公司整体目标绩效管理

公司整体考核方案

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目录

一、公司整体方案的说明

二、公司整体考核规定

三、公司整体考核办法

四、公司整体考核管理流程图

五、公司整体考核管理标准

六、公司整体考核依据和细则

一、关于整体方案的说明

长期以来，绩效考核一直是困扰企业尤其是成长企业的难题。如何做到使绩效考核与薪酬系统挂钩，最大限度的发挥各部门的积极性和创造性，及时解决工作中的问题，提高工作效率，并吸引到高层次的人才，是决策者首先需要考虑解决的。

本方案是在实际运行基础上，结合现代企业激励机制的原理设计而成。旨在打破旱涝保收的心理惯性，解决工作积极性不高，推委扯皮，责任心不强等问题。

（一）考核是组织的系统行为。具有以下性质：

1、公开性。考核结果按时公布，以加强监督。

2、公平性。

3、公正性。真正作到奖优罚劣。

4、严肃性。对考核结果，各部门应严格执行，不得打折扣。

5、权威性。各部门应服从考核部门作出的最后决议。

6、包容性。公司级的考核流程、标准、制度等应包容职能部门、生产基地以及各职能部门的考核流程、标准、和制度。并能衔接一致，当有冲突时，以上层考核结果为准。

（二）本方案设计坚持以下原则：

1、收入与绩效挂钩原则——做到人人头上有指标，人人头上有目标；

2、个人效益与企业整体效益挂钩原则——人人都来关注企业整体效益，相互

监督；

3、动态浮动原则——人人都要关注企业的发展方向并为之努力；

4、综合考核与专项考核相结合的原则——努力使考核个性化并具有针对性。

（三）该方案的基本原理是，各部门按分管职能归口考核并对问题提出纠正和预防措施监控整改，每月汇总报企管部。企管部汇总各部门绩效完成情况并监督考核方案的执行情况，最后根据企业整体效益完成情况，对企业整体经济效益作出评价，算出企业综合经济效益指数，上述结果经主管总监认可，交人力资源部，根据核定标准动态工资乘以效益指数得出工资总额，经过分配，加减奖罚项目得出每位员工应得工资。

（四）作为一个体系，该方案由以下部分组成：

——考核办法；

——考核流程；

——考核标准；

——考核制度；

——考核依据和考核细则——

强制性考核：现行各类有效的规章制度、领导决议等；

任务目标考核：《目标管理责任书》。

(五)作为一个整体方案，它包括以下子方案：

——销售公司考核方案；

——生产基地考核方案；

——职能部门考核方案；

——劳动纪律考核方案；

——动静态工资发放方案；

各部分的内容附后。请徐院长、院领导及各单位领导指导和完善。

二、公司整体考核若干规定

为使绩效考核工作顺利开展，真正起到运营监督、督促改进的目的，特制定本制度。

一、公司整体考核是保证各单位各部门计划目标得以落实的重要措施。

二、公司整体考核采用三级多等制。职能部门由企管部组织、生产基地由生产部组织、劳动纪律由人力资源部组织，各部门按分管职能归口考核。

三、考核范围：领导层、各职能科室、各生产基地。考核人员为公司在岗所有员工。

四、公司整体考核内容是各单位各部门所分管的各项职能工作，包括各单位各部门各岗位职责说明书规定的部分及领导临时交办的部分。考核指标分为量化指标和非量化指标两部分。

五、绩效考核的依据是国家及企业各类规章制度、领导决议、各部门的《目标管理责任书》、各部门的考核细则。对考核细则没有明确规定的，考核部门有权参照有关条款决定，或据实作出考核决定。

六、公司整体考核程序及其要求见《公司整体考核管理流程》和《公司整体考

核管理标准》。

七、院各单位各职能科室的主管兼有职能范围内归口考核的职能。企管部负责对各职能部门的考核工作进行监督、检查。并组织有关制度的培训。生产部负责对生产基地的考核工作进行监督、检查。并组织有关制度的培训。人力资源部负责对全公司劳动纪律进行监督、检查。并组织有关制度的培训。

八、公司整体考核的时间分为年度考核、月考核、日常考核。年度考核于次年一月中旬举行。月考核于次月的16-23日进行（生产部须同步完成对基地的考核）。

九、事件发生后，考核部门在职能范围内应即时下发纠正和预防措施处理单和考核通知单，非职能范围内的考核应即时下发纠正和预防措施处理单并填写考核建议单报考核主管部门核实，结果即时通知被考核部门，被考核部门接到考核通知单，应把考核结果落实到人，涉及奖惩的，应在相应月份考核工资中体现。

十、对考核结果有异议的，被考核方应在接到考核结果通知半个工作日内提出申辩。复核申请须经主管总监认可，交考核部门复核。复核后考核部门应向被考核方出具复核通知单，如若再有异议，可向企管部申请复核。企管部在权限之内，组织成立复核小组做最后认定，。

十一、生产部汇总生产基地考核结果，报主管总监批准认可，企管部汇总职能部门考核结果，报主管总监批准认可。考核结果在主管总监批准后予以公布。汇总结果一式三份，一份留存，一份交人力资源部，一份交财务部。

十二、各单位各部门应积极配合企管部、生产部、人力资源部开展绩效考核，在规定的时间内交报本部门的绩效考核表。

十三、本制度自总裁批准发布之日起实施，企管部负责解释并监督执行。

三、考核办法

考核办法根据我公司的实际情况，分销售公司、基地、职能部门三类部门：

一、销售公司的考核办法

销售公司工资等于岗位标准工资乘以年分解月计划完成率加（减）各专项奖罚得到。公式如下：

销售公司月工资=月标准工资×年分解月计划完成率±各专项奖罚

年分解月计划完成率=每月实际完成/年分解月计划

说明：销售公司内部考核额度大于院整体考核额度，执行院整体考核额度；销售公司内部考核额度小于院整体考核额度，执行销售公司内部考核额度；

二、基地月标准工资等于岗位标准工资乘以计划完成率加（减）各专项奖罚得到。公式如下：

基地月工资=月标准工资×年分解月计划完成率±各专项奖罚

年分解月计划完成率=每月实际完成/年分解月计划

说明：生产部考核额度大于院整体考核额度，执行院整体考核额度；生产部对基地考核额度小于院整体考核额度，执行生产部考核额度；

三、职能部门人员月标准工资等于岗位标准工资乘以计划完成率加（减）各专项奖罚得到。公式如下：

职能部门人员月工资=月标准工资×每月企业管理综合经济效益指数±各专项奖罚企业管理综合经济效益指数=工业总产值完成率×100×0.05+工业增加值完成率×100×0.05+销售回款完成率×100×0.25+利税完成率×100×0.25+资产保值增值完成率×100×0.05-应收帐款目标完成率×100×0.05+产销率×100×0.05+劳动生产率完成率×100×0.05+新产品研发完成率×100×0.05+顾客满意度×100×

