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SAP集团管控

集团管控模式的分类

星期一, 04月 19th, 2010

集团管控模式都有几种?其实研究过集团管控的都知道,不外乎这三种:财务控制型、战略管控型、经营管控型,但这里还是要先提一下,因为后面要写的内容,都要基于这几种模式展开。

从集团规模上:财务控制型的集团规模一般相对较大(大型或中型),但由于只是属于投资控股型,所以集团的组织结构相对简单;战略管控型的集团规模一般属于大型或中型,集团组织结构比较复杂;经营控制型的集团规模相对较小,集团组织结构简单。

从涉及行业上:财务控制型涉及行业相对较多、较杂,但一般会有几条主要产业线;战略管控型一般会有一个主行业线,围绕主行业线上下游会有相关配套的行业;经营控制型行业相对单一,涉及行业相对较少。

从管控要求上:财务控制型的集团管理比较松散,集团更多的关注公司的投资回报,对控股或相对控股的子公司业务干涉较少,控制较弱;战略管控型的集团管理力度相对较大,承担了整个集团资源的调节与调配中心,有效平衡集团资源,协调上下游产业链的关系,对于核心产业属于强控制,对于衍生的周边产业一般是弱控制;经营控制型集团的管理力度最大,从每一个业务流程到财务信息的获取是全方位,所有下属分子公司均是核心产业的一个单元,全部属于强控制。

从信息平台搭建上:财务控制型的集团对下属企业的具体经营形为控制力度相对较弱或要求不高的状况下,集团只需要了解下属企业的财务信息就可以了,更多的强调集团的投资分析、融资策略、集团合并等方面。所以财务控制型集团的信息系统一般只局限于财务层面;战略管控型与经营管控型集团则需要建立一个从财务到物流全面整合的信息平台,满足集团对下属企业信息统一管理与监控的要求

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为钢铁企业的公司治理结构找一个支撑点(二)

星期四, 04月 8th, 2010

但仅仅集团治理模式的转变与调整到位,依然无法解决前面所提到的分子公司层次过多、地域分布广泛、信息渠道不畅的问题,在“平台式”集团治理结构下,存在着层级式的部署:从低到高,这样的部署依然存在一定广度与深度,在此状况亟需依托的是一个管理手段的问题——即一个同样具备可持续发展力的IT支撑平台的建立。

SAP财务解决方案是一套全球化、全面集成的完整财务解决方案,它既适用于外部会计管理需要,又适用于内部会计管理需要。它基于先进的网络技术,其开放、灵活的特性可降低企业的运营成本,简化业务流程并提高效率。在该方案中众多全新、自动化的业务处理流程、分析工具以及最佳业务实践,能够帮助企业在新经济中拓展财务功能,获得准确、及时的财务数据和信息,并相应提高企业的运营能力。

SAP的财务解决方案可以为大型钢铁集团的IT支撑平台提供:

1.借助SAP 商务套件,建立钢铁集团集成统一的信息支撑平台:统一的信息管理平台,是集团治理结构科学、有效的最基本条件,包括灵活的组织架构设置、科学合理的会计账户体系、集中的供应商(应付)/客户(应收)管理、集中的资产管理、多维而灵活的横贯集团的财务管理体系、一体化报表管理体系、实时的合并与汇总能力,以及在此基础上的战略决策模型。

1)通过SAP构建钢铁集团的管理架构、形成财务管理控制体系

SAP为集团化企业提供了灵活的组织架构定义与调整功能。面对集团不同管理层面、不同业务领域、不同经营范围提供了对应的组织定义功能,并可以建立各个组织间的对应与映射关系。如下图所示:从财务管理的不同角度可以将集团、分子公司、财务管理单元、战略业务单元体现并架构到SAP系统中。

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图1.面向钢铁集团的统一核算架构

由于SAP所有提供的组织架构定义全部是分别定义,然后再建立各组织之间的相关映射关系,所以当集团内部发生业务与职能上的转变、合并或拆分时,只需要将相关组织间的关系进行重新映射即可,可以快速调整到位,给集团的业务经营与财务管理提供持续的支持。

对于快速扩展、多元化阶段的大型集团化钢铁企业来讲,企业的组织架构必然产生频繁的变化与调整,这必然对信息化应用产生非常大的影响。高效的信息化系统将有效地适应企业的这种快速变化,提供相应的应对措施与方案,保障系统的调整对业务运作的影响最小。

