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采购预算管理办法

采购预算管理办法
采购预算管理办法

采购预算管理办法

1目的

为了避免盲目采购,合理有效使用资金,确保采购合理,特制定本办法。

2采购预算管理含义

2.1采购预算是采购部门配合公司年度销售预测或生产数量,对所需的原料、物

料、零件、劳务等的数量及成本编制用货币形式进行具体、系统反映的数量计划,以利于公司整体目标的实现及资源的合理配置;

2.2预算管理就是指公司内部通过编制预算、执行预算、预算差异的分析和预算

考核来管理公司的经济活动,反映公司管理的成绩,保证管理政策的落实和目标的实现,促使公司不断提高效率和效益。

2.3采购预算管理是公司预算管理的一个分支,应与预算系统的其它项目相互协

调。

3影响采购预算的因素

3.1年度营销计划

3.2年度生产计划

3.3采购物料清单

3.4存量管制卡

3.5物料标准成本的设定

3.6生产效率以及价格预期

4编制采购预算

编制采购预算是指根据公司经营目标确定采购预算项目、建立预算标准,采用一定的编制方法和程序,将公司在未来一定时期内应达到的具体采购目标,以数量和货币的形式表现出来。

4.1根据公司年度销售计划,由使用相关部门(生产部门等)填写本部门的“采

购预算申请单”,上交采购部。

4.2采购员汇总、整理各采购预算后,编制采购总预算,采购部经理补充完善后,

交财务部和预算管理委员会公司(或公司被授权人)逐一校准,采购员调整、完善采购预算,上交总经理批准。

4.3财务部负责提供年度材料单价、次年度汇率、利率等各项预算基准。

5执行采购预算

5.1将审批的各项采购预算指标及时下达给相关责任部门及人员;

5.2对预算执行过程进行监控。

6分析和调整采购预算差异

6.1在预算执行过程中采购部要根据业务统计和财务部门核算的实际数据,即预

算的实际执行结果与预算数进行比较,编制预决算分析报告。

6.2如果有差异,要分析差异产生的原因和责任归属,制定控制差异或调整预算

的具体措施。

7采购预算资金控制

(全面预算管理)案例分析

企业内部控制(全面预算管理)案例分析 ——以沃尔玛百货为例 【摘要】 对于现代企业而言,是否拥有健全而有效的内部控制体系直接决定了企业能否在未来激烈的市场竞争中取得优势。因此,制定科学合理的企业内部控制制度,规避人为风险已成为现代企业不得不面对的问题。这其中预算管理则起着重要的作用,是促进内部控制的有效措施。本文基于《企业内部控制》课程的学习,尤其是管理控制的探究,以零售业巨头沃尔玛公司为例,进一步分析沃尔玛公司内部控制管理的现状,以便更好地将理论和实际相结合。 【Abstract】 For modern enterprises, whether a sound and effective internal control system can directly determine the enterprise a competitive edge in the fierce market in the future. Therefore, formulate scientific and rational enterprise internal control system, and avoid artificial risk problem has become a modern enterprises have to face. The budget management plays an important role, is an effective measure to promote the internal control. This article is based on the enterprise internal control "course of study, especially the study of management control, Wal-Mart, a retail giant, for example, further analyzes the present situation of the company internal control management, in order to better combine theory and practice 【关键词】企业内部控制,全面预算管理,沃尔玛百货 【Keywords】internal control、budget management、Wal-Mart stores | 企业内部控制是以专业管理制度为基础,以防范风险、有效监管为目的,通过全方位建立过程控制体系、描述关键控制点和以流程形式直观表达生产经营业务过程而形成的管理规范。内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督这五项要素作为内部控制的五大要素,既相互独立又相互联系,形成一个有机统一体,并对不断变化的经济社会环境自动调节,自动反映。1 企业内部控制的基础就是全面预算,这种预算涵盖了企业经营、资本运营、员工管理的各个方面,是计划、协调、控制、激励作用的总合机制,为企业管理提供了有效的参考,2具体而言,内部控制和预算管理的目标一致、作用相互、效应协同;与此同时,预算管理在管理控制系统中同样具有重要作用,它在组织中的主要作用有两大方面,即资源配置决 1参考文献[8]

采购计划与预算

采购计划与预算 1、总则 1、 1、制定目的为制定采购计划与预算编制流程,配合公司预算制度的推行,特制定本规章。 1、2、适用范围本公司每年度之采购数量计划与资金预算,除另有规定外,悉依本规章处理。 1、3、权责单位1) 总经理室负责本规章制定、修改、废止之起草工作。2) 总经理负责本规章制定、修改、废止之核准。 2、采购计划编制之规定 2、 1、采购计划的作用编制采购计划有下列作用:1) 预估用料数量、交期,防止断料。2) 避免库存过多、资金积压、空间浪费。3) 配合生产、销售计划之达成。4) 配合公司资金运用、周转。5) 指导采购工作。 2、2、采购计划之编制 2、2、 1、销售计划1)

公司于每年底制订次年度营业目标。2) 业务部根据年度目标、客户订单意向、市场预测等资料,作销售预测,并制订次年度销售计划。 2、2、2、生产计划1) 生管部根据销售预测计划、本年度年底预计库存及次年度年底预计库存,制订次年度之预测生产计划。2) 物控人员根据生产预测计划、BOM、库存状况,制订次年度之物料需求计划。3) 各单位根据年度目标、生产计划预估次年度各种消耗物品的需求量,做成预估计划。 2、2、 3、采购计划1) 采购部汇总各种物料、物品之需求计划。2) 采购部编制次年度采购计划。 2、2、4、采购计划编制注意事项采购计划要避免过于乐观或保守,应注意的事项有:1) 公司年度目标达成之可能性。2) 销售计划、生产计划之可行性和预见问题。3) 物料需求资讯与BOM、库存状况之确定性。4) 物料标准成本之影响。5) 保障生产与降低库存之平衡。6) 物料采购价格和市场供需之可能变化。 3、采购预算编制规定

