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预算编制手册合并预算报表编制说明

附录2：

中国电信集团合并预算报表编制的具体事项说明

一、未上市的省份：

（一）省实业公司及省电信公司其他控股公司：

省实业公司及省电信公司其他控股公司为第三层次单位，须编制第三层次合并预算。

以省实业公司为例，编制第三层次合并预算时，须考虑以下问题：

（1）需要使用合并预算编制软件的单位包括：省实业公司本部、纳入省实业公司合并范围的各控股子公司。

（2）封面信息的选择：

单户表中省实业公司本部在其封面信息中直接选择合并层次为“3第三层次”，本部标识为“1是”。

对于省实业公司控股子公司，分别填报单户表，在其封面信息中直接选择合并层次为“3第三层次”，本部标识为“2否”。若部分控股子公司存在下一层次控股子公司的，即省实业公司所属孙公司，不予考虑纳入合并范围。

对于省实业公司的地市分公司或其他非法人直属单位，无须使用合并预算编制软件。其预算数据（含主表数据及附表信息）应直接汇总至省实业公司本部，由省实业公司在编制个别预算报表时将相应数据信息编制入自身单户表。

省实业公司编制完第三层次合并预算报表后，上报完整的全套数据（含集团合并表、差额表、本部及各控股公司单户表）。此时，集团合并表封面显示合并层次仍为“3第三层次”，省实业公司无须修改。

（3）内部往来及内部交易明细表的填列

基本原理：填列内部往来及内部交易明细表是为了编制各层次合并预算报表时予以相应抵销，故所填列的数据应该在哪一层合并，就填入相应层次附表。最简洁的判断方法为依据股权结构判断，若对方单位直接或间接控股填报单位的，应依据对方单位所属层次填列；若对方单位与填报单位无直接或间接控股关系，则相应内部往来统一填列入双方共同股东单位所属层次。

若对方单位属于填报单位直接或间接控股单位的，则统一填列填报单位所属层次。

以A省实业公司为例，若对方单位为A省电信公司，则相应内部往来填列入第二层次附表；若对方单位为中国电信集团公司，则相应内部往来填列入第一层次附表；若对方单位为B省电信公司，则由于其对A省实业公司无控股关系，相应内部往来填列入第一层次附表；若对方单位为中国电信股份有限公司，则同理由于其对A 省实业公司无控股关系，相应内部往来填列入第一层次附表。

具体明确如下：

省实业公司与其各控股子公司之间，以及控股子公司相互之间所预计的内部往来及内部交易在编制软件中填入第三层次各项附表。在编制省实业公司第三层次合并预算报表时予以抵销。

省实业公司及其各控股子公司与省电信公司之间所预计的内部往来及内部交易在编制软件中填入第二层次各项附表。

省实业公司及其各控股子公司与中国电信集团之间所预计的内部往来及内部交易在编制软件中填入第一层次各项附表。

省实业公司及其各控股子公司与中国电信股份有限公司、其他省电信公司及其控股单位之间所预计的内部往来及内部交易在编制软件中填入第一层次各项附表。

（二）省电信公司

（1）需要使用合并预算编制软件的单位包括：省电信公司本部。

省电信公司所属各地市分公司及其他直属单位无须使用合并预算编制软件。其预算数据（含主表数据及附表信息）应直接汇总至省电信公司本部，由省电信公司在编制个别预算报表时将相应数据信息编制入自身单户表。

（2）收到省电信公司控股公司及省实业公司上报数据后，对其上报的第三层次合并预算报表须进行数据库分离操作，具体如下：

省电信公司收到省实业公司合并预算报表数据后，通过“数据库管理”建立新数据库，通过“数据库合并和分离”，将省实业公司集团合并表分离入新数据库，退出合并预算编制软件。再通过辅助工具“报表类型修改工具”修改已分离出的省实业公司集团合并表，将其报表类型修改为“0单户表”。然后将修改后数据传出，并装入省电信公司数据库，修改相应封面信息。

（3）合并前对封面信息的检查：

在进行省电信公司第二层次合并前，请务必审核各单户表封面信息，确保本部

及各控股子公司已将合并层次置于“2第二层次”，除本部外其余单位单户表封面本部标识为“2否”。

（4）内部往来及内部交易明细表的填列

若对方单位属于填报单位直接或间接控股单位的，则统一填列填报单位所属层次。

具体明确如下：

省电信公司与省实业公司及省电信公司控股子公司之间所预计的内部往来及内部交易在编制软件中填入第二层次各项附表。在编制省电信公司第二层次合并预算报表时予以抵销。

省电信公司与中国电信集团之间所预计的内部往来及内部交易在编制软件中填入第一层次各项附表。

省电信公司与中国电信股份有限公司、其他省电信公司及省电信公司控股单位之间所预计的内部往来及内部交易在编制软件中填入第一层次各项附表。

以A省电信公司为例，若对方单位为A省实业公司及其控股公司，则相应内部往来填列入第二层次附表；若对方单位为中国电信集团公司，则相应内部往来填列入第一层次附表；若对方单位为B省电信公司、B省实业公司及其控股公司，则由于其对A省电信公司无控股关系，相应内部往来填列入第一层次附表；若对方单位为中国电信股份有限公司，则同理由于其对A省电信公司无控股关系，相应内部往来填列入第一层次附表。

