KAAPP体系”。K指知识（Knowledge），通过后天学习可以获得的认识以及实践中积累的经验；第一个A指能力（Ability），工作中能够解决实际问题的能力；第二个A指态度（Attitude），是否愿意投入并认真对待工作；第一个P指个性（Personality），对待工作中的挑战和职业生涯能够成熟地面对；第二个P指代业绩（Performance），工作所应该达到的阶段性成果。 （2）科学的评价操作程序 （3）评价与经理人职业发展紧密结合 3、让培训成为员工发展的核动力 （1）培训，重在统一思想、融炼团队 （2）《企业忠良》和“忠良书院”：集团有一本非常出色的内刊——《企业忠良》，这本内刊也可以说是集团的一种独特培训方式。集团的各种培训，员工的思想活动以及对企业发展的看法，都会在内刊上有所展现。尤其引人注意的是，董事长对内刊格外重视，甚至在内刊开设了专栏，每期都会抽出时间来写文章。他的文章语言平实，往往从生活小事说起，但最后都会落到跟集团发展相关的问题上，折射出深刻的管理哲学。依托于这本刊物，集团的培训达到了课堂培训方式起不到的效果。集团正在建立自己的企业大学——“忠良书院”，目前已经在集团原来的培训中心建立了具有深厚集团文化特色的校区。 4、薪酬绩效逐步与市场接轨以岗定薪，按绩取酬，注重公平 （1）以岗定薪，按绩取薪，注重公平。 （2）业绩评价纵横兼顾 5、充满阳光的企业文化阳光文化下的主人翁精神 （1）阳光文化下的主人翁精神 （2）客户导向，追求完美 二、中粮集团的人力资源管理对国有企业人力资源管理体系的建设有什么启示？ 答：1、可以注重校园招聘，提升员工素质，用笔试和面试来选拔人才，培养内部人才。 采用KAAPP的体系，来锻炼职业经理人。 培训员工 薪酬要与市场接轨 要结合自己企业的文化 第二章 哪些人性假设理论在海底捞得到了应用？是如何应用的？ 答：1、经济人假设。海底捞鼓励员工创新，当创新得到运用时，便会给予一定的费用。 社会人假设。海底捞的员工的福利比较好，满足了他们的社会需要。 自我实现人假设。在海底捞，公司给了员工明确的晋升方向，他们的晋升制度让所有员工都感到公平，满足了他们自我实现的需求。 复杂人假设。海底捞的考核制度里有不同的内容，让每个员工都满足了不同的需要。