0.05+出厂合格率×100×0.05

四、各类考核当月兑现，每季平衡。

五、工资总额由人力资源部统一控制，各单位节余额度（标准工资减工资实发）

由人力资源部统一管理。

四、考核管理流程图流程编号：

五、公司整体考核管理标准

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六、考核依据和考核细则

对任务目标的考核依据各部门《目标管理责任书》。考核细则包括考核内容、考核年度目标、考核月份目标、考核部门、考核办法。

其他考核依据现行各类有效的规章制度、领导决议等。

(强烈推荐)目标管理与绩效考核办法

(强烈推荐)目标管理与绩效考核办法 第一章总则 第一条为了做好本年度目标考核、工作总结工作，以及下一年度目标责任状编审批、签订工作，实现有效的目标管理与绩效考核，提高全体员工对目标管理和绩效考核工作的思想认识，更好地总结经验、修正措施、改进工作，特制订本办法。 第二条综合部在公司统一部署下，依据本办法组织成立绩效考核小组，并组织编制小组工作实施细则。综合部组织各部门在 12 月 30 日前完成年度总结、绩效考评工作，组织各部门在下一年度元月 20 日前完成各部门目标责任状的签订工作。 第二章目标管理 第三条目标类型 包括但不限于经营类目标和管理类目标，公司目标、部门目标、个人目标、岗位目标，等等； 1、经营类目标。基于上年度收入、支出、市场等数据，以及公司对下年度发展前景的预期编制； 2、管理类目标。基于制度建设，组织机构运行机制，人力、成本、时间、质量、风险、沟通、采购、范围等管理需求，以及公司领导发展愿景、公司发展阶段、年度发展主题等需要编制； 第四条基本要求 所提目标有依据，在数量、质量、时间、成本方面切实可行，能分解到项目部、人，可以定量定性，符合发展需要； 第五条形成过程 （一）公司领导于本年度 12 月 20 日-31 日前提出公司下一年度目标纲要文件； （二）部门领导在本年度 12 月 20 日-31 日前提出本部门下一年度各项目标内容文件； （三）公司领导与部门领导在 12 月 31 日前沟通研究彼此提出的目标，

-1-共同确定新年度各项目标的具体内容； （四）下年度元月 1 日至 15 日，综合部组织公司领导和部门领导研究确定目标责任制、绩效考核、经济指标、质量、技术管理过程，形成共识。公司领导对部门目标与公司目标的分歧给予定分止争，裁定目标。 （五）综合部完成公司目标、部门目标，以及公司与部门目标责任状编审批工作，用于公司与各部门签订目标责任状。 第六条签订目标责任状 综合部组织，由公司总经理与分管领导、各部门责任人在元月 20 日前签订下一年各部门目标责任状。第七条目标分解及实施计划 （一）根据部门实际情况，各部门领导在签订年度目标责任状后 5日内将部门目标分解到项目部、员工，明确目标的责任主体。 （二）部门领导与各责任主体共同研究确定实施目标的范围、时间、数量、质量、成本、风险、沟通、采购、检查标准等基本要求。 上述目标分解和确定基本要求的结果应以书面或表格方式记录，报请分管领导核准后，原件留存部门，复印两份分别交分管领导、综合部备查。 （三）部门各目标的责任主体应以台帐、会议等方式按月向部门领导汇报所负责目标的执行过程和结果； 部门领导以台帐方式、会议方式按月、按季向分管领导、公司领导汇报所负责部门目标的执行过程和结果。第八条项目部、员工目标参照执行。 第三章目标考核管理 第九条绩效考核小组依据年度目标在元月 20 日前编制完成部门目标考核方案，包括部门领导考核方案，经分管领导审核，总经理签发后，作为目标责任状配套文件同步实施； （一）考核方案评分标准符合各类目标的特点，各部门经营类目标考核评分标准应公平、一致； （二）各部门相同的管理类目标考核评分标准应一致，不同的管理类目标在分值设定和评分标准上应符合部门的特点和公平性。管理类目标考核评分标准以负激励为主； （三）绩效考核小组要根据各部门经济、管理两类目标完成情况，市场经济发展趋势，拟定各目标分值权重，并要参考分管领导、部门领导的意见；目标分值权重要符合部门特点，各部门横向间不会出现显失公平；

绩效管理的绩效目标设定方法

LG 绩效管理体系 1. 评价目标设定方法 1)目标设定及合议程序 整体评价程序 目标树立及合议程序 ◇目标树立原则: 通过公司目标 - 部门目标 – 科室目标 - 个人目标的连接， 树立及合议有连贯性的目标。 ◇科室别目标及 评价尺度树立、合议 (部长?科长) ◇个人别目标树立及合议 (科长?副科长、社员) ◇业绩C/M 树立(事业计划)及确定 ◇部门别目标及评价项目、 项目别评价尺度树立及合议 总经理?厂长、部门长?部长) ※目标设定5项基本原则 (SMART 原则) ※公司目标=Σ部门目标=Σ科室目标=Σ个人别目标 使目标与战略相连 通过<公司VISION – 战略课题 – 目标设定- 达成成果及培养计划>等 全盘计划树立活动，进行设定。 - Specific 具体 - Measurable 可测定 - Attainable Action-Oriented 可实现 - Realistic Result-Oriented 具有现实性 - Time-bounded 期限明了 Ⅰ. 评价程序概要 Page ８

2)目标设定详细方法及事例 . 目标合议：分解组织目标形成下级目标及达成方案。 ①评价项目:根据通过目标合议赋予个人的责任与权限 针对个人要达成的成果设定评价项目。 虽然根据业务性质可分为战略性目标项目和日常业务目标项目， 但是尽可能优先设定解决问题性质的战略性目标。 评价项目一般不宜超过5项。 ②详细管理目标: 把达成评价目标时的重点或者需要集中力量进行管理的部分 设定为详细管理目标。 把日常性业务设定为评价目标时，其详细管理目标应该是业务改善事项。 ③权重: 对于设定的详细管理目标，根据业务性质赋予适当的「权重」, 使权重之合为100。 ④达成目标水准: 尽可能量化, 定性表述时尽可能明确地定义。 设定个人目标水准时要考虑TEAM 的目标达成和要求个人的力量， 通过与直属上级讨论，使目标水准具有挑战性和合理性。 ⑤评价尺度:超额或者没有完成所设定的年目标水准时应该获得怎样的评 价， 将其设定在评价尺度栏内。 完成达成目标水准栏内所有目标时的情况设定为(3)， 超额完成达成目标水准栏内所有目标，设定为(5)， 超额完成达成目标水准栏内所有目标（效果不太明显），设定为(4) 没有完成达成目标水准栏内所有目标（差一点），设定为(2)， 没有完成达成目标水准栏内所有目标，设定为(1)， 通过跟被评价者面谈在部门内会议上分配给个人的目标及各自的评价项目、比重、达成水准、评价尺度定得是否合理，具不具备挑战性或者有没有遗漏之处来修改 目标及实施合议。 ※ 目标设立后的检查要点 ! - 对比SMART 原则时，目标项目是否适当? - 组织目标与个人目标的连贯性如何? - 目标项目的个数是否适当? - 目标是Stretch goal 吗? - 评价项目别评价尺度是否具有客观性? - 评价尺度对比部门别所需一般性职级别能力水准时是否适当? Page ９

