中小企业预算管理
中小企业预算管理
中小企业预算治理
——体系建立和全程实战2011年01月08-09日上海
2011年01月08-09日深圳
【主办单位】百乔罗治理咨询（上海）有限公司
【培训对象】企业董事长、总经理、企业负责预算编制、操纵的有关人员、企业经营治理层、中层治理人员、企业财务人员、财务经理、财务总监等
【证书颁发】颁发《“全面预算治理与绩效操纵”高级研修班结业证书》【授课方式】内容讲述、案例分析、游戏互动、讨论点评、情形演练【收费标准】2800元/人(含中餐,指定培训教材, 税费,专家演讲费,证书费、上下午茶点等)
【咨询报名】闫老师
【温馨提示】本课程可为企业提供上门内训服务，欢迎来电咨询！；
您是否正为以下情况苦恼：
1、如何在事前和事中及时掌控下属部门和下属子公司的各项信息，而不仅仅是事后分析操纵？
2、如何测算和确定公司以后一年的各项经营治理目标并落实到各部门直至各岗位？
3、各部门如何围绕经营治理目标制定各项年度、季度、月度工作打算？
4、在企业资金有限的情形下，如何安排和平稳各项日常经营治理与投资活动对资金的需求，操纵企业风险？
5、如何监控公司层面和各部门层面年度目标的实现并进行分析预警，而不是仅仅为了年终奖惩？
6、如何设定成本费用操纵目标并进行有效操纵？
7、如何建立多维度的关键业绩指标并进行监控？
8、如何以预算为基础实施有效的授权，提升企业治理效率？
课程目标:
全面预算治理实施步骤、项目范畴、参与角色
预算具体编制如经营预算、资本预算、财务预算等编制，预算的执行及差异分析
学会战略全面预算治理项目实施中如何幸免常见陷阱，如何作好解决方案
学习大型国际企业预算治理与操纵的体会
课程要紧内容：
一、什么是全面预算治理
1、预算，您的直觉是什么？
2、什么是预算？
3、什么是预算治理
4、什么是全面预算治理
如何明白得全方位？
如何明白得全过程？
如何明白得全员？
全面预算治理不同于传统打算治理
全面预算治理不同于传统财务预算
全面预算治理不同于经济责任承包
二、什么缘故要开展全面预算治理
1、众多优秀企业的治理实践
2、国家有关部门的强力举荐
3、全面预算治理的自身价值
战略目标落地化
经济活动目标化
治理方式精细化
经营活动受控化
资金操纵提早化
绩效治理依据化
成本操纵约束化
4、中国企业预算治理现状
对预算治理的认识误区
加大预算治理的紧迫性
三、企业如何搭建全面预算治理体系
1、从“过程”上看全面预算治理体系——全面预算治理五大过程
2、从“内容”上看全面预算治理体系——全面预算治理的四大内容经营预算的要紧内容
资本预算的要紧内容
资金预算的要紧内容
财务预算的要紧内容
3、从“时刻”上看全面预算治理体系——全面预算治理的四大层次年度预算的功能和流程
季度预算的功能和流程
月度预算的功能和流程
周打算的功能和流程
4、从“组织”上看全面预算治理体系——全面预算的四级组织
四、如何确定预算目标
1、企业年度目标确定的“理念转换”
2、企业应确定哪些年度目标——年度目标体系
财务与非财务思维
平稳积分卡的思维——国际企业的运用
改进的平稳积分卡思维——本土企业的实践
3、如何测算和确定年度目标
年度目标测算思路
三年历史数据分析
经营性质类目标测算
治理性质类目标测算
非量化的重要治理工作确定
如何召开战略研讨会
4、年度目标的分解
年度目标的横向分解
年度目标的纵向分解
某集团年度目标分解示例
5、各部门KPI表格的设计
6、职员PBC的设计
五、如何编制预算
预算编制内容体系
预算编制起点的选择
预算的编制方法介绍
三级预算编制表格体系（某集团预算编制表格体系示例）经营预算的编制
销售预算的编制
生产预算的编制
采购预算的编制
成本预算的编制
日常费用的预算编制
固定费用的预算编制
变动费用的预算编制
项目费用的预算编制
资本预算的编制
资金预算的编制和平稳
预算中的信息传递
六、如何进行预算执行操纵
预算执行操纵的责任划分
建立预算执行台账
严格预算外的操纵流程和权限
严格资金支付操纵
绩效分析与经营预警操纵
如何召开经营分析会
绩效沟通与治理改进
预算追加
预算调整
绩效考核如何和薪酬体系对接
七、成功推行全面预算治理的关键要素
正视预算环境，合理选择预算模式
明确预算主题，逐步发挥预算功能
牢记战略导向，促使目标落地
塑造预算文化，全员参与预算
健全预算体系，保证预算有效实施
健全预算体系，保证预算有效实施
借助预算信息化，提升预算治理的效率
坚决信念，强力推行，经受时刻的炼狱
专家讲师团：
上海班讲师：杨立国
杨立国，国际注册咨询师(CMC)，中国注册会计师（CPA），工程师，工商治理硕士（MBA）.实战派财务和治理专家。清华大学、复旦大学、华中科技大学等高校EMBA班和财务总监班特聘讲师。
十年央企（特大型航空制造企业）从业经历，从车间技术员做起历任技术主管、企管处长、副总经理等职，负责过技术、生产、企管、财务等
多个领域的工作，熟悉企业的整体运作。期间，组织和参与了公司进展战略规划、结构调整、并购重组、质量技术攻关、财务系统变革等多项重要工作，为提升企业整体治理水平和竞争能力做出了较大奉献。
八年治理咨询从业经历，曾承担上海视野经济研究所副所长、咨询总监，现为上海视野知成企业治理咨询公司总经理。曾担任中国商飞、中国航天科技四川研究院、中国航空工业洪都集团、开滦集团、东风本田、潍柴动力、湘潭电机、许继电气、金堆城钼业、东贝集团、淄矿集团等多个中央企业、上市公司和大型企业集团的高级财务和治理顾咨询，专门以集团管控、财务战略、全面预算治理、内部操纵、成本治理等见长。依靠先进的理念和丰富的企业治理实战体会，从企业家决策视角动身，为企业提供务实的咨询方案，并通过系统的培训辅导企业实施，促使方案有效落地。其还在在复旦大学治理学院、清华大学深圳研究生院、华中科技大学治理学院、东方视野远程培训中心等机构多次发表演讲，收到学员的普遍欢迎。
授课风格与特点：
工程师背景，授课逻辑思维清晰
十年央企技术、治理、财务工作体会，授课务实，生动
八年治理咨询经历，领导过多个咨询项目，案例丰富，实战性强
不乏战略高度，却又简明易明白
视角专门，生动爽朗
所获荣誉：
2006年荣获“中国有阻碍力的500名治理咨询专家”
国家人事部治理咨询师水平考试《财务治理咨询》参编人员
“2005年度中国企业治理咨询精品案例”—全面预算治理案例主编人员
学术著作：
在《上海企业》、《中国总会计师》等核心期刊上发表了多篇文章
核心课程：
《总经理的财务治理》
《非财务经理人的财务治理》
《财务治理提升企业价值》
《优秀财务总监的财务创新》
《财务战略与现金流治理》
《集团财务管控》
《全面预算治理与绩效操纵》
《全面成本操纵三大视角十一大环节》《财务报表阅读与财务分析》
