精益管理评价体系

METHODOLOGY

上海汽车工业（集团）总公司（以下简称上汽集团），从１９９４年开始以制造领域为主推行了精益生产方式。为了统一集团各企业对精益管理的认识，扎实推进管理的改进和创新，他们研究设计了企业集团精益管理评价体系（以下简称“评价体系”），要求各所属企业以此为依据衡量自己的管理，统一实施精益管理评价体系。

企业集团的精益管理评价体系把彻底消除一切浪费的思想贯彻到企业整个经营管理中，特别注重从系统整合的高度，以最优为目标，以国际最先进为样板，正视影响自己全球竞争力的关键弱点，全方位、持续地推进精益改进，使精益思想在

整个管理领域中得到应用和拓展。

建立“评价体系”并对企业开展精益

管理评价的主要目的是：提出便于实施的

先进管理理念和方法，规范整个经营运作

过程，使企业真正向国际标准靠拢；为企

业领导提供比较科学、客观、全面评价企

业精益管理的尺度；建立企业经营预警机

制，以事前诊断、过程分析来防止由于未

及时察觉问题而带来的经营风险。

“评价体系”指标内容设计遵循先进

性、实用性、过程考核与结果考核相统一

的指导原则。其中的先进性，即“评价体

系”的评价指标要体现精益管理的各项基

本要素，要体现国际先进企业的管理做法

和水平；实用性，即“评价体系”必须适

应企业自身的特点，指标体系的设计必须

使评价结果能够真正说明企业竞争力的状

况和管理上存在的问题；同时，必须使用

方便，尽可能降低评价的成本；实用性使

过程考核与结果考核相统一，即“评价体

系”应当考核必要的经营管理结果指标，

但更应当强调对于经营管理过程、方式和

程序的考核，引导企业经营者从单纯注重

经营结果转向注重经营过程的科学化。

“评价体系”评什么？

“评价体系”包含７部分内容，每部分又由若干个基本评价指标项构成。各部分内容及其在总评价中所占比重为：（１）领导／组织／员工，１５％； （２）战略／市场／用户，１５％；（３）产品开发／质保能力，１５％； （４）供应商／采购管理，１０％；（５）制造过程／现场管理，１５％；（６）信息管理，１０％；（７）经营结果评价，２０％。对每一基本指标项，在进行评价时根据企业实际实施的情况划分为４个等级：　０级：未得到实施； １级：得到部分实施；　２级：得到较好实施并取得一定成效；３级：得到全面有效的实施并取得显著成效。１．领导／组织／员工

各企业领导必须充分重视、亲自参与评价，并成立相应的领导组织机构，制定改进的目标、规划。以充分发挥员工主动精神和聪明才智为目标的企业文化建设和组织变革，全员参与的持续改进活动，以及卓有成效的员工培训活动，这些都是先进企业、先进管理的基本特征和条件。在“评价体系”中反映这方面要求的指标内容有：（１）对推进精益管理的领导机构、管理及计划工作的要求；（２）对于改进活动的组织推进和支持，参与改进活动的广泛性以及成效；（３）团队工作法的实施和成效；（４）企业文化建设和管理创新；（５）员工培训的计划、实施，效果的评定及改进。２．战略／市场／用户

集团公司要求各子公司在集团战略

的统一指导下，进行自己以用户需求为出

发点的战略管理，以国际标准要求自己的

产品和服务，积极开拓国内外市场，培育

自己的核心竞争能力，在全体员工中建立

起“一切为了满足用户”的价值观。在“评

价体系”中围绕这方面主题的指标内容涉

及：（１）企业战略分析和战略规划制定的程

序；（２）战略规划实施的管理；（３）市场及竞

争力分析的程序；（４）国内外市场开拓的计

划及管理；（５）用户满意度管理；（６）针对用

户意见的快速反应及改进机制。

３．产品开发／质保能力

产品开发是企业增值活动的开端。

在产品开发中贯彻精益思想，可以消除开

发过程中的浪费，缩短开发周期。同时，

质量保证能力又是企业赖以生存的主要手

段，也是提高用户满意度的重要保证。有

关产品开发和质保能力的评价指标包括：

（１）产品开发团队的组织方式和工作的协

调性；（２）产品开发中先进设计思想和方法

的运用；（３）企业对产品开发的投资保障；

（４）企业自主开发能力及新产品的比例；（５）

质量保证体系运作的有效性；（６）过程质量

审核和管理评审的实施及有效性；（７）对用

户抱怨和质量反馈信息的处理程序。

４．供应商／采购管理

供应商提供产品和服务的质量、成

本、交货期及其产品开发和改进中的协

作能力，对企业的市场

竞争有直接影响。在上

汽集团的企业中，采购

成本在整个产品成本

中占有很大比重，因

此，实施先进的供应链

管理，提高采购管理水

平，建立科学的供应商

关系，是当前管理改进

的重要方面。在“评价

体系”中，有关这方面

的指标内容涉及：（１）供

应商关系建立和管理的程序及管理机

构；（２）供应商及其产品的信息管理；（３）

有关管理和业务人员的组织和岗位责

任；（４）采购价格监督机制和采购委员会；

（５）采购成本目标和考核。

５．制造过程／现场管理

制造过程是制造企业增值的基本过

程。这个过程的精益化是精益管理制造

系统特色的体现。有关制造过程、物流

和现场管理方面的评价指标包括：（１）拉

动系统的建立和运作；（２）企业内部准时

供货制度的建立和改进；（３）与拉动系统

相适应的生产计划体系及其灵活性；（４）

标准化作业与改进；（５）物流的标准化、

优化及在制品控制；（６）作业负担的均衡、

一人多岗作业及人工作业率的提高；（７）

ｔｐｍ体制的建立和有效运作；（８）现场５Ｓ

管理及目视化管理。

６．信息管理

网络时代的管理要求以企业信息的

集成化作为基础，即要求在设计技术领

域、制造领域和经营管理领域中，信息

的采集、存储、加工和使用具有完备性、

规范性、经济性和高度共享。在“评价

体系”中有关信息系统以及信息作用的

评价指标包括：（１）企业信息化工作的规

划和实施；（２）信息集成的硬件、软件条

件；（３）信息管理工作程序；（４）信息在经

营管理、设计、制造过程中作用的发挥。

７．经营结果评价

企业经营的结果反映了企业对增值

过程管理的效果。其内容包括：（１）销售

收入计划完成和增长的情况；（２）出口销

售的比重及增长情况；（３）市场占有率和

覆盖率；（４）产品自主开发比率和新产品

产值率；（５）反映产品和服务质量状况的

成品符合率和批量退货、重大抱怨事

项；（６）反映财务状况的可比产品成本下

降率、三项费用下降率、应收帐款周转

率和存货周转率；（７）反映集团对各企业

综合评价的月度综合指标状况；（８）安全

和环保状况。

METHODOLOGY

评价工作怎么评

“评价体系”的实施，包括分级培训、自评改进、专家评审、企业改进和标准升级这几个基本步骤的不断循环过程。１．通过分级培训，明确方向，提高认识

开始时，必须使各级领导和员工对“评价体系”的目的有充分的认识和理解。１９９９年１０月，集团公司召开了有各企业领导参加的精益管理大会，集团总裁在会上亲自讲解了精益管理思想，阐述了实施“评价体系”的目的和任务，并结合集团公司的战略目标向各子公司提出了管理工作改进、向世界先进水平迈进的要求，这就为在整个集团成功实施“评价体系”打下了基础。