绩效管理习题

绩效管理习题 一、单项选择题4.3.1 单项选择题 1.C 2.A 3.A 4.A 5.C 6.C 7.D 8.C 9.D 10.D 11.C 12.D 13.A 14.B 15.A 16.C 17.A 18.D 19.A 20.B 21.B 22.C 23.A 24.D 25.D 26.D 27.C 28.A 29.B 30.A 31.B 32.B 33.A 34.C 35.B 36.D 37.A 38.D 39.A 40.B 1．企业在设计考评方案的时候，具体的考评参加人由哪些人组成，一般不考虑的因素是( )。 A．被考评者的考评类型B．考评的目的C．考评的时间D．考评指标和标准 2．一线人员宜采用以( )为导向的考评方法。 A．实际产出结果B．以行为或品质特征C．工作表现D．工作能力 3．在一些大的公司中，总经理、管理人员或专业人员宜采用以( )为导向的考评方法。 A．结果B．以行为或品质特征C．工作表现D．工作能力 4．小王负责公司北方区销售渠道管理，上级主管在他的绩效管理目标设计过程中的作用的描述，错误的做法是( )。 A．由主管直接为他制定绩效目标和要求B．主管帮助他确定实现绩效目标的计划 C．对他的绩效目标制定过程进行及时的指导D．主管了解他所在岗位的行为特点，以便对其辅导5．在绩效管理中，一般以( )为主，其考评分数对被考评者的结果影响很大，约占60％～70％的权重。 A．下级考评B．同级考评C．上级考评D．外人考评 6．对绩效考评指标和标准体系的诊断一般发生在绩效管理的( )。 A．考评阶段B．实施阶段C．总结阶段D．应用开发阶段 7．在绩效管理的( )，为了提高人力资源和企业的整体管理效率，人力资源部门应当对企业绩效管理体系进行一次全面的诊断分析。 A．准备阶段B．实施阶段C．考评阶段D．总结阶段 8．绩效管理的总结会应当以( )为中心，使他们在自由宽松的气氛下，对组织的工作进度和成果，以及个人所面临的问题，广泛地发表意见。 A．高级管理者B．中级管理者C．员工D．所有管理者 9．( )不是公司员工申诉系统的功能。 A．允许员工对绩效考评的结果提出异议，并发表个人观点 B．给考评者一定的压力，使得他们在考评时更加公正和注重证据 C．减少矛盾，及时发现考评过程出现的矛盾和冲突，把不利影响降低到最低程度 D．促进企业与员工的共同提高和发展 10．绩效管理的最终目标是为了( )。 A．确定被考评者未来的薪金水平B．帮助员工找出提高绩效的方法 C．制定有针对性的培训计划和培训实施方案D．促进企业与员工的共同提高与发展 11．应用开发阶段是绩效管理的( )，又是一个新的绩效管理工作循环的始点。 A．起点 B.中点C．终点D．都不是 12．( )不是绩效管理的应用开发阶段的重点工作。 A．考评者绩效管理能力开发B．绩效管理的系统开发C．企业组织的绩效开发D．对考评者进行绩效面谈 13．在绩效管理应用开发阶段，最终目的是( )。 A．推进企业组织效率和经济效益的全面提高和发展B．使员工的绩效得到不断提高 C．增强企业各级主管对本部门员liE作状况的了解D．使企业管理系统运行更加顺畅 14．考评者应在面谈前的( )以文字通知的形式预先告知被考评者，具体说明绩效面谈的内容、会见的时间和地点，以及应准备好的各种原始记录和资料。

目标管理、绩效考核方案

关于2013年公司实施《目标管理》的指导意见（节选） 三、目标管理体系 “目标管理”的实质就是“设定目标、实施计划、评估成果”的全过程；“设定目标”（包含 制定措施和计划）是目标管理的起点；“实施计划”（包含上级的监督和协调）是目标管理的过程；“评估成果”（及时绩效考核和奖惩）是目标管理的终点。即目标管理体系包含三个方面（也是三个阶段）的内容：目标管理、过程管理和结果管理，三者相辅相成，互相联系，形成目标管理体系。为此，实行目标管理必须从“目标管理——制定目标、措施和计划；过程管理——实施计划、监 督和协调；结果管理——绩效考核、及时奖惩”等三个方面谋划。 第一、目标管理——明确关键目标和制定合理计划 目标是企业或部门年度/季度/月度所期望的经营管理的成果。目标管理能不能产生理想的效果，首先取决于目标的设定，科学合理的目标是目标管理的前提和基础，是企业或部门工作的奋斗方向， 也是对全体员工进行各个阶段考核的主要内容。 （一）目标设定内容： 1、关键业绩目标：包括企业（部门）的经营目标、财务目标或部门或员工主要业务工作的目标。 2、关键管理目标：包括企业（部门）为实现业绩目标而在组织领导、文化建设（制度）、人力资 源发展等管理工作方面需要达成的目标。 3、编制要求 1）明确性：必须是公司/部门/岗位关键工作的目标；目标简明扼要，不要抽象的、概括性的描述 2）可衡量性：即目标指标要量化，必须有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据（可以从数量、质量、成本、时间、上级或客户的满意程度五个方面量化）；杜绝使用形容词或描述性的语言。 3）可实现性：目标标准不要过高或过低，必须是跳起来“摘桃”的目标 4）相关联性：目标内容的设定要与公司的生产经营方向、重点工作以及主要职责相关联 5）时限性：即制定的目标要有时间要求，必须有起点、终点或时间段 6）可评价性：在制定目标时应考虑到评价目标实现情况好坏的标准，不能模糊，便于后期绩效。（二）编制计划的要求 1、编制工作计划必须有“四大要素” 1）工作内容：做什么？--------工作目标、任务。计划应规定出在一定时间内所完成的工作目标、