SAP基于企业管理的各个领域如会计核算、财务管理、工程项目、预算、利润分析、生产、采购、销售,企业管理的各个维度与层次,如钢铁/非钢、分厂/车间/班组等等,均提供了丰富的管理维度,各个组织之间可以进行灵活组合与关联。

综上所述,SAP可以为企业在组织机构变化时的信息系统配置调整、快速布署与应对、以及安全性方面提供全方位的保障;SAP的信息管理平台可以为钢铁企业业务的快速发展与调整过程中提供持续的支持,降低由于组织机构调整而带来的经营风险与沉没成本。

2)搭建统一核算平台的基础——账户结构

SAP针对大型企业集团不同组织层面、跨地区、跨国家的系统应用,提供了灵活、多样、多层次丰富的账户配置体系与结构,并结合SAP的多元化组织架构体系,可以非常灵活、合理地构建企业统一的财务管理平台。通过SAP 所提供的账户管理体系,可以把集团及所属企业,不论子公司、分公司、钢铁主业还是非钢、本地还是外地或者跨国,全部整合在一个财务平台上;既可以实现多个会计主体在一个系统平台上各自处理业务,同时在系统中的各个会计主体的财务与业务处理全部可以在集团的统一管理、监控之下。

基于集团财务统一管理制度统一核算的要求,SAP针对用于日常记账的会计科目表提供了两个层次的管理与应用功能:

集团层面:可以集中维护,可以有效保障集团内所应用的会计科目代表的唯一性与一致性,贯彻管理,统一维护;下属各分子公司/战略业务单元基于各自财务核算与管理需求,向集团提出科目追加申请;

公司层面:每个独立核算的会计主体均可以根据本会计主体核算的具体要求,从科目表层中追加本会计主体中已有的会计科目,并根据使用要求定义相关特定参数。

此外,除了标准的账户管理体系外,SAP针对企业方方面面管理的要求提供了丰富的附加科目管理体系,如下图所示:

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图2 多维的附加科目体系

3)业务与财务的集成统一,保障了支撑平台数据的全面、细化与真实

“平台化”集团治理模式下的管理支撑层对分子公司、战略业务单元的管理支持、资源平衡、利益协调与控制监督是要靠数据来说话的,前提是及时、准确了解下属公司、战略业务单元的经营状况;同样,对应于集团战略决策层的投资决策、融资决策、集团战略决策的制定与推行一样离不开详实的数据与信息。

SAP在组织与账户体系结构层面均对平台化集团治理模式提供了强有力的支持。然而,不仅仅如此,SAP业务与财务的一体化设计与管理方案不仅可以做到物流、信息流、资金流的紧密集成,同时可以做到对下属分子公司、战略业务单元的财务信息回溯到每一笔业务经营,可以充分保障集团所获取的数据详实、完整与及时。

2.SAP为钢铁集团提供资金监控、预测与管理平台:资金是集团发挥其财务控制与资源协调的必要条件,是集团资金风险管控中不可缺失的一个环节;只有做到统一的资金管理,才能有效掌控集团的资金合理运用、实时掌控资金状况、盘活集团的营运资金,为集团的投资决策、融资决策提供基础。

SAP在面向企业资金管理方面提供了如下五个层面的功能与解决方案:

第一个层面:支持企业日常资金业务处理,通过信息手段提高资金收付的效率与降低差错率;

主要包括应收/应付账款的结算处理、信用风险控制、催款管理、应收票据管理、自动付款业务处理、信用证管理、外币业务的处理、现金银行工作平台、银行自动对账;

第二个层面:支持企业资金的风险管理与预测,通过集成的信息平台有效防范集团资金风险与合理运用资金;

现金头寸与流动性预测管理是SAP企业资金管理的一部分,它为企业的资金管理者日常资金管理提供了一个管理与监控平台。通过现金头寸与流动性预测

管理模块所提供的现金头寸与流动性预测还能够监视与控制每一个公司或集

团每天流入与流出的资金以及未来每一天将要流入和流出的资金预测,可以有利于企业资金管理者管理中短期运营资金、有效安排企业运营资金、降低资金成本与资金风险、提高资金的使用效率。

第三个层面:支持资金预算实时管控,使企业的资金运用能够在合理、合法的预算范围列支;