如何做好采购计划和预算

如何做好采购计划与预算 采购计划是指采购人员在了解市场供求情况,认识企业生产经营活动过程中和掌握物料消耗规律的基础上对计划期内物料采购管理活动所做的预见性的安排和部署。采购计划是根据生产部门或其他使用部门的计划制定的包括采购物料、采购数量、需求日期等内容的计划表格。 采购预算是保障企业战略计划和作业计划的执行,确保企业组织目标一致;协调企业各部门之间的合作经营以及在企业各部门之间合理安排有限的资源,保证资源分配的效率性。对企业物流成本进行控制、监督。那么做好采购计划与预算就显得尤为重要了,采购人员在做采购计划和预算时要注意哪些问题?采购人员应该如何做好采购计划与预算呢? 此份资料包含了以下内容: 一、采购数量计划 二、采购预算(用款计划)编制 三、影响采购计划于预算的因素 一、采购数量计划 1.编订采购数量计划的目的 企业的经营自购人原料、物料开始,经加工制成或经组合装配成为产品,再通过销售过程获取利润。其中如何获取足够数量的原料、物料,即是采购数量计划的重点所在。因此,采购数量计划是在某一特定的期间内,应在何时购入何种材料及材料多少的估计作业。 总的来说,数量计划应达到以下目的 (1)预估材料需用数量与时间,防止供应中断,影响产销活动。 (2)避免材料储存过多,积压资金,占用仓储空间。 (3)配合公司生产计划与资金调度。 (4)使采购人员事先准备,选择有利时机购人材料。 (5)确立材料耗用标准,以便控制用料成本。 2.采购数量决定流程

采购数量决定流程图 3.需运用的资料 (1)生产计划。 由销售预测,加上人为的判断,即可拟订销售计划或目标。销售计划,是表明各种产品在不同时间的预期销售数量:而生产计划则依据销售数量,加上预期的期末存货减去期初存货来拟订。 (2)用料清单。 生产计划只列示产品的数量,若想直接知道某一产品需用哪些物料,以及数量多少,则须借助用料清单。该清单是由研发或产品设计部门拟订的,内容列示各种产品由哪些材料所制造或组合而成。根据该清单可以精确计算制造某一种产品的用料需求数量。用料清单所列的耗用量,即通称的标准用量,与实际用量相互比较,可作为用料控制的依据。 (3)存量管制卡。 若产品有存货,则生产数量不一定要等于销售数量。同样,若材料有库存数量,则材料采购数量也不一定要等于根据用料清单所计算的材料需用量。因此,必须建立物料的存量管制卡,以表明某一物料目前的库存状况:再依据用料需求数量,并考虑购料的作业时间和安全存量水准,算出正确的采购数量,然后才开具请购单,进行采购活动。 4.采购数量计算 综上所述,生产计划、用料清单或材料需求计划以及存量管制卡,是决定采购数量的主要依据,因而,可依以下公式计算采购数量:

预算管理模式及案例

规模导向下的预算管理模式 含义:企业生产经营的重心在于不断扩大生产经营或投资规模,以实现销售收入或者资本投资的持续性增长为目标。此时选择的预算管理模式侧重于对规模的持续性追求,因此,我们称其为“规模导向下的预算管理模式”。适用范围:企业的初创及成长阶段。 分类:以资本支出为核心的预算管理模式。 以销售为核心的预算管理模式。 一. 以资本支出为起点的预算管理模式 (一)含义:资本支出预算是企业全面预算管理中的重要组成部分,它是对企业生产经营活动中的资产投资方案进行的全面考虑和选择,即通 常所指的投资预算。 (二)适用范围:处于初创期间或产品的开发投产期的企业。 (三)优点: 1.能在投资活动发生之前进行预测、甄别;在预算执行过程中进行 跟踪、控制;在预算执行过程中进行跟踪、控制。 2.能使企业内部的各项生产经营活动围绕市场需求这一中心来组 织,使预算较为客观,能较好地发挥计划的作用。 缺点: 1.投资金额大 2.投资周期长 3.投资风险高 4.投资见效慢 (四)以资本支出为起点的预算编制模式 以资本预算为起点,分别编制企业收入预算,成本预算,并进行反复平衡,直至实现目标利润为止。以利润为主导指标,以销售收入和成本为辅助指标。其内容包括: 1.投资项目的总预算 2.项目的可行性分析和决策过程 3.资本支出预算 4.资本筹集预算 5.资本预算制度 其中,资本支出预算的基本方法有: 静态投资回收期法 绝对指标法:动态投资回收期法 净现值法 投资收益率法 相对指标法:净现值指数法 获利指数法 内含报酬率法 (五)案例--株州冶炼厂 株州冶炼厂始建于1:956年,到目前已发展为一座大型综合性有色金属冶炼企业,年产锌、铅及其合金能力33万吨,并综合回收20多种有色金属