人力资源管理案例分析完整版

人力资源管理案例分析 HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】

人力资源管理案例分析 案例一：周经理的烦恼 Q公司是一家应用软件开发公司，最近与A公司签订了一个财务管理系统开发项目的合同，需要挑选一位项目经理，并组建一个项目团队。由于Q公司正同步进行多个项目，没有足够数量的项目经理，而该项目又必须马上开始，于是公司领导决定任命有多次参与类似项目开发经验的程序员周工承担此项目的管理工作。 周经理接到任命后，立即开始着手组建项目团队，热火朝天地开始了人员的招聘，面试等工作。人员确定以后，团队进入了项目开发阶段，工作进行一段时间后，擅长编程的周经理发现，管理工作远不如他原来的编程工作来得简单。从项目一开始，整个团队就不断出现问题，成员之间矛盾接连不断，项目的任务也不能按时完成……项目工作一度中止，周经理急得像热锅上的蚂蚁。公司的领导层也意识到问题的严重性，立即从其他项目组调来了一位项目经理帮辅周经理的工作。经过一系列的调整，该项目的开发工作才逐渐步入正轨…… 【案例剖析】 项目的开发工作不是某一个人就能完成的，需要的是整个项目团队的共同协作，即项目经理与团队成员之间的配合、团队成员之间的协作。在本案例中，主要出现了以下问题： （1）Q公司对项目经理的选择出现了一些问题。项目经理不仅要具备扎实的专业知识、技能与项目工作经验，更要有良好的沟通、组织、协调、控制、领导等能力。周经理具备良好专业基础技能，但是在管理技能上有一定欠缺，他从一开始就没有给自己准确的定位，以为项目经理的工作与之前他从事的开发工作差不多，因此，出现问题时便显得手忙脚乱。公司应该在周经理开始工作之前，对其进行管理技能的培训，让他具备从容面对新工作挑战的能力，或者公司可以直接招聘一位合格的项目经理来担任该项目的管理工作。 （2）项目团队组建完成之后，项目经理应该明确项目的目标与任务，并给每位成员分配合理的任务与职责，使成员都能明确自身所要承担的工作与责任。目标促进团队工作的重要力量，他指引着团队工作的方向，周经理组建了项目团队之后，没有明确团队的工作目标，使得成员的工作一片茫然，大家有劲也没使到一处来。 （3）在团队出现问题时，周经理没有能够及时解决这些问题，使项目工作几乎瘫痪。IT项目团队由不同性格、不同背景的人员组成，发生摩擦在所难免，关键是如何避免或解决这些冲突。在项目组建后，周经理可以采用委任、公开交流、自由交流、团队活动等方式来增进大家的了解，建立成员之间的信任，使得团队在组建之初能有一个比较宽松和谐的气氛，从而为之后的工作打下良好的基础。在出现问题时，应该及时解决，不要让问题堆积，引发一系列的不良后果。

人力资源管理概论试题及答案【最新】

人力资源管理概论试题及答案 一、单项选择题(每题2分，共20分) 1、招募者在招募的过程中会不自觉的陷入一些常见的误区，例如我们常说的“一俊遮百丑”就是( C ) A、首因效应 B、近因效应 C、晕轮效应 D、投射效应 2、人力资源需求预测方法中的德尔菲法是属于( B ) A、定量预测方法 B、定性预测方法 C、经验预测法

D、工作研究法 3、美国学者斯潘塞博士提出了“胜任力冰山模型”，认为胜任力由“水面上”和“水面下”两部分构成，以下不属于“胜任力冰山模型”中“水面下”的是( D ) A、分析决断力 B、人际洞察力 C、自信 D、知识与技能 4、( C )是指测量结果的准确性和一致性程度，也就是说，测量工具能否稳定地测量到它要测量的事项的程度 A、误差 B、效度 C、信度

D、效标 5、( A )是企业人力资源开发与管理活动的依据，它决定着企业人力资源各项职能管理活动的方向。 A、人力资源战略规划 B、职位分析与职位评价 C、招聘与甄选 D、人力资源供需预测 6、在外部招聘途径中，高级管理人员、高级经营人员和高级技术人员的招聘有赖于( B ) A、广告 B、猎头公司 C、就业服务机构

D、校园招聘 7、以下不属于面试优点的是( D ) A、适应性强 B、可进行双向沟通 C、有人情味 D、容易数量化 8、在面试过程中，若面试官提问“你能否谈谈过去的工作经历与离职的原因”或“请你谈谈你昨天向你们格式总经理辞职的经过”，这属于面试种类中的 (A ) A、行为面试 B、情景面试

C、结构化面试 D、压力面试 9、绩效管理作为一种管理思想，主旨有两个:系统思考和( A ) A、持续改进 B、绩效反馈 C、制定计划 D、自我审查 10、基于标杆的绩效管理中( B )是将行业内做得比较好的环节为标杆，对企业的各个环节进行持续改进和超越。 A、内部标杆 B、竞争型标杆