２０００年开始，集团总公司有计划地开展了对各子公司领导和主要部门负责人

的培训。在此基础上，各企业成立了由一把手主持的精益管理领导机构和工作推进机构，制定了企业当年实施“评价体系”的工作计划，并逐级对企业所属各级管理人员和全体员工进行了针对性的培训。

在实施“评价体系”的过程中，总公司培训中心及各企业培训部门结合“评价体系”中的管理要求，开设了用户满意工程、现代领导艺术、战略、营销、质量、

财务、物流和生产现场管理等各方面大量

新颖的培训项目，对各级管理人员理解国际先进的管理要求发挥了重要作用。

集团专家小组在整个培训、讲解和咨询中发挥了重要作用。多种形式的培训、研讨和宣传活动，对于各级管理人员思想的统一起到了良好的作用，为“评价体系”的成功实施打下了坚实的基础。２．通过企业自评，找出差距，自我改进

在认真领会“评价体系”各项指标要求的基础上，集团所属企业以“评价体系”为标准，对企业的经营管理状况进行全面的自我检查评价。在自评中，各企业系统地分析自己与精益管理要求的差距，落实改进的措施和计划，并根据要求向集团职能部门做书面总结汇报。许多企业还在实施了改进的基础上进行了第二次自我评审，进一步检查改进的成效。

３．通过专家评审，进行诊断，反馈意见

在企业自评和改进的基础上，专家小组先后对２４家企业进行了精益管理评审。按照指标体系分为５个小组，分头到各个对口部门，通过座谈、查阅有关资料和现场实地考察，形成具体、明确、有实例支持的评审意见。在评审结束的当日，专家小组分条线地、实事求是地向被评价企业反馈评审情况，企业领导和相关部门负责人都认真地听取了评价小组的意见。

专家小组的评审、咨询过程，是在集团范围里推行和宣传统一的管理要求的过程，对于实现集团实施“评价体系”的根本目的发挥了重要作用。在对２４个企业进行评审的基础上，专家小组完成了上汽集团企业管理情况的分析报告，为集团领导了解和掌握整个集团管理及经营状况、进行战略决策提供了依据。

４．通过企业整改，持续改进，迈向先进

企业在根据“评价体系”进行认真评审和听取专家小组咨询意见的基础上，深入理解先进的管理要求和标准，分析自己在管理理念和方法上存在的问题，从自身的生存、发展需要出发，通过持续的改进，稳步迈向国际先进的管理水平。５．通过循环推进，优化标准，提升理念

在各企业实施“评价体系”的基础上，集团总公司根据实践的情况对“评价体系”进行修订。不断修订，优化标准，

使体系跟上管理理论和实践发展的步伐，促进上汽集团企业管理不断提升。

“评价体系”靠什么

１．统一认识，成立机构，保证“评价体系”的实施

为了统一全员特别是各企业主要负责人的思想认识，除了前面已经介绍过的

针对“评价体系”本身的培训之外，总公司还对厂部级干部进行了一系列有关先进的管理理念和管理能力的培训活动。例如聘请美国、德国、英国等国专家讲授全球化企业的领导艺术、新经济条件下的人力资源管理、营销和战略管理、全球采购与供应商管理、现代汽车业的质量管理等，以统一大家对实施“评价体系”的认识。

总公司还采取了组织保证措施。在集团层面通过成立专家组等方式加强对各子公司实施“评价体系”的领导和帮助，在企业层面成立专门的领导机构，同时，集团决定把是否领导企业有效实施“评价体系”作为对企业经营者考核的重要方面。这些措施为“评价体系”的有效实施提供了保证。

２．把实施“评价体系”与实施集团战略密切结合起来

在实施“评价体系”的同时，作为提高核心竞争力的重大举措，集团总公司提出了实施用户满意工程、全面创新工程、全球经营工程和人本管理工程等４大工程的战略举措，即上汽集团把提高用户满意度作为头号工程，从整车厂到零部件厂，从生产到销售、服务，扎实细致地全面推进。集团成立了战略委员会，专门从事集团创新研究，采取一系列有力措施加快集团的技术体系建设，以整车开发带动零部件开发，用积极的人力资源管理措施培育创新人才队伍。２０００年到２００１年，先后两次由集团总裁带队、多家零部件企业领导参加的上汽代表团，在北美汽车工业的心脏底特律召开了上汽集团零部件产品展示会，为实施国际市场开发的战略打下了基础。

３．在发挥企业各自特色中创新，在交流、融合中提高

上汽集团所属企业在实施“评价体系”时，充分发挥自己的创造性，把先进的管理理念落实到操作方法和工具体系建设之中，独立地或者在引进国外合作伙伴管理经验的基础上，创造出自己风格独特

的管理模式和经验，其中有：易通公司的“以人为本，使人人成为‘经营者’”的管理模式；上海通用的全球供应链管理、柔性制造系统和基于互联网的信息系统；上海大众的生产线优化、ＫＶＰ２小组改进活动、小系车灯的现场管理和持续改进活动；采埃孚转向机有限公司的“生产岛”在生产管理中的运用；纳铁福的精益规划；延锋公司的“自然作业小组”活动；上海法雷奥的“五轴心”活动；汇众公司的零缺陷管理和创建学习型工作团队活动等等。　

在实施“评价体系”的过程中，各企

业的独特的经验得以在集团中相互交流，相互学习，不同文化背景的企业都从中受益。一些合资企业的外方管理人员开始没有理解实施“评价体系”对自己企业的意义，但实施的结果使他们的企业系统地审视了自己管理的不足，并通过改进取得了显著的成效，长期困扰企业的问题得到了解决，（该创新成果获第八届国家级企业管理创新成果二等奖，成果主要创造人：蒋志伟、陈志鑫、马大雄、陈德美、王映林、

精益管理演讲稿精选七篇

精益管理演讲稿精选七篇 【篇一】 前几位同事已经对“精益管理理念”、“精益管理是目标实施体系”、“精益管理是管理工具、多种措施集合”、“精益管理是好的习惯、继承和发扬现代管理手段”等4个题目作了精彩的宣讲，使大家明确精益管理不能与之前管理工作相割裂，而是现代管理对我们提出了更高的要求；精益管理不是空中楼阁，而是在我们原有的“严、细、实、恒”良好管理基础之上的精益求精。目前，工厂在精益思想的指导下制定了精益目标、措施体系，接下来就是关键的一个环节，要将这些精益目标、措施体系落实到实际行动上。我们说基层是重点，一线是舞台，员工是主角，那么作为主角，我们每一个员工该如何落实、怎样去做呢？我认为要通过“知行合一、立足岗位”这两方面去做，切实把精益目标、措施体系落实到实际行动上，从而实现精益管理的目标。 一、知行合一 在精益管理过程中，我们最终要达到的目的是将管理思想转化为行为习惯。作为工厂管理部门首先要知道、了解公司、工厂的精益管理工作目标、工作方案、措施体系，主动接受、严格执行制度。作为员工要用目标、标准约束自己的行为，真正把自己摆进精益管理过程