《内部操纵体系建设》
《财务风险治理与操纵》
服务过的咨询与培训客户代表有：
中国商飞公司
中国航天科技集团四川航天技术研究院中国航空工业集团洪都航空股份公司中国兵器工业集团江麓科技集团公司中国印钞造币总公司南昌印钞有限公司中国联通湖南公司
开滦集团
东风本田
潍柴动力
许继集团
淄矿集团
安徽交通投资集团
安徽能源集团
金堆成钼业集团
山东省盐业总公司
湘潭电机
骆驼股份
东贝集团
三环集团
泰地控股集团
湖南云锦集团
复旦大学财务总监班
清华大学深圳EMBA班
中南财经大学浙江EMBA班
华中科技大学财务总监班
安徽省国资委
湖南省国资委
山东省国资委
山西省国资委
湖北省国资委
四川省企业家协会
湖北省企业家协会
湖北省总会计师协会
浙江省总会计师协会
北京东方视野远程培训中心
湖北职业经理人培训中心
……
深圳班讲师：曾国庆
美国特许财务治理师
高级会计师
皇家大学工商治理硕士
企业家赢利型财务治理推广第一人
先后受训于加拿大皇家大学工商治理硕士、香港国际商学院财务治理、上海复旦大学财务总监高级研修班，同时服务于中国IT知名企业、东莞民营50强之一的高科技企业。曾老师结合多年学习和工作实践，总结出企业资
金管控C2C模式、业绩三环论与12345业绩管控模式、企业盈利金三角、企业进展空间论、成本倍减6R模型、账款品质管控三道防火墙、存货656管控模型……等一套有效的运营管控工具；并提炼出简明易明白的治理理念，如销售至上、收款第一的账款操纵理念；库存确实是负债、呆滞确实是缺失库存治理理念，从而关心企业形成的健康良性操纵文化。曾老师先后关心60多家企业改变理财观念，健全理财系统，企业盈利总体提升50%以上、同时利润品质得到明显改善。
培训专长
>如何把握合理避税的技巧
>如何有效操纵企业现金流
>如何运用财务治理全面提升经营竞争力
>如何按照财务信息优化经营决策
>如何对企业运作成本进行有效操纵
曾国庆的培训客户
技嘉科技、华硕电脑、金河田实业、梦怡养生、美的家电、格兰仕、中域连锁、家乐福、裕源鞋厂、友邦保险、平安保险、富士康科技、好小孩连锁、南京博胜、上海鸿亁、杭州希普、宁波恒创、沈阳志宇、青岛康博……等上百家企业
专著：
《搞明白财务增利润》《现金流与营运资本管控》《全面预算与成本倍减之道》
浅谈构建中小企业全面预算管理体系的途径和方法
摘要 从20世纪90年代中期，我国许多大型企业尤其是上市公司开始推行全面预算管理体系。随着改革开放的不断深入和市场经济体制的逐步建立，全面预算管理不断被引起重视，并在实践中得以大力推行。本文在理解全面预算管理体系内涵的基础上，结合XX洋铭实业XX的实际情况，提出了中小企业在预算编制管理中存在的一系列问题。针对这些问题，笔者根据预算编制工作的原则，按照实际管理流程分析了从预算编制、预算分解落实，预算执行监督到预算考核的全过程，从而展现了该企业的全面预算管理体系。 关键词：全面预算管理中小企业途径方法
目录 摘要 (2) 一、企业预算管理的内涵 (4) （一）营业成本预算的内容 (4) （二）财务指标预算的内容 (5) （三）职能部门预算的内容 (5) 二、预算编制管理存在的的问题 (5) （一）预算编制不科学，全面预算体系缺乏指导性 (6) （二）重视程度不够，全面预算管理体系形同虚设 (6) （三）预算执行力度不够，全面预算管理体系缺乏有效实施 (6) （四）预算缺乏考核机制，全面预算管理体系缺乏激励效果 (6) 三、预算编制管理工作的原则 (6) （一）依法理财的原则 (6) （二）综合预算的原则 (7) （三）零基预算的原则 (7) （四）结构优化和收支平衡的原则 (7) 四、预算编制的基本方法和构建全面预算应考虑的因素 (7) （一）建立健全科学的预算编制，促使全面预算体系具有导向性 (7) （二）加强企业内部各部门之间的联系，提高对全面预算体系的重视程度 (8) （三）建立预算管理的监督机制，进行预算的弹性执行，从而加大预算的执行力度 (8) （四）加强预算考核机制的建立，使考评结果客观、公正，达到激励的效果 (9) 五、结论 (10) 六、参考文献 (11) 七、致谢 (12)
集成电路制造企业全面预算管理的研究
龙源期刊网 https://www.wendangku.net/doc/2b13066716.html, 集成电路制造企业全面预算管理的研究 作者：廖榜辉 来源：《经营管理者·上旬刊》2017年第04期 摘要：制造业是我国国民经济的支柱产业，对我国社会经济发展有着十分重要的作用。 集成电路重要的生产过程包括电子设计自动化工具的开发、应用电子设计自动化工具进行集成电路的设计、结合设计结果加工芯片、对加工完成的芯片进行测试和封装、完成开发将其装配到整机系统上。集成电路制造业的发展对技术、资金、人才具有很高的要求，为了更好的促进集成电路制造企业发展，需要相关人员加强对集成电路制造企业全面预算管理，提升企业会计信息的完整性、有效性。文章结合全面预算管理的内涵，分析我公司集成电路全面预算管理的基本内容、操作流程、信息系统以及存在的问题，并为如何优化我公司集成电路制造企业全面预算管理进行策略分析。 关键词：集成电路制造业全面预算管理应用 经济全球化的发展在拓展企业发展空间的同时，也使得企业的发展面临更多的市场竞争挑战。集成电路企业，是指在中国境内（不含香港特区、澳门特区、台湾地区）根据法律要求设立的从事集成电路芯片制造、封装、测试以及6英寸（含）以上硅单晶材料生产的具有独立法人资格的组织。现阶段，以集成电路为核心的电子信息产业超过了以汽车、石油、钢铁为代表的传统工业成为第一大产业，成为改造和拉动传统产业迈向数字时代的重要基石。集成电路制造业是信息技术产业的核心，也是我国国民经济发展的支柱型产业，对我国社会主义经济建设发展产生了非常重要的作用。结合社会经济发展趋势和集成电路制造业的发展特点，想要实现集成电路制造业的深化发展，需要企业相关人员进一步在企业内部实行有效的全面预算管理。通过全面预算管理解决经营目标和经营结果之间执行力缺乏的问题，并将企业的发展战略计划上升到系统化、可行化的层面，进而实现企业发展更大的进步。 一、全面预算管理概述 全面预算管理是企业根据战略发展规划、资源情况、经营发展目标等，应用系统化的方法来编制企业发展的一系列管理标准和行动计划。全面预算管理以企业的整体发展战略和经营发展目标为前提，充足的现金是全面预算开展的重要支持，全面预算管理会以货币的形式进行展现。 二、集成电路制造企业全面预算管理的应用分析 1.内容。集成电路加工制造是一项与专用设备密切相关的技术，在社会科技的发展下，自身发展模式和复杂程度加深，对集成电路设计工具、设计方法、制造工艺与相关设备提出了更高的要求。而这些技术、工具、工艺的实现需要资金的支持。为此，需要集成电路制造业能够加强对发展资金的全面预算管理。集成电路制造企业全面预算管理是企业在未来一定经营期间