现代企业人力资源管理概论.doc

#《现代企业人力资源管理概论》1 《人力资源管理概论》复习资料 第一章人力资源管理基本概念与原理 1、相关概念： ①人力资源管理的核心概念就是管理的成本收益。（选择题） ②效率通常是指某种活动功率的高低、速度的快慢。 ③效益通常指的是某项活动的投入与产出的比较，即生产出的老偶的那个成果与劳动耗费之比。 ④人力资源管理效益就是在增加社会福祉的前提下，通过一系列的管理活动，使人力资源的投入与 产出比最大化，从而达到组织所期待的目标。P4 ⑤从本源意义上说，人力资源是指在一定时间空间条件下，现实和潜在的劳动力的数量和质量的总和。P4 ⑥人力资源管理：是指组织为了实现既定的目标，运用现代管理措施和手段，对人力资源的取得、开 发、保持和运用等方面进行管理的一系列活动的总和。内在本质：招人—六人—育人—用人（核心）P5 ⑦人力资本产权是交易过程中人力资本所有权及其派生的使用权、支配权和收益权等一系列权利的总

称。（分为所有者产权，归人力资本载体所有；以及经营产权，归企业或使用单位所有。） ⑧人力资资本投资是通过增加人的资源影响未来的货币和物质收入的各种活动。P9 2、人力资源具有以下特点（多选题）：①自有性②生物性③时效性④创造性⑤能动性⑥连续性 3、人力资源管理发展阶段和基本功能： ①人力资源管理发展阶段：人事管理、人力资源管理、战略性人力资源管理。（多选） ②基本功能：获取、整合、保持、评价、发展。（多选） 4、人力资源管理的主要任务：以人为中心，以人力资源投资为主线，研究人与人、人与组织、人与事的相互关系，掌握其基本理念和管理的内在规律，为充分开发、利用人力资源，不断提高和改善职业生活质量，充分调动人的主动性和创造性，促使管理效益的提高和管理目标的实现。（简答） 5、人力资源管理与人事管理（传统与现代人事管理）的区别： （1）传统人事管理将事作为重心，现代人力资源管理将人力资源作为劳动者自身的财富； （2）传统人事管理将人视为组织的财产，现代人力资源管理将人力资源作为劳动者自身的财富； （3）传统人事管理的主体是行政部门，现代人力资源管理的主体就是市场运行的主体；

-案例分析人力资源管理概论

第四章案例分析（P79） 案例一工作职责分歧 一个机床操作工把大量的机油洒在他机床周围的地面上。车间主任叫操作工把 洒掉的机油清扫干净，操作工拒绝执行理由是工作说明书里并没有包括清扫的 条文。车间主任顾不上去查工作说明书上的原文就找来一名服务工来做清扫。 但服务工同样拒绝他的理由是工作说明书里也没有包括这一类工作。车间主任 威胁说要把他解雇因为这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工

勉强同意但是干完之后立即向公司投诉。 有关人员看了投拆后审阅了三类人员的工作说明 书机床操作工、服务工和 勤杂工。机床操作工的工作说明书规定操作工有责任保持机床的清洁使之处 于可操作状态但并未提及清扫地面。服务工的工作说明书规定服务工有责 任以各种方式协助操作工如领取原材料和工具随 叫随到即时服务但也 没有明确写明包括清扫工作。勤杂工的工作说明书中确实包含了各种形式的清 扫但是他的工作时间是从正常工人下班后开始。

问题：(1) 对于服务工的投诉，你认为该如何解决?有何建议? 答：针对案例的分析，我们可以看到，首先对服务工不应该解雇，在这里服务工做了不是份内的活，应该予以表扬，适当地给予精神和物质奖励。 我们要分析他为什么会把大量的机油洒在机对服务工应该表扬，对操作工来讲，床的周围，到底有什么用意，必须调查清楚。从案例中不可能看出，在这种情况 下我们没办法判断到底是怎么回事。但是不管怎么讲，洒了还不搞干净，我们对操作工来说应该给予批评。(2)如何防止类似意见分歧的重复发生? 答：（1）作为一个车间主任来说也应该适当的批评。没有一个合理、完善、准确 的职务说明书，对工作岗位进行说明，车间主任难道没有一点责任吗？A、对职务 书进行修改，增加这一项。B、对操作工讲，可以增加一种这样的条文，如工 、操作工要C作时间保持机床周围的清洁。如果因操作不慎，造成周围环境污染。、对后勤工来讲也可以增加相应的条款，E清扫干净。发生事情