中，做到知行合一。我们欣喜地看到我厂各部门规划得很好，落的很实，在与实业公司的一名管理人员交谈的时候，说到签状的事情，该管理人员说他们正在将部门的精益目标进行细化，分解落实。这就说明他们做得很好，是真正做到知行合一。做为企业员工，应该如何来做，从而达到知行合一，我们应该做到以下三点。 （一）真知 “精”就是少投入、少消耗资源、少花费时间；“益”就是多产出，多创造价值。精益管理就是用最少的投入创造最大的价值，实现企业效益最大化。因此，我们企业员工要增强精益管理意识，把精益管理理念落实到实际中，要结合车间生产实际，在“精”的方面，力求做到少投入、少消耗资源、少花费时间，包括要少投入生产方面的人力物力，少消耗水电等的资源，少花费生产时间，以少来增加效益。在“益”的方面，要考虑通过何种方法、采取何种措施，做到多产出，多创造价值，以多来实现效益。在精益管理方面，我们企业员工大有文章可做，比如加强能源、原材料等方面的管理，珍惜水电资源，珍惜生产材料，做到用水节约，杜绝“跑、冒、滴、漏”，不开长明灯。对生产材料，不乱丢乱放，做到精打细算、充分利用。通过真知，我们企业员工树立节约意识，为企业降本增效、提高经济效益做出实实在在的努力与贡献。

测量管理方案体系内审员试卷试题包括答案.docx

精品文档测量管理体系知识培训考试题（答案） 单位名称姓名分数 一、判断题（在题后的括号内打“√”或“×”）每题 1.5 分，共 30 分） 1、编写测量管理体系手册的主要目的是对外描述其测量管理体系。（×） 2、测量设备是指工作计量器具和计量标准（包括标准物质）。（×） 3、测量设备的确认可以是定期的，也可以是不定期的。（×） 4、测量管理体系的审核只能由第三方审核。（×） 5、测量设备和测量过程都需要计量要求。（√） 6、任何测量都存在测量误差，因此也都存在测量不确定度。（√） 7、计量确认一般包括：首先是校准、必要的调整或维修，随后的再校准， 以及所要求的封缄和标签。（×） 8、测量过程的设计应确保一旦出现错误的测量结果能迅速检测出存在的问题 和及时采出纠正措施（√） 9、 ISO10012 中的“验证”是指“测量设备的计量检定”。（×） 10、企业必须建立测量设备的校准装置。（×） 11、计量职能是指组织中负责确定并实施测量管理体系的行政职能。（×） 12、计量特性是经过校准后得出的。（√） 13、标识不但能用于测量设备上，也能用于测量过程。（√） 14、经过确认合格用于某称重过程的天平，不一定能用于其他称重过程。（√） 15、封签被破坏的测量设备属于不合格的测量设备。（√） 16、测量设备中所说的软件就是指计算机程序。（×） 17、一个测量过程只适用于一台测量设备。（×） 18、测量设备的计量特性是影响测量不确定度的因素。（√） 19、对测量过程的要求应该包括：应考虑影响测量过程的影响量；测量过程的控制应当按程序 文件进行；一个测量过程可能会使用多台设备。（√） 20、对不合格的测量过程应当采取的措施是：进行标识；进行必要的纠正；停止使用不正确的 测量结果。（√）

公司人才评价体系方案

公司人才评价方案 一、人才评价目的 建立人才评价体系是对公司人才进行客观的评价，通过评价，准确掌握人力资源数量、质量，为公司人才发展、人才使用、人才储备提供可靠依据，实现人力资源统筹配置、人力资本不断增值，更好地为公司的发展提供人力资源支持。 二、人才评价范围 公司范围内转正后满半年工龄的在职管理族员工、专业族员工、技术族员工、营销族员工、操作族员工。 三、人才评价周期 每半年开展一次。每年1月份、7月份各组织一次。 四、人才评价原则 4.1 客观、公正原则。 4.2 定期化、制度化原则。 4.3 可行性、实用性原则。 五、人才评价组织 5.1 资源管理部 5.1.1制订人才评价体系方案； 5.1.2拟订人才评价工作计划、制定评价标准、组织专业测评、审核评价结果； 5.1.3负责人才评价结果的运用（人才任用、人才培养、人才调配）。 5.1.4与部门负责人沟通，保证人才评价工作开展； 5.1.5负责参与人才评价工作人员的培训、工作指导。 5.2用人部门负责人 5.2.1根据评价方案执行本部门人才的评估； 5.2.2提供本部门各岗位的岗位要求，配合建立岗位素质评价模型。 六、岗位评价模型建立 6.1.1 确定评价指标。设计调查问卷,在公司范围内抽取不同层级、不同岗位的员工进行调查，调查员工对公司企业文化的认同、价值观的理解及表现的行为特征，分析调查结果，找出公司人才的核心素质指标。(如：价值观、个性特质)。通过岗位分析，

对完成岗位工作目标所需要的知识、技能进行分析，提炼出各岗位素质指标。可以从以下几方面考虑： 知识。如完成工作目标所需要的专业知识、行业知识、本部门相关知识等； 能力。如为实现工作目标应具有的操作技能、逻辑思维能力、管理能力、沟通能力等。 职业素养。如员工的工作热情、诚信、职业道德等。 6.1.2 确定评价标准。评价标准是对评价指标进行分等级可测量性的描述，体现在行为特征和目标完成结果。分为优秀、良好、一般、较差。 6.1.2.1在公司范围内找出被评价岗位在职员工中优秀员工、一般员工、较差员工进行调查、访谈，在评价指标中具有哪些素质特征和行为特征及工作绩效。通过分析，找出胜任素质指标及行为特征并进行描述，为确定评价的标准提供依据。 6.1.2.2 找出行业标杆企业岗位员工胜任能力模型进行对比，找出差距，按照企业发展的现状和发展方向对评价标准进行调整。 6.1.2.3 成立专家小组,在分析调查数据的基础上,对评价指标、标准进行修正调整。 岗位评价模型的建立要考虑评价的信度和效度，确保评价的准确性、有效性。 七、人才评价方法、程序 7.1人才评价实行自我评价、360°反馈、专项测评机制。 7.1.1 自我评价。 被评价对象按照《岗位评价指标和标准》所列项目自我评价，采用填写《自我鉴定表》的方法进行。 7.1.2 360°反馈。 根据员工所处的职位，选择其直接领导、下属，平级其他部门同僚（员工）对《岗位评价指标和标准》中的项目进行评价。 360°反馈采取问卷法进行评价。 7.1.3 专项测评。 《岗位素质评价指标》中的专业知识、管理能力、个性特征等项目评价难度较大，由资源管理部按照不同职位类别进行专项测评。 专业知识采取试题考试方式进行测评。管理能力、个性特征利用专业的测评工

2014年测量管理体系工作总结

2014年测量管理体系工作工作总结 测量管理工作是公司的一项基础工作，是确保生产正常运行的必要条件，只有搞好测量工作，才能保证我矿正常生产。针对我矿的实际情况，采剥车间2014年主要做了以下具体工作： 一、加强计量监督、管理，进一步完善测量基础工作。 首先，车间内设置有测量管理领导机构，对测量工作实行分级管理，车间主管领导负责车间测量管理体系工作的安排布置，车间配备一名兼职测量管理人员，负责车间日常测量管理工作的开展，各工区也均有分管领导及负责人员，形成了车间完备的测量管理网络，为采剥车间的计量工作提供了组织保障。 其次，对车间测量设备实行“全面监督，保证重点，区别管理”，即：对用电计量设备重点控制，做到及时登记台帐并严格执行程序文件和计量管理规定，按照周期进行检定，对测量设备定期向矿节能计量室送（请）检并取得检定合格证书；对于日常工作用所用的测量设备根据设备的使用频度、使用年限、使用环境、准确度等因素合理安排周期检定计划，分类管理。确保了车间在用测量设备始终处于受控状态，从而保证了测量设备100%的合格率，实现在用测量设备管理的有序性、条理性和可控性。 二、加强内部管理、提高人员素质 提高车间测量管理人员的技术技能素质是保证测量工作质量和工作效率的重要保证。车间注重测量技术人员的培训教育，同时，还通过一系列的考试来强化测量人员的技能水平，此举更提高了测量工作的准确性。 三、持续改进、不断进取