二、已上市的省份（含2003年即将上市的六省）：

涉及同时编报两套数据，其一为省电信有限公司（上市公司），其二为省电信公司（存续公司）。

1、省电信有限公司（上市公司）编报合并预算报表属第三层次合并，省电信有

限公司编制完第三层次合并预算报表后向中国电信股份有限公司报送数据。

2、省电信公司（存续公司）编报合并预算报表属第二层次合并，省电信公司编制完第二层次合并预算报表后向中国电信集团公司报送数据。

对于省电信公司（存续公司）及其控股的省实业公司等填报工作同上述“未上市的省份”，但对于内部往来及内部交易明细表的填列，有几项特殊事项需要考虑。

（一）省实业公司及省电信公司其他控股公司

内部往来及内部交易明细表的填列基本原理同前。

具体明确如下：

省实业公司及其控股公司与省电信有限公司（即上市部分）间所预计的内部往来及内部交易在编制软件中填入第一层次各项附表。在编制集团公司第一层次合并预算报表时予以抵销。

省实业公司及其各控股子公司与中国电信集团之间所预计的内部往来及内部交易在编制软件中填入第一层次各项附表。

省实业公司及其各控股子公司与其他各省电信公司及其控股单位之间所预计的内部往来及内部交易在编制软件中填入第一层次各项附表。

省实业公司及其控股公司与省电信公司（即存续部分）间所预计的内部往来及内部交易在编制软件中填入第二层次各项附表。在编制省电信公司第二层次合并预算报表时予以抵销。

（二）省电信公司

内部往来及内部交易明细表的填列基本原理同前。

具体明确如下：

省电信公司与省电信有限公司（即上市部分）间所预计的内部往来及内部交易在编制软件中填入第一层次各项附表。在编制集团公司第一层次合并预算报表时予以抵销。

省电信公司与省实业公司及其控股子公司之间所预计的内部往来及内部交易在编制软件中填入第二层次各项附表。在编制省电信公司第二层次合并预算报表时予

以抵销。

省电信公司与中国电信集团之间所预计的内部往来及内部交易在编制软件中填入第一层次各项附表。

省电信公司与中国电信股份有限公司、其他省电信公司及其控股单位之间所预计的内部往来及内部交易在编制软件中填入第一层次各项附表。

（三）省电信有限公司

2004年编制时就需要编制省电信有限公司第三层次合并预算报表。

对于省电信有限公司，填列内部往来、内部交易预计明细表时，按照以下原则执行：

省电信有限公司与省电信公司及其各级控股公司间所预计的内部往来及内部交易在编制软件中填入第一层次各项附表。在编制集团公司第一层次合并预算报表时予以抵销。

省电信有限公司与中国电信集团间所预计的内部往来及内部交易在编制软件中填入第一层次各项附表。

省电信有限公司与中国电信集团所属其他各省市电信公司（未上市省份）间所预计的内部往来及内部交易在编制软件中填入第一层次各项附表。

省电信有限公司与中国电信股份有限公司间所预计的内部往来及内部交易在编制软件中填入第二层次各项附表。

省电信有限公司与中国电信股份有限公司所属其他各省电信有限公司（即上市部分）间所预计的内部往来及内部交易在编制软件中填入第二层次各项附表。

公司全面预算编制流程模板

公司全面预算编制流程模板 1

深圳市XXX发展有限公司文件深XXX 财字第01号签发人: XXX 关于XXX公司推行全面预算管理的通知各部门、各大区、各分公司为进一步明确公司的经营目标, 对公司完成经营目标的过程实施监控, 优化公司资源配置, 提升公司管理水平, 强化内部控制, 防范经营风险, 保障公司经营目标实现, 公司决定从开始, 在原费用预算管理的基础上进一步推行全面预算管理。一、全面预算管理组织体系为推动全面预算管理的顺利实施, 根据公司的实际情况及管理要求, 公司决定成立全面预算管理领导小组、全面预算管理推动执行小组、全面预算管理责任小组。第一条全面预算管理领导小组的组成及职责一) 全面预算管理领导小组的组成全面预算管理领导小组由包括公司总经理在内的领导班子组成, 其小组组成如下: 组长: 总经理副组长: 财务负责人成员: 各分管业务副总、总监二) 全面预算管理领导小组职责: 1、组织拟订公司全面预算管理办法及相关制度、年度预算基本假 2

设、预算目标( 包括总目标和目标分解体系) 、预算编制方针和预算编制程序、预算执行监控方法。 2、组织召开质询会, 对全面预算管理推动执行小组提交的各职能部门( 含区域) 、维修工厂、分公司预算草案和公司整体预算草案提出质询和审议, 并就必要的修改与调整提出意见。 3、最终确定全面预算管理推动执行小组提交的公司全面预算草案, 各职能部门( 含区域) 、维修工厂、分公司年度预算草案和调整草案, 经总经理签批后上报董事会审批。 4、审查、分析预算执行分析报告, 提出改进措施。 5、协调、裁定公司预算编制、执行过程中各部门发生的重大冲突。 6、审议与全面预算执行情况挂钩的考核及奖惩办法。第二条全面预算管理领导小组的议事规则全面预算管理领导小组经过定期召开会议的形式履行其职责, 全面预算管理领导小组会议根据全面预算管理推动执行小组报请的审议内容, 由全面预算管理领导小组组长为召集人确定会议议程并主持议事。如组长因特殊原因缺席, 由组长指定副组长代为履行上述职责。第三条全面预算管理推动执行小组的组成及职责一) 全面预算管理推动执行小组的组成全面预算管理推动执行小组由包括各职能部门负责人组成, 其小组组成如下: 组长: 财务负责人 3

集团全面预算管理制度

**集团全面预算管理制度

目录第一章总则 (2) 第二章预算管理模式 (2) 第三章责任中心 (4) 第四章预算的组织及关系 (8) 第五章预算目标的确定与分解 (13) 第六章预算编制 (16) 第七章预算执行与控制 (23) 第八章预算反馈与考评 (24)

第一章总则第一条为加强集团公司的财务管理, 充分发挥经济责任制和预算工作的预测、控制作用, 根据《企业财务通则》及国家有关财会法规, 特制定本规定。第二条本规定主要内容包括责任中心的划分、预算目标确定与分解、预算编制、预算的监控与执行、预算的反馈。第三条本管理制度适用于集团公司本部及所有成员单位。第四条本管理制度由集团公司董事局批准经过, 集团预算管理委员会负责解释。第二章预算管理模式第五条集团公司推行责任预算模式。责任预算指按照责任会计划分的责任中心体系, 进行总体目标分解、预算编制和预算执行考核的预算模式。第六条责任预算的特点: ?预算目标的汇总和分解对应各级责任中心, 并按责任中心的特点和责任范围, 确定可控部分和不可控部分; ?责任预算可按责任结构对预算期内的各项资源进行计划、组织、分配, 达到对资源有效和动态的配置, 以明确各单位责任

目标, 提供考核依据, 提高经济效益; ?责任预算将公司的整体经营目标细化, 有助于监控公司长远战略的发展; ?责任预算要求各责任中心按统一、规范的格式编制预算, 有助于统一预算数据和计划信息, 提高计划效率。