人力资源管理案例集(1)

人力资源管理案例集 如何使用案例 I、案例法是促进和加强组内思想交流手段，尤其适用于开展和维持讨论。在讨论中是否能对问题形成一种解决办法是不重要的。重要的是每个参加者要觉得讨论中的探索、分析和观点的对比，帮助并扩展了他的理解。 案例表述实际发生的事件笔确实存在的经营状况。实际名字和具体数据可能被隐去了。为了节省学员的时间，案例的历史信息、数据等都简化的，因此读者常常看不到实际的全部信息。但这不应使研究的人为难。他应在所给信息之外补充他认为必要的事实或数据，作为判断的段设。 II 、劝读者不要去关心该案例是如何解决的。以前某人曾怎么做并不重要。如果案例表述中提到了最后的行动或决策，那只是因为最终的决策过程履行要这一部分。案例一般在具体生活中的最后结果之前突然停止描述。讨论的中心将是“为什么”、“如何”而不是“什么”。同样，案例也不打算评价“好的”或 “坏的”分析。这种分析留给学员做，作为对他们的挑战。 III、案例中可能包括一些读者认为无关的材料和表述。 但是必需记住，实际生活中的决策能力取决于有意义的事实和不重要的事实的，在案例中提及的材料是生活实际的一部分。 还要记住，你组内的同伴，可能对于“不相干”有不同的看法。事实上，讨论中出现的这种不意见正是案例法技术的价值。 学员有权接受或拒绝案例中任何假设或定义。换句话说，他有机会在这场智力训练中做他自己的日常工作中同样的判断。再重复一下，案例本身并不预示“好、坏、对、错”只是在某个时刻，的确有个人曾象例子所描绘的那样行事的。 下面用问题表达的几点建议在研究案例中可能是有用的。 怎样准备案例分析 对这个问题也和案例分析一样没有唯一正确的回答，最终由每个人自己找到一个方法。仅建议如下： 1、将全部案例读一遍以取得整体印象。在读时，不要想着去分析它。 2、再仔细读一遍，划出你认为有意义的地方，并在空白处做点记录（常是问题式的）。 3、试着定义问题。问题是什么！什么是问题的症状？如果有几问题，哪一个是基本问题，然后写下全部问题，基本问题、次要问题。