针对企业加强资金实时管控的需求,SAP提供了资金预算管理功能,专门针

对资金预算提供实时的控制功能。资金预算管理功能的主要任务是对预算单

位所有的收入及费用支出进行预算并对未来的资金移动进行监控以防止超预

算的支出。资金预算管理的好处在于总部在对各个部门的营运资金运作进行控制,各个部门不能随便超预算开支,追加预算方可使用,最大限度地做好“开

源节流”。

第四个层面:提供资金管理工具与金融交易平台,有效解决资

金结算与降低资金沉淀;

SAP针对非银行金融机构以及结算中心管理提供有专业的解决方案,可以支

持银监会确定的非银行金融机构专项业务。针对企业内部往来结算以及对外收付款业务处理,SAP提供了内部银行管理功能,通过建立内部银行中心,实

现内部结算的自动低销与对外收付款处理;针对企业成员单位在财务公司的存款处理,SAP提供了诸如活期存款、定期存款业务处理,并可以设定利率,

自动计算利息积数以及月末结息等等。

第五个层面:灵活的系统功能与开放的技术平台,可以轻松建立与其他资金结算系统、银行间的数据通道。

SAP系统能够支持实时和非实时的接口,能够与非SAP系统进行集成,支持各种开放标准协议,如:文件,XML, SMTP, SOAP。同时SAP还有一些自

己的接口标准,有大量的第三方软件可以遵循这些标准与SAP系统进行集成。

3.基于系统控制与流程化管理,结合SAP管理体系建立集团风险预警体系:

很多多元化、多分子公司、跨地域的大型集团公司,仅仅是下属某一个小小的分子公司出现问题而造成“千里之堤,毁于蚁穴”。如果无法及时获取与监控到各个战略业务单元的经营状况与异动,作为集团就无法预先或及时发现业务单元将要或可能发生的经营风险或舞弊行为,这已经是现代企业集团管理的重中之重。

对于集团企业的风险管理,SAP ERP可以提供以下几方面的支持:

业务流程的固化与标准化,内控体系配合业务流程的优化可以通过SAP ERP固化到SAP 系统中,基于系统的规范可以使内控体系得到真正的执行,而不会发生扭曲变形;SAP风险管理(SAP BOBJ-GRC)中的风险管理使得企业能够发现、定量、监控与管理风险,能够管理风险对于经营目标的潜在影响。SAP GRC拥有早期警报系统与控制工具,能够满足当前的法规要求,还能够管理与访问企业风险信息。

基于SAP提供的资金监控与预算管理平台,一方面可以对企业的资金与未来流入流出做到有效的预测和监控,对每一个分支企业的或集团的资金存量与运用做到实时的撑控;另一方

面SAP提供的动态的、强制的资金预算功能,可以使企业的每一笔资金的运用与支出均是在预算与管控范围之内;

SAP系统还为外部、内部与税务审计员以及数据安全主管提供了专业化的审计工具。目标是为了优化与改善系统、企业、税务审计的质量。通过预先设置的SAP标准程序与报表,能够披露来自于总账、资产会计、库存管理、成本核算或合并程序的相关审计信息。基于该系统可以将内审管理人员、外部审计管理人员、税务人员所关注的企业经营信息、业务数据、财务数据等等以一个整合报表系统展现出来;

风险管理的支持,根据Sarbanes-Oxley法案以及类似法规的要求,SAP可以支持企业内控系统有效性评估与报表管理。检查(识别相关组织、流程等)、文档管理(流程、子流程、风险与内控)、评估与纠正以及中止与详细报表等深层功能。通过SAP所提供的内控管理功能,一方面可以将Sarbanes-Oxley法案相关工作及流程电子化、规范化、流程化;另一方面通过效率与文档的有效管理,可以有效提高工作效率与质量,降低企业因实施Sarbanes-Oxley法案所带来的巨大成本压力。

4.SAP可以为钢铁企业的业务分析与决策支持体系提供分析模型、工具:集团

基于财务核算、管理基础上的战略控制,是保证产业聚合度高的集团企业实现

资源整合的必然选择,包括战略规划、绩效管理。而所有这些战略规划、绩效

管理全部要基于对企业的经营信息获取、深入分析,才能做出正确的战略规划

与决策。

SAP的报表、分析与决策体系考虑到了企业各个层面人员的应用:

面向普通核算与记账人员,SAP提供常规的凭证、账簿与报表查询功能;可

以满足财务人员日常会计核算、查询与处理财务业务的需求;满足对外出具法

定会计报表的要求;

面向中层管理人员,SAP提供的灵活而强大的数据分析和挖掘的功能,更重

要的是可以根据企业的具体情况和行业特点帮助企业建立一套切实可行的关

键绩效指标体系,以此为基础收集企业的经营数据并进行综合状况的评估。

面向企业高层管理与决策者,除SAP提供的标准报表与商业智能分析功能以外,SAP还专为企业高管使用的企业战略决策管理。通过获取与挖掘SAP系统、商业智能分析(BW)以及外部非SAP数据,可以实现平衡记分卡、风险

管理、管理驾驶舱、绩效考核、战略计划、投资计划以及利益相关者关系管理。

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图3 SAP的企业绩效管理

管理驾驶舱:基于SAP企业绩效管理(EPM)所提供的风险管理、平衡记分卡、价值管理以及绩效评价管理体系,可以快速获取企业各方面的关键经营信息与分析数据。而SAP提供的管理驾驶舱,可以将上述信息与结果以综合的、可视化的图形界面展现到相关领导的桌面上。通过系统的功能与角色定义,根据每位领导所负责的管理领域的不同、关注点的差异,设置成当每位领导登录到SAP系统后,展现到其计算机桌面所有内容全部为其所关注的信息。SAP 还可以通过设定,将信息的性质可予明显的标示(如正常、优秀、危险等),便于企业领导可以快速地关注企业经营的异常指标与信息,作为企业领导可以对这些导常指标进行向下追溯查询,了解造成指标异动的数据源头与原因。企业高层领导既可对企业经营全貌做到快速了然于胸,同时可以支持对问题本质的快速分析与了解。

绩效管理:SAP企业绩效管理(EPM)内设了标准的绩效指标库,同时还提供了功能丰富的绩效指标创建器。一方面可以通过标准绩效指标库,快速建立集团的绩效指标体系;另一方面,对于非标准的个性化的绩效管理指标,通过绩效指标创建器可以将其搭建出来,平衡记分卡体系。所有绩效指标的呈现可以以报表形式展现,也可以以直接、界面鲜明的图形方式展现。结合EPM与SAP ERP系统间的数据集成性,可以将企业方方面面数据自动汇集上来,建立起完整的个人绩效→部门绩效→企业绩效→企业KPI体系。

此外,随着集团信息系统应用基础的提升、管理力度的加强,可以借助SAP 实现集团全面预算管理。

随着现代企业管理水平的逐步提高,企业市场竞争的加剧,目前越来越多的企业对全面预算管理的实施越加重视。但由于缺乏有效的信息系统支持,造成了计算工作量大、执行效果差等诸多问题。对于预算编制环节,往往会出现到每

年第一季度季报已经出来了,而全年的预算还没有编制完成的现象。由于全面

预算编制周期过长、计算与编制工作量大而导致了很多企业全面预算管理方案应用的失败,到最终不得不放弃全面预算,只是针对重点控制环节进行预算编制与预算控制。

SAP为企业提供了一套完整的全面预算管理解决方案,可以支持全面预算管理从经营目标制定→预算编制→预算控制→反馈/分析→预算调整→绩效评估的每一个环节。通过SAP的全面预算解决方案可以大大减少预算人员编制的工作量。基于SAP系统内累计的业务与财务数据并结合系统所提供的丰富多种的预测与模拟工具,帮助预算编制人员建立各种分析与预算模型,预算编制的过程更加科学与合理化;而且基于工作流控制预算编制的上传下达过程通过系统自动控制,有效控制预算版本与数据的分解汇总;最重要的是预算控制可以由系统自动完成,减少了人为控制环节与大量的基于预算人工审批环节,缩短了业务工作流程,提高了企业事务处理效率。

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为钢铁企业的公司治理结构找一个支撑点(一)

星期四, 04月 8th, 2010

目前国内大部分钢铁企业已经逐步形成了以钢铁、矿山为主业的多元化的大型企业集团。随着钢铁企业的快速的扩张与多元化进程,集团组织机构层次不断增多,分子公司地域分布不断扩大,多产业链造成管理的多样性,集团监管与资源分配的难度加大。由于集团对分子公司经营与动态信息的获取难度加大,集团风险控制难度大。不难看出,在目前的状况下,企业规模的快速扩展以及多元化战略反衬出钢铁企业公司治理结构与管理手段的滞后。公司冶理结构与财务管理体系能否支持大型集团化企业的健康、良性发展,并给予企业以持续的推动力,日渐成为企业管理者关注的问题。

钢铁企业在做大、做强的过程中,公司冶理与财务管理体系所真正面临的问题与挑战是什么?