在节能计量室的正确指导下，我车间测量管理工作正稳步推进。前期工作中购买钢板尺测量油量，在经过时间的见证，证明了此法确实好用，保证了能耗考核的准确性。 四、对测量管理体系的改进建议 对于设备配套的压力表随着设备一起来，我车间认为应该在设备尚未组装之前，将压力表及设备上需要完成首检的计量设备送节能计量室完成首检，然后安装到设备上，以保证测量设备的精确度，对于新购测量设备，且不是一次性检定不利于拆卸设备的希望节能计量室能给出相应合理的指导。 昆阳磷矿采剥车间 2014-12-4 信你自己罢！只有你自己是真实的，也只有你能够创造你自己

精益生产管理体系

精益生产管理体系 一、目的 为了改善现场物流，提升现场质量水平；改善现场生产应急处理速度，减少生产过程各种浪费，提高生产效率；减少库存及资金积压，降低运营成本；改善作业流程，缩短生产周期，提高交付效率；特指定此方案，并把本方案作为公司精益生产管理的纲领性文件。 二、方针 做好计划、快速反应、着重效率、保证交期。 三、目标 建立全面的精益生产管理体系，通过从5M1E各方面改善，持续优化QCDS（Q：质量、C：成本、D：交货期、S：现场），并最终降低生产制造成本，提升产品质量水平，以达到提升企业市场竞争力，各项生产指标达到或超越公司的经营目标。 四、管理者代表 生产计划经理作为精益生产管理的管理者代表，代表公司建立和完善精益生产管理体系，明确各部门职责和目标，推动全面精益生产体系各环节的工作，并检查考评，以达到公司的盈利目标。 五、思路 建立和完善精益生产管理体系，确保盈利目标完成、包含3个方面内容。 1、体系层面：建立致力于消除浪费，以缩短生产和交货期，通过消耗尽可能少的资源来生产出高品质产品的精益生产理念，按照精益六西格玛的理论，做好人效管理，机具及低耗品管理、现场管理、现场应急管理等，完善精益生产体系，使其系统全面。 2、落实层面：针对体系规定内容，研究如何有效的落实，采用何种方式更有效，让员工养成良好的执行习惯，强化成本意识，建立生产预警机制。 3、改进层面：针对精益生产过程中存在的具体问题，采用精益六西格玛工具，做好生产管理项目的持续改进工作。 六、具体措施

1、体系层面 1.1职责及考评：明确各相关部门和岗位职责及KPI指标，明确部门职责、预警机制以及考评办法。 1.2 生产管理：制定生产计划，按照计划准时生产。 1.3 人效管理：规范公司生产力管理体系，建立和完善标准工时库，完善生产力异常分析及改善机制，以及标准人力配置及人效控制等，确保公司人效管理规范化。 1.4 设备、治具及低耗品管控：做好新品试制及量产设备、治具的准备工作；做好设备、治具的预防管理工作；做好设备、治具故障应急处理工作；做好设备、治具故障处理后的分析及档案管理工作；做好低耗品的管理及费用控制工作。 1.5 现场管理：明确现场6S管理内容及标准，以规范公司现场管理及劳动纪律。 1.6 现场应急管理：针对现场发生生产紧急情况，建立生产应急处理流程，及时从5M1E 各个方面进行应急处理，及时恢复生产，减少制程浪费。 2、落实层面 2.1 明确KPI指标：把生产的相关指标作为KPI指标与部门和岗位挂钩。 2.2 制度流程掌握：做好制度流程培训，并考试，确保每个相关岗位知道干什么，怎么干。 2.3 建立预警机制：对即将出现的问题建立预警机制，明确问题的分级处理流程。 2.4 事件考评：流程制度节点明确工作要求，不定期抽查制度流程执行情况，对未按照制度流程要求的执行的当事人，按照公司流程制度规定进行考核。 2.5 定期沟通：每周定期做好生产相关工作检查和沟通。 3、持续改进 3.1每月生产计划组完成生产管理简报，挖掘问题，明确责任人。 3.2针对客户或内部目标要求，采用精益六西格玛工具，利用项目方式对生产进行持续改进。 3.3持续跟进降本项目改进情况。

计量认证管理体系图解

XXXXXX（单位）

测量控制 （根据ISO 10012:2003编制） 控制方式： 计量确认/过程控制 编号：（编号）

实验室质量管理的基础知识 一、八项质量管理原则： 1. 以顾客为关注焦点 2. 领导作用 3. 全员参与 4. 过程方法 5. 管理的系统方法 6. 持续改进 7.基于事实的决策方法 8. 与共方互利的关系 （国际标准化组织于1995年成立了一个工作组，用了近2年的时间,吸纳了国际上最受尊敬的一批质量管理专家的意见，总结汇编了八项质量管理原则。） 二、过程方法（PDCA）： 系统的识别和管理组织所应用的过程，特别是这些过程之间的相互作用，称为“过程方法” 特别说明： PDCA循环，P（Plan；策划、计划）D(Do；实施、执行)C(Check；检查)A(Action；改进处理)，即质量管理循环，是美国质量管理专家戴明博士首先提出的，故又叫“戴明环”。它是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程．就是质量计划的制定和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环周而复始地运转的。 三、全面质量管理 全面质量管理的定义（ISO 8402：1994）：一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。定义内涵如下： (1)“全员”指该组织结构中所有部门和所有层次的人员； (2)最高管理者强有力和持续的领导，以及该组织内所有成员的教育和培训是这种管理途径取得成功所必不可少的； (3)质量这个概念与全部管理目标的实现有关。 (4)全员通过有效质量体系对产品质量形成的全过程和全范围进行管理和控制，并使顾客满意和社会受益的科学方法和途径。（）

上汽集团：精益管理评价体系.

上海汽车工业(集团总公司(以下简称上汽集团，从1994年开始以制造领域为主推行了精益生产方式。为了统一集团各企业对精益管理的认识，扎实推进管理的改进和创新，他们研究设计了企业集团精益管理评价体系(以下简称“评价体系”，要求各所属企业以此为依据衡量自己的管理，统一实施精益管理评价体系。 企业集团的精益管理评价体系把彻底消除一切浪费的思想贯彻到企业整个经营管理中，特别注重从系统整合的高度，以最优为目标，以国际最先进为样板，正视影响自己全球竞争力的关键弱点，全方位、持续地推进精益改进，使精益思想在整个管理领域中得到应用和拓展。建立“评价体系”并对企业开展精益管理评价的主要目的是提出便于实施的先进管理理念和方法，规范整个经营运作过程，使企业真正向国际标准靠拢；为企业领导提供比较科学、客观、全面评价企业精益管理的尺度建立企业经营预警机制，以事前诊断、过程分析来防止由于未及时察觉问题而带来的经营风险。“评价体系”指标内容设计遵循先进性、实用性、过程考核与结果考核相统一的指导原则。其中的先进性，即“评价体系”的评价指标要体现精益管理的各项基本要素，要体现国际先进企业的管理做法和水平；实用性，即“评价体系”必须适应企业自身的特点，指标体系的设计必须使评价结果能够真正说明企业竞争力的状况和管理上存在的问题；同时，必须使用方便，尽可能降低评价的成本；实用性使过程考核与结果考核相统一，即“评价体系”应当考核必要的经营管理结果指标，但更应当强调对于经营管理过程、方式和程序的考核，引导企业经营者从单纯注重经营结果转向注重经营过程的科学化。“评价体系”评什么? “评价体系”包含7部分内容，每部分又由若干个基本评价指标项构成。各部分内容及其在总评价中所占比重为：(1领导／组织／员工，15％；(2战略／市场／用户，15％；(3产品开发／质保能力， 15％；(4供应商／采购管理，10％；(5制造过程／现场管理，15％；(6信息管理，10％；(7经营结果评价，20％。对每一基本指标项，在进行评价时根据企业实际实施的情况划分为4个等级：0级：未得到实施；1级：得到部分实施；2级：得到较好实施并取得一定成效；3级：得到全面有效的实施并取得显著成效。1．领导／组织／员工各企业领导必须充分重视、亲自参与评价，并成立相应的领导组织机构，制定改进的目标、规划。以充分发挥员工主动精神和聪明才智为目标的企业文化建设和组织变革