人力资源管理案例分析

北京市高等教育自学考试课程考试大纲 课程名称：人力资源管理案例分析课程代码：417582012年6月版 第一部分课程性质与设置目的 一、课程性质与特点 本课程是高等教育自学考试人力资源管理（独立本科）专业的核心专业课之一，它是一门理论联系实际、应用性较强的课程。本课程围绕人力资源开发与管理历史、人力资源战略、组织结构、工作分析与工作设计、内部选人、培训与开发、人员激励、绩效考核、劳动关系、职业管理等人力资源核心问题，系统地介绍人力资源开发与管理各个模块的典型案例，从案例中理解人力资源开发与管理的实际运用。 二、课程目标与基本要求 设置本课程，为了使考生能够牢固掌握人力资源管理的具体运用情况，能够运用所学理论知识有效进行人力资源管理的实践工作，充分开发各项人力资源潜能，为实现组织目标提供有力支撑。 通过本课程的学习，要求学生树立现代人力资源管理理念，掌握人力资源开发与管理的主要模块的实际运用情况，学会分析具体情境下如何进行人力资源开发与管理，提高现代人力资源管理中分析问题和解决问题的能力，培养学生从事人力资源管理工作的职业素养。 本课程不强调识记，要求学生通过案例学习理解人力资源管理各个模块的知识方法，学会分析人力资源案例，并在实践中应用人力资源管理知识。 三、与本专业其他课程的关系 本课程是人力资源管理专业大学本科学生必修的专业课程，具有较强的实践性与综合性。它是《人力资源开发与管理》课程的延伸课程，与《人员测评》、《工作分析》、《人力资源开发》、《人力资源实验》等人力资源管理专业其他课程相配套。在学习本门课程前，需先修《人力资源开发与管理》等课程，掌握相关管理学和经济学等理论。 第二部分考核内容与考核目标 第一章人力资源管理发展史：以福特公司为例 一、学习目的与要求 通过本章学习，理解人力资源管理发展历史上的各种管理思想以及主要技术方法，了解人力资源思想在实践中的变化历程，了解历史上对人力资源管理发展具有重要贡献的企业变革案例。 二、考核知识点与考核目标 识记：福特汽车公司的人力资源管理经验的变迁历史 理解：福特公司发明流水线的历史及影响 福特主义的理念 日薪5美元政策的意义 福特公司劳资关系化敌为友的历史变迁原因 福特公司的人类工程思想 福特公司的“企业公民”的概念 应用：分析人力资源管理理念与方法变迁的相关因素

人力资源管理概论复习提纲

《人力资源管理概论》复习提纲 考试题型：问答题、论述题、开放题和案例分析题四种题型. 一、问答题 1.人力资源的含义是什么其作用体现在哪些方面 所谓人力资源,就是指人所具有的对价值创造起贡献作用，并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。 1.人力资源是财富形成的关键要素。 2.人力资源是经济发展的主要力量。 3.人力资源是企业的首要资源。 2.人力资源管理的含义是什么其功能与目标体现在哪些方面 所谓人力资源管理，简单地说就是现代的人事管理，它是指企业通过各种政策、制度和管理实践，以吸引、保留、激励和开发员工，调动员工工作积极性，充分发挥员工潜能，进而促进组织目标实现的管理活动。 人力资源管理功能是指它自身所具备或应该具备的作用。这种作用并不是相对于其他事物而言的，而是具有一定的独立性。反映了人力资源管理自身的属性。人力资源管理的功能主要体现在四个方面：吸纳、维持、开发、激励。 吸纳功能主要是指吸引并让优秀的人才加人本企业;维持功能是指让已经加入的员工继续留在本企业;开发功能是指让员工保待能够满足当前及未来工作需要的技能;激励功能则是指让员工在现有的工作岗位上创造出优良的绩效。 对于人力资源管理的目标应当从最终目标和具体目标两个层次来理解。 最终目标是实现企业的整体战略和目标，而具体目标包括： （1）保证价值源泉中人力资源的数量与质量 （2）为价值创造营建良好的人力资源环境 （3）保证员工评价的准确、有效 （4）实现员工分配的公平、合理 3.人力资源管理的职能有哪些它们之间有什么样的关系 1人力资源规划 2职位分析与胜任素质模型 3员工招聘 4绩效管理 5薪酬管理 6培训与开发 7职业生涯规划和管理 8员工关系 人力资源规划和人力资源管理其他职能的关系： P28 左下 4.如何理解人力资源管理的地位与作用 人力资源管理的地位是指它在整个企业中的位置。正确的认识应该是： 1、人力资源管理和企业管理之间是部分与整体的关系。人力资源管理是企业管理的组成部