第三章责任中心第七条责任中心划分标准 1.关于责任中心 1.1定义责任中心即企业内部为整体目标的实现而协调行动, 并承担着与经营管理决策权相适应的经济责任的单位。 1.2 责任中心的特点: 1）责任中心是一个责权利相结合的统一体, 必须做到权责明确、权责相当。 2）目标一致性。各预算责任主体的整体目标必须一致, 应围绕着集团的总目标确定各自的目标。 3）责任中心所行使的权力和所承担的责任是可控的。 1.3 责任中心分类

全面预算管理制度

预算管理制度文件编号：

目录第一章总则 (1) 第二章全面预算的管理体制与组织体系 (3) 第三章全面预算的编制 (6) 第四章全面预算的执行、控制与分析 (11) 第五章全面预算考核评价 (14) 第六章全面预算的调整 (16) 第七章附则 (18)

第一章总则第一条全面预算管理的目的为推动全面预算管理的顺利实施，提升公司管理水平，强化内部控制，防范经营风险，实现公司经营目标，根据有限公司（以下简称“公司”）的实际情况及集团的管理要求，特制定本管理制度。第二条全面预算管理的任务全面预算管理贯穿于公司经营管理活动的各个环节，是提高公司整体绩效和管理水平的重要途径，其主要任务是：（一）推进战略目标管理，实现长期规划和短期计划的结合。通过编制全面预算细化公司战略规划和年度经营计划，对公司整体经营活动进行一系列量化的计划安排，有利于战略规划与年度经营计划的监控执行。（二）为绩效管理提供制度依据。通过全面预算管理与绩效管理相结合，为公司全体员工设立行为标准，明确工作的努力方向，促使其行为符合公司战略目标及年度经营目标的要求。（三）强化事中控制与成本监控。通过寻找经营活动实际结果与预算的差距，可以迅速发现问题并及时采取相应的解决措施。通过强化内部控制，可以降低公司日常经营风险，控制各项费用支出，有效降低营运成本。（四）加强公司内部信息沟通，使各部门的目标和活动协调一致。通过全员参与、全方位和全过程的预算管理体系设计，实现对公司整体经营活动的事前规划、事中控制和事后分析反馈，增强公司对经营活动的控制能力。（五）促进资源优化配置。通过编制全面预算，促使公司管理层认真考虑完成经营目标所需的方法与途径，并对市场可能出现的变化提前做好准备，实现公司各类资源的有效配置，提高资源利用效率。第三条全面预算管理的范围一切经营活动全部纳入预算管理，做到全员参与、全面覆盖，并进行事前、事中、事后相结合的全程监控。适用于有限公司及其分子公司。第四条全面预算管理体系的模式公司的管理重点是开发市场，提高市场占有率，保证利润目标的实现，因此，采取以销售收入为中心的全面预算管理模式，以销定产，提升公司内部管理水平，提高核心竞争力，

预算编制说明模板

预算编制说明模板预算编制说明是预算报表编制与预算管理工作情况的说明，是预算报告的重要组成部分。根据工作要求，预算编制说明至少应包括以下内容：一、企业基本情况（简要说明）简要说明本企业治理与组织结构、集团或上级企业对本企业的发展定位（如为利润中心或成本中心等）、所处行业、经营范围等。二、上年度预算工作简述（简要说明）（一）对上年度主要指标调整情况进行说明并分析其原因。（二）对上年度主要财务指标进行预算差异分析，陈述导致差异的影响事项，重点说明产生差异的原因。（三）上年度预算工作存在的问题及采取的整改措施。三、本年度预算编制基础（简要说明）（一）本年度预算的合并范围及其变化情况说明，以及未纳入年度预算编制范围的子企业名单、级次、原因及其对预算的影响等。（二）本年度预算编制依据，包括所采用的基本假设（如利率、汇率、税率等）及其论证依据、所选用的会计制度与政策（含利润分配办法）等。四、本年度主要业务预算说明（主要部分）（一）本年度主要商品（业务）市场形势分析

分析所处行业本年度市场形势，分产品线或商品大类对本年度主营商品市场走势的分析判断，并据此对主要业务或商品的经营模式进行分析。（二）本年度主要商品（业务）经营情况预测分产品线或商品大类对本年度主营商品经营情况进行预测判断，主要包括成本与价格预测，经营数量或产量等，分析方法应采用本年度与上年度两年对比的方式。该部分编制说明的基础信息应由各单位业务经营部门提供，财务部门汇总整合后形成预算单位整体业务预算说明，说明文字应简洁明确、前后一致，避免数据和资料简单罗列。五、本年度财务预算说明（主要部分）（一）关键业绩指标预计完成情况具体分析说明本年度关键业绩指标预算与上年预计完成之间的差异，并说明本年特定预算安排的主要原因。所述关键业绩指标包括但不限于营业收入、营业成本、三项费用、利润总额、资产规模及结构以及现金流等，其中所述资产规模及结构的核心内容为库存控制与资产负债率控制。

全面预算管理表格填制说明及手册

全面预算管理表格填制说明及手册目录 A-1 《销售收入及回款预算表》 (3) A-2-1 《分公司销售费用预算明细表》 (4) A-2 《总部和分公司销售费用预算汇总表》 (4) B-1-1 《生产量预算表》 (7) B-1 《直接成本预算表》 (7) B-1-2 《每件产品直接材料消耗定额》 (7) B-1-3 《每百件产品直接人工定额》 (8) B-2 《制造费用预算表》 (9) B-2-1 《燃料及动力需求预算表》 (11) B-3 《产品成本预算表》 (11) B-1-4 《原材料及辅助材料需求预算表》 (11) C-1-3-1 《备品备件及其它物料需求预算表》 (12) C-1 《采购资金预算表》 (12) C-1-1 《原辅材料采购预算表》 (13) C-1-2 《包装材料采购预算表》 (13) C-1-3 《备品备件及其它材料采购预算表》 (13) C-2 《燃料及动力采购资金预算表》 (13) D-1 《部门管理费用预算表》 (14) D-2 《低值易耗品及办公用品汇总采购表》 (16)