丰田之精益生产

精益生产目录[] ? ? ? ?

丰田之精益生产 [] 起源 精益生产（Lean Production，简称LP）是美国数位国际汽车计划组织（IMVP）的专家对日本准时化生产JIT（Just In Time）生产方式的赞誉称呼。精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济效益。源于丰田生产方式，是由美国麻省理工学院组织世界上17个国家的专家、学者，花费5年时间，耗资500万美元，以汽车工业这一开创大批量生产方式和精益生产方式JIT的典型工业为例，经理论化后总结出来的。精益生产方式的优越性不仅体现在生产制造系统，同样也体现在产品开发、协作配套、营销网络以及经营管理等各个方面，它是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式，也必将成为二十一世纪标准的全球生产体系。

精益生产方式是战后日本汽车工业遭到的“资源稀缺”和“多品种、少批量”的市场制约的产物。它是从丰田佐诘开始，经丰田喜一郎及大野耐一等人的共同努力，直到20世纪60年代才逐步完善而形成的。 [] 定义 精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好的结果。与传统的大生产方式不同，其特色是“多品种”，“小批量”。 [] 核心 其核心是消除一切无效劳动和浪费，它把目标确定在尽善尽美上，通过不断地降低成本、提高质量、增强生产灵活性、实现无废品和等手段确保企业在市场竞争中的优势，同时，精益生产把责任下放到组织结构的各个层次，采用小组工作法，充分调动全体职工的积极性和聪明才智，把缺陷和浪费及时地消灭在每一个岗位。 [] 实质

精益管理评价体系

METHODOLOGY 上海汽车工业（集团）总公司（以下简称上汽集团），从１９９４年开始以制造领域为主推行了精益生产方式。为了统一集团各企业对精益管理的认识，扎实推进管理的改进和创新，他们研究设计了企业集团精益管理评价体系（以下简称“评价体系”），要求各所属企业以此为依据衡量自己的管理，统一实施精益管理评价体系。 企业集团的精益管理评价体系把彻底消除一切浪费的思想贯彻到企业整个经营管理中，特别注重从系统整合的高度，以最优为目标，以国际最先进为样板，正视影响自己全球竞争力的关键弱点，全方位、持续地推进精益改进，使精益思想在 整个管理领域中得到应用和拓展。 建立“评价体系”并对企业开展精益 管理评价的主要目的是：提出便于实施的 先进管理理念和方法，规范整个经营运作 过程，使企业真正向国际标准靠拢；为企 业领导提供比较科学、客观、全面评价企 业精益管理的尺度；建立企业经营预警机 制，以事前诊断、过程分析来防止由于未 及时察觉问题而带来的经营风险。 “评价体系”指标内容设计遵循先进 性、实用性、过程考核与结果考核相统一 的指导原则。其中的先进性，即“评价体 系”的评价指标要体现精益管理的各项基 本要素，要体现国际先进企业的管理做法 和水平；实用性，即“评价体系”必须适 应企业自身的特点，指标体系的设计必须 使评价结果能够真正说明企业竞争力的状 况和管理上存在的问题；同时，必须使用 方便，尽可能降低评价的成本；实用性使 过程考核与结果考核相统一，即“评价体 系”应当考核必要的经营管理结果指标， 但更应当强调对于经营管理过程、方式和 程序的考核，引导企业经营者从单纯注重 经营结果转向注重经营过程的科学化。

计量管理制度(体系)[详细]

计量管理制度 版本号:壹 文件编号:LSN/ZY-760-01 发放号码: 受控状态: 编制: 审核: 批准: 2008年1月1日发布 2008年1月10日实施

为确保公司在生产工艺过程控制、质量检验等方面所使用的计量器具满足检测任务要求、不确定度已知、贮存和使用过程中处于受控状态,特制定本制度 . 2.适用范围 适用于化验室和车间所使用的计量器具的采购、贮存、使用、校准、维护和报废等管理. 3.职责 3.1质管办负责计量器具的统一管理,接受上级计量部门的监督检查. 3.2化验室负责对本部门所使用计量器具的有效性负责,并负责设备在使用过程中的日常维护和保养. 3.3生产办对车间所使用计量器具的进行管理,负责检定和校准工作. 3.4生产车间对本部门所使用计量器具的有效性负责,并负责设备在使用过程中的日常维护和保养. 3.5计量器具的所有单位负责计量器具的送检. 4.工作程序 4.1采购 4.1.1各使用单位根据本部门的计量器具的配置要求,结合现有计量器具的配置情况,对需要添置的计量器具列出购置计划,报部门领导审核,公司主管领导批准.购置计划的内容一般包括:设备名称、型号规格、准确度等级、生产厂家等. 4.1.2质管办根据批准的购置计划,按公司规定进行购置.负责对所采购的计量器具进行验证,验证内容包括设备的名称、型号、测量范围、准确度等级等. 4.1.3化验室应建立《化验室仪器设备台账》,生产办应建立《计量器具台账》,质管办负责归档.使用部门分别对本单位使用的计量器具实施动态管理. 4.2入库前验收 4.2.1计量器具到货后,采购部门应通知使用单位.使用单位派专业人员进行验收,验收合格后入库. 4.2.2验收/检定依据 1)计量器具校正规程. 2)图样或技术资料. 3)经过审批的验收/检定方法. 4)验收/检定不合格的计量器具不准使用,要办理有关退货、保修等手续.