11466现代企业人力资源管理概论-重点必读

现代企业人力资源管理概论总复习 第一章 P14 （名词解释或选择）人力资源管理中常见的误区：1晕轮效应。2.投射效应。3.首因效应。4.近因效应。5.偏见效应。6.马太效应。7.回报心理。 第三章 P47-49 企业不同发展阶段的人力资源战略核心：1.初创阶段。2.成长阶段。3.成熟阶段。4.衰退阶段。 P54 制定和实施人力资源战略规划的意义：1.人力资源规划是企业发展战略总规划的核心要件。2.人力资源规划是组织管理的重要依据。3.人力资源规划对合理利用人力资源，提高企业劳动效率，降低人工成本，增加企业经济效益有重要作用。4.人力资源规划有助于发挥人力资源个体的能力，满足员工的发展要求，调动员工的积极性。 P76-77 人力资源管理业务外包的选择动机：1.能使组织把资源集中于那些与企业的核心竞争力有关的活动上。2.可以有效地降低和控制企业的运营成本，舒缓资金压力，实现高效运作。3.降低企业的风险。4.适用于各个不同发展阶段的企业。5.能够帮助企业建立完善的人力资源管理制度。6.有助于企业留住优秀员工。、 P78 人力资源管理业务外包的风险隐患：1.收费标准问题。2.专业咨询公司的规范经营和专业化问题。3.安全问题。 4.员工的利益如何保障问题。 5.可控性问题。 第四章 P90 职位设计的形式:1.职位轮换。2.工作扩大化。3.工作丰富化。4.以员工为中心的工作再设计。 P91-92 职位设计的全变因素：1.组织因素。2.环境因素。3.人员因素。4.技术因素。 P110 企业组织发展的新趋势：1.扁平化。2.小型化。3.弹性化。4.虚拟化。 第五章 P122-124 招聘规划的设计与选择：1.拟招聘人数的确定。2.招聘标准。3.招聘经费预算。 P124-125 招聘策略：1.招聘地点策略。2.招聘时间策略。3.招聘渠道和方法的选择。 P130 内部选拔的优点：1.内部选拔对现有的雇员来说是一种重要的晋升渠道，得到升迁的员工会认为自己的才干得到组织的承认，因此他们的积极性和绩效都会提高。2.由于现有的雇员在组织已经工作了一段时间，对组织的情况比较了解，更有效忠的意愿，因此人员流失的可能性比较小。3.提拔内部员工可以提高所有员工对组织的忠诚度，使他们在制定管理决策时能做出比较长远的考虑。4.内部选拔对于组织来说，不仅可以节约大量的招聘广告费用和筛选录用费用，还可以节约相应的培训费用。5.有利于保持组织内部的稳定性。6.减少识人用人的失误。 内部选拔缺点：1.被拒绝的申请者可能会感到不公平、失望，从而影响工作的积极性和创造性，因此要加以正确的引导，认真做解释和鼓励工作。2.在雇员群体中会引起嫉妒、攀比的心理，进而会引发拉帮结派。3.长期使用内部选拔，会导致近亲繁殖。4.可能引发组织高层领导的不团结。5.缺少思想碰撞的火花，影响组织的活力和竞争力。

人力资源管理案例分析大赛

案例 S公司的尴尬 S公司是重庆一家大型的外贸集团公司，历经20余年的创业，由原先的几张办公桌发展到今天的拥有400名固定员工，上亿元的固定资产，成绩斐然，深为同行人士的广泛认可。 但是，现在越来越多的业内人都将S公司戏称为“人才培训学校”。 五年前，S公司的进出口总额已达到骄人的业绩，但是，似乎至此S公司再也未能在业绩上有较大的突破。而且，一批又一批随同S 公司共同成长的骨干员工不约而同的纷纷离开S公司。这些昔日的创业者——S公司的功臣们，在离开S公司后，都多多少少带走了有多年交道的客户。 同时，五年来，S公司在省内各大报纸上陆续刊登了几十篇的招聘广告，广泛招聘各类人才：从专业翻译到资深业务人员，从文秘人员到独资工厂管理人员，从工程技术人员到证券从业人员…… S公司的“门槛高”在行内是出了名的。每一位应聘候选人都必须具备：名牌大学本科以上的学历，良好的人际沟通能力，出色的外语应用能力，完备的知识结构……事实上每一位被聘的S公司员工都具备了相当好的个人素质。这也是S公司在行业内“颇具盛名”的原因之一。此外，s公司的招聘流程一般采用筹划与准备阶段、宣传与报名阶段、考核与录用阶段、入厂教育与安置阶段等，这样就有效地