《绩效管理》试题与答案

《绩效管理》试题及答案 一、填空题 1.我们认为绩效分为两个层次，即包括（组织）绩效和员工个人绩效两方面。 2.一个员工绩效的优劣并不取决于单一因素，而是受制于主客观的多种因素，这句话表述的是绩效的（多因 性）。 3.影响员工个人绩效的主要因素包括（技能）、（激励）、环境和机会。 4.绩效管理的目的包括战略目的、（管理目的）和开发目的。 5.绩效管理系统包括四个环节：（绩效计划）、绩效监控、绩效考核和绩效反馈 6.绩效管理系统的评价标准包括战略一致性、（明确性）、可接受性、效度和信度。 7.绩效计划是管理者与员工根据既定的绩效标准，共同制定并修正绩效目标以及实现目标的步骤的过程。其中 绩效标准是针对（（员工）工作或职位）制定的，绩效目标是针对（个人）设定的。 8.绩效标准按内容分为职务标准和职能标准，其中确定职务标准的首要步骤是确定出每个职务的（工作要 项）。 9.制定绩效计划最重要的内容就是制定绩效目标。一方面目标要切实可行，另一方面尽可能（量化），以便进 行评价和反馈。 10.在绩效管理中，我们一般认为绩效指的是那些经过评价的（工作（行为））、方式及其结果。 11.在绩效管理期间内，管理者与员工之间进行的持续的（绩效沟通）是绩效管理发挥作用的最直接的环节。 12.绩效评价指标包括四个构成要素：（（指标）名称）、定义、标志和标度。 13.绩效评价的内容分为：工作业绩评价、（工作态度评价）和工作能力评价。 14.一般情况下，影响选择何种绩效考核方法的首要因素就是工作特征，即工作的独立性程度、（程序化）程 度和工作环境的变动程度。 15.把薪酬的发放与员工的有效行为和无效行为建立联系，以此不断刺激并引导员工的行为，所依据的是（强 化）理论。 16.绩效评价的主体通常包括：上级、下级、本人、（同事或同级或平级）、顾客以及供应商等。 17.评价者对评价对象的评价往往高于其实际成绩，这种现象被称为（宽大化）倾向。 18.最早的绩效薪酬制度的雏形——计件工资报酬制度是由管理学家（泰勒）创造的。 二、单项选择题（共10题，每题2分，共20分）： 1、实践证明，提高绩效的有效途径是进行（ D ）。 A) 绩效考核B) 绩效管理C) 绩效计划D) 绩效沟通

绩效管理实施计划方案

********** 绩效管理实施细则 第一章总则 第一条目的 （一）战略实施目的 通过绩效管理将员工行为、工作业绩与公司战略目标紧密结合起来，逐级传递压力，确保公司战略目标实现，实现企业和员工共同发展的双赢。 （二）文化导向目的 在绩效管理中促进管理者与员工之间的交流与沟通，凝心聚力，形成良好的沟通机制和统一的价值观，提高工作效能，形成争先创优的文化氛围。 （三）管理优化目的 通过绩效管理提高公司的管理水平、提升员工的工作绩效，激发员工的主观能动性和创造性，促进公司向智慧型发展。 （四）人才开发目的 通过工作绩效进行客观评价，为员工薪资调整、职位变动、培训与发展等人力资源管理工作提供有效的依据；促使员工不断提高执行力和工作效率，不断开发自我潜能，提升自我素质。 第二条原则 （一）量化考评原则 考评指标用财务性指标量化，反映员工工作业绩；行为方面准确描述每种绩效表现和对应的奖惩幅度，从而使考评者能够准确把握绩效标准，公正的对被考评者做出评价。 （二）公开公正原则 考评标准的制定是各中心讨论完成的，考评的标准是客观的，考评过程是公

开透明的，考评结果对员工公开，反映工作实际情况。 （三）客观原则 对被考核者的任何评价都应有明确的评价标准与客观事实依据，考核要客观的反映实际情况，坚决避免由于趋中倾向、印象偏差、亲近性、以偏概全、对比排序等现象带来的误差。 （四）反馈原则 考核结果要及时反馈给被考核本人，肯定成绩，指出不足，并提出今后努力改进的方向。 （五）时效性原则 为准确反映员工的工作业绩，不应将本考评期之前的行为强加于本次的考评结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考评期的业绩。 第二章组织机构及职责 第三条组织机构 （一）绩效管理委员会成员构成： 组长：总经理 副组长：高级顾问、副总 组员：副总监、部长、主任（科长） （二）绩效管理办公室成员构成： 成员：高级顾问、综合办公室主任、人力资源人员、各部门绩效考核专员 （三）运行方式： 1、绩效管理委员会每月10号召开一次绩效考评会议。 2、各部门应指定绩效考核专员，负责本部门绩效数据收集及日常事务工作。 第四条机构及成员职责 （一）绩效管理委员会职责 1、公司绩效管理方案的设计、完善、考核、评估和执行；

绩效管理的目的及意义[001]

绩效管理的目的及意义 绩效考核作为人力资源管理的工具和方法，其对于企业管理的重要性已为广大的管理者所认同，相当一批企业在这方面投入了较大的精力。但遗憾的是，通过绩效考核达到预期目的的企业却很少，大多数企业最后不是中途夭折，就是流于形式，问题何在？ 在对企业进行咨询诊断过程中，笔者听的最多的就是企业领导人的无奈和抱怨。花大力气精心设计出来的考核方案往往被束之高阁，或在实际运作中举步维艰；各级主管怨声载道，员工议论纷纷；民营老板在走马灯似的换掉几任经理后，却转而责备员工素质不高；国有企业老总责备制度，责备上级领导授权不够。从传统的“德勤绩才”考核到目标管理、平衡记分卡的应用，“药方”开了无数，可为什么著名外资企业屡试屡爽的完美方法到了本企业却灵光不再呢？企业的领导人对此百思不得其解！ 根据笔者在咨询实践过程中的观察，发现我国企业在绩效考核方面普遍存在以下几方面的现象： 一、本末倒置

现在，有许多企业一味强调要引进世界先进的考核手段，但在领导者心目中，考核无非就是奖优罚劣，亦即传统的胡萝卜加大棒。绩效考核的最终目的是为了什么？很多企业的领导者对此都没有清楚的认识。就如一夜之间，国内的许多企业都把人事部改成人力资源部、但做的仍旧是单纯的人事工作一样。绩效考核的目的何在？ 绩效考核，顾名思义，就是要“挖掘”出绩效来，绩效考核的根本目的是通过考核等管理手段促进绩效的提高。研究发现，恰恰是因为我国企业在很多时候对绩效考核的理解不全面、不系统甚至存在误解，才导致这项对于企业价值极高的工作难以收到预期成效。其中最关键的一点就是，在现代人力资源管理中真正有效的是绩效管理，而不是许多企业所理解的那种秋后算账式的绩效考核或者绩效评价，绩效考核只是绩效管理中的一个重要环节，绩效管理包括绩效计划、绩效计划执行、绩效考核、绩效反馈面谈等几个阶段，这几个阶段都是一环扣一环的，哪一个环节出现了问题，都会影响到企业的最终绩效水平。 因此，单纯的通过对员工最后产出水平的考核是很难让企业提高绩效水平的，在对最后结果考核之前，我们要做好绩效计划的工作；在平时工作过程中，企业的领导者要对员工工作进行辅导；在考核结果出来之后，上级领导要与员工共同进行绩

