波浪理论目标位测算

波浪理论目标位测算

1.折返

1)最常见的折返比率是0.382、0.5、0.618。偶尔出现的折返价位还包括0.236、0.764和0.786。一般来说，除非在非常长的时间周期内，0.764和0.786的差异很小。我只用0.236、0.382、0.5、0.618、0.764等五个折返位，其中最关注的是中间三个折返位。

2)浪2对浪1的折返幅度很少会低于0.382,往往要达到0.618。对于这一点唯一的例外是，浪3的第ii浪往往调整幅度非常小。

3)浪2对浪1的折返幅度永远不会达到浪1幅度的100%。

4)属于调整浪的一部分的第2浪不太可能对一个大的反转趋势的第一浪进行调整第2浪那么强势。

5)在锯齿型调整中，b浪的调整幅度一般是a浪的0.382-0.618。

6)在平台型调整中，b浪的调整幅度几乎与a浪相等。

7)在不规则调整中，b浪的终点实际上超出了a浪的起点。

8)浪4的折返比率一般为0.382，不过，一般性可能会让你得心脏病，我曾见过折返比率为0.236的第4浪，也见过折返幅度超过0.618的第4浪。尽管许多分析师认为第4浪的折返幅度是第3浪的0.382，但是用了多年波浪理论后，老实说这种情况我还没见过多少。

9)三角型每一次折返幅度至少是前一子浪的0.618，有时折返比率达到甚至超过0.764。如果折返比率超过0.786，那很有可能表明正在形成平台型调整或不规则形调整。

10)剧烈型调整经常回搞撤至前面波浪的0.618或0.5位置，尤其当它们是推动浪中的浪2，大一级锯齿型调整浪中的浪b，或多重锯齿型调整浪中的浪X的时候。

11)盘档型调整经常回撤到前面推动浪的0.382位置，尤其当它们是浪4的时候。

2.比率

1)一个推动浪的浪3的长度往往至少要超过浪1，往往是1.618，有时会达到2.618(=1.618*1.618)

或 4.236(1.618*1.618*1.618)。

2)浪5往往与浪1惊人地对称，长度也与1浪基本一致。

3)浪5的长度若超过浪1，则为浪1长度的1.618倍。

4)弱势浪5的长度可能只有浪1长度的0.618倍。

5)如果浪1和浪3的长度接近，那么浪5有可能达到浪1长度的1.618倍甚至更长(但是，浪3永远不会是最短的一浪)。

6)弱势调整中，c浪长度可能只有a浪长度的0.618。

7)平台型调整中，c浪长度很少超过a浪长度的1倍。

8)浪5运行的高度往往会达到浪1和浪3总高度的0.618-1倍。如果超过1倍，则意味着目前的子浪实际上可能是一个十分强势的第3浪的第iii浪，而不是一个5浪循环。

9)三角形随后的子浪长度往往是前一子浪的0.618倍。

10)如果浪3是延长浪，那么浪1和浪5就趋向等长，或成0.618的倍率关系。实际上，无论是等长、1.618倍还是2.618倍(它们的倒数是0.618和0.382)，所有三个驱动浪都按斐波纳奇数学相关。这些推动浪的关系常呈百分比关系。

11)另一个典型的走势是，有时浪5的长度与浪1至浪3的长度成斐波纳奇比率关系。下图表示了第5浪延长时的这种关系。0.382和0.618的比率关系在第5浪不延长时出现。

12)在少数情况下，如果浪1是延长浪，那么合乎逻辑地，浪2常常是整个推动浪的黄金分割位置。

3.总结

1)除非浪1是延长浪，浪4常常是一个推动浪价格范围的黄金分割位置。在这种情况下，如果浪5不是延长浪，那么后面部分是整个距离的0.382位置。如果浪5是延长浪，则是0.618位置。

2)在锯齿型调整浪中，浪c长度常常与浪a长度相等。尽管浪c长度是浪a长度的1.618倍和0.618倍也不少见。同样的比率关系也适用于双重锯齿调整模式中的第二个锯齿型调整浪相对于第一个的关系。