D-2-1 《低值易耗品及办公用品需求表》 (16) D-1-1 《仓储费用预算表》 (17) D-1-2 《运输费用预算表》 (19) F-1-1《资本性支出预算表办公设备及其他》 (20) F-1-2《资本性支出预算表生产设备》 (21) F-1-3《资本性支出预算表基建工程》 (22) F-1-4《研发费用预算表》 (23) E-1 《应缴增值税及附加预算表》 (23) G-1 《融资预算表》 (24) I-1 《预算损益表》 (24) H-1 《预算现金平衡表》 (24) A-1 《销售收入及回款预算表》本表是按产品（商品）分类的销售预算，由销售部门编制。OTC 营销部，流通事业部，处方药营销部由其下属营销部门填写，总部汇总，植物药业公司暂由总部填写，最后汇总到财务部财务管理中心，由于该表是编制预算的起点，在编制月度预算时，以上各部须在20 日前先上交草表。编制部门：指该表的填制部门，如XX分公司、XX执行部等。预算期限：指该表所涵盖的时间，如为年度预算表，则注明起止时间，集团规定是当年12 月28 日至次年12 月27 日，如为月度预算表，填明月份即可，集团规定是当月28 日至次月27 日。 1、品名及规格：指产品或外购商品的名称以及产品（商品）的装箱规格，如药品的含量、容量、数量，小包装的数量等。 2、计量单位：指产品（商品）的数量单位。为统一计量，一律作“箱”或“件”。 3、预计销售量：预测下一预算期限该产品（商品）的销售总数量。 4、单价：指一箱产品（商品）的预计销售价格，若价格有波动，则取预测的平均价格。 5、预计收入：指产品（商品）该预算期限的销售金额，即预计销售量X单价。 6、本月铺货金额：指产品（商品）用于经销商处铺货金额。

预算编制说明模板

XX公司 XX年度预算编制说明（参考格式）一、公司基本情况公司名称、成立时间、经营范围等基本情况。二、上年度预算执行情况上年度，XX公司利润预算指标执行较低，但各项费用指标控制较好，详见下表：金额单位：万元

预算执行情况分析。如投资收益完成预算XX%，原因是XXX.。三、201X年度预算编制基础简要说明（一）基本假设 1．201X年被投资单位（指联营企业，不包括子公司）盈利假设因无法取得各被投资单位201X年度预算数据，为了预测XX公司201X年投资收益，需要合理估计被投资企业201X年盈利情况。本次预算，以XX提供的被投资单位201X年度净利润预计数据为基础，据以预算201X年度投资收益。 2．银行借款、资金成本假设 1 参照目前资金市场情况，假定201X年XX公司新增借款资金成本率为XX%。（二）采用的主要会计政策和会计估计本次预算编制采用了与XX公司《会计核算办法》一致的会计政策和会计估计。（三）税费计提比例本次预算编制涉及税金与国家现行税收政策一致，主要包括：增值税17%；营业税按照预算的应税收入的5%计提；城建税、教育费附加、地方教育费附加分别按照应交营业税的7%、3%和2%计提；企业所得税按照利润总额的25%进行计提；借款合同按照合同价款的0.05‰贴花。

（四）利润分配 1．根据《公司章程》等规定按净利润10%计提法定盈余公积金。2．按照国资经营预算等要求，201X年预计向股东分红XX亿元，。四、201X年度业务实施计划情况（一）投资计划 XX。（二）融资计划 1．年度资金需求分析 201X年，XX公司计划资金需求XX亿元，明细如下： 2．年度资金收入计划 201X年预计收到现金XX亿元，明细如下： 3．计划融资 XX公司201X年初货币资金XX亿元，结合上述资金需求和来源情况分析，预计201X年新增融资XX亿元。五、201X年度财务预算指标说明根据初步预算，XX公司201X年预计实现利润总额XX亿元，年末资产总额XX亿元，负债总额XX亿元，净资产XX亿元。 2 （一）利润预算表主要项目金额单位：万元项目上年数本年预算数增减率（%）一、营业总收入二、营业总成本

咨询公司全面预算管理手册

全面预算治理方法 XXXX治理咨询公司二零零XX年XXX月

目录第一章总则 (1) 第二章组织机构 (5) 第三章预算治理体制和预算体系 (8) 第四章预算编制 (10) 第五章预算的执行、操纵与差异分析 (21) 第六章预算的考核与激励 (24) 第七章附则 (27)

第一章总则第一条全面预算的概念：全面预确实是关于企业在一定的时期内（一般为一年或一个既定期间内）各项业务活动、财务表现等方面的总体预测。它包括经营预算（如开发预算、销售预算、销售费用预算、治理费用预算等）和财务预算（如投资预算、资金预算、可能利润表、可能资产负债表等）。全面预确实是一种治理工具，也是一套系统的治理方法。全面预算通过合理分配企业人、财、物等战略资源协助企业实现既定的战略目标，并与相应的绩效治理配合以监控战略目标的实施进度，操纵费用支出，并预测资金需求、利润和期末财务状况等。全面预算的编制、执行与调整涉及公司的所有部门及要紧人员，包括总公司所有的业务部门与职能部门，以及所有子公司的各项业务活动。第二条全面预算的目的及作用全面预确实是对企业战略规划的一种正式、量化的表述形式。在遵循企业战略目标的前提下概括了企业的战略目标及达成战略目

标的可行步骤。企业实施全面预算治理的目的及作用要紧有以下几个方面： 1、预算与战略治理：全面预算能够细化公司战略规划和年度经营打算，它是对公司整体经营活动一系列量化的打算安排，有利于战略规划与年度经营打算的监控执行。通过全面预算的编制，将有助于公司上下级之间，部门与部门之间的相互交流与沟通，增进相互之间的了解，加深部门及职员对公司战略的理解。全面预算也为公司的全体职员设立了一定的行为标准，明确了工作努力的方向，促使其行为符合公司战略目标及预算的要求。通过编制公司全面预算，使公司治理层必须认真考虑完成经营目标所需的方法与途径，并对市场可能出现的变化做好预备。 2、预算与绩效考核：全面预确实是公司实施绩效治理的基础，是进行职员绩效考核的要紧依据，通过预算与绩效治理相结合，使公司对其部门和职员的考核真正做到“有章可循，有法可依”。