目标分解与绩效考核

目标分解与绩效考核 目标分解与绩效考核 一、概念： 1、以目标来管理，而非各种手段与手续，特别适用于主管人员，管理中的管理。以科学管理和行为科学理论为基础，通过层层分解目标管理员工，让员工参与工作目标的制定，从而达到自我控制的目的。 2、绩效考核就是组织的各级管理者通过某种手段，对下属的工作完成情况定量与定性评价的过程。 目标分解是绩效考核的前提和基础，绩效考核是目标分解的必然结果。 二、作用： 目标分解可以使员工清楚工作职责，提高积极性，关心员工工作效果；绩效考核可以对员工业绩做出较准确、全面的评价，找出工作差距，检验招聘与培训的效果，对员工进行奖罚等。

三、目标分解体系： 目标分解的原则：以人力资源管理为基础的原则，PDCA 循环的原则，层层负责原则，协调一致原则，培养员工意识的原则。 1、目标分解过程中，下级目标要略高于上 级目标值；2、目标明确具体，重点突出；3、项目不宜过多（3 --------- 5项为宜）；4、目标应用数 字表示，如时间、日期、金额、数量、百分比等；5、目标不宜过高或过低；6、注意企业内部各项工作的相互关联；7、所分解目标要与本人职责相称；8目标分解以年度为主。 2、目标分解中问题：抗拒性、消极应付、不信任、权利配置、信息交流不畅、意外情况、协调性 3、目标分解可行性建议：在发展战略规划下制定目标、目标的可行可操作、实现目标的资源配置。 四、分解目标体系 1、编制工作计划：工作方法与步骤；开始与完成时间；工作重点与完成标准；人员分工与授权事宜。 2、目标协议书（表1）与计划单（表2）: 3、目标一览表（表3）: 年度工作目标协议书（表1）

绩效管理试题(答案)

绩效管理试题 一、选择题 1、（ C ）是对员工承担岗位工作的成果进行评定和估价。 （A）能力考核（B）态度考核 （C）业绩考核（D）绩效考核 2、在绩效管理实施过程中，最直接影响绩效评价质量和效果的人员是（ C ） （A）高层领导 （B）一般员工 （C）直接上级/主管 （D）人力资源部人员 3、绩效管理的最终目标是为了（ D ）。 （A）确定被考评者未来的薪金水平 （B）帮助员工找出提高绩效的方法 （C）制定有针对性的培训计划和培训实施方案 （D）促进企业与员工的共同提高与发展 4、目标管理法能使员工个人的（ A ）保持一致。 （A）个人目标与组织目标 （B）努力目标与组织目标 （C）努力目标与集体目标 （D）个人目标和集体目标 5、符合绩效考核指标设置要求的陈述是（ D ）。 （A）让顾客完全满意 （B）熟悉设备的使用和维护 （C）尽量节约时间 （D）每月废品率不超过1% 6、行为主导型的考评内容以考评员工的（ D ）为主，效果主导型着眼于干出了什么，重点 在于产生和贡献，而不关心行为和过程。 （A）工作效果（B）工作态度 （C）工作业绩（D）工作行为

7、主管对员工的绩效结果进行反馈时，应努力做到（D ）。 （A）给员工发言的机会 （B）集中于关键事项 （C）运用反馈技巧，因人而异 （D）以上都是 8、工作绩效一般是指员工的劳动行为表现及其（ B ） （A）工作表现（B）工作成果 （C）工作成绩（D）工作效果 9、( B )是企业根据岗位工作说明书，对员工的工作业绩，包括工作行为和工作效果， 进行全面系统考察与评估的过程。 （A）行为考核（B）绩效考核 （C）人事考核（D）能力考核 10、下面绩效考评中，不属于能力考评项目的是（ D ） （A）知识（B）经验阅历 （C）技能熟练程度（D）工作质量 11、对于从事管理性和服务性的工作人员一般宜于采用的考核方法是（ C ）。 ①以结果为导向的考核方法②以行为为导向的考核方法 ③以品质特征为导向的考核方法④以态度特征为导向的考核方法行为 （A）①②（B）③④ （C）②③（D）②④ 12、（ D ）不属于人力资源部对绩效考核表格进行必要的检查的内容。 （A）考核指标的相关性 （B）考核标准的准确性 （C）考核表格的简捷程度 （D）考核中各单位主管就履行的责任 13、绩效面谈的质量和效果取决于（ C ）。 （A）考评者与被考评者事先的准备程度和被考评者的临场状态 （B）双方提供的数据资料的详实和准确程度及绩效管理制度的有效程度 （C）考评者与被考评者事先的准备程度及双方提供的数字资料的详实准确程度 （D）双方提供的数字资料的详实准确程度及被考评者的临场状态

目标管理与绩效管理的区别与联系

绩效管理与目标管理的关系 绩效管理，是指各级管理者为了达到组织目标对各级部门和员工进行绩效计划制定、绩效辅导实施、绩效考核评价、绩效反馈面谈、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升组织和个人的绩效。 绩效是一个组织或个人在一定时期内的投入产出情况，投入指的是人力、物力、时间等物质资源，产出指的是工作任务在数量、质量及效率方面的完成情况。 目标管理的概念最早由著名的管理大师德鲁克提出的，其基本思想是，企业的使命和任务必须转化为目标，公司目标分解转化为部门目标，部门目标分解为个人的目标，部门和个人有了明确的目标后，在适宜的约束激励机制下，部门和个人会朝着完成目标的方向努力，管理者根据部门和个人目标完成情况进行考核评估和奖惩，这种机制下保证了组织目标的实现。 二者关系可以这样说：目标管理是绩效管理推行的前提之一设定绩效目标是绩效管理的第一步，目标设定的合理与否直接决定着评价结果的好坏，很多企业绩效考核推行不下去的根本原因在于目标设定的不合理，有的很容易达到绩效目标，有的因为受到外部环境以及企业内部条件的限制无论如何努力也达不到绩效目标。在薪酬与绩效挂钩的薪酬体系中，往往会产生内部不公平。那么如何科学合理的制定绩效目标并使目标得到贯彻执行呢？目标管理不失为一个非常有用的工具，目标管理构成了有效绩效管理的基础。 目标管理的优越性体现为使各级员工更加清楚了组织的目标，对企业的长期发展充满信心，另外使各级员工能清楚自己对所在部门、整个公司的价值贡献，激发员工创造更大的价值，其次通过长短期目标的平衡，促使部门或个人维护企业长期利益与短期利益的平衡。 目标的设置是目标管理过程中最重要的阶段，一般如下操作：首先预定企业的经营目标。目标提出可以采用从上而下法，也可采取从下而上法。从上而下法，目标由上级提出，再同下级讨论；从下而上法，目标由下级提出，由上级批准。总之无论哪种方法，企业领导必须根据企业的使命和长远发展战略，正确评估企业经营面临的外部环境以及内部条件后，和各级管理者协商确定企业目标。 重新审议组织结构和部门分工。目标管理要求每一个分目标都有确定的责任主体，因此预定企业的目标之后必须重新审视现有的组织结构，明确目标责任者以及其他部门的协调关系。 确定部门的目标。在确定下级目标时，上级要尊重下级，耐心听取下属的意见和建议，帮助下属制定完成目标的具体措施；同时下级也要体会上级的难处，充分理解企业的发展战略及远景目标，克服一定的困难，群策群力，保证组织目标的实现。各部门的目标要具体、可衡量便于评估，同时要有挑战性，又有实现的可能。每个员工和团队的分目标要同组织中其他员工和团队的目标协调一致，共同支持组织总体目标的实现。 签订目标责任书、绩效计划及奖惩协议。各级目标确定后，上级和下级就目标实现与否达成奖惩协议，同时明确实现各项目标所需的前提或条件。分目标确定后，要赋予下级相应的资源配置权利，实现责权利的统一。