“全面预算管理”案例

“全面预算管理”案例 案例1: 金鹰股份公司部资金控制机制 企业控机制的建立,必须以资金控制为重心。金鹰股份公司(以下简称金鹰股份)在加强部资金控制机制方面有这样一些好的经验: 一、建立完整的控管理制度 金鹰股份结合自身行业特点和发展前景,实行集中统一与分级管理相结合的管理体制。公司本部为资金管理中心和投资中心,实行“五个统一”:统一资金调配、统一对外投资、统一购建固定资产、统一利润分配和统一部结算价格;所属子公司和分公司为利润中心和成本中心,管理目标是降低成本、节约开支、增加收入。 公司以财务管理为主线,建立一套层次分明、责任明确的目标计划体系,制定从材料采购到产品销售、从物流到资金流、从经济核算到部控制等涉及财务管理和会计核算的管理制度。在划分控职责时,将管理责任落实到每位员工,员工既是责任者,又是管理者,通过自控、互控和专控形式,布防设卡、环环相扣,形成严密的控制系统。 在制度建设中,公司重点抓好“四查四建”:一是查历史上决策情况,建立科学的决策程序;二是查应收帐款及赊销情况,建立完整的应收帐款(货款)管理办法;三是查存货资金的占用,建立严格的采购、验收、储存管理制度,积极实施ABC管理法。有条件时实行“零点库存”制;四是查各项成本费用的支出水平,建立以标准成本、定额费用为容的管理办法。 二、实行资金全面预算管理 一定时期的资金预算体现了企业最高权力机关在这一时期的经营思想、经营目标和经营决策。它的核心功能在于对企业的业务流、资金流进行全面的整合和规划,并按照职责围落实到相应的责任单位或个人。 为了充分发挥预算管理的作用,公司成立单位预算管理委员会。委员会要对整个预算编制、审核的过程,进行认真调查、调整、反复计算分析;围绕总体目标,找差距、提建议、想办法,解决矛盾,制定切实有效的预算编制、执行、调控、考核以及各项预算资料收集运用制度。 全面预算由公司本部综合预算和分公司预算构成。综合预算包括(1)以公司经营成果为核心的盈利预测,(2)以现金流量为基础的财务收支预算,(3)以公司技术改造、固定资产和对外投资为主要容的投资预算。分公司预算是公司各分公司的生产经营及经营成果的预测和计划。预算编制程序采取“二下一上”的办法,要求细化到可以具体操作,并能定量考核,列出各项财务指标的明细表。例如在销售预算中,要分析预算年度经济形势和市场供求变化,分析竞争对手,

工程预算编制工作流程

工程预算编制工作流程

建筑工程预算编制详细步骤 1 工程量计算、汇总 (1) 计算工程量的资料 施工图纸及设计说明书、相关图集、设计变更资料、图纸答疑、会审记录等。 经审定的施工组织设计或施工方案。 工程施工合同、招标文件的商务条款。 工程量计算规则。 (2) 工程量计算的顺序 单位工程计算顺序。 1)按施工顺序计算法。按施工顺序计算法是按照工程施工顺序的先后次序来计算工程量。 2)按定额顺序计算法。按定额顺序计算工程量法就是按照计量规则中规定的分章或分部分项工程顺序来计算工程量。 单个分项工程计算顺序。 按照顺时针方向计算法。 按“先横后竖、先上后下、先左后右”计算法。 按图纸分项编号顺序计算法。 (3) 工程量计算的步骤 根据工程内容和计量规则中规定的项目列出须计算工程量的分部分项工程。 根据一定的计算顺序和计算规则列出计算式。 根据施工图纸的要求确定有关数据代入计算式进行数值计算。 对计算结果的计量单位进行调整,使之与计量规则中规定的相应分部分项工程的计量单位保持一致。 (4) 工程量计算的注意事项 1)口径一致。计算工程量必须熟悉计量规则中每个工程项目所包括的内容和范

围。2 )按工程量计算规则计算。 3)列出计算式。在列计算式时,必须部位清楚,详细列项标出计算式,注明计算结构构件的所处部位和轴线,并保留工程量计算书,作为复查依据。工程量计算式,应力求简单明了,醒目易懂,并要按一定的次序排列,以便于审核和校对。 4)计算准确。工程量计算的精度将直接影响着造价确定的精度,因此,数量计算要准确。一般规定工程量的精确度应按计量规则中的有关规定执行。 5)计量单位一致。必须与计量规则中规定的计量单位相一致。 2 套用预算单价,计算工程直接费 3 根据费用定额规定,计取各种其他费用和工程造价。 土建工程费用计算程序 序号费用名称计算式备注 (一)定额项目费按预算定额计算的项目基价之和 A 人工费按预算定额计算的项目人工费之和 (二)一般措施费A*费率 (三)企业管理费A*费率 (四)利润 (五)其他(1)+(2)+(3)+(4)+(5)+(6)+(7) (1)人工费价差 (2)材料费价差 (3)机械费价差 (4)材料购置费 (5)预留金[(一)+(二)+(三)+(四)]*费率 (6)总承包服务费 (7)零星工作费根据实际情况确定 (六)安全生产措施费[(一)+(二)+(三)+(四)]*2.04% (七)规费[(一)+(二)+(三)+(四)]*4.32% (八)税金[(一)+(二)+(三)+(四)+(五)+(六+)(七)]*3.41%