丰田公司的精益生产管理方式

丰田公司生产管理模式 通过及时生产（JUST IN TIME）和在生产过程中保证质量的一系列手段，丰田汽车给汽车工业中的质量、可靠性和制造成本等标准带来了革命性的变化，由此带来的种种好处使许多制造型企业都争先恐后地学习并且实施丰田生产系统(TOYOTA PRODUCTION SYSTEM), 以增强自身在竞争中的优势。但令人失望的是，许多企业在努力之后得出了一个悲观的结论：“丰田生产系统不适合本公司和本行业的实际情况。”事实果真如此吗？ 我在精益生产领域的多年研究以及对几十个涉及不同工业领域的公司精益实施成败的调查表明：精益思维对贵公司是适合的! 精益思维远比我们想象的要灵活，并且在不同程度上给各行各业都能带来意想不到的好处。下面，我们将就精益思维做一个深入浅出的探讨： 许多对精益生产是否适用于您公司业务所产生的怀疑起源于“到底什么是精益？”。如果精益只是一套丰田汽车用于供应商管理、整车装配以及零部件供应的特定工具和技巧，那么如果您的业务与丰田模式不匹配，移植这些工具与技巧无疑是有相当难度的。这里列出了丰田汽车公司的一些基本特性： 1.成熟工业，渐进式的产品更替。比如：车型三年一小改，六年一大变； 2. 大批量高速生产，每分钟一辆车下线是普遍现象； 3. 选装件有限：虽然整车配置可以有上万种变化，但是对于每个零部件只有几种选装配置（比如不同颜色，不同质地的座椅）； 4. 许多小型零部件，虽然车身结构件和覆盖件相对较大，但是大多数的零部件都能放在小型的标准化料箱中； 5. 通过分销商实现最终销售：根据分销商的订单建立生产计划，如果直接向最终

用户销售将会增加难度； 6. 均衡的生产计划：丰田花费了大量的精力来均衡生产计划，尽量保证在每天的生产计划中的生产数量和不同车型的混合比达到均衡。这样能够保证所需要的零部件库存维持在一个最优和最低的数量； 7. 具有高度工作积极性和自主权的员工：这在日本几乎是一个相当普遍的企业文化，在丰田的海外工厂中，丰田通过自身的评估中心来招募适合丰田企业文化的当地员工； 8. 长远的眼光：丰田不用担心每个季度的华尔街盈利状况汇报； 对于一个非汽车行业的制造企业来说，如果上述几大特性不符合您企业的情况，那么实施丰田生产系统是一项不可能完成的任务。比如，丰田使用看板拉动系统和“物料超市”来对生产线旁的零部件进行补充。零部件供应商每隔一至二个小时会对该“物料超市”中的几千种零件进行补充。所以当您去参加了一个研讨会，学习了拉动系统，兴冲冲地回到本公司，希望建立一个“物料超市和看板拉动”系统。但是当您花费了相当的金钱与精力后，却发现无法实现真正的业务运转，这到底是因为什么呢？ ?您没有一个均衡的生产计划：在物料超市中的库存水平是直接由贵公司的生产计划的波动(FLUCTUATION) 来决定的。您必须保证一个最小的最大库存量来维持生产的顺利进行。但是如果您的生产计划波动过大，那么所有涉及到的零件的最大库存也要相应增加，这样您最后可能会发现自己被淹没在零部件的海洋之中；?您的工厂可能有上千种最终产品，由此牵涉到的零部件可能会达到几万甚至是十几万种。某些用于特殊订单或季节性订单的零部件一年甚至只会用上一次，而与此相对应的是，丰田生产系统适用于大批量、少品种的稳定生产情况（比如电脑、家电行业）； ?您的物料部门员工认为物料拉动系统是一种麻烦，不予以采纳。

计量管理系统体系(总)..

栖霞区疾病预防控制中心计量管理体系手册 目录 第一部分总则 第二部分计量管理方针、目标 第三部分计量管理制度 1计量器具的配备、验收制度 2计量器具的使用、维护制度 3 计量器具报废、更新制度 4 计量器具周期检定制度 5 岗位责任制度 6 计量培训教育制度 第四部分计量组织机构人员管理 1 栖霞区疾病预防控制中心计量管理组织结构图 2 计量管理人员 3 计量器具（设备）使用人员 4 人员培训（参照QXCDC/02-15《人员培训程序》）第五部分计量器具（设备）管理 1 计量器具的配备与验收 2 计量器具（设备）检定/校准 3 计量器具（设备）标识管理 4 设备档案管理

前言 栖霞区疾病预防控制中心在2011年通过了省质量监督局“实验室资质评审”的复评审，实验室仪器设备及其管理按照《实验室资质认定评审准则》、《食品检验机构资质认定评审准则》规定，每年进行计量检定/校准。同时建立一套质量管理体系：《质量手册》QXCDC/01、《程序性文件》QXCDC/02、《记录》QCXDC/03、制度等。因疾控中心属于公共卫生畴，样品多为食品、水质、消杀、餐具等，与医院的临床样品有所区别。医疗卫生计量器具，是现代医学诊断水平和治疗方法一种物质能力的体现，是医疗卫生计量工作的重点。疾控中心健康证体检涉及酶标仪、透视仪为医疗计量器具。相对医院来说，中心所涉及的设备较少，但中心领导对此也非常重视。按照《市基层医疗机构计量管理体系建设实施方案》的要求，我中心根据自己实际情况，参照中心的质量管理体系，建立了“栖霞区疾病预防控制中心计量管理体系”，从而促进中心实验室质量体系的运行，进一步规医疗器具的使用。 第一部分总则

质量管理体系符合性评价及改进措施

阅读使人充实，会谈使人敏捷，写作使人精确。一一培根 质量管理体系符合性评价及改进措施 1. 总则 依据GB/T19001-2000质量管理体系标准要求，采取以下措施证实我们有能力稳定地提供满足顾客和适用的法律法规要求的桥梁产品，通过体系的有效应用，目标在于实现桥梁产品100%勺合格率，实现顾客的质量要求，增加顾客满意程度，在此基础上，制定更加有效的改进措施，提咼企业质量管理水平，改进企业业绩。 2. 本公司质量管理体系程序 本公司采用涉县桥梁制造有限公司颁布的体系程序文件，全文共二十八个程序文件，其中应用于质量管理体系的有以下几个程序文件： 1文件控制程序：旨在对管理体系所要求的文件进行控制，确保各相关场所能得到文件的有效版本，并防止作废文件的误用。 2记录控制程序：旨在对管理体系所要求的记录予以控制，为保持和改进管理体系提供信息，为管理体系运行和产品与过程的符合性、有效性提供客观证据。 3目标和指标的制定、分解、考核控制程序：建立与质量方针保持一致的质量目标，并在相关职能和层次上实施量化、分解和考核，在遵守法律法规的前提下保证产品符合要求、相关方满意、满足顾客期望，以实现管理体系的有效运行和持续改进。 4信息交流控制程序：为规范信息交流的内容、职责、渠道和方法，以确保学问是异常珍贵的东西，从任何源泉吸收都不可耻。一一阿卜?日?法拉兹

阅读使人充实，会谈使人敏捷，写作使人精确培根与管理体系有关的内外部信息的正常交流。

5 人力资源控制程序：通过对人力资源的控制，对从事影响产品质量的人员，规定相应的能力和质量意识的要求，并进行适当的培训，以满足管理体系运行的需要。 6 产品实现过程的策划控制程序：通过产品实现过程的策划，保证产品达 到质量目标和要求。 7 与顾客有关的过程控制程序：通过识别确定顾客对产品的要求，评审能满足顾客对产品要求的能力，确保履行产品要求，达到顾客的满意。 8 物资机械采购控制程序：选择合格的供方，对物资、机械采购过程进行控 制，确保采购物资、机械符合规定要求。 9 生产和服务提供控制程序：对生产和服务提供过程进行有效控制，以确保产品符合按质量、工期和环境保护标准及规定要求，满足顾客的需求。 10 顾客满意程度监视和测量控制程序：通过监视和测量，不断关注顾客、相关方需求之间的差距，并将其转化为明确的要求和管理规定，使管理体系持续改进，以增强顾客、相关方的满意程度。 11 内部审核控制程序：验证管理体系是否符合标准要求，是否得到有效保 持、实施和改进。 12 不合格品控制程序：使不合格得到识别和控制，以防止不合格品的非预期 使用或交付。 13 数据分析控制程序：确定、收集和分析适当的数据，以证实管理体系的适 宜性、充分性和有效性，以便寻求改进机会，采取改进措施。 14 纠正和预防措施控制程序：通过采取纠正和预防措施，消除在生产和服务提供过程及管理体系运行过程中潜在的和发生的不合格、事件、事学问是异常珍贵学问是异常珍贵的东西，从任何源泉吸收都不可耻。一一阿卜?日?法拉兹 的东西，从任何源泉吸收都不可耻。一一阿卜?日?法拉兹