绩效管理试题1 (2)

一、单选 1、（C）考评由于不太了解被考评者的能力、行为和实际工作的情况，其考评结果的准确性和可靠性大打折扣。 A 同级考评 B 自我考评 C 外部人员考评 D 下级考评 2、在一项旨在了解员工绩效提高程度对操作工人的考评中，以（A）为信息的主要来源。 A 主管 B 同事 C 员工 D 客户 3、如果企业的人文环境良好，员工个人的素养较高，同事之间人际关系融洽，应采用（C）相结合为主。 A 上级考评与同事考评 B 外人考评与同事考评 C 自我考评与同事考评 D 下级考评与同事考评 4、“一个工时完成合格产品20件”要比“迅速及时完成本道工序加工任务”的（B）高。 A 相关性 B 准确性 C 简易性 D 公正性 5、在本期绩效管理活动完成之后，将考评结果以及有关信息反馈给员工本人，并为下一期绩效管理活动创造条件的面谈，称为（D）。 A 绩效计划面谈 B 绩效指导面谈 C 绩效考评面谈 D 绩效总结面谈 6、某下属绩效计划的目标是本期内销售额100万，实际只完成了80万，实际与计划差20万，这种比较称为（C）。 A 横向比较 B 水平比较 C 目标比较 D 纵向比较 7、通过人事政策如奖励、晋级、升职、提拔、鼓励员工工作的策略，称为（B）。 A 负向激励 B 正向激励 C 人事调整激励 D 预防性激励 8、（A）考评需要使用忠诚、可靠、主动等定性的形容词，所以操作性、信度、郊度较差。 A 品质主导型 B 行为主导型 C 态度主导型 D 效果主导型 9、（D）考评具有滞后性、短期性、表现性特点，更适合于生产操作人员对事务工作岗位人员不太适合。 A 品质主导型 B 行为主导型 C 态度主导型 D 效果主导型 10、利用人们容易发现极端、不容易发现中间的心理，在所有员工中挑出最好的和最差的，排在第一名和最后一名，再在剩下的员工中选择最好的和最差的，排在第二名和倒数第二名，一直这样排下去，这种方法称为（D）。 A 排列法 B 成对比较法 C 强制分布法 D 选择排列法 11、（C）方法只能把员工分为有限的几种类型，难以具体比较员工差别，也不能在诊断工作时提供准确可靠的信息。 A 排列法 B 成对比较法 C 强制分布法 D 选择排列法 12、比较适合于从事科研教学工作的人，每天工作的内容不同，无法用固定的衡量指标进行考量，这种考评方法称为（D）。

目标管理与绩效考核测试

1.r A 利益 a 2.B人性 3. r C 领导 4. r D 团队 2. 绩效考核最根本的岀发点是：（）回答：正确 C 1. A 实现团队利益 c 2. B 实现利润最大化 r 3. C 实现生产目标 4. D 实现组织目标 3. 在对员工的绩效考核中，“没必要考核他的品质、行为，要结果就可以了。”这是：（）正确 1. r A 针对行政文职人员的绩效考核 2.r B 针对基层操作的员工的绩效考核3.C针对高管的绩效考核 4. r D 针对中层管理的绩效考核 4. 目标管理的提岀基于的理念是：（）回答：正确 1. r A 员工其实对自己的事最用心 2.B有好报才会有好人 3. C C 企业是老板的 4. r D 同工同酬 5. 管理学当中一个划时代的变革是：（） 回答：正确 1.r A 彼得德鲁克发明了现场管理 2.r B 彼得德鲁克发明了“ 6s管 理 回答:

3. r C 彼得德鲁克发明了质量管理

4. D 彼得 德鲁克发明了目标管理 6. 企业进行目标管理制定的原因就是要把企业的战略转化为：（） 1. A 个人的战略 c 2. B 组织的战略 0 3. C 领导的战略 o 4. D 集体的战略 7. 有活力机制的核心在于：（） 回答：正确 1. r A 对制度的调整 2. c B 对组织的调整 3. r C 对团队的调整 4. D 对利益的调整 8. 企业管理的目的是：（） 回答：正确 1. A 要业绩 O I 2. B 要效益 3. C 要利润 r 4. D 要质量 9. 支撑结果的因素是：（） 3. C 管理和组织 C 4. D 质量和团队 10. 在员工的绩效考核中更多的是从品质指标和行为指标考核的是针对：（） 2. B 高管 o 3. C 中层管理干部 1. 安全和生产 A 2. 品质和行为 回答：正确 回答：正确 1. 行政文职人员

绩效目标与工作计划

绩效目标与工作计划

绩效目标与工作计划 绩效管理，就是通过目标设定、制定计划、绩效沟通、跟踪与控制、考评考核、员工激励等一系列工作，一方面将绩效指标落实到人，每个人都有目标，并且与企业目标相关联，使企业、部门、个人的目标及努力方向一致。同时通过绩效计划、绩效跟踪与辅导，将员工的工作方向，引导、控制在导向目标的方向和轨道上，保证企业目标的实现。 绩效管理（考核）工作可以分为以下六个主要步骤： （1）明确战略、方针； （2）将战略、方针转化为绩效目标； （3）制定绩效实现的工作计划与方案； （4）制定考核衡量标准，建立绩效信息收集统计渠道与方法； （5）绩效跟踪评估、沟通辅导，定期绩效面谈，进行过程控制； （6）根据考核结果，履行激励政策。 也就是说，绩效考核过程，首先要明确做什么（将战略方针转化为目标和计划）；然后找到衡量工作做得好、做得坏的标准进行跟踪监测（构建指标体系和信息收集统计方法）；发现做得好的，总结经验，使其继续保持并推广，发现不好的地方，通过分析找到问题所在，进行改善；最后，按照绩效实现程度，进行激励奖惩。 再简单一点说，需要什么就考核什么！想让员工做什么就考核什么！按照成绩兑现激励政策，论功行赏！ 一、明确战略、方针：年度工作方针与重点工作说明 企业年度工作方针与重点工作说明，是企业中长期战略规划的具体化，是对中长期战略规划的分解，是对中长期战略规划分阶段的实施与落实，因此，需要与企业中长期战略规划相符合。 在此基础上，各级主管需要制定下级的“部门年度工作方针与重点工作说明”，使企业各层级、各部门形成协调一致的工作方向，为企业总方针、总目标的实现尽自己的职责。这一工作需要重点把握的是： （1）正确理解企业及本级部门的方针、目标，并向下级逐级分解、传递；