政府采购预算管理制度

为进一步规范预算管理,从源头预防和治理腐败,促进廉政建设,日前我市出台了《徐州市市级政府采购预算管理办法》,强化政府采购预算的审核、执行和政府采购资金支付管理,着力推动政府采购工作的规范发展。 该《办法》建立了政府采购预算审核、执行和资金支付“三位一体”的崭新的政府采购预算管理模式,实现了与政府采购相关的所有业务工作的扎口管理,形成了相互制约、相互依靠、相互监督的管理机制。 一是建立规范的预算审核机制。徐州市财政局把政府采购预算的集中审核职能调整到政府采购处来实施。各预算单位在“二上”阶段对专项经费进一步细化,形成完整的政府采购预算后,由政府采购处进行集中审核,形成完整严格的政府采购部门预算。 二是建立严格的预算执行机制。部门预算经市人大批复后,该局将政府采购预算整块切出来,交由政府采购处单独进行管理。采购单位必须根据政府采购预算的内容来实施采购。未列入政府采购预算的采购项目将被拒绝,同时编入政府采购部门预算的项目,包括资金用途、项目内容等不得随意调整,确保政府采购预算执行到位。并且通过对政府采购预算执行情况的跟踪考察来评价部门预算编制的科学性。 三是建立有效的资金支付机制。在政府采购资金一律实施国库直接支付的基础上,该局启用了“徐州市财政预算执行系统——政府采购计划管理模块”,采购人有采购需求时,根据政府采购部门预算,直接向政府采购处申报用款计划,同时将用款计划与采购计划合二为一,减少采购人的手续;在付款环节,将采购人的验收报告和支付申请合二为一,即将采购人验收无误之后开具的验收报告视同为同意办理支付手续,由政府采购处直接开具“支付令”,通过财政支付中心实施直接支付。工作环节虽然减少了,却促使整个工作体系更加科学、紧凑,从而通过科学合理的程序设计确保了采购预算的执行力和工作效率。 在对政府采购预算实施扎口管理的同时,该局基于“事权”与“财权”相分离的理念,在该《办法》中建立了全新的政府采购资金管理体制。 第一,政府采购资金必须严格批准预算执行。这包括三个方面:一是政府采购项目必须列入部门预算;二是政府采购资金必须按照批准的用途使用;三是采购项目不得超过预算定额。也就是说,政府采购预算是采购项目的资金保障,没有资金保障的政府采购项目不得实施;预算提供的资金保障是用于完成某一项工作、某一件“事”的,而不是简单地安排“钱”,采购人不能用“打酱油”钱来买“醋”;还有就是有多少钱干多少事。同时,在编制政府采购预算时,实施项目论证制度,凡项目支出一律要有专家论证意见或项目可行性报告,否则项目支出审核不予通过。通过这一系列措施,有效地解决了采购人采购什么、采购多少和为何采购的问题,有利于最大化地发挥财政资金的效益。 第二,预算内政府采购节约资金,由财政收回。政府采购实际支付额与政府采购预算的差额,按资金来源比例分配,预算内节余资金由财政收回。这项规定一方面通过政府采购为财政留下了“真金白银”,充分体现出政府采购规模采购的优势,切实发挥出政府采购在加强支出管理中的积极作用;另一方面促使采购人在年初认真编制政府采购预算,在年中严格执行政府采购预算,确保了部门预算的严肃性,形成预算单位事权和财权的初步分离。财政

预算管理制度和流程

预算管理制度和流程 第一章总则 第一条目的 为落实年度经营计划,实现公司中长期发展规划,建立健全公司经营激励和约束机制;实现公司资源在不同部门和项目的有效配置,充分发挥资源的最佳经济效益;为公司及各部门、物业服务中心建立健全内控制度提供依据,特制定本制度。 第二条适用范围 本制度适用于XX公司本部、各部门以及各物业服务中心。 第三条各预算执行单位应参照本制度制定本公司的预算执行细则。 第二章预算管理原则 第四条坚持效益优先原则,实行总量平衡,进行全面预算管理。 第五条坚持积极稳健原则,确保以收定支,加强财务风险控制。 第六条坚持权责对等原则,确保切实可行,围绕经营战略实施。 第七条坚持奖惩分明原则,强化预算考核,实行与经济利益挂钩。 第三章组织形式和职责 第八条组织形式 1、预算管理指预算的编制、执行、控制、审计监督及分析等管理形式的总称。 2、预算管理在组织形式上采取“公司——部门”的两级管理组织形式。 3、恒诚物业公司负责人是预算管理的领导人和责任人。 第九条各组织的职责 1、公司经营班子:公司年度经营计划、年度投资计划和全面预算的编制、审批、执行的管理机构。

2、财务部:公司预算编制工作的组织机构以及预算执行的财务监控机构。 3、公司其他职能部门:负责本部门职能范围内预算项目的拟订并监督执行。 4、各物业服务中心:本部门预算的具体编制、执行、控制和管理机构。 第四章预算编制 第十条预算编制工作分为两级预算编制:一级预算为恒诚物业合并预算;二级预算包括公司本部预算和各物业服务中心预算。 第十一条预算编制基础是公司中长期发展规划和年度经营计划;预算编制采取“上下结合、综合平衡;分级编制、逐级汇总”的方法。 第十二条预算编制的全面性原则要求各预算编制单位所有涉及价值形式的经营管理活动,都应纳入预算管理体系,明确预算目标,实现预算控制。 第十三条公司预算编制流程 1、确定预算总目标 每年11月底前,公司负责人会根据公司的经营管理目标确定公司预算总收入和总利润,并且确定在各部门和物业服务中心的利润比例。 2、审批年度经营计划 (1)12月初,各部门和各物业服务中心根据公司下达的预算总目标,编制年度经营计划初稿,本公司财务部根据年度经营计划初稿编制盈利测算报告。 (2)经营计划中的人员编制计划必须单独申报到行政人事部汇总,逐级审批后下发到各部门和物业服务中心,各部门和物业服务中心凭审批同意的编制计划编制预算。 (3)各部门和物业服务中心将年度经营计划及预算报公司审批。 第十四条物业服务中心的预算编制流程:

预算管理案例资料预算管理相关案例

预算管理案例资料预算管理相关案例 预算管理案例资料资料案例1: 一位富于理想的企业家 一位富有理想的工匠正打算开办一家自己的企业。他喜欢木工并想生产工艺桌、柜架和其他家具。在这之前,他和三个合作者曾为他所在城市的一些大型企业生产了花梨木和核桃木会议桌。这位有志于成为企业家的人表达了他的思想,这看起来更富于理想化而非商业化。他相信,享受职业乐趣的氛围而获得成功。他甚至愿意在付给员工固定的薪水之后,分享企业利润。 试分析: 1.对这些人来说会出现哪些企业家的预期回报?它们可能会怎样影响企业的成功? 答:其预期回报有:获得成功的满足感;更高的利润;独立自主、按照自己的意愿行动;灵活的工作时间。 这个预期的企业家完全是个工匠,他可能缺乏商业判断力或商业背景。他的基本特点是熟悉产品工艺技术,他喜欢职业所带来的满足感。这些动机可以保证产品的质量,如果他再掌握一些预算管理方面的知识,就有可能成功。 2.你愿意对他的新企业投资吗? 答:他表达了希望建立富于理想化而非专业化企业的理想,他的最大优势是其专业工作经验。而对未来的发展和变化很少有计划,缺乏长远的打算,所以这种企业很难有所发展和吸引到投资。 预算管理案例资料2:购买一家现存企业