上汽集团精益管理评价体系

上汽集团精益管理评价体系 上海汽车工业(集团)总公司(以下简称上汽集团)，从1994年开始以制造领域为主推行了精益生产方式。为了统一集团各企业对精益治理的认识，扎实推进治理的改进和创新，他们研究设计了企业集团精益治理评判体系(以下简称“评判体系”)，要求各所属企业以此为依据衡量自己的治理，统一实施精益治理评判体系。 企业集团的精益治理评判体系把完全排除一切白费的思想贯彻到企业整个经营治理中，专门注重从系统整合的高度，以最优为目标，以国际最先进为样板，正视阻碍自己全球竞争力的关键弱点，全方位、连续地推进精益改进，使精益思想在整个治理领域中得到应用和拓展。 建立“评判体系”并对企业开展精益治理评判的要紧目的是提出便于实施的先进治理理念和方法，规范整个经营运作过程，使企业真正向国际标准靠拢；为企业领导提供比较科学、客观、全面评判企业精益治理的尺鹿建立企业经营预警机制，以事前诊断、过程分析来防止由于未及时察觉咨询题而带来的经营风险。 “评判体系”指标内容设计遵循先进性、有用性、过程考核与结果考核相统一的指导原则。其中的先进性，即“评判体系”的评判指标要表达精益治理的各项差不多要素，要表达国际先进企业的治理做法和水平；有用性，即“评判体系”必须适应企业自身的特点，指标体系的设计必须使评判结果能够真正讲明企业竞争力的状况和治理上存在的咨询题；同时，必须使用方便，尽可能降低评判的成本；有用性使过程考核与结果考核相统一，即“评判体系”应当考核必要的经营治理结果指标，但更应当强调关于经营治理过程、方式和程序的考核，引导企业经营者从单纯注重经营结果转向注重经营过程的科学化。 “评判体系”评什么

项目管理评价体系

第九章项目管理评价工作程序 主管领导： 公司副总经理、总工程师、财务总监 业务部门： 工程管理部、技术支持部、合同预算部、财务部、项目部 工作流程文件： 工作内容： 一、项目评估管理工作的目标 围绕实现项目的各项目标，及时科学地进行计划与实际的评估，为公司决策提供准确的评估咨询意见，并及时总结阶段性工作中的经验和教训，以便下一步更好地进行管理工作。 二、项目评估管理的阶段 (一)项目前评估：主要体现即是项目的可行性研究报告； (二)项目中期评价（项目实施评价）：该阶段工作主要是对原项目评 估中的预测及预期与实际发生的出入分析，以及项目实施中对自身工作的评价。 (三)项目后评价：专业公司完成。 三、项目评估管理的内容和方法 (一)项目实施过程评价 对项目实施过程中已完成的重要阶段性工作成果进行评价，以及对项目实施过程中部分工作的动态评价。这主要有下面几项： 1.对勘察工作成果的评价：这项工作主要评价勘察工作质量，其提供 的成果是否符合实际情况，工作深度是否满足实际需求。评价所依据的主要是随项目实施而获知的实际情况，而评价结果将对工程进度及总体成本产生一定影响。

2.对设计阶段性工作成果的评价：该项工作随设计的阶段性成果，在 整个项目实施过程中可能会进行多次，主要评价内容为： 1)总体设计规划和总图质量水平；主要设计技术指标的先进程 度和达标要求，工程总概算的控制能力。 2)设计中采用的新工艺、新技术、新结构情况，安装设备、建 筑设备等的选型定型情况以及材料的可选择性情况。 3)设计图纸质量和设计服务质量。 进行该项评价主要通过专业评审论证会的方法进行，对于建筑结构、扩初设计等成果的评价应组织国内有关专家进行。 该评价结果将为下一步的设计管理工作提供经验和教训，以实现设计管理工作的及时预控。 3.对招标工作、采购工作的评价：在整个项目实施过程中设立几个阶 段性评价点，对该阶段中所有的招标工作及采购工作进行评价，以便及时发现工作中存在的问题，为下一步工作提供经验和教训。评审的内容除了项目管理工作的自我评价外，主要是对工作成果进行评价。 施工评价：在施工阶段按关键线路设立阶段性评价点，对施工过程中工期目标、质量目标、成本目标完成的情况进行评价。 (二)对项目原预期实现情况的跟踪及分析 为了及时掌握项目的进展情况，各项目标的落实情况，在项目实施期间对项目原预期的实现情况进行跟踪与分析，主要是： 1.通过日常的项目管理工作，对项目的进度、质量和投资等目标的落 实工作进行管理。这方面的工作在有关项目质量、进度、投资、成本等章节中已有详细论述，并建立了项目报告体系，定期或不定期地对项目各项预期目标的实现情况进行评价，及时发现其中的偏差，分析其原因，提出有效措施。 2.由于项目实施周期较长，对一些重要预期（除项目本身进度、质量、

精益生产体系目标

精益生产体系目标 精益生产体系的目标 （一）精益生产的基本目标 工业企业是以盈利为目的的社会经济组织。因此，最大限度地获取利润就成为企业的基本目标。在市场瞬息万变的今天，精益生产采用灵活的生产组织形式，根据市场需求的变化，及时、快速地调整生产，依靠严密细致的管理，通过”彻底排除浪费”，防止过量生产来实现企业的利润目标。为实现这一基本目的，精益生产必须能很好地实现以下三个子目标：零库存、高柔性（多品种）、无缺陷。 （二）精益生产的子目标 1.零库存 一个充满库存的生产系统，会掩盖系统中存在的各种问题。例如，设备故障造成停机，工作质量低造成废品或返修，横向扯皮造成工期延误，计划不周造成生产脱节等，都可以动用各种库存，使矛盾钝化、问题被淹没。表面上看，生产仍在平衡进行，实际上整个生产系统可能已千疮百孔，更可怕的是，如果对生产系统存在的各种问题熟视无睹，麻木不仁，长此以往，紧迫感和进取心将丧失殆尽。因此，日本人称库存是”万恶之源”，是生产系统设计不合理、生产过程不协调、生产操作不良的证明，并提出”向零库存进军”的口号。所以，”零库存”就成为精益生产追求的主要目标之一。 2.高柔性 高柔性是指企业的生产组织形式灵活多变，能适应市场需求多样化的要求，及时组织多品种生产，以提高企业的竞争能力。面临市场多变这一新问题，精益生产方式必须以高柔性为目标，实现高柔性与高生产率的统一。为实现柔性和生产率的统一，精益生产必须在组织、劳动力、设备三方面表现出较高的柔性。 （1）组织柔性:在精益生产方式中，决策权力是分散下放的，而不是集中在指挥链上，它不采用以职能部门为基础的静态结构，而是采用以项目小组为基础的动态组织结构。 （2）劳动力柔性:市场需求波动时，要求劳动力也作相应调整。精益生产方式的劳动力是具有多面手技能的多能工，在需求发生变化时，可通过适当调整操作人员的操作来适应短期的变化。 （3）设备柔性:与刚性自动化的工序分散、固定节拍和流水生产的特征相反，精益生产采用适度的柔性自动化技术（数控机床与多功能的普通机床并存），以工序相对集中，没有固定节拍以及物料的非顺序输送的生产组织方式，使精益生产在中小批量生产的条件下，接近大量生产方式由于刚性自动化所达到的高效率和低成本，同时具有刚性自动化所没有的灵活性。 3.零缺陷 传统的生产管理很少提出零缺陷的目标，一般企业只提出可允许的不合格百分比和可接受的质量水平。它们的基本假设是：不合格品达到一定数量是不可避免的。而精益生产的目标是消除各种引起不合格品的原因，在加工过程中每一工序都要求达到最好水平，追求零缺陷 高质量来之零缺陷的产品，”错了再改”得花费更多的金钱、时间与精力，强调”第一次就作对”非常重要。每一个人若在自己工作中养成了这种习惯，凡事先做好准备及预防工作，认真对待，防患于未然，在很多情况下就不会有质量问题了。因此，追求产品质量要有预防缺陷的观念，凡事第一次就要做好，建立”零缺陷”，质量控制体系。过去一般企业总是对花在预防缺陷上的费用能省则省，结果却造成很多浪费，如材料、工时、检验费用、返修费用等。应该认识到，事后的检验是消极的、被动的，而且往往太迟。各种错误造成需要重做零