XX集团全面预算管理制度

XX集团全面预算管理制度第一章、总则第一条为构建XX集团业务管理单元的有效管理体系，通过一种系统的方法来贯彻、监控各企业战略目标的制定和实施，特制订本管理制度。第二条全面预算指在预测与决策的基础上，将公司未来的销售、成本、现金流入与流出等以计划的形式具体、系统地反映出来，以便有效地组织与协调企业全部的经营活动，完成企业既定的目标。第三条企业通过全面预算来监控战略目标的实施进度，同时也是整个绩效管理的基础和依据。企业战略、全面预算、经营绩效是一个密不可分的、高效互动的有机整体,全面预算在其中起着承前启后的重要作用。第四条此全面预算管理制度遵循集团总公司之战略预算管理框架及有关规定，是其延伸和细化的具体体现。第五条XX集团下属各企业均成立预算委员会来负责全面预算的编制、调整、监督执行以及客观评价。全面预算的执行评价将作为XX集团对下属各企业的总经理及财务总监考核的重要依据。第六条本管理规定适用集团以及集团所有下属公司（上市公司除外）预算管理。集团公司其他子公司预算管理机构为集团公司财务中心，通过虚化其他子公司的董事会来实现集团公司的预算管控。作为上市公司的子公司，集团公司对子公司预算管理要符合上市公司有关规定，并通过集团外派专职董（监）事来实现。集团公司外派专职董（监）事必须及时将上市子公司预算相关信息反馈到集团公司财务中心，集团公司形成意见后由外派专职董（监）事在上市子公司董事会出具。第二章、组织与职能第七条XX集团成立总部预算委员会，负责并领导、管理各企业预算委员会，其组织形式与战略发展委员会相同，即战略发展委员会的一项主要职责也是推行全面预算管理，具体如下：主任：XX集团总裁

自科基金预算编制说明

项目资金预算表编制说明一、编制总体要求本表用于项目申请时由项目负责人（或申请人）根据目标相关性、政策相符性和经济合理性原则编制。依托单位应当组织其科研和财务管理部门对项目预算进行审核。二、编制内容本表所指项目资金支出是指在项目组织实施过程中与研究活动相关的、申请基金资助的各项费用支出，分为直接费用和间接费用。重大项目（课题申请与项目申请）、国家重大科研仪器研制项目资金采用成本补偿式，其他各类项目资金采用定额补助式。项目资金预算按照开支范围确定的支出科目和不同项目资金来源编列，应对各项支出的主要用途和测算理由及合作研究外拨资金等内容在预算说明书中进行详细说明。具体规定如下：（1）设备费设备费是指在项目研究过程中购置或试制专用仪器设备，对现有仪器设备进行升级改造，以及租赁外单位仪器设备而发生的费用。请说明购置或试制单台价值5万元（含）以上设备与研究任务的关系和必要性、现有同样设备的利用情况、新设备用途、新设备与现有设备的配套情况、设备使用率、设备拟安置单位、购置设备的开放共享方案、试制设备的方案和成本构成等。对于成本补偿式资助的项目，单价5万元（含）以上设备应提供三家以上报价单，附在预算说明书后作为辅助说明材料。（2）材料费材料费是指在项目研究过程中消耗的各种原材料、辅助材料、

低值易耗品等的采购及运输、装卸、整理等费用。请说明购置的各种材料与研究任务的关系和必要性、所需数量的测算依据，并详细列示各种材料的名称、购买单价、购买数量以及总金额。对于成本补偿式资助的项目，单笔总额10万元（含）以上的材料应提供相关报价单，附在预算说明书后作为辅助说明材料。（3）测试化验加工费测试化验加工费是指在项目研究过程中支付给外单位（包括依托单位内部独立经济核算单位）的检验、测试、化验及加工等费用。请说明预算的各种测试化验与加工项目与研究任务的相关性和必要性、测试化验加工次数的测算依据以及委托该单位的理由等。对于成本补偿式资助的项目，单笔总额10万元（含）以上的测试化验加工应提供相关报价单，附在预算说明书后作为辅助说明材料。（4）燃料动力费燃料动力费是指在项目研究过程中相关大型仪器设备、专用科学装置等运行发生的可以单独计量的水、电、气、燃料消耗费用等。请说明预算的各种燃料与研究任务的相关性和必要性、所需数量、单价的测算依据等。（5）差旅费差旅费是指在项目研究过程中开展科学实验（试验）、科学考察、业务调研、学术交流等所发生的外埠差旅费、市内交通费用等。差旅费的开支标准应当按照国家有关规定执行。请说明预算的各项出差任务与研究任务的关系和必要性，以及出差次数、出差标准的预算依据。（6）会议费

某公司全面预算编制手册

某公司全面预算编制手册 XX股份有限公司全面预算编制手册目录第一部分年度预算的编制1第一章战略目标确定1第一条范围1第二条流程说明1第三条控制目标5第四条主要控制点5第二章预算启动6第一节范围6第二节流程说明6第三节控制目标9第四节主要控制点9第三章各部门预算的编制10第一节范围10第二节流程说明10第三节控制目标41第四节主要控制点41第四章财务预算的平衡.审批.下达流程43第一节范围43第二节流程说明43第三节控制目标46第四节主要控制点47第二部分月度全面预算的编制48第一节范围48第二节流程说明48第三节控制目标58第四节主要控制点58 附表一.“战略目标确定流程”时间列表59 附表二.“预算启动流程”时间列表61 附表三.“各部门预算编制流程”时间列表63 附表四.“财务预算表的平衡.审批和下达流程”时间列表67 附表五.“月度全面预算编制流程”时间列表68第一部分年度预算的编制第一章战略目标确定第一条范围适用于每年7月初－9月底总裁办公会根据董事会下达的制定战略发展规划的通知，并基于各预算编制部门业务

分析预测报告对年度战略目标.备选方案进行分析.明晰.判断和决策的工作过程。第二条流程说明步骤活动内容流程说明1 董事会下达编制战略发展规划的通知每年7月1日之前，董事会下达编制战略发展规划的通知，布置本年度战略发展方向.业务选择.业务收入规模.资本性投资.重大费用支出项目等规划的工作内容和时间要求。 2 总裁办公会讨论确定战略发展规划的框架每年7月5日之前，事业部总裁根据董事会下达的编制战略发展规划的要求，确定事业部下年度的发展方向，向总裁办公会通报。7月10日之前，总裁办公会根据事业部总裁提出的发展方向讨论确定战略发展规划的框架和各部门的职责分工。 3 总裁办公会召开战略发展规划编制会议每年7月15日之前，总裁办公会召集各部门召开战略发展规划编制会议，布置事业部下年度发展方向，下达开始编制战略发展规划的要求，下达战略发展规划的框架.战略发展规划的时间安排.并明确各部门的分工。 4 市场部提交行业和市场分析报告7月30日之前，市场部通过市场调研等方法提交行业和市场分析报告，重点关注：行业发展背景；行业供给状况分析；行业需求状况分析；渠道分析；行业竞争格局分析；行业市场发展趋势；行业的盈利性.成长性和困难分析；事业部的发展策略分析。报告递交总裁秘书，总裁秘书