现代企业全面预算管理制度
全面预算管理制度 目录 第一章总则 (2) 第二章预算的组织机构 (2) 第三章预算的编制 (2) 第四章预算的管理体系 (2) 第五章预算的管理流程 (2) 第六章预算的控制与分析 (2) 第七章预算的考核与激励 (2) 第八章附则 (2) 附录1：全面预算管理体系表格目录和填制方法 (2) 附录2：全面预算管理体系表格 (2) 附录3：XXX药业年度预算编制日程表 (2) 附录4：XXX药业月度预算执行编制日程表 (2)
附录5：各预算项目相互关系原理图 (2) 附录6：预算的提交、审核、批准流程及说明 (2)
第一章总则 第一条为提高企业管理水平、工作效率和效益，增强各部门的计划组织和预算管理能力，合理控制财务支出，实现企业的战略目标，构筑企业的核心竞争力，特制定本制度。 第二条全面预算管理制度是根据企业发展战略，逐层分解，对各部门下达目标，全程管理其经营活动，并对其实现的业绩进行考核与评价的部管理会计制度。 第三条实行全面预算管理的目的在于以一系列的预算、控制、协调、考核为手段，管理企业生产经营活动全过程，最终实现企业的战略目标。 第四条全面预算管理体系是由一系列预算及预算差异分析表格、预算制度和编制表格说明组成的，根据企业经济活动的前后衔接、相互关联、有序排列形成一套完整的报表体系，它体现了企业对未来经济活动的预测能力，通过实际经营结果与预算进行对比分析，可以对企业的经营活动实行过程控制，促进企业经营目标的完成。 第五条本制度主要容包括：总则、预算的组织机构、预算的编制、预算的管理体系、预算的管理流程、预算的控制与分析、预算的考核与激励和附录等。 第六条全面预算按预算期的长短分为年度预算和月度预算。年
浅谈企业全面预算管理-论文
浅谈企业集团全面预算管理 题目：企业集团财务管理第二次作业院系：管理科学院 专业：财务管理 姓名：叶树源 学号：1212000642
2014年12月
浅谈企业集团全面预算管理 摘要 本文以我国企业预算管理过程中存在的问题为切入点，就如何实施构建全面预算管理进行了初探。文章首先对全面预算管理的基本概念进行阐述，扫除人们对全面预算管理认识上的误区。同时阐述了全面预算管理在当今企业的重要性和必要性，并通过对我国企业全面预算管理存在的问题进行简单分析，提出应如何实施全面预算管理，进而全面提升企业预算管理水平。 关键词：全面预算预算管理全面预算管理预算实施
目录 一、全面预算管理概述 (2) 二、我国企业全面预算管理现状与问题 (2) （一）我国全面预算管理现状 (2) （二）我国企业全面管理存在的问题 (2) （三）预算编制过程不合理 (2) 三、企业如何实施全面预算管理 (3) （一）设置完善的全面预算管理机构 (3) （二）构建完善的全面预算管理流程 (4) （三）建立完善的预算考核指标体系和实行合理的预算激励方式 (4) （四）根据企业生命周期选择预算管理模式 (4) （五）全面预算需要全员参与 (5) （六）创造有利于预算全面实施的企业环境 (5)
一、全面预算管理概述 随着时代的发展，企业预算管理在西方国家已得到不断地丰富与完善，很多跨国公司都以预算作为企业管理控制的工具和业绩评价的依据。我国对全面预算管理的研究和实践只是近些年才开始。虽然有不少企业推行了预算管理制度，取得了一定的成效，但是有相当一部分企业实施效果不理想，主要原因是企业在推行全面预算管理时还存在很多问题。如何更好的发挥预算管理的作用，成为理论与实际工作者急待解决的课题。全面预算管理，是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。MBA、EMBA等各类商管教育均将全面预算管理作为一项重要的组织规划工具涵括在内。 二、我国企业全面预算管理现状与问题 （一）我国全面预算管理现状 全面预算的概念和理论是从20世纪80年代改革开放后进入我国的，近20年的时间里，全面预算管理在我国大多数企业中并没有得到真正的推广，而且由于对全面预算管理理解的片面性和缺乏处理实务的经验，即使在实行全面预算管理的企业中，也未能取得预期的效果。 （二）我国企业全面管理存在的问题 1.预算组织机构体系不健全。预算组织机构不健全导致全面预算管理的各项
《全面预算最新管理》综合练习题
《全面预算管理》综合练习 一、单项选择题（下列每小题的备选答案中，只有一个符合题意的正确答案，多选、错选、不选均不得分。本题共20个小题，每小题1.5分） 1. 专门反映企业未来一定预算期内财务状况、经营成果和现金收支的一系列计划，如预计资产负债表、预计利润表和现金收支预算等等，是指（） A .全面预算 B .经营预算 C .资本预算 D .财务预算 【答案】D 2. 企业处于初创期，全面预算的编制起点一般是（） A .销售预算 B .资本预算 C .成本控制 D .现金流量 【答案】B 3. 作为现代预算管理最为可取的一种方式，与战略控制型母子管理关系相对应的预算编制程序是（） A .自上而下式 B .自下而上式 C .综合分析式 D .上下结合式 【答案】D 4. 预算的决策机构是（） A .经理 B .董事会 C .股东大会 D .财务部门 【答案】B 5. 预算管理的核心是（） A .成本管理 B .资金管理 C .费用管理 D .现金流量管理 【答案】B 6. 有利于发挥各个编制部门主观能动性的预算编制程序是( ) A .自上而下式 B .自下而上式 C .上下结合式 D .上下并行式 【答案】B 7. 其预算由企业（集团公司或公司）总部按照战略管理需要，结合企业外部环境和内部条件而提出、向各分部或子公司下达执行，并且该预算编制程序是一种最传统的预算管理程序，它应该是指（） A .自上而下式 B .自下而上式
C .上下结合式 D .综合分析式 【答案】A 8. 作为公司全面预算编制的根据，公司的各个预算都是由它细化和分解而来的，那么，它是指（） A .资本预算 B .公司战略 C .生产预算 D .现金预算 【答案】B 9. 企业处于成熟期，全面预算的编制起点应该是（） A .资本预算 B .销售预算 C .现金流量 D .成本控制 【答案】D 10. 在成本习性分析的基础上，分别按一系列可能达到的预计业务量水平编制的能适应多种情况的预算，是（） A .定期预算 B .弹性预算 C .零基预算 D .固定预算 【答案】B 11. 下列各项预算中，构成全面预算体系最后环节的是（） A .日常业务预算 B .专门决策预算 C .财务预算 D .现金预算 【答案】C 12. 星海公司预计2008年三、四季度销售产品分别为220件、350件，单价分别为2元、2.5元，各季度销售收现率为60%，其余部分下个季度收回，则星海公司第四季度现金收入为（）元 A .437.5 B .440 C .875 D .701 【答案】D 13. 编制生产预算的基础是（） A .销售预算 B .直接人工预算 C .管理费用预算 D .现金预算 【答案】A 14. 为规划和控制未来时期的生产、销售等经常性业务以及与此相关的各项成本和收入而编制的预算是（） A .全面预算 B .经营预算 C .资本预算 D .财务预算