保证了人才招聘的科学性、准确性、客观性、合理性。 一批又一批的新手充实到各个业务岗位，新手们随即满怀热情，冲劲十足地投入工作，并且在工作中逐渐成长起来，逐渐弥补了由于老客户流失而造成的损失。与此同时，新手们也逐渐成熟为“老手”，而这些成长起来的“老手”们似乎失去了当初的那股劲头，开始有了烦恼…… 不可否认，五年来S公司经营范围不断扩大，不再局限于原先单纯的进口与出口业务。在原先没有涉足的领域，如成套工程项目、国内贸易等，也形成了可观的规模与影响。同时，在资本运作方面也有较大的进展。 事实上，S公司在其主业(进出口业务)上的状况是：一直原地踏步，总体业务规模没有增长，存在“业务流失”与“业务增长”大体相当的情况。一般情况下，这些“增长的业务”来源是新开拓的市场和客户。这些开拓，无一例外，都是由S公司现存的业务骨干人员带领“新手”们，耗费相当大的时间和精力，“辛辛苦苦”争取来的。开发的成本相当高。 经历了若干次“辛苦”的开拓，“新手”们在其中获得了最初的经验。S公司给每一位新聘人员——“新手”都提供了充足的发展机会。“新手”们被派遣到国内各个相关的专业展览会、展销会，“新手”们在其中对具体的商品得到了感性的认识，对相关行业也有了较为全面的初步认识；然后“新手”们被派遣到各个相关的供应商进行长时间的学习，他们还有机会拜访国外的客户，了解客户的需求，了解目

人力资源管理案例分析

人力资源管理 案例分析报告 课程名称：人力资源管理案例名称：管理中的两难问题授课院系：商学院 专业：企业管理 学生姓名：臧振立 学号：1405202004 授课教师：史烽 2014年11月1日

1.案例概要 TCA微电子是一家大型集团公司的一部分，其总经理沃渝.约翰逊在管理工资的同时，赋予员工三项权利，一、让员工们拥有某些特殊权利或执行时掌握适当的灵活性。二、采用“工作指标”制度。三、让员工们有权利动用公司的材料修缮自己的居室，期间总公司拉雷夫.莫克森接替了TCA行将退休的生产经理。他到任后采取两个行动，一、停止允许工人使用任何公司的设备，并降低工人购买生产的设备所给予的折扣，三、取消工作投标政策并代之以一种新的体制。莫克森还花了很多钱购置机器，工人们开始抱怨，为什么不能给原工作、较高的工资呢。六个月后调离莫克森参加培训研讨班，其职位空缺，约翰逊让员工自己负责好他们分管的班次，还为员工重新油漆午饭餐厅，一周后加班上出现了问题，由于公司为了多增加产品产量强制工人加班，并且莫克森离开一个月之后，产量实际上增长了20个百分点。综述该公司出现多次员工抱怨问题。 2.问题分析 (1) 薪资问题 莫克森为了提高产量和降低成本，在设计上进行了许多技术革新，购置大量设施，然而工人们抱怨说如果公司能花那么多钱购置大量机器，为什么不可以给我员工较高的工资。 ①薪酬是指员工在从事劳动，履行职责不并完成任务之后所获得的经济上的酬劳或回报。对员工而言，由于薪资不济是他们经济生存的依靠，而且是他们在社会地位的象征，所以健全的薪资制度为和谐的劳资关系的基础。健全的薪资制度至少具备两种基本条件即公平合理及具有激励作用。论及公平合理就牵扯到绝对薪额与相对薪额两项问题。作为绝对薪额就是指每个员工工作后获得的实际钱数，由于绝对薪额可以确定工人的生活水准、社会地位及商品与劳务的购买能力，因此，每位员工自然都希望薪资越高越好。多数人固然了解公司所负担的绝对薪资有一定的限度，但若与公司盈利情况或其他的公司所付薪资有太大的差异时，就很容易引起员工的不满，或导致工作效率与工作情绪的低落，离职率增加，破坏了企业的和谐与合作的气氛。 ②薪酬的接受项原则是指薪酬制度只有被员工们广泛接受才会有成效。不被员工认可的薪酬制度只是组织的一厢情缘，得不到员工的支持，起不到激励作