绩效管理的目标设定与层次

绩效管理的目标设定与层次 在给某银行及保险公司提供管理咨询过程中，发现类似“重点客户每年每次走访客户不少于4次”“每天电话回访次数不少于100次”等细节性的指标作为部门级的关键绩效指标（KPI）并且是部门绩效考核的重要标准，看似非常量化的指标，但作为部门级绩效管理的目标显然是不合适的。 绩效管理过程中很重要的一项工作是要确定绩效管理的目标，对组织确定组织的目标，对部门确定部门的目标，对流程要确定流程的目标，对员工要确定员工的目标，如何确定这些目标，以及如何将组织的目标有效地分解到各流程、部门及员工，以及如何确定目标的层次是绩效管理中最关键的过程。目标项目确定是否合适有效，直接影响到绩效管理的过程及最终的效果。 组织绩效目标的确定通常采用平衡计分卡（BSC）作为基本模式，从财

务、顾客、业务流程及学习与发展四个主要方面考虑，包括PHILIP、美孚石油、大都会银行、国民保险、联邦捷运等知名企业都成功地运用了该方法。 部门及流程的绩效目标通常以组织的目标作为导向，以实现组织的目标作为目的，组织的绩效目标应分解成部门或流程的目标。部门绩效目标同样可以采用平衡计分卡方式进行确定。 员工的绩效目标是以流程或部门目标作为导向，以实现部门或流程的目标作为目的，部门或流程的目标又分解成员工的目标。员工的绩效目标首先考虑根据部门或流程阶段性目标要求，然后结合岗位说明书中职责分配进行分解。 目标分解流程

目标实现流程 很多组织能够很快确定公司层面（组织）的目标，但如何确定部门或员工的目标总是无从下手，为了有效、合理地确定各级目标的内容，作者总结出目标流程要素分析法对目标进行分层和分解。 公司层面

第四章-绩效管理-(内容总结)

第四章绩效管理 第一节绩效管理系统的设计 1.绩效管理系统设计的基本内容 ※ （1）绩效管理制度：是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范，是以企业单位规章规则的形式，对绩效管理的目的、意义、性质和特点，以及组织实施绩效管理的 程序、步骤、方法、原则和要求所作的统一规定。 （2）绩效管理程序设计：根据涉及的工作对象和内容不同，可分为： ①管理的总流程设计：是从企业宏观的角度对绩效管理程序进行设计。 ②具体考评程序设计：是在较小的范围内，对部门或科室员工绩效考评活动过程所作的设计。 2.国内具有代表性的绩效管理的认识：绩效管理是一系列以员工为中心的干预活动。 它包括四个环节：①目标设计②过程指导③考核反馈④激励发展。 3.绩效管理系统总体设计流程（2015.5简答） （1）准备阶段：是绩效管理活动的前提和基础，需要解决四个基本问题。 ①（考评对象）正确地回答“谁来考评，考评谁”。 在被考评者明确的情况下，具体考评者由哪些人员组成，取决于三种因素：a.被考评者的类型 b.考评的目的 c.考评指标和标准 ②（考评内容）根据考评的具体对象，提出企业各类人员的绩效考评要素（指标）和标准体系， 明确地回答“考评什么，如何进行衡量和评价”。 ③（考评方法）根据绩效考评的内容，正确地选择考评方法，具体地回答“采用什么样的方法”。※（简答）为了保证考评方法的科学有效，在选择确定具体的绩效考评方法时，应当充分考虑一下三个重要因素：

a.管理成本。包括考评方法的研制开发的成本、执行前的预付成本、实施应用成本、改进绩效的 成本。 b.工作实用性。即考评方法应充分满足组织绩效管理的需要，能在实际考评中推广使用。 c.工作实用性。指考评方法、工具与岗位人员的工作性质之间的对应性和一致性，切实保证考评 方法能够体现工作的性质和特点。 一般来说，在生产企业中（小企业），一线人员宜采用以实际产出结果为对象的考评方法； 管理或服务性工作的人员宜采用行为或品质特征导向的考评方法。在大企业中，总经理、管理人员或专业人员宜采用结果导向的考评方法；低层次员工宜采用行为或品质特征导向的考评方法。 ④（实施步骤）对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求，说明“如何组织实施绩效管理 的全过程，在什么时间做什么事情”。主要应考虑几个问题： a.考评周期的确定。 b.工作程序的确定。上级主管与下属之间所形成的考评与被考评的关系，是企业 绩效管理活动的基本单元。 ※为了切实保证企业绩效管理制度和管理系统的有效性和可行性，必须采取“抓住两头，吃透中间”的策略，具体办法有：获得高层领导的全面支持、赢得一般员工的理解和认同、寻求中间各层管理人员的全心投入。 （2）实施阶段：是在完成企业绩效管理系统设计的基础上，组织全体员工贯彻绩效管理制度的过程。 作为绩效管理的领导者和考评者，在贯彻实施阶段应当注意2个问题： ①通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力。 可以通过以下环节来提高：a.目标第一 b.计划第二 c.监督第三 d.指导第四 e.评估第五 ②收集信息并注意资料的积累。 原始记录登记制度的具体要求：a.尽可能以文字的形式 b.应当说明是第一手资料，还是间接的由他人观察的结果

绩效考核目的与意义

绩效考核目的与意义 绩效考核目的与意义 篇一 一、绩效考核的目的： 1、对广大职工的工作表现给予客观的评价； （我们的绩效考核是从业绩、能力、态度三个部分十四个方面进行评价，各方面好与不好都有可量化或可区分的标准，通过与个人的实际表现相对照，评价结果就比较客观公正了。） 2、对广大职工的提薪、晋升和奖励提供客观的依据； （广大职工的提薪、晋升和奖励需要客观的依据，对表现优秀的员工如何奖励、奖多少，以后将以绩效考核结果作为参考。） 3、公司对广大职工在工作中各方面，指出了明确的要求； （任何企业都希望员工好好工作，怎么样才是好好做，从哪些方面好好做，现在有了明确的标准。） 4、通过对照相关标准的评核，让职工认识到自己哪些方面存在不足； （通过考核，我们哪些方面不符合“优秀”标准，就是我们的不足，就应该积极去改善和提高，这就为我们提供了明确的方向。） 二、绩效考核的意义： 1、对广大职工的评价更公平和理，避免了主观偏见或以点概面（因一个方面不好，而整个人被否定）；