全面预算表格编制说明

全面预算表格编制说明A2-100《投资收益预算表》5 A2-101《子公司投资收益预算表》5 A2-200《投资变动预算表》6 A2-300《投资预算表》6 B1-100《产品销售收入预算表》6 B1-200《销售货款回收预算－分区域》8 B1-300《销售费用预算表》8 B1-301《销售费用——销售会议费预算表》10 B1-302《销售费用——进院费预算表》10 B1-303《销售费用——交际费预算表》10 B1-304《销售费用——促销费预算表》11 B1-305《销售费用——新药促销费预算表》11 B1-306《销售费用——渠道返利预算表》11 B1-307《销售费用——招标费预算表》11 B2-100《市场费用预算表》11 B2-101《产品广告宣传费预算表》13 B2-102《产品展览费预算表》14 B2-103《企业形象预算表》14 B2-104《公共关系费用预算表》15 B2-105《市场调研费用预算表》15 B2-106《客户中意度调查预算表》15 B2-107《专家爱护费预算表》15 B2-108《信息资源费预算表》15 B2-109《学术赞助费预算表》15 B2-110《推广费预算表》15 B2-111《商业赞助费预算表》15 B2-112《灯箱制作费预算表》15 B2-113《OTC上柜费预算表》 15

B2-114《药店培训费预算表》15 C1-100《新研发项目预算表》15 C1-200《现有研发项目预算表》16 C3-100《冲剂单位产品直截了当材料消耗定额及预算需求量》16 C3-101《片剂单位产品直截了当材料消耗定额及预算需求量》16 C3-102《丸剂单位产品直截了当材料消耗定额及预算需求量》16 C3-103《软胶囊单位产品直截了当材料消耗定额及预算需求量》16 C3-104《针剂单位产品直截了当材料消耗定额及预算需求量》17 C3-105《口服液单位产品直截了当材料消耗定额及预算需求量》17 C3-106《输液单位产品直截了当材料消耗定额及预算需求量》17 C3-107《提取液单位产品直截了当材料消耗定额及预算需求量》17 C3-108《单位产品直截了当材料消耗定额汇总》17 C4-100《采购资金预算表》17 C4-101《原辅材料采购预算表》17 C4-102《包装材料采购预算表》18 C5-100《分产品生产打算表》18 C5-101《总生产打算表》19 C5-200《原材料需求预算表》19 C5-300《单位产品直截了当人工定额》19 C5-400《产品成本预算表》20 C5-401《直截了当成本预算表》20 C5-402《生产成本—直截了当人工预算表》20 C5-403《生产成本—制造费用预算》20 C6-100《生产性低值易耗品需求预算表》22 C6-101《生产用低值易耗品采购预算表》22 C6-200《备品备件及其它物料需求预算表》23 C6-201《备品备件及其它材料采购预算表》23 C6-300《燃料及动力需求预算表》24 C6-301《燃料及动力采购资金预算表》24

用友NC学员手册全面预算预算管理流程

第1章全面预算-预算管理流程 1.1整体业务概述完成前期的基础设置后，客户可在NC预算系统中完成全面预算管理的全流程，主要包括预算填报、预算控制、预算分析和预算调整。 1.2预算填报 1.2.1业务描述在预算组织体系、预算模型、套表等基础设置创建完毕后，需要进行预算编制。预算编制是全面预算管理的首要步骤，也是预算能否有效发挥作用的关键所在。全面预算产品中默认的编制流程包括预算填制和预算审批两个环节，完成了这两个环节之后的预算数据才是生效数据。需特别注意，在NC63中，预算编制可以通过Excel端和NC端两种方式进行预算编制，操作方式类似，本手册以Excel端方式进行举例说明。

1.2.2系统操作步骤第一步：创建任务基于套表和预算组织体系，实例化出具体预算主体的编制任务。操作位置：【企业绩效管理】->【全面预算】->【任务管理】。选择主体，创建任务后：指定任务参数维的具体内容，选中任务，点击“启动”，启动后的任务才可以开始填报。第二步：下载任务填报进入预算EXCEL客户端，下载本组织对应的任务，开始填报预算数据。操作位置：预算EXCEL客户端【预算编制】->【下载任务】。

全面预算管理制度

某建设股份有限公司全面预算管理制度第一章总则第一条为了全面提升公司的经营管理水平，促使各分公司扩大业务收入、控制工程成本和其它成本费用的开支，特制定公司全面预算管理制度。第二条本制度是公司年度全部经营活动的依据，是公司经营管理制度的核心，贯穿于公司经营管理活动的各个环节，是提高公司整体绩效和管理水平的重要途径。其主要任务是：（一）实现全员参与，协调各部门的目标和活动，使员工对公司的理念、价值观、企业文化等有一致的认同，充分调动各部门、各级员工的积极性和主动性；（二）实现机制化和程序化管理，将全面预算作为一种理念在企业内部推行，使各级部门、各级员工真正做到自我激励与自我约束相结合；（三）实现长期规划和短期规划相结合，使公司的长期发展战略体现在全面预算管理之中；（四）实现管理过程与管理结果相结合，通过全面预算管理对公司预算期内全部经营活动进行总体规划、对管理过程进行控制、对经营活动的结果进行考评。第三条公司采用“三级主体、两级考核、一级管理”的预算管理体制。三级主体是指工程处、分公司和公司三级预算主体分级编制，逐级汇总形成全面预算；两级考核是指公司对分公司进行全面预算考核，分公司对工程处进行全面预算考核；一级管理是指预算管理权限在公司。工程项目小组编制和执行项目预算，工程处对工程项目小组实行项目考核。第四条公司实行年度预算制度，全面预算每年编制一次，预算年度与会计年度相同。