人力资源管理概论董克用版重点汇编

人力资源重点 第一章人力资源与人力资源管理概述 第一节人力资源概述 1、本课程关于人力资源的观点 所谓人力资源，就是指人所具有的对价值创造起贡献作用，并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。这个含义包括以下几个要点： 1）人力资源的本质是人所具有的脑力和体力的总和，可以统称为劳动能力。 2）这一能力要能对财富的创造其贡献作用，成为社会财富的源泉。 3）这一能力还要能够被组织所利用，这里的“组织”可以大到一个国家和地区，也可以小到一个企业或作坊。 2、影响人力资源数量的因素 1）影响人力资源数量的因素主要有以下两个方面：人口的总量、人口的年龄结构。 2）人力资源的质量 a) 人力资源是人所具有的脑力和体力，因此劳动者的素质就直接决定了人力资源的质量。 即：素质决定质量 b) 劳动者的素质由体能素质和智能素质构成。 c) 人力资源对经济发展的贡献中，智能因素的作用越来越大，体能因素的作用逐渐降低； 智能因素中，科技知识的作用在不断上升，经验知识的作用相对下降。 3、人力资本：“人力资本之父”——西奥多·舒尔茨 4、人力资本投资 1）人力资本投资的三种形式有：教育；迁移；培训。 2）人们在进行人力资本投资时，会考虑收益和成本两个因素。只有当收益大于或等于成本时，人们才会去投资人力资本，否则就不会投资。 5、人力资源和人力资本的区别 1）在与社会财富和社会价值的关系上，两者是不同的： 人力资本是由投资形成的，强调以某种代价获得能力或技能的价值，投资的代价可在提高生产力过程中以更大的收益收回。它与社会价值的关系应当说是一种由因索果的关系。 人力资源是指劳动者拥有的脑力和体力对价值创造起了重要的贡献作用，强调人力作为生产要素在生产过程中的生产、创造能力，它在生产过程中可以创造产品、财富，促进社会发展。它与社会价值的关系应当说是一种由果溯因的关系。 2）两者研究问题和关注的重点不同（重要观念） 人力资本是通过投资形成的存在于人体中的资本形式，是人身上的价值凝结，是从成本收益的角度来研究人在经济增长中的作用，强调投资付出的代价及其收回，考虑投资成本带来多少价值，研究的是价值增值的速度和幅度，关注的是收益问题，即投资能否带来收益及其带来多少收益的问题。 人力资源将人作为财富的来源来看待，是从投入产出的角度来研究人对经济发展的作用，关注的重点是产出的问题，即人力资源对经济发展的贡献有多大，对经济的推动力有多强。 3）人力资源和人力资本的计量形式不同： 人力资源是指一定时间、一定空间内人所具有的对价值创造起贡献作用并且能够为组织所利用的体力和脑力的总和，是存量的概念。 人力资本，如果从生产活动的角度来看，往往是与流量核算相联系的，表现为经验的不断积累、技能的不断改进、产出量的不断变化和体能的不断消耗；如果从投资活动的角度来看，又与存量核算相联系，表现为投入到教育培训、迁移和健康等方面的资本在人身上的凝结 6、实践意义 1) 促进了许多国家把人力资源开发纳入国家经济发展规划或计划；