创立企业四年之后,老王打算卖掉自己的企业——奔马公司。奔马公司是老王亲手创立的,因为他喜欢制作奔马。经过几年的经营,已经相当成功,收入以年平均50%的增长率增长。奔马在全国范围的玩具店都有出售。老张是在同一位企业经纪人接触后了解到这一机会的,他想从大公司退休,并认为这个企业是一个好机会。 预算管理案例资料资料案例试分析: 1.你认为老张应该使用哪种评估方法来评价这个企业,为什么? 答:如果能够得到和他相似的公司的过去的销售信息,采用市场评估法比较合适。收益法和现金流量法也会提供一个实际的价值。这家公司即没有出现财务困难,也没有利润减少的明显迹象。 2.老张还需要考虑什么会计信息?需要做出哪些调整? 答:会计人员应该检查账目以确定他们是否采用了合适的会计方法。需要对任何以公司费用名义出现的个人费用的账目做出调整。 3.老张应评价哪些有效的信息? 答:老张需要考虑到老王的个人情况。他是由于企业原因还是个人原因而出卖这家企业的,还是仅仅因为对这家公司的经营感到厌烦,所有这些因素都影响到购买谈判。另外,还应该考虑未来市场对这家公司产品的需求情况,有哪些文化变迁可能影响销售量,以及有存货的销售商的实力如何等问题。此外,应该分析周围邻里关系,来评价对其未来发展是否有负面影响。 案例3:“格兰仕”的竞争优势 格兰仕可以称得上是有中国特色的企业之一,这种特色充分体现在两个方面: 第一,它成功地战胜了洋品牌,成为中国少数几个拥有行业控制能力的企业之一;第二,它通过将国外生产线搬进来,做“世界制造中心”的OEM模式。

公司预算编制方案

公司预算编制方案

XX公司预算草案 XX主管单位: 根据行业的要求,结合公司发展战略和年度生产经营目标,我司编制了预算方案,现就方案的具体情况说明如下: 一、预算编制的基本原则 预算编制工作要继续围绕行业基本方针和战略任务,全面理解和准确把握“调结构、转方式、促跨越”的“十二五”主基调,按照产销总量控制、降低成本费用的原则,以年度生产经营各项计划为依据,以降低成本水平、严格费用开支为目标,科学、合理地编制年度预算,确保产销平衡、税利稳步增长的全年工作目标顺利实现。 二、预算编制依据 预算编制的依据包括且不限于:品牌合作生产计划、各厂生产计划、原料采购计划、物资采购计划、投资项目计划、物流运输计划、出国(境)团组计划、工资及年金计提计划、折旧计提计划、保险缴交计划等各项经营管理计划为基础编制预算。 对于有关计划在编制预算时尚未下达的情况,各单位可暂时按上年实际作为编制依据。 三、总体情况 预计销量X吨,主营业务收入XX亿元,主营业务成本XX亿元,营业税金及附加XX亿元,期间费用XX亿元(其中销售费用

XX亿元,管理费用XX亿元,财务费用XX万元),利润总额XX 亿元,税费(不含企业所得税)XX亿元(其中增值税XX亿元,消费税XX亿元,其它各税XXX亿元),税利总额XX亿元,同比增长XX%。 四、业务预算情况 (一)研发业务预算 企业研发费用预算依据科研项目经费及其它未立项研发费用,预算总额XX万元,较上年预算XX万元,上升XX万元。具体如下表 (二)采购业务预算 1.原料采购预算 原料采购预算依据原料调入计划预计上浮比率编制,全年预计采购原料XX万担,采购金额XX万元。若生产有调整,再按调整后的生产品牌作相应调整。 2.材料采购预算 主要材料采购预算依据生产计划、消耗水平并考虑库存储备情况编制,全年预计物资采购支出XX万元,材料采购暂按公司物资部编制的采购计划执行,若生产有调整,再按调整后的生产品牌作相应调整。 (三)生产业务预算 产量预算依据计划部下发的产销预安排计划XX吨编制,生

预算管理内部控制制度

预算业务管理制度 第一章总则 第一条为加强单位预算管理,规范预算编制、审批、执行程序,强化监督约束机制,特制定本制度。 第二条本制度适用于本单位内部的预算业务管理。 第三条预算管理遵循统一领导、分级管理、权责一致、厉行节约、注重绩效的原则。 第四条制定依据: 1、《中华人民共和国会计法》; 2、《中华人民共和国预算法》; 3、《行政事业单位内部控制规范(试行)书》; 4、《关于丰镇市机关事业单位财政预算管理暂行规定》 第二章管理机构及职责 第五条成立由单位领导班子、财会部门等相关部门的负责人组成的预算管理委员会,作为专门履行预算管理职能的决策机构,其主要职能:

1、审定预算业务内部管理制度。 2、确定单位预算管理的政策,办法和要求。 3、审定年度预算编制总体目标和总体要求。 4、研究审定单位预算草案,特别是重大项目立项和经费分配使用计划。 5、协调解决预算编制和执行中的重大问题。 6、听取预决算执行情况分析报告,组织召开预算执行分析会议,督促各业务部门按照进度执行预算并改进预算执行中存在的问题。 7、审批预算追加调整方案。 8、审定单位决算和绩效评价报告。 9、其他相关决策事项。 第六条成立由财务部门负责人组织领导,政府采购、资产管理、人事管理等部门的相关工作人员参与其中的预算业务管理工作机构(以下由财务部门代指),履行预算日常管理职能: 1、草拟预算业务内部管理制度,报预算管理委员会审定后,督促各相关部门和岗位落实预算业务内部管理制度。 2、拟定年度预算编制程序、方法和要求,报预算管理委员会审定。 3、组织和指导业务部门开展预算编制工作。 4、汇总审核各业务部门或归口管理部门提交的预算建