首先,是有价值的信息。企业一切的管理与决策都是以信息为基础,如果高层决策者据以决策的数据是错误的、过时的信息,那对企业的经营决策带来的后果是可想而知的。作为企业的高层决策者,日常事务繁多,而企业的的管理涉及到专业领域方方面面,不可能要求企业决策者对每一个管理领域都能成为专家。如何用最少的数据、最清晰的展现方式,将有价值的信息从企业日常经营的海量数据与信息中综合、归纳、科学系统地抽取出来,体现出企业经营的异动与信息背后的真相,这样的信息才是决策者真正想得到的,而且是可以快速掌控的。

再有,是资金。资金是企业经营与持续发展的血液,尤其是对大型集团化钢铁企业来讲,资金管理更是企业管理中的核心环节。如何准确预测企业的资金需求、做到合理运用与及时筹措经营资金,有效降低资金风险;如何有效管理好手中的资金、减少资金在途、提供高资金利用率、降低资金沉淀;如何有效控制企业资金,等等,都是大型企业集团资金管理要关注的层面。

集团规模与业务多元化带来的另外一个管理难点,就是风险。随着集团规模的扩大、业务多元化发展、公司层次与组织结构的日趋复杂等等,成员企业的经营是否规范、内部操作是否在有效的内控管理体系之下、一切资金流动是否均在有效授权范围之内、经营报表所体现的数据是否真实可靠、信息系统的安全与验证可否保证信息发布到正确的渠道等问题将逐步显现。

所以目前钢铁企业一方面需要对集团的治理模式上进行调整与优化,另一方面需要更好的工具与平台来对集团的管理与未来可持续发展提供强有力的支撑。

对于集团的治理模式,我们的建议是:

1.对于集团下的各个产业链进行重组与有效规划,建立以钢铁产业为龙头、按上下游关系建立战略业务单元,理顺集团内全程供应链与上下游关系;

2.整合采购信息平台与销售信息平台,建立战略职能单元,在集团统一协调与部署下为各个战略业务单元提供支持与服务,提升集团资源与信息优势;

3.建立平台式集团战略结构:在理顺集团内部产业链与供应链的基础上,构建集团管理支撑层与集团战略决策层。通过战略结构的优化和部署,可以实现集团企业的全局价值,使得各个下属企业潜力发挥超出单独经营的状况。集团管理的重心从关注具体生产经营业务转向到对集团下属各个战略业务单元的管

理支持、资源平衡、利益协调与控制监督。

基于这样的治理模式,可以清晰地将钢铁企业的集团战略管理职能与业务单元的业务经营职能分离开,并可以奠定企业的可持续发展力,避免了以往由于并购、重组所带来的集团管理模式的频繁变化与调整,得到的是集团适应性、核心竞争力与战略能力的提升。

这样的治理模式所带来的效果是:

1.发挥集团在战略层面的领导和指导作用,建立可行的管理系统来支持集团战略的施行和审查、监督;

2.全面改进经营业绩,提供管理机制保障持续发展。及时掌控各个下属企业的营销、财务、运营状况,能够针对提出整改的决策依据;

3.调动、盘活集团的共用资源,包括共享财务资源、人力资源与人才培养、社会影响力、品牌资源等。

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SAP集团管控-开篇语

星期四, 04月 8th, 2010

集团管控是一个非常大的话题,包括了管控模式、组织体系与架构设计、财务与业务流程、基础IT架构等企业管理的方方面面,比较复杂。本人是做财务顾问出身的,这些年一直结合SAP产品研究集团管控方面的问题与相关解决方案,有了一些初步设想与体系。今后我会陆续将之前的一些成果与想法形成文字记录下来。当然了,这些内容基本上全是本人自己的一些总结与归纳,其中难免有很多

偏颇或理解上的差异,所以非常欢迎各界高人来拍,也算是抛砖引玉了!愿望当然是共同进步、共同提高了! __Jason

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