中小企业财务预算管理制度
中小企业财务预算管理制度 01 财务预算管理制度范文 第一章总则 第一条为加强财务预算管理，规范财务预算行为，特指定本预算管理制度。 第二章编制原则 第二条公司应充分利用预算管理对公司内部各部门、单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。 1( “效益优先”的原则。 2( “实事求是、积极稳健、客观可行”的原则。财务预算的编制要积极可靠、尊重现实，确保以收定支，加强财务风险控制，以适应实际情况的变化。 3( “零基预算与趋势预测相结合”的原则。充分考虑公司业务和外部经济环境的发展趋势，但应以零基预算为主，避免实际需求与业务量趋势的不相称。 4( “权责对等、责任到人”的原则。公司应围绕经营目标将股东大会批准的预算指标层层分解、责任到人、切实可行，并将预算执行结果纳入业绩考核体系。 5( “预算年度和会计年度一致”的原则，以便于预算执行情况的反映、控制、考核。 第三章编制依据 第三条财务预算应当以业务预算、资本预算为基础，结合筹资预算，以经营利润为目标，以现金流为核心进行编制，以财务报表形式予以充分反映。 1(业务预算。业务预算是反映预算期内公司可能形成现金收付的生产经营活动 的预算，业务预算应反映现金收付情况。公司业务预算包括
(1) 生产预算。根据本公司的行业特点，生产业务主管部门编制产销结合的生产预算，主要预计预算年度吞吐量、堆存量、单价、主营业务收入。 (2) 采购预算。对预计预算期内为保证生产或者经营的需要，从外部购买各公项材料、低值易耗品等存货进行预算。预算主要根据生产预算、期初存货情况和期末存货经济存量编制。 (3) 主营业务成本预算和管理费用预算。预计预算年度装卸支出、堆存支出、港务管理支出、管理费用，公司应按照费用项目等具体编制到人工预算( 含工资附加费、劳动保险费等) 、物料消耗预算、修理费预算、水电费预算、折旧费预算、低值易耗品耗用预算、劳动保护费预算、行政经费预算、董事会费预算等。 (4) 财务费用预算。预计预算年度各项财务费用。 (5) 其他业务利润预算。预计预算年度分项目的其他业务收入、支出、利润。 (6) 营业外收支预算。预计预算年度内分项目的营业外收支。2(资本预算。资本预算是公司在预算期内进行资本性投资活动的预算。主要包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算和债券投资预算等。 (1) 固定资产投资预算，是公司在预算期内购建、改建、扩建、更新固定资产进行资本投资的预算，应当根据本公司有关投资决策资料和年度固定资产投资计划编制。公司处置固定资产所引起的现金流入，也应列入资本预算。 (2) 权益性资本投资预算，是公司在预算期内为了获得其他单位的股权及收益分配权而进行资本投资的预算，应当根据企业有关投资决策资料和年度权益性资本投资计划编制。公司转让权益性资本投资或者收取被投资单位分配的利润( 股利)所引起的现金流入，也应列入资本预算。 (3) 债券投资预算。是企业在预算期内为购买国债、企业债券、金融债券等所作的预算，应当根据企业有关投资决策资料和证券市场行情编制。公司转让债券收回本息所引起的现金流入，也应列入资本预算。
浅谈中小企业的成本费用预算管理资料讲解
浅谈中小企业的成本费用预算管理 摘要：近年来，我国中小企业在市场经济中快速崛起，为了不断发展、壮大企业，必须提高企业的经济效益，而高效的成本费用预算管理正可以实现高效的企业经济效益，愈来愈多的中小企业也意识到这一点。文中简单介绍了成本费用预算管理及其特征，针对完善企业的成本费用预算决策与管理控制体系，加强企业的人力资源成本控制，着重介绍了中小企业的成本费用预算管理对策。 关键词：中小企业；成本费用；预算管理；管理对策 中图分类号：F275 文献标识码：A 随着我国迈入二十一世纪，我国的市场竞争日趋激烈，在中小企业逐步崛起的过程中，实现企业的经济效益最大化，是保障企业综合实力，促进企业不断发展壮大的根本途径。而如何加强中小企业的成本费用预算管理，更是中小企业的经营管理重点与难题，下面就此展开分析与研究。 一、中小企业成本费用预算管理 目前，为了提高中小企业的经济效益水平，愈来愈多的企业意识到加强成本费用预算管理的重要性与必要性。近年来，全面预算管理模式也逐步成为许多中小企业的管理体系，通过合理的分析与决策，科学编制企业的预算目标，严
格按照本企业的财务资源配置情况及项目生产经营情况，全面加强成本费用的预算管理，提高企业的经营管理水平，最终实现中小企业经济效益目标，促使其效益最大化。 二、加强中小企业成本费用预算管理的对策 1.合理定位企业目标与成本费用预算管理目标 由于中小企业本身的经济资源量较少，为了合理安排资源配置情况，必须首先完善企业经营战略，对本企业进行目标制定，合理规划本年度的企业运作计划，进而确定相应的成本费用预算管理目标，以此作为本企业该季度、该年的经营预算目标，进而可以制定可行性、合理性的预算管理措施。 此外，中小企业在定位成本费用预算管理目标时，可以通过结合本企业所经营的行业特征及本企业目前的发展特征，采取将企业目标逐一分解的方式来确定预算管理方向，实现企业经营战略、经营目标、预算管理目标的完美结合，及时进行预算管理信息与企业经营信息反馈，适时调整企业的战略经营目标，保障企业的正常、稳定运营。 2.加强企业成本费用预算的决策管理与控制体系建设 （1）合理构建企业成本费用预算的决策管理机制 中小企业本身的经营规模及业务类型大多较为单一，因此，在开展成本费用预算决策管理的过程中，可以通过设置预算委员会实施预算的管理与控制工作，主要针对产品制造成本与费用方面、企业人力成本方面加强管理。
(全面预算管理)案例分析