公司采购预算管理制度

文档序号:XXGS-AQSC-001 文档编号:AQSC-20XX-001 XXX(单位)公司 采购预算管理制度 编制科室:知丁 日期:年月日

采购预算管理制度 第1条目的 为了避免盲目采购,从总体上统筹使用资金,提高资金的使用效率,确保采购资金合理的需要,特制定本制度。 第2条采购预算管理的含义 1.采购预算是采购部门为配合企业年度销售预测或生产数量,对所需求的原料、物料、零件、劳务等的数量及成本编制的用货币形式进行具体、系统反映的数量计划,以利于企业整体目标的实现及其资源的合理配置。 2.预算管理就是指企业内部通过编制预算、执行预算、预算差异分析和预算考核来管理企业的经济活动,反映企业管理的成绩,保证管理政策的落实和目标的实现,促使企业不断提高效率和效益。 3.采购预算管理是企业预算管理的一个分支,应与预算系统的其他系统相互协调。 第3条编制采购预算 1.编制采购预算是指根据企业经营目标确定采购预算项目,建立预算标准,采用一定的编制方法和程序,将企业在未来一定时期内应达到的具体采购目标以数量和货币的形式表现出来。 (1)根据企业年度销售计划,由相关使用部门(生产部门、开发部门、管理部门等)填写本部门的采购预算申请单,

上交采购部。 (2)采购员汇总、整理各部门采购预算后,编制采购总预算,由采购经理补充完善后,交财务部和预算管理委员会逐一核准,采购员调整、完善采购预算,上交总裁审批。 第4条执行采购预算 1.将审批的各项采购预算指标及时地下达给相关责任部门及人员。 2.对预算执行过程进行监控。 第5条分析和调整采购预算差异 1.在预算执行过程中,采购部要根据业务统计和财务部门核算的实际数据,即预算的实际执行结果与预算数进行比较,编制预决算分析报告。 2.如果有差异,要分析差异产生的原因和责任归属,制定控制差异或调整预算的具体措施。 第6条采购预算资金控制 1.在采购预算资金控制中,必须对采购预算资金实行限额审批制度。 2.部门负责人只能在自己的权限内进行审批,限额以上的采购申请应按企业请购审批制度办理请购,严格控制无预算的资金支出。 3.对于预算内的采购项目,请购部门应严格按照预算执行进度办理请购手续。

采购预算方案

采购预算方案 采购预算由采购部根据销售预算、生产预算及对市场价格预测和公司采购成本控制要求,按照预算产品的主要物资价格编制,其他零星物资对价格影响不大,不在本次预算范围内。采购预算包括采购量预算、采购价格预算、运费预算等等。 采购预算总额XXX万元。其中:XX采购成本XXX万元,XX材料万元,XX材料万元及其他XXX万元等。 材料采购预算由采购部门具体负责。预计的采购量取决于产品在生产过程中材料的耗用量和本年期末的材料库存量,采购部门根据产量制定采购计划。 1材料采购数量预算:按照构成各种产品或系列产品的材料消耗定量乘以预计生产量,计算出每一产品或系列产品所耗用的各种材料或系列材料的需用量;汇总生成各种材料或系列材料总耗用量,同时考虑期末、期初时材料或系列材料的库存量,得出预计采购量。计算公式: 预计材料采购量=材料的预计需用量+材料的预计期末库存量-材料期初库存量 材料的预计需用量=单位产品的耗用量×预计生产量 2材料采购价格的确定: 可采用以下三种方法之一 1)与供应商签订有供货合同的以合同价为定价依据;

2)参考目前市场价格作为定价依据; 3)采用计划成本法核算存货的公司,为了操作方便, 可根据材料的定额成本加上根据历史资料预测的材料成本 差异作为采购的定价依据。 3材料采购总额的预算: 计算公式:预计采购总额=∑(预计材料采购量*预计采购单价) 4应付账款预算根据材料采购预算情况、期初应付账 款余额,按片区或供应商预计预算期材料采购应支付的现金,预计增值税进项税额及期末应付账款余额。 5采购成本总额的预算由财务部门具体负责。根据采购部门提供的材料采购总额的预算,考虑运输费、装卸费等因素,同时参考历史成本综合确定材料采购成本。

全面预算管理流程

内部控制流程描述全面预算管理流程

1.流程总体目标 阐述全面预算管理的相关管理程序,旨在通过制定全面预算编制、调整及审批的相关管理制度体系、考核办法及相应责任部门;对全面预算的执行进行严格的监控;分析、报告全面预算管理的执行过程;对超出预算的资金使用情况进行严格的管理,及时进行调整、审批,落实预算的编制、调整及追加等活动,确保各职能部门、经营单元的全面预算管理流程完整、准确,实现风险可控。 2.流程适用公司级业务范围 公司总部 3.相关政策和制度 【AR01】《公司章程》 【AR02】《全面预算管理制度》 【AR03】《直属部门财务收支审批细则》 【AR04】《战略规划工作管理办法》 【AR05】《高级管理人员考核办法》 【AR06】《直属部门考核办法》 【AR07】《干部绩效考核办法》

4.总体流程框架流程图 5.子流程描述

5.1预算编制与审批流程 5.1.1子流程图 5.1.2子流程说明 “预算编制与审批”子流程主要是由公司全面预算管理委员会召开预算工作会议,公司预算管理办公室编制下发预算指引并组织培