精益质量管理――精益生产与六西格玛的结合

精益质量管理是对作业系统质量、效率、成本综合改善的方法，是在精益生产与六西格玛关于作业系统相关理论方法基础上，吸收其他关于作业系统综合改善的相关理论和方法形成的管理模式。精益质量管理“精益”的研究重点是作业系统，重点是效率改善，其核心工具是JIT指令；“质量”的研究重点是作业工序，重点是质量改善，其核心工具是Cpk指标。 华安盛道认为，对制造企业而言，管理革新可先以精益质量管理为切入点，精益质量管理方法能平滑实现作业系统质量、效率和成本的综合改善，能克服原有生产项目与质量项目相互孤立以及项目切换困难的弊端。在针对作业系统和作业工序的精益质量管理取得成效后再扩展到精益生产或六西格玛管理，将更利于企业实施应用精益生产和六西格玛管理成果，促进企业管理变革的推行，达到管理显著改善的最终目的。一、精益质量管理来源 在上世纪八十年代，在生产管理领域和质量管理领域分别基于企业实践进而理论总结形成了两个革命性的理论，即精益生产管理与六西格玛管理，这分别发源于日本与美国的两种理论，随着中西方企业的竞争与合作，逐渐被我国企业重视并掀起了学习和应用的热潮。 由于中西方文化的差异，中西方管理基础的差距，重视程度及资源投入的差距，以及对理论内涵理解的偏差，精益生产与六西格玛在我国的应用仍处于曲高和寡的状态，表现为一方面是尝试应用的企业数量少，另一方面是多数应用效果不理想，尤其是资金和人才相对受限情况下的中小规模企业。 笔者认为，精益生产与六西格玛这两种理论在我国应用不理想除前述原因外，二者没有有效结合并找到更好的切入点是应用不理想的一个重要原因。从二者各自核心思想看，精益生产强调减少浪费，强调生产效率的改进，六西格玛强调减少偏差或波动，强调质量的持续改进。质量、效率、成本在管理过程中尤其是生产过程中相互伴随密不可分的，因而改进过程中孤立改善某方面常会限制改进效果。 精益生产与六西格玛从理论看实际已有部分交叉。比如精益生产方式两大支柱之一的JIT（三及时，或称准时制）其重要依托是可靠的产品质量，甚至于称为零缺陷质量，另一支柱自动化（包括人的因素的自动化）其特色是自动防错装置，目的是保证质量的高效率。从六西格玛角度看，质量是广义的质量，偏差也可表现为时间的偏差、

管理体系分析和评价报告

管理体系分析和评价报告 1、管理体系策划及目标实施情况: 食品安全管理体系运行以来, 质量方针和目标、指标的实施情况良好。公司一直把体系的建立、实施和维持作为一项管理改善工作来做，以保证方针和目标的实现。自体系建立和运行以来，公司加强了质量管理制度的建设、检查和落实。与公司的经营宗旨，并与之相适应，体现了公司的经营特点和最高管理者对质量的理念和价值观，包括了对满足要求和持续改经一体化管理体系的承诺。 ――公司2018年实施食品安全目标，均已完成。我公司进行满意度调查4家，经统计满意度为96 %，均达到公司预定目标。 ――各职能部门的分目标，均已达成，详见食品安全目标考核记录。 ――公司建立管理体系从2019.01.01运行至今，各部门均能够按照标准要求执行，管理体系实施有效。 2、过程运行和服务质量的实际业绩: 根据公司相关文件的要求，公司组织各部门从两个方面收集数据信息。 （1）、顾客和相关方满意方面及合同签订 以顾客满意度调查表与顾客和相关方以书面评价的形式收集信息； 本期共签订合同0个，每个合同在签订之前都由销售部组织各部门进行合同评审。 （2）、与食品安全管理体系要求的符合性方面 以对影响食品安全管理体系数据调查的形式收集信息。 对食品安全管理体系过程运行来，数据分析取得的成果如下： （1）、顾客满意度方面 销售部向客户发出 4 张顾客满意度调查表，调查了具体项目。调查结果为 96 ％（2）、质量要求的符合性方面 A、食品安全方面：主要从进料检验、生产过程、设备设施、出厂检验等方面去控制，从而确保产品的整体质量： 进料检验（IQC）：对所有进厂的原材料做到全检、抽检、分批检验。把不符合公司要求的不良品区分开，同时作出明显的标示，要求外部供方作出改善措施。监督和追踪具体落实

计量认证管理体系图解

精品文档 . XXXXXX（单位）

测量控制 （根据ISO 10012:2003编制） 控制方式： 计量确认/过程控制 编号：（编号）

实验室质量管理的基础知识 一、八项质量管理原则： 1. 以顾客为关注焦点 2. 领导作用 3. 全员参与 4. 过程方法 5. 管理的系统方法 6. 持续改进 7.基于事实的决策方法 8. 与共方互利的关系 （国际标准化组织于1995年成立了一个工作组，用了近2年的时间,吸纳了国际上最受尊敬的一批质量管理专家的意见，总结汇编了八项质量管理原则。） 二、过程方法（PDCA）： 系统的识别和管理组织所应用的过程，特别是这些过程之间的相互作用，称为“过程方法” 特别说明： PDCA循环，P（Plan；策划、计划）D(Do；实施、执行)C(Check；检查)A(Action；改进处理)，即质量管理循环，是美国质量管理专家戴明博士首先提出的，故又叫“戴明环”。它是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程．就是质量计划的制定和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环周而复始地运转的。 三、全面质量管理 全面质量管理的定义（ISO 8402：1994）：一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。定义内涵如下： (1)“全员”指该组织结构中所有部门和所有层次的人员； (2)最高管理者强有力和持续的领导，以及该组织内所有成员的教育和培训是这种管理途径取得成功所必不可少的； (3)质量这个概念与全部管理目标的实现有关。 (4)全员通过有效质量体系对产品质量形成的全过程和全范围进行管理和控制，并使顾客满意和社会受益的科学方法和途径。（P.27）