企业内部控制（全面预算管理）案例分析 ——以沃尔玛百货为例 【摘要】 对于现代企业而言，是否拥有健全而有效的内部控制体系直接决定了企业能否在未来激烈的市场竞争中取得优势。因此，制定科学合理的企业内部控制制度，规避人为风险已成为现代企业不得不面对的问题。这其中预算管理则起着重要的作用，是促进内部控制的有效措施。本文基于《企业内部控制》课程的学习，尤其是管理控制的探究，以零售业巨头沃尔玛公司为例，进一步分析沃尔玛公司内部控制管理的现状，以便更好地将理论和实际相结合。 【Abstract】 For modern enterprises, whether a sound and effective internal control system can directly determine the enterprise a competitive edge in the fierce market in the future. Therefore, formulate scientific and rational enterprise internal control system, and avoid artificial risk problem has become a modern enterprises have to face. The budget management plays an important role, is an effective measure to promote the internal control. This article is based on the enterprise internal control "course of study, especially the study of management control, Wal-Mart, a retail giant, for example, further analyzes the present situation of the company internal control management, in order to better combine theory and practice 【关键词】企业内部控制，全面预算管理，沃尔玛百货 【Keywords】internal control、budget management、Wal-Mart stores | 企业内部控制是以专业管理制度为基础，以防范风险、有效监管为目的，通过全方位建立过程控制体系、描述关键控制点和以流程形式直观表达生产经营业务过程而形成的管理规范。内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督这五项要素作为内部控制的五大要素，既相互独立又相互联系，形成一个有机统一体，并对不断变化的经济社会环境自动调节，自动反映。1 企业内部控制的基础就是全面预算，这种预算涵盖了企业经营、资本运营、员工管理的各个方面，是计划、协调、控制、激励作用的总合机制，为企业管理提供了有效的参考，2具体而言，内部控制和预算管理的目标一致、作用相互、效应协同；与此同时，预算管理在管理控制系统中同样具有重要作用，它在组织中的主要作用有两大方面，即资源配置决 1参考文献[8]
企业全面预算管理和战略管理的关系
思考题6：企业全面预算管理和战略管理的关系谢丽媛 战略管理是为了实现企业的生存和长远利益，全面预算管理是为了实现企业某一时期的经营活动目标。战略管理与全面预算管理是一种互动的关系，公司战略决定全面预算，全面预算又支持和修正公司战略。战略管理和全面预算管理的对立统一，相互促进的关系主要体现在： 1、战略管理为全面预算管理提供了长期发展方向的指导战略 战略管理着眼于宏观的发展的方向，集合未来的宏观的经济形势和政策等，为企业的未来的做出预测和规划。在规模导向型的企业，它在战略上是以追求规模扩张为主的，预算的重点也就侧重于销售的增长，而以收益为导向的企业，在战略上则是以追求收益的最大化为导向，预算的重点是成本或者是税前利润及其增长率。可见预算的编制总是以企业的战略为起点的。 2、全面预算是对战略计划的具体落实，是实现战略目标的保障 通过全面预算的编制，不仅可以使员工的责任分工明确，加深对于企业的整体的战略目标的认识，而且有利于形成企业的文化，加深纵向和横向的沟通，有利于相互的配合与协作。此外，在制定企业的预算时，通常是将企业的战略目标分解成短期的目标，分配到相应的部门和人员，在经营过程中，是企业的宏观战略向微观的运营计划的转变。 3、全面预算管理是对战略管理目标的程序化和可度量化。 由于战略目标是一个长远的方向性目标，因而在企业的具体生产经营和运转过程中难以把握，难以落实到具体的执行流程及考核。通过全面预算管理，使预算的执行与企业战略目标的实现成为同一过程，将相对抽象的战略管理细化为生产预算管理、销售预算管理、筹资预算管理等可操作可控制可考核的预算管理模块。 4、战略管理是全面预算管理的起点及导向。 企业战略决定了全面预算管理的导向，要求企业在立足于自身战略规划及公司所处的发展周期和市场环境来选择适合自己的预算管理模式，如创新期和成长期的企业一般选择规模导向下的预算管理模式，因为其一定时期内的战略为增加市场占有额及扩大公司规模；而成熟期的企业宜选择收益导向下的预算管理模式，在相对有限的发展空间下通过降低成本等形式提高利润。 5、预算监控有利于企业战略管理的调整和优化。 通过预算监控可以发现企业未能预知的机遇和挑战，这些信息通过预算汇报体系反映到决策机构，可以帮助企业动态地调整战略规划，提升企业战略管理的应变能力。企业战略必须适应客观现状，在发现战略管理的弊病或者找到更优的战略管理途径时可根据具体情况作相应的调整。 全面预算管理体现了企业战略管理的发展趋势，是实现企业战略管理的有效途径。当今企业战略管理呈现出动态化、企业的全员参与等发展趋势，而全面预算管理与企业战略管理相一致，正体现了这些要求，能更好地确保企业战略的实现。 战略管理具有全局性，全面预算管理具有具体性。企业的战略管理是以企业的全局为对象，它所管理的是企业的总体活动，所追求的是企业的总体效果。战略管理不是强调企业某一事业部或某一职能部门的重要性，而是通过制定企业的使命、目标和战略来协调企业各部门自身的表现。这样也就使战略管理具有综合
浅析中小企业全面预算管理