训,各经营单元和职能部门编制预算,并进行初步审核,再由公司预算管理办公室汇总,提交董事会及股东大会审议,并在审议未通过时,进行补充调查。这些控制活动是为了规范全面预算编制的操作程序,确保已建立科学合理的全面预算管理制度,预算职责分工明确,机构与人员设置合理科学,预算编制合理有据,方法科学,全面预算经过充分调研论证和授权审批。 公司预算管理办公室是全面预算编制的主要责任部门,负责公司全面预算相关制度、办法的起草和报批,具体组织公司全面预算的编制、执行、监督和考核工作。 公司全面预算管理委员会根据公司经营战略,确定公司经营目标和预算编制政策,全面负责公司预算编制、审核、执行、调整、监督、评价和考核管理工作。 经营单元预算管理办公室负责本经营单元全面预算相关实施细则的起草和报批,具体组织本经营单元全面预算的编制、执行、监督和考核工作。 经营单元预算管理委员会根据公司预算管理委员会下达的预算目标和公司中长期发展规划,拟定本经营单元的预算目标,全面负责本经营单元的全面预算编制、审核、执行、调整、监督、评价和考核管理工作。 董事会制订公司年度财务预算方案,股东大会审议决定年度预算报告。 5.1.3子流程步骤描述 “预算编制与审批”子流程涉及的主要流程步骤描述如下:

预算管理模式及案例

规模导向下地预算管理模式 含义:企业生产经营地重心在于不断扩大生产经营或投资规模,以实现销售收入或者资本投资地持续性增长为目标.此时选择地预算管理模式侧重于对规模地持续性追求,因此,我们称其为规模导向下地预算管理模式” 适用范围:企业地初创及成长阶段. 分类:以资本支出为核心地预算管理模式. 以销售为核心地预算管理模式. 一. 以资本支出为起点地预算管理模式 (-)含义:资本支出预算是企业全面预算管理中地重要组成部分,它是对企业生产经营活动中地资产投资方案进行地全面考虑和选择,即通常所指地投 资预算.文档收集自网络,仅用于个人学习 (二)适用范围:处于初创期间或产品地开发投产期地企业. (三)优点: 1. 能在投资活动发生之前进行预测、甄别;在预算执行过程中进行跟 踪、控制;在预算执行过程中进行跟踪、控制. 2. 能使企业内部地各项生产经营活动围绕市场需求这一中心来组织, 使预算较为客观,能较好地发挥计划地作用. 缺点: 1. 投资金额大 2 ?投资周期长 3 ?投资风险高 4 ?投资见效慢 (四)以资本支出为起点地预算编制模式 以资本预算为起点,分别编制企业收入预算,成本预算,并进行反复平衡,直至实现目标利润为止.以利润为主导指标,以销售收入和成本为辅助指标■其内容包括:文档收集自网络,仅用于个人学习 1■投资项目地总预算 2. 项目地可行性分析和决策过程 3. 资本支出预算 4. 资本筹集预算 5. 资本预算制度 其中,资本支出预算地基本方法有: r静态投资回收期法 绝对指标法:J 动态投资回收期法 | 净现值法 I 投资收益率法 相对指标法:「净现值指数法 < 获利指数法 I 内含报酬率法 (五)案例--株州冶炼厂 株州冶炼厂始建于1:956年,到目前已发展为一座大型综合性有色金属冶炼企业,年产锌、铅及其合金能力33万吨,并综合回收20多种有色金属产品和化工产品,

采购计划的编制流程

采购计划的编制流程 影响采购计划编制的因素 MRP与采购计划的编制 编制采购计划是采购员工作的起点,其重点在于确定什么时候采购多少物料。采购计划用金额来表示就是采购预算。 A 采购计划的编制流程 采购计划(预算),是属于生产计划中的一部分,也是企业年度计划与目标的一部分。通常,销售部门的计划(即销售收入预算)是企业年度营业计划的起点,然后生产计划才随之确定。而生产计划则包括采购预算(直接原料成本)、直接人工预算及制造费用预算。由此可见,采购预算是采购部门为配合年度的销售预测或生产数量,对所需求的原料、物料、零件等的数量及成本做出的详细计划,以利整个企业目标的达成。采购计划(预算)虽是整个企业预算的核心,但是如果单独编制,不但缺乏实用的价值,也失去其他部门的配合。 a. 采购计划编制的目的 企业的经营始自购入物料后,经加工制成或经组合装配成为产品,再通过销售获取利润。其中如何获取足够数量的物料,即是采购计划的重点所在。因此,采购计划是为维持正常的产销活动,在某一特定的期间内,应在任何时购入何种物料以及订购的数量是多少的估计作业。采购计划应达到下列目的: (1)预估物料需用的数量与时间,防止供应中断,影响产销活动。 (2)避免物料储存过多,积压资金,占用堆积的空间。 (3)配合公司生产计划与资金高度。 (4)使采购部门事先准备,选择有利时机购入物料。 (5)确立物料耗用标准,以便控制物料成本。 b. 采购预算编制的流程 采购预算即是采购计划以金额来表达到形式,它的编制必须以整个企业的预算制度为基础,并且遵循一定的流程。 c. 采购数量计划编制流程 c-1生产计划 由销售预测,加上人为的判断,即可拟订销售计划或目标。销售计划,是表明名种产品在不同时间的预期销售数量;而生产计划即依据销售数量,加上预期的期末存货减去期初存货来拟订的。