2、让表现优秀的职工得到适当的提薪、晋升和奖励； 3、使广大职工能清楚的知道公司是如何要求自己的； 4、通过评核统计，可以使公司了解广大职工需要哪些方面的培训和辅导； 篇二 一、影响绩效管理几个因素 1、不知道为什么要绩效考核 目前多数企业的考核目的不明确，有的是为了考核而考核，有的甚至是为了发奖金或扣减员工绩效工资和奖金而考核，企业考核方和被考核方都未能充分清楚地了解绩效考核只是一种管理手段，本身并非是管理的目的。 同时，绩效考核体系的非科学性还表现为考核原则的混乱和自相矛盾，在考核指标内容、项目设定以及权重设置等方面表现出无相关性、不科学合理，随意性突出，常常仅仅体现长官意志和个人好恶，且绩效考核体系缺乏严肃性，任意更改，难以保证政策上的连续一致性。 2、缺乏绩效考核标准 目前多数企业的绩效考核标准过于模糊，如指标体系还不够科学，表现为标准欠缺、标准走样、难以准确量化等形式。以欠缺的标准或不相关的标准来对被考核者进行考评，极易引致不全面、非客观公正的判断，模糊的绩效考核标准很难使被考核者对考核结果感到信服。 一方面，是由于某些公司绩效考核管理人员缺乏经验和能力，不

目标管理与绩效考核体系

目标管理与绩效考核体系[摘要：房地产集团对下属子公司的管理应该以目标管理为核心。建立统一的适用于各房地产子公司和项目的绩效考核体系是至关重要的，这套考核体系包括项目考核与年度考核两部分，以项目考核为主体，以年度考核对项目考核的总体目标进行分解、细化和调整，从而形成一套完整、高效的目标管理模式。] [关键词：房地产子公司目标管理绩效考核初探] 房地产业是一种地域性和阶段性很强的产业。随着开发地域的拓展，项目公司越来越多，势必加大集团公司的管理半径，增加管理的难度，这就有可能造成边际投资效益的下降。因此，如何加强对房地产子公司的管理，正日益成为摆在大型企业集团面前一个非常紧迫和现实的课题。 一般来说，单一的房地产集团通常由总裁办、人力资源部、财务部、审计部、工程部等职能部门联合成立集团目标责任制考核领导小组，对下属全资和绝对控股的子公司进行经营目标设置与考核。而以房地产为主业的多元化企业集团更多地是成立“事业部”这样的相对独立的部门，采取模拟企业化运作，对下属所有房地产类子公司统一管理。在这两种模式中，集团和下属公司均以资产为纽带建立法人治理结构和各种内部控制制度，相互间形成合理分工：集团总部作为决策中心、信息中

心、融资中心行使管理职能，各下属子公司作为经营实体则是成本控制中心、服务中心和利润中心。为了贯彻集团总体发展战略，充分调动项目公司的积极性，实现生产要素的最佳配置，从而促进房地产业经营计划的圆满实现，就需要制订专门的“房地产子公司管理办法”，并建立统一的以经营目标为中心的责任考核体系。 考核体系主要由项目考核和年度考核两部分组成，绩效的考核与奖励以项目考核为准。年度考核只是对项目考核目标的分解，它以事先责成子公司总经理在工资总额中扣存一定比例的年薪、然后由集团根据其年度目标完成情况决定是否返还和返还比例作为奖惩的主要手段。 一、项目经营目标责任考核 在取得项目土地使用权、项目公司成立、宗地的规划指标确定以后，以项目可行性研究报告确定的开发进度与收益测算为基础，集团事业部对项目经营目标进行统一设定。目标主要包括利润目标和开发进度两部分。 1、与利润目标相关的指标包括： ①规划指标：包括净用地、全部和分项建筑面积等； ②成本费用：根据会计科目设置，含土地成本、前期费用、基础设施费、配套设施费、建安造价、期间费用六部分。需要指出的是，不可预见费虽然在做项目可行性研究时是必要的，但在进行项目经营目标

绩效管理衔接公司目标和个人目标5(1)

绩效管理衔接公司目标和个人目标 绩效管理是连接个人目标和公司目标的纽带。公司将目标分解成为每个人的目标，如果员工达到了自己的目标，就可以得到更好的发展机会和福利待遇,这样就将员工的利益与公司的利益捆绑在了一起。这个过程就是绩效管理，因此绩效管理就是将公司目标连接到个人目标的纽带。 谈到绩效管理,我们都会觉得这是国外的发明，其实并非如此。最早的绩效管理起源于中国古代皇帝对嫔妃的管理。现代社会实行一夫一妻，古代皇帝明媒正娶的就有三宫六院七十二嫔妃，有些皇帝拥有上万后宫佳丽，如果管不好就要出大事儿了。皇帝们就将绩效管理行之有效地用于后宫的管理,以清朝为例，皇帝最低级的嫔妃被称为秀女，她们被选拔入宫的时候，每个月仅有数两银子的收入,穿着粗布衣服,与很多人住在小房间里面,待遇非常低。秀女们进入宫廷时很年轻，希望有好的发展，她们看到如果能够好好表现,也许就可以提升到下一个级别:常在，常在的俸禄可以大大提高，而且可以穿着绫罗绸缎，自己住在一个房间里面。除了待遇的不同，常在比秀女承担更高的责任，秀女干的都是粗活,常在就可以贴身伺候皇帝或者皇后，端茶送水。这样，宫廷就将后宫的女子分成秀女、常在、答应、贵人、妃子、皇后等很多级别，承担不同的责任,根据她们表现，给予晋升、奖励并逐步提高其责任。后来，中国古代政府将官员分成不同的品级，每年对官员进行考核,根据官员的表现对他们提拔或者贬职，不同的品级有不同待遇，穿着不同的官服，承担不同的责任。到了清朝，已经形成了非常完善的体系。

绩效目标与绩效评估 绩效管理包含设定绩效目标和绩效评估两个过程。绩效管理的第一步是确定绩效目标。在对销售团队的绩效考核中,绩效目标也可以称为销售任务、销售目标或者考核指标。员工都希望得到更好的发展和福利待遇,前提条件是要有好的表现，或者称为好的业绩。表现是实际完成情况与绩效目标的对比,因此表现不仅取决于销售的结果,还取决于每个人的目标。一位完成了八百万元销售额的销售人员表现也许不如另一位完成伍佰万元的销售人员，地域、策略、级别的不同都会导致每个人有不同的指标。绩效目标来自于公司的战略，一层一层分解下来,公司内部的每位员工都应该有考核指标，为了便于评估，是这些考核指标应该是明确、具体的和可以衡量的。 以往很多公司以年度为周期制订绩效目标,但是现在有越来越明显的趋势是按照季度制订绩效目标。由于年初时很难预计年底的市场情况，因此很难制订准确的绩效目标。而且年度的销售目标节奏很慢,国内特有的春节假期使得销售人员在年初的时候往往没有很大的压力去完成销售任务,将销售工作押后至年中和年底。案例中，戴尔公司就采用以季度为周期的绩效管理,甚至将绩效评估也以季度进行,大大加快了员工发展的速度，他们在得到更好的待遇的同时，也承担了更大的责任，最终达到双赢的目的。 绩效管理的第二步是绩效评估，确定绩效目标后,员工在工作中努力实现自己的目标。