中小企业全面预算管理存在问题及改进措施 路雪霜中国石油化工股份有限公司北京燕山分公司 102500 摘要：对我国中小企业而言，想要在激烈的市场竞争中激流勇进，不被改革创新的洪流所淹没，全面预算管理势在必行。企业只有对未来的生产经营进行事先规划，对各种资源进行分配、考核和控制，通过全面预算管理将业务流、资金流、信息流、人力资源流有机地整合起来，形成完整的闭环管理体系，才能有效实现企业发展战略。现将我国中小企业在实行全面预算管理过程中存在的问题及改进措施进行分析。 参考文献： 1、史习民，全面预算管理，立信会计出版社，2003年版 2、张丽珍，《推行全面预算管理，促进中小企业快速发展》，新财经，2011 年9月 3、企业全面预算管理的理论与案例财政部企业司编 主题词：中小企业全面预算管理问题分析改进措施 随着我国经济的迅速发展，全面预算管理作为必要的管理模式在大中型企业施行。中小企业为了增强市场竞争力，在对全面预算管理的内涵、地位和内容缺乏理论建设和实践运作的基础上，急于求成，照搬照抄大型国有企业全面预算管理的模式，没有结合自己单位的实际情况，在预算的各个流程环节上存在很多问题以待解决。 一、中小企业全面预算管理存在的问题 1、对全面预算认识不够充分，职责分工不明确，未全员参与 全面预算管理是企业“全员，全过程，全方位”的管理系统，要求全体员工共同参与，各部门按照决策权、执行权、监督权三权分立的原则完成各个环节。但大多数中小企业对全面预算管理的认识不够充分，简单地把传统财务预算等同于全面预算。认为将事先的估计或判断，反映到财务的资产负债表、利润表和现金流量表上，就是公司全面预算体系。实行起来都是由财务部门“大包大揽”、闭门造车，缺少其他业务部门的协作与配合，不能将生产经营的各个环节有机联系在一起，而只对利润总额、成本费用及现金收支等财务指标进行预算控制，影响了预算的整体效果。后续的考核监督流于形式，没有形成决策、执行、监督的
中小企业预算管理
中小企业预算管理 中小企业预算治理 ——体系建立和全程实战2011年01月08-09日上海 2011年01月08-09日深圳 【主办单位】百乔罗治理咨询（上海）有限公司 【培训对象】企业董事长、总经理、企业负责预算编制、操纵的有关人员、企业经营治理层、中层治理人员、企业财务人员、财务经理、财务总监等 【证书颁发】颁发《“全面预算治理与绩效操纵”高级研修班结业证书》【授课方式】内容讲述、案例分析、游戏互动、讨论点评、情形演练【收费标准】2800元/人(含中餐,指定培训教材, 税费,专家演讲费,证书费、上下午茶点等) 【咨询报名】闫老师 【温馨提示】本课程可为企业提供上门内训服务，欢迎来电咨询！； 您是否正为以下情况苦恼： 1、如何在事前和事中及时掌控下属部门和下属子公司的各项信息，而不仅仅是事后分析操纵？ 2、如何测算和确定公司以后一年的各项经营治理目标并落实到各部门直至各岗位？ 3、各部门如何围绕经营治理目标制定各项年度、季度、月度工作打算？ 4、在企业资金有限的情形下，如何安排和平稳各项日常经营治理与投资活动对资金的需求，操纵企业风险？ 5、如何监控公司层面和各部门层面年度目标的实现并进行分析预警，而不是仅仅为了年终奖惩？ 6、如何设定成本费用操纵目标并进行有效操纵？ 7、如何建立多维度的关键业绩指标并进行监控？ 8、如何以预算为基础实施有效的授权，提升企业治理效率？
课程目标: 全面预算治理实施步骤、项目范畴、参与角色 预算具体编制如经营预算、资本预算、财务预算等编制，预算的执行及差异分析 学会战略全面预算治理项目实施中如何幸免常见陷阱，如何作好解决方案 学习大型国际企业预算治理与操纵的体会 课程要紧内容： 一、什么是全面预算治理 1、预算，您的直觉是什么？ 2、什么是预算？ 3、什么是预算治理 4、什么是全面预算治理 如何明白得全方位？ 如何明白得全过程？ 如何明白得全员？ 全面预算治理不同于传统打算治理 全面预算治理不同于传统财务预算 全面预算治理不同于经济责任承包 二、什么缘故要开展全面预算治理 1、众多优秀企业的治理实践 2、国家有关部门的强力举荐 3、全面预算治理的自身价值 战略目标落地化 经济活动目标化 治理方式精细化 经营活动受控化
制造业全面预算管理浅析
制造业全面预算管理浅析 【摘要】现代社会中的制造业是一个先进技术发展的概念，是一个以先进科学技术为基础换取最大产值的过程。现代制造业的成本控制不能依靠采购价格低廉或者次等级的原料来削减成本，而是必须进行全面预算管理，通过对业务和财务的全面预算，加强企业的内控，进而减少企业成本。 【关键词】制造业全面预算管理 现代制造业是我国在产业结构调整中提出的一个新型产业概念，它是现代科学技术同传统制造业相结合的产物。同传统制造业相比，属于知识密集、技术密集型的产业。受全球金融危机的波及，国内的现代制造业销售份额大幅缩水，在市场不景气的环境下企业成本管控成为现代制造业更加关注的话题。 提到全面预算，科班出身或者在企业从事此工作多年的人士都能讲出一大通理论，例如：预算是一种公司整体规划和动态控制的管理方法，是对公司整体经营活动的一系列量化的计划安排；是全员、全过程、全方位的；是从财务的角度对企业的经营活动进行计划和控制的过程，这些让人听起来似懂非懂，在真正编制预算时无所适从，不妨大家一起探
讨一下，是大家专业知识不够还是在实际工作中无法落实，或是对企业经理管理没有足够的意识。 其实弄清编制全面预算的真正目的是什么就好办了，我们做企业的目的是什么呢，企业做战略做市场又是为什么呢，静下心来想一想，似乎都是为了企业生存，做这些的根本目的是为了企业生存，甚至生存发展的更好，那么，我们做全面预算目的清楚了，就要树立一个清晰的目标，俗称企业战略，有了战略就要落实企业各项KPI指标，指标定了后瞄着进行编制就是了，重要的指标涉及的部门、人员要重点编制，对企业经营管理有重大影响的预算部分要重点编制，其他的根据企业具体清楚处理即可。 1.全面预算是成本管控的基础 绝对的成本降低是通过建立控制环境实现的，而控制环境的建立主要依靠被全面预算具体化和量化的战略计划的实施。通过全面预算将企业的战略计划细分，具体到生产经营的各个环节，各个部门。加强企业的内控，建立完善的控制体系，形成良好的控制环境。 2.全面预算是确定成本指标的依据 制造业成本控制有两层含义，一是指对生产阶段产品成本的控制。另一个含义则强调对企业生产经营各方面、各环节以及各阶段的所有成本费用的控制。 由成本控制的含义可知，企业成本既包括产品生产阶段
中小企业预算管理存在的问题及对策
中小企业预算管理存在的问题及对策？ 我国中小企业预算管理中的现实问题 （一）预算管理的思想观念有偏差 1、为预算而预算。 2、认为编制预算属纯财务行为。 （二）预算依据不充分 1、预算缺乏中小企业发展战略的明确指导。 2、预算往往经不起市场的检验。 3、预算与中小企业的实践活动相脱节，编制的预算缺乏必要的客观性。 4、执行预算缺乏有效的考核与激励措施。 （三）预算编制方法过于模式化 预算编制是中小企业实施预算管理的起点，也是预算管理的关键环节。而我国多数中小企业均采用增量或减量预算编制方法，原因主要有三个方面:（1）增量或减量预算的编制简便；（2）给预算确定中的讨价还价行为留下空间；（3）承认历史水平的合理性。 （四）预算审查批准中的非客观性因素影响较大 1、决策层多以预算结果满意度作为是否批准该预算的主要依据，只要预算结果在决策层可接受的满意程度之内，预算就会被批准。 2、对预算的准确度期望值过高。 3、管理部门的预算考核只注重费用节约额 三、完善我国中小企业预算管理的对策建议 （一）更新中小企业预算管理的理念 1、确立“以企业战略为基础实施预算管理”的新理念，使日常的预算管理成为中小企业实现长期发展战略的基石。 2、确立“面向市场编预算”的新理念，使预算指标经得起市场的检验。