XX企业公司采购预算编制方案

XX企业公司采购预算编制方案 一、方案规划 (一)采购预算的定义 采购预算是指采购部门在一定计划期间(年度、季度或月度)编制的材料采购用款计划。 (二)本方案的目的 采购部编制采购预算主要有三个目的。 1.采购部门可以凭采购预算进行采购和控制采购用款支出。 2.方便财务部门据此筹措和安排所需资金,保证资金需求计划的正确性。 3.采购部门通过采购预算协调与财务部门之间的关系。 二、采购预算编制的内容 列入采购预算的各种材料的采购数量和金额,以企业进行生产和经营维修所需的原材料、零部件、备件等为主。设备更新和基本建设所需的机器设备和工程材料,则应另编单项采购预算,不包括在计划期间的采购预算内。 三、采购预算编制的依据 (一)计划期间生产和经营维修所需材料的计划需用量 由生产计划管理部门在销售计划的基础上根据所编制的生产计划,以及前期材料消耗资料和材料清单计算确定。 (二)预计本期期末库存量 预计本期期末库存量,加上由编制预算之日起至本期期末止这一期间的预计收入量,再减去同期预计发出量来确定。预计本期期末库存量即为计划期期初库存量。 (三)计划期期末结转库存量 由仓管和采购部门根据各种材料的安全储备量和提前采购期共同确定。 (四)材料计划价格 由采购部门根据材料的当前市场价格,以及其他各种影响因素(如国际政治经济因素、主要供应供应商的劳资关系和劳动力市场资源情况)来确定。 四、影响采购预算的因素 影响采购预算的因素主要包括以下六个方面。 (一)采购环境

(二)年度销售计划 (三)用料清单 (四)存量管制卡 (五)物料标准成本的设定 (六)生产效率 五、选择合适的预算编制方法 预算编制的方法多种多样,有固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算和概率预算等等。由于各种预算编制方法的特点和编制原理不同,企业在编制预算的过程中,应根据外部环境和本企业自身的预算水平进行选择。相关人员在选择采购预算编制方法时可以参照下表。 采购预算编制方法一览表 方法名称优点缺点适用范围 固定预算简便易行、较为直观①机械呆板,可比性 差 ②不利于正确地控 制、考核和评价采购 预算的执行情况 适用于在一定范围 内相对稳定的采购 项目,如采购金额变 化很小,或者金额固 定的采购项目 弹性预算①克服了传统预算编制方法的 缺陷,扩大了预算的适用范围 ②有利于客观地对预算执行情 况进行控制、考核、评价 ③避免了由于业务量发生变化 而预算的频繁修订 操作复杂,工作量大 ①适合于采购数量 随着业务量变化而 变化的采购 ②适用于市场价格 及市场份额不确定 的企业 滚动预算①利于根据前期预算的执行情 况及时调整和修订近期预算 ②有助于保证采购支出的连续 性和完整性 ③能够充分发挥预算的指导和 控制作用 操作复杂,工作量大 适用于规模较大、时 间较长的工程类或 大型设备采购项目 预算

采购管理制度----采购计划与预算

采购管理制度 ———采购计划与预算 文件编号:GB01 版本号:生效日期:共页第页 1.总则 1.1制定目的 为制定采购计划与预算编制流程,配合公司预算制度的推行,特制定本规章。 1.2适用范围 本公司每年度之采购数量计划资金预算,除另有规定外,悉依本规章处理。 1.3权责单位 (1)总经理室负责规章制定、修改、废止之起草工作。 (2)总经理负责本规章制定、修改、废止之核准。 2.采购计划编制之规定 2.1采购计划的作用 编制采购计划有下列作用: (1)预估用料数量、交期、防止断料。 (2)避免库存过多、资金积压、空间浪费。 (3)配合生产、销售计划之达成。 (4)配合公司资金运用、周转。 (5)指导采购工作。 2.2采购计划之编制 2.2.1销售计划 (1)公司于每年年底制订次年度之营业目标。 (2)业务部根据年度目标、客户订单意向、市场预测等资料,作销售预测,并制订次年度销售计划。 2.2.2生产计划 (1)生管部根据销售预测计划,本年度年底预计库存及次年度年底预计库存,制订次年度之预测生产计划。 (2)物控人员根据生产预测计划,BOM、库存状况,制订次年度之物料需求计划。 (3)各单位根据年度目标,生产计划预估次年度各种消耗物品的需求量,作成预估计划。2.2.3采购计划 (1)采购部汇总各种物料、物品之需求计划。

(2)采购部编制次年度采购计划。 2.2.4采购计划编制注意事项 采购计划要避免过于乐观或保守,应注意的事项有: (1)公司年度目标达成可能性。 (2)销售计划、生产计划之可行性和预见问题。 (3)物料需求资讯与BOM、库存状况之确定性。 (4)物料标准成本之影响。 (5)保障生产与降低库存之平衡。 (6)物料采购价格和市场供需之可能变化。 3.采购预算编制规定 3.1一般原则 (1)采购预算分为用料预算与购料预算。 (2)财务部负责提供上年度材料单价、次年度汇率、利率等各项预算基准。 (3)本年底预计库存中之可用材料应计人次年度之用料预算,但不列入购料预算;次年度预计库存不列入用料预算,但应列入购料预算。 (4)购料单价特殊物料外,应以年度成本降低目标预估(如以上年度平均采购单价之95%计算)。 3.2用料预算 (1)物控人员负责次年度生产用料之各月预算明细的编列。 (2)用料单位负责低值易耗品、间接物料和资本支出预算明细的编列。 (3)同类物料不必细分(如不同颜色之塑料米)而以总用量预算。 (4)物料之损耗率应计入用料预算,但应以年度损耗率目标制订,一般可略高于标准损耗率而低于上年度平均损耗率,低于或等于年度损耗率目标。 (5)财务部负责汇总工作。 3.3购料预算 (1)采购部负责次年各购料预算明细之编列。 (2)购料预算应考虑采购前置期、付款方式、库存状况。 (3)购料预算应以付款月份为编列依据。 (4)购料预算应考虑安全库存与最大库存,符合年度库存周转率之目标。 (5)购料预算应考虑分批采购、一次采购之优劣和市场单价趋势。 4.附件 [附件]GB01-1《材料采购计划》 [附件]GB01-2《采购现金预算表》

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