第五条本制度适用于公司所有职能部门、分公司及分公司所属工程处等。公司的对外投资单位，不纳入本制度的管理范围，但公司在编制相关预算时，要考虑各对外投资给公司的利润分配情况。第二章组织机构第六条为了推行全面预算管理，在公司设立预算管理委员会和预算工作组，在分公司设立预算工作小组，分公司预算工作小组在公司预算管理委员会和预算工作组的指导下开展工作，上述委员会和工作组都是非常设机构，根据需要召开会议。第七条全面预算由公司和分公司财务部牵头、所有职能部门和业务部门参与编制，并报预算委员会批准后执行。第八条预算管理委员会是公司实施全面预算管理的最高权力机构，归公司董事会领导。第九条预算管理委员会由董事长担任主任，总经理担任副主任，成员包括公司董事长、总经理、财务总监、2—3名执行董事、2—3名非执行董事，共七人或九人，董事成员的产生由董事长提名，董事会以简单多数投票通过。第十条预算管理委员会履行以下职责：（一）审查和批准公司与本制度有关的全面预算管理实施办法，其中包括与全面预算管理有关的考核与奖惩办法；（二）批准和下达公司的年度全面预算方案；（三）确认预算执行过程中的例外事项，并根据该等例外事项批准预算调整方案；（四）批准公司的内部定额和内部转移价格，仲裁预算编制和执行过程中部门间所出现的矛盾；（五）批准预算考核措施、考核结果及奖惩方案；（六）本制度所规定的其它权限。第十一条预算管理委员会会议由委员会主任负责召集，并在会议召开前一日将本次会议的议题、时间和地点通知每位委员及其他与会人员。预算管理委员会审定的预算方案、考核措施和奖惩办法等，

预算编制手册合并预算报表编制说明

附录2：中国电信集团合并预算报表编制的具体事项说明一、未上市的省份：（一）省实业公司及省电信公司其他控股公司：省实业公司及省电信公司其他控股公司为第三层次单位，须编制第三层次合并预算。以省实业公司为例，编制第三层次合并预算时，须考虑以下问题：（1）需要使用合并预算编制软件的单位包括：省实业公司本部、纳入省实业公司合并范围的各控股子公司。（2）封面信息的选择：单户表中省实业公司本部在其封面信息中直接选择合并层次为“3第三层次”，本部标识为“1是”。对于省实业公司控股子公司，分别填报单户表，在其封面信息中直接选择合并层次为“3第三层次”，本部标识为“2否”。若部分控股子公司存在下一层次控股子公司的，即省实业公司所属孙公司，不予考虑纳入合并范围。对于省实业公司的地市分公司或其他非法人直属单位，无须使用合并预算编制软件。其预算数据（含主表数据及附表信息）应直接汇总至省实业公司本部，由省实业公司在编制个别预算报表时将相应数据信息编制入自身单户表。省实业公司编制完第三层次合并预算报表后，上报完整的全套数据（含集团合并表、差额表、本部及各控股公司单户表）。此时，集团合并表封面显示合并层次仍为“3第三层次”，省实业公司无须修改。（3）内部往来及内部交易明细表的填列基本原理：填列内部往来及内部交易明细表是为了编制各层次合并预算报表时予以相应抵销，故所填列的数据应该在哪一层合并，就填入相应层次附表。最简洁的判断方法为依据股权结构判断，若对方单位直接或间接控股填报单位的，应依据对方单位所属层次填列；若对方单位与填报单位无直接或间接控股关系，则相应内部往来统一填列入双方共同股东单位所属层次。若对方单位属于填报单位直接或间接控股单位的，则统一填列填报单位所属层次。

2017年度预算编制情况说明

2017年度预算编制工作有关情况说明一、2017年校内预算编制的工作安排和时间节点：总体安排：“二上二下”程序，与上报省财政的预算尽量保持一致 1、“一上”预算和2017-2019年三年滚动预算：2016年7月中旬各单位编制、财务处汇总后报省财政。 2、各单位对“一上”预算和三年滚动预算进行调整，并报送政府采购预算。时间为2016年11月23日至11月28日上午下班前。财务处汇总后，由绍武校长带着相关部门对各单位的滚动预算一一审定后，纳入到学校的项目库中。（凡是纳入项目库中的项目，当年校内预算才有可能予以安排经费，新增项目必须审核后方可纳入项目库）。学校财务据此向省财政报送“二上”预算。 3、报送省财政的“二上”预算审核通过后，财务结合2016年预算执行的最终情况，编制2017年校内预算草案报教代会执委会审核，再报党委常委会讨论。党委常委会通过后，预算额度下达到各单位，由各单位报送细化方案送财务处执行。时间大致安排在元月10日左右。二、本次预算调整的内容（一）调整依据一是学校的十三五规划、二是各单位的任期目标、三是各单位2016年的预算执行情况和绩效评价结果、四是各单位2017年的工作计划。（二）调整原则

各单位2017年预算规模大体维持在2016年水平，各部门办公经费、各学院行政运行经费原则上只减不增。（三）调整重点： 1、对“一上”预算特别是三年滚动预算做加减法，主要是做减法，要大刀阔斧的压缩，挤掉泡沫、拧干水分、提供干货。特别是学院，“一上”经费预算达到了2016年的3倍。 2、各单位2017-2019年三年滚动项目预算须按轻重缓急排序，并注明是原有项目还是新增项目，项目立项基本情况表内容要详实，以备学校审核。 3、编制政府采购预算：对项目中需要实行政府采购的货物、服务和工程，务必按要求填报采购预算，此次只要求按项目分年度填报预算额度就可以了。采购清单待校内预算下达后再填报。三、预算调整中的一些注意事项总体要求：实事求是，贴近任务、突出重点、讲求绩效。 1、项目按照功能来分类，不要分的太细，尤其是学院的各类经费。 2、预算执行特别是政府采购预算一定要考虑到支付时间按年度申报：比如说基建类、工程维修类、实验室建设、重大的学科、平台建设等。 3、提高统筹能力，特别是学院，实行校院两级预算管理后，一定要将学院的所有经费统管起来，对项目负责人申报的预算也要严格审核，便于执行。 4、预算与任务相匹配、执行与绩效要挂钩办多少事要多少钱，办大事要大钱，办小事要小钱，不办事不要