3、确立“面向未来和基本活动分解编预算”的新理念，使预算指标客观公正，易于被企业的员工接受。 （二）科学编制预算 对于小规模企业或者业务比较单一的中小企业，可以仅就管理和控制的重点编制预算。具体地说，预算内容要以营业收入、成本费用、现金流量为重点。营业收入预算是全面预算管理的中枢环节，它上承市场调查与预测，下启企业在整个预算期的经营活动计划。营业收入预算是否得当，关系到整个预算的合理性和可行性。成本费用预算是预算支出的重点，在收入一定的情况下，成本费用是决定中小企业经济效益高低的关键因素。制造成本和费用的控制也是中小企业管理的基本功，可以反映出企业管理的水平。现金流量预算则是中小企业在预算期内全部经营活动和谐运行的保证，否则整个预算管理将是无米之炊。在中小企业预算管理中，特别是对资本性支出项目的预算管理，要坚决贯彻“量入为出，量力而行”的原则。 从预算编制方法的选择来看，随着预算管理水平的不断提高，预算编制的方法也不断发展，形成了包括固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算和概率预算的一个系列。中小企业在编制预算的过程中，应根据自己的外部环境及企业的预算水平进行选择。对于市场价格及企业市场份额情况不很确定的中小企业，应尽量采用弹性预算；而对于市场情况比较确定的企业，则采用固定预算更为合适。另外，中小企业预算水平也是选择预算编制方法需要考虑的一个重要因素，预算水平较高的中小企业可以选择较为先进复杂的预算方法，如滚动预算和零基预算；而对于预算水平较低的中小企业，则尽量从编制简单易行的预算开始（如固定预算），以防引起工作的混乱。 （三）建立科学的预算管理决策体系 设置预算委员会是提高决策水平的重要途径。预算委员会是由各个主要职能部门的经理组成的，由首席执行官担任主席。从根本上说，只有
中小企业成本管理现状
中小企业成本管理现状 2018-03-10 14:41 进入21世纪后，我国社会经济得到了前所未有的发展，各类中小 企业如雨后春笋般涌现，在市场经济发展中占据着举足轻重的地 位。但随着企业数量的持续增加，企业发展所面临的市场竞争也 越来越激烈。在这种形势下，中小企业若想实现可持续发展，首 要任务就是做好成本管理工作。本文主要从国内中小企业成本管 理的现状出发，在分析管理工作中存在问题的基础上，探讨相关 的解决对策，以此来为中小企业的长足发展提供一定的参考依据。 一、概述 企业成本管理指的是在企业的日常经营和经济业务活动中，通过采取有效的科学管理手段，以企业的生产成本为对象，采取有效的成本控制和成本管理方法进行企业经济效益的提升。企业实际的生产经营过程中，为了实现企业的商品产值，企业在生产经营和维护产品生产过程中发生直接或间接性的支出。企业成本管理的主要目的就是通过管理手段降低企业的生产经营过程中的投入、提高企业产品的经济效益和市场竞争实力，从而实现企业发展的宏观战略目标。企业的成本管理与控制工作主要包括成本目标规划、成本价值核算、成本质量管理和成本战略管理等方面的内容。成本管理工作是否做到位，关系到企业经营效益和市场占有率的双重提升。一旦企业的成本管理中出现问题，就会导致企业的经营利润空间缩小，影响企业的生存与发展。开展有效的成本管理活动是企业经营和发展中面临的必要课题。但由于我国企业市场化管理根基较弱，企业在成本控制与管理活动中对市场性因素的认识不足，使得企业成本管理活动中存在一些严重的问题，不但威胁到了企业自身的生存与发展，同时，也加重了社会的经济负担，给国民经济的发展带来了不利的影响。 二、成本管理在企业发展中的重要性分析 （一）成本管理是企业生存与发展的根本 目前，我国企业不但要寻找产品市场，而且还需面对来自国家税收、金融利率、环境保护等方面的压力，同时，内部也需对职工待遇福利及股东分配红利而劳心，
全面预算管理
全面预算管理，是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。MBA、EMBA等各类商管教育均将全面预算管理作为一项重要的组织规划工具涵括在内。中文名 全面预算管理 外文名 Total Budget Management 作用 监控、考核等 内容 业务预算、专项预算、财务预算
为目的，以销售预测为起点，进而对生产、成本及现金收支等进行预测，并编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表，反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。 全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法。这一方法自从上个世纪20年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。从最初的计划、协调，发展到兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，全面预算管理在企业内部控制中日益发挥核心作用。正如著名管理学家戴维·奥利所说的，全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。背景 全面预算管理已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式。可以说企业的每一位员工都应该懂得全面控制思想，作为管理者和财务人员更应该掌握这一多功能的管理控制工具，为企业的发展提供高效科学化的方法。 目的 常言道，凡事预则立，不预则废。全面预算管理已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式。它通过业务、资金、信息、人才的整合，明确适度的分权授权，战略驱动的业绩评价等，来实现企业的资源合理配置并真实的反映出企业的实际需要，进而对作业协同、战略贯彻、经营现状与价值增长等方面的最终决策提供支持。 （一）全面预算是单位奋斗目标的具体化 （二）全面预算是协调各部门的重要手段 （三）全面预算是控制日常经济活动的工具 （四）全面预算是业绩考核的标准 特点 全面预算管理是利用预算对组织内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标，作为一种现代化管理手段，具有其鲜明的特点，主要表现为效益型、市场适应性、主动性和综合性。 编制原则 单位编制的经营预算和财务预算，是指导未来经营活动和财务工作的大纲。为了使预算内容更精确、更符合实际情况，应遵循以下原则进行： （一）充分做好预测，广泛占有资料。 （二）健全组织机构，完善各项规章制度。 （三）预算指标既要有先进性，又要留有余地。 编制依据 全面预算的内容极为复杂，为了保证自编预算的统一性，企业的预算管理委员会应制定一些基本目标、要求和原则，作为各部门、各单位自编预算的基础。具体有以下几点：
某企业全面预算管理方案
某企业 全面预算管理体系 （草案） 2008年 某企业总厂财务资产部
目录 一、全面预算管理提出的背景 (3) (一) 企业实施全面计划管理的现状 (3) (二) 实施规范化预算管理的意义..................... 错误!未定义书签。 二、全面预算所要达到的目标 (5) (一) 企业全面预算管理的总体目标 (5) (二) 全面预算责任目标体系 (6) (三) 全面预算管理的组织体系 (8) 三、全面预算管理内容 (9) 四、预算编制程序与方法 (10) 五、预算执行与监督控制 (16) (一) 全面预算执行 (16) (二) 系统业务流程图 (16) (三) 全面预算控制反馈 (17) 六、预算差异分析与调整 (21) (一) 预算执行情况分析： (21) (二) 预算调整 (22) 七、考核评价 (24) 八、预算管理的内部审计 (26) 九、企业预算向集团预算的升级 (27) (一) 集团预算政策的制定 (27) (二) 集团预算政策的下发 (27) (三) 下属企业预算的编制和审批 (27) (四) 集团接收下属企业预算数据 (27) (五) 集团审批下属企业预算数据并下发审批信息 (28)
一、全面预算管理提出的背景 (一) 企业实施全面计划管理的现状 某企业是建厂62年的老国企，管理基础深厚，从90年代初起就已经开始探索全面预算管理。管理水平不断提高，并取得了积极的进步，但是从计划管理——预算管理——全面预算管理的转化过程相对缓慢，已经不能满足现代化企业管理的需要，在执行的过程中暴露出一些问题： 1、预算制度不健全：目前某企业在预算制度方面仅有97年 制订的《某企业总厂资金预算管理办法》，其他预算制度尚属空白，内控环节薄弱。 2、预算管理组织机构不健全：企业没有设立专门的预算管理 机构，存在“多头管理”现象。没有形成一个完整的网络体系，对于预算管理工作没有组织保障。一些预算管理中出现的矛盾和冲突，没有具体机构来解决，从而造成预算管理出现断层和漏洞，预算管理作用得不到真正发挥。 3、预算的编制不规范：全面预算不是依据实际报表进行简单 的数字调整，也不应该是凭空想象的数字罗列，而应是以科学的预测和切合实际的业务计划为基础，多次上下往返讨论而决定的。由于企业目前目标测算方法不够科学，存在预算失准现象，影响了企业总体目标的实现。 4、预算编制技术和编制程序不合理：调研过程中发现，一些
企业全面预算管理分析
企业全面预算管理分析 内容提示：企业以盈利为目的，给投资者带来最大的利润是每个经营者的天职，而预确实是对企业的人事、生产、运营、治理进行操纵的最简捷也是最有效的方式。在经济发达的国家中，几乎所有的企业都有自己的预算治理体系和以后几年的现金流量推测，专门多公司甚至直截了当将预算作为企业治理的工具和业绩考评的依据。而我国尚没有形成一套完整的预算治理的理论和完善的预算治理体系，对预算治理的研究还处在不断的探究中。 预算治理 差不多理论与模式 １、预算（Ｂｕｄｇｅｔ）的概念 在当今企业中，预算被看成“使企业的资源获得最佳生产和获利率的一种方法。对企业来讲，预确实是指用货币形式表示出来的财务打算，用货币的形式来反映企业预定期间的有关现金收支、资金需求、营业收入、成本及财务状况和经营成果等方面的详细打算，以此作为企业预定期间内的目标，并用以调整各业务部门的活动。 ２、全面预算（ＣｏｍｐｒｅｈｅｎｓｉｖｅＢｕｄｇｅｔ）的概念、本质与作用 全面预算反映的是企业以后某一特定期间（一样不超过一年或一个经营周期）的全部生产、经营活动的财务打算），它以实现企业的目标利润（企业一定期间内利润的估量额，是企业奋斗的目标，依照目标利润制定作业指标，如销售量、生产量、成本、资金筹集额等）为目的，以销售推测为起点，进而对生产、成本及现金收支等进行推测，并编制估量损益表和估量资产负债表，反映企业在以后期间的财务状况和经营成果。 实施企业全面预算治理，是把企业的经济运行看成一个整体，以企业的目标利润为主线，使整个预算治理活动围绕目标利润展开。因此，治理者首要的工作是通过科学的推测确定企业的目标利润。
全面预算治理在企业经营治理中发挥着重大作用： ●预算治理用一个单一的指标－－货币为公司提供经营目标和导向，具有直观性和统一性。 ●企业通过制定目标利润，将有限的资源合理规划、配置，从而提高综合盈利能力。 ●企业的总目标——目标利润通过预算被分解成各级各部门的具体目标，并具体量化到每一位职员，从而动员全体职工为此而努力。 ●预算治理在对企业各方面情形进行综合平稳的前提下，以货币度量来代表企业整体的最优方案，以预算的形式来解决各级各部门的冲突，使各部门经济活动能和谐一致，能够全面、有效的操纵公司整体运营。 ●以目标利润及由此分解的各个分预算目标作为考核各级各部门工作业绩的要紧依据及准绳，更能正确评判其工作绩效。 ●预算治理使打算治理和财务治理形成合力，强化了业务治理以财务为中心的运作机制。 ３、全面预算体系 全面预算体系以本企业的经营目标为动身点，通过对市场调查和研究，以销售预算为主导，进而延伸到生产、成本和资金收支等方面的预算，最后编制估量财务报表的一种预算体系。它的特点确实是“以销定产，使预算的每一个部分、每一项指标都围绕企业的目标利润来制定。如此不仅能保证实现企业的目标利润，而且能幸免不必要的白费，提高企业效益。其具体组成如图：实行利润预算 治理组织体系和治理制度 １、基础环境：组织体系 组织体系是企业利润预算治理机制良好运行的基础环境，它一样由预算治理决策层、预算治理职能部门和预算治理责任部门组成。 预算治理决策层机构设置为预算治理委员会，由企业各部门的负责人参加，总经理直截了当领导。其要紧职能是制定公司预算治理的进展方向、对目标利润进行推测、审批公司预算、和谐各种预算事项等。 预算治理职能部门机构设置为预算治理办公室，直截了当隶属于预算治理