企业全面预算管理手册文件

全面预算治理方法北大纵横治理咨询公司二零零XX年XXX月

全面预算管理制度94072

全面预算管理制度第一章总则第一条为了加强公司全面预算管理工作，减少经营风险，使生产经营活动有序化，提高管理工作的效率和效益，全面提高企业整体经济效益，结合公司实际情况，制定本制度。第二条全面预算管理是按照企业制定的发展战略目标，确定年度经营目标，逐层分解、下达于企业内部各个经济单位，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容，自始至终地将各个经济单位经营目标同企业发展战略目标联系起来，对其分工负责的经营活动全过程进行控制和管理，并对实现的业绩进行考核与评价的内部控制管理系统。全面预算管理是对预算的编制、审批、执行、控制、调整、考核及监督等管理方式的总称。第三条全面预算管理的基本任务如下： 1、根据企业战略目标，确定企业年度经营目标并组织实施； 2、明确公司各部门预算管理的职责和权限，发挥各级预算分管部门和预算责任单位的职能作用； 3、合理配置企业各项资源； 4、对企业经济活动进行管理、控制、分析和监督； 5、为考核评价企业经营财务业绩提供有效依据。

第二章全面预算主要项目第四条全面预算是按照预算管理工作程序并通过预算模型测算产生的企业总预算，是对企业整体资源有效分配和运用的综合表现形式。它主要包括经营预算、资本性支出预算和财务预算。第五条经营预算反映业务发展目标及其各项构成要素。根据业务发展、用户需求和市场竞争情况确定业务发展目标，包括分产品业务量、业务收入、市场占有率等目标。第六条资本性支出预算主要指固定资产投资预算和固定资产零购预算。固定资产投资预算反映全年建设投资支出及资金来源，根据市场需求及资金承受状况确定全年建设投资规模、投资时间、投资项目、金额及筹资方式。第七条财务预算分为利润表预算、资产负债表预算和融资预算。财务预算根据经营预算、资本性支出预算及其他专业预算，以具体金额反映与企业现金收支、经营成果、财务状况有关的各项经济指标，包括销售收入预算、销售成本预算、销售费用预算、管理费用预算、财务费用预算、其他业务利润预算、投资收益预算、营业外收支预算、资产负债预算和融资预算等。第三章全面预算管理职责分工第八条成立公司预算管理委员会，作为企业内部预算最终决策部门，在总经理领导下工作，由总经理、各分管副总经理、各部门负责人

预算编制说明及封面集

西电集团石围西区18#、19#楼电气预算编制说明 ⒈预算书工程量依据西电集团设计研究院设计的该项目施工图编制。 ⒉预算书套用安装工程陕西价目表（九三）及陕西省（九九）费用定额。 ⒊主材费按甲方指定价和陕西工程建设材料信息价1999-6期～2000-1期价格计入。结算时指定价按实际购价调整。 ⒋弱电进户电缆未进入预算。 2000年3月24日

西电集团石围西区18#、19#楼采暖预算编制说明 ⒈预算书工程量依据西电集团设计研究院设计的该项目施工图编制。 ⒉预算书套用安装工程陕西价目表（九三）及陕西省（九九）费用定额。 ⒊主材费按甲方指定价和陕西工程建设材料信息价1999-6期～2000-1期价格计入。结算时指定价按实际购价调整。 2000年3月24日

西电集团石围西区18#、19#楼给排水预算编制说明 ⒈预算书工程量依据西电集团设计研究院设计的该项目施工图编制。 ⒉预算书套用安装工程陕西价目表（九三）及陕西省（九九）费用定额。 ⒊主材费按甲方指定价和陕西工程建设材料信息价1999-6期～2000-1期价格计入。结算时指定价按实际购价调整。 2000年3月24日

建筑工程预算书建设单位：西电集团房建中心设计单位：西电集团工程设计研究院工程名称：石围西区18#楼给排水工程建筑面积：2835.56 m2 结构特征：砖混六层工程造价：45630.91元经济指标：16.09 元/m2 编制单位：陕西华西建设总承包有限责任公司负责人：编制人：朱宏基证件编号：审核单位：负责人：审核人：编制日期: 2000 年 3 月 24 日

建筑工程预算书建设单位：西电集团房建中心设计单位：西电集团工程设计研究院工程名称：石围西区18#楼采暖工程建筑面积：2835.56 m2 结构特征：砖混六层工程造价：47498.18元经济指标：16.75 元/m2 编制单位：陕西华西建设总承包有限责任公司负责人：编制人：朱宏基证件编号：审核单位：负责人：审核人：编制日期: 2000 年 3 月 24 日

华为全面预算管理暂行制度

华为技术有限公司全面预算管理暂行制度第一部分总则第一条目的为了加大全面预算管理的力度，规范各级预算管理机构的行为，落实各级主管的财经管理责任，推动管理进步，提高公司的核心竞争力，根据公司《基本法》的有关精神，并结合公司实际情况，特制定本制度。第二条适用范围本制度适用于公司总部、事业部、办事处和其他驻外机构,本制度对关联公司的预算管理工作具备参考和指导意义。第三条预算管理目标 1﹑统筹协调各部门的目标和活动，牵引公司整体经营目标的实现； 1﹑将资源的消耗与流程目标联系起来，优化资源配置，真正实现“事前算帐”； 2﹑为控制未来经营活动提供标准，为评价责任部门业绩提供依据； 4. 规避经营风险，推动管理改进，提高公司核心竞争力。第四条预算年度预算年度自公历一月一日起，至十二月三十一日止。

第二部分预算管理的组织机构及其职责第五条组织机构全面预算管理的组织机构由全面预算与成本控制委员会、秘书处、全面预算与成本控制委员会二级分会、责任中心组成。根据公司组织结构，全面预算与成本控制委员会二级分会按系统或事业部设置，根据需要可合并设置，由全面预算与成本控制委员会确认。全面预算管理在公司全面预算与成本控制委员会的直接领导下开展工作；财经管理部所属财务部是全面预算与成本控制委员会的秘书处；全面预算与成本控制委员会二级分会负责隶属部门的预算管理工作；各责任中心是预算管理的基层组织单位。责任中心按部门线和产品线建立。各部门必须根据预算管理的需要建立多级责任中心。产品线责任中心的建立必须贯穿产品开发、生产、营销、售后服务的整个过程。第六条委员会的职责 1﹑确定公司预算管理目标； 2.审批公司预算管理方面的规章制度； 3.审议公司年度预算方案和年度预算调整方案； 4.定期听取公司预算执行汇报，审议公司预算执行分析报告； 5. 对公司预算管理目标的执行进行监控。第七条秘书处的职责