3)在规则平台型调整浪中，浪a、b和浪c当然几乎行长。

4)在扩散平台型调整中，浪c的长度常常是浪a长度的1.618倍。有时浪c会在超过浪a终点0.618倍的浪a 长度处结束。在少数情况下，浪c长度是浪a长度的2.618倍。扩散平台型调整浪中的浪b有时是浪a长度的1.236倍或1.382倍。

5)在三角型调整浪中，我们发现至少有两个交替浪通常按0.618倍的比率相联系。例如：在收缩三角形、上升三角形和下降三角形调整浪中，浪e=0.618c，浪c=0.618a或浪d=0.618b。在扩散三角形中，这个位数是1.618。在极少数情况下，毗连波浪按这结比率相联系。

6)在双重和三重调整浪中，一个简单模式的净幅度常与另一个相等，或呈0.618的比率关系。尤其是当三重调整浪中的一个是三角形调整浪的时候。

7)浪4的毛价格范围和净价格范围，常常与相应的浪2相等，或呈斐波纳奇关系。在推动浪中，这些关系通常按百分比发生。

4.其它总结

理想的状态下波浪之间的比例关系：

浪2＝0.618×浪1

浪4＝0.382×浪3

浪3＝1.618×浪1

浪5＝0.618×浪3

在浪2中:a＝b＝c

在浪4中:a＝c,b＝0.236×a

一、浪1涨幅的测算

浪1一般容易被看着反弹，其幅度常为之前一组跌浪的0.236，0.382，0.5，0.618

二、浪2跌幅的测算

浪2＝浪1×0.236，0.382，0.5，0.618，0.786，0.854，0.909

1、浪2为平台形态或不规则形态，其调整幅度常为浪1的0.236或0.382。

2、浪2为之字形态，其调整幅度常为浪1的0.5或0.618。

3、浪2为复式形态或双重之字形态，其调整幅度为浪1的0.76

4、0.786、0.854、0.909机会较大。

三、浪3涨幅的测算

浪3的涨幅＝浪1×1.382，1.5，1.618，2，2.236，2.382，2.5，2.618，4.236，4.382，4.5，4.618。

当浪3的子浪1出现时,可以根据其子浪1推算子浪5的目标。

四、浪4跌幅的测算

浪4＝浪3×0.236，0.333，0.382，0.5，0.618.

1、浪4为不规则形态或水平三角形态，其调整幅度常为浪3的0.236或0.333。

2、浪4为平台形态，其调整幅度常为浪1的0.382。

3、浪4为锯齿形态，其调整幅度常为浪1的0.382或0.5。

4、浪2为复式形态或双重之字形态，其调整幅度常为浪1的0.5或0.618。

五、浪5涨幅的测算

浪5＝浪1×0.618，1，1.382，1.5，1.618，2.236，2.5，2.618，4.236，4.5，4.618。

浪5＝（浪1＋浪3）×0.5，0.618，1，1.382，1.5，1.618，2.236，2.5，2.618，4.236，4.5，4.618。

1、当浪3延长时，浪5涨幅常为浪1的0.618，1，1.382。

2、当浪5失败时，其涨幅常为浪1的0.5，0.618。

3、当浪5为倾斜三角形态时，其涨幅常为浪1的0.618，0.764。

4、当浪5延伸时，其涨幅常为（浪1＋浪3）的1，1.382，1.5，1.618，2.236，2.5，2.618，4.236，4.5，

4.618倍。

六、调整浪测算

1、当调整浪为锯齿形态时：C浪＝A浪×0.618，1，1.236，1.382，1.5，1.618。

2、当调整浪为平台形态时：A浪＝B浪＝浪5×0.382，0.5

C浪＝A浪×0.618，1，1.236，1.382，1.5，1.618，2，2.236

3、当调整浪为扩散平台形态时：A浪＝浪5×0.236，0.382。B浪＝A浪×1.236，1.382

C浪＝A浪×0.618，1，1.382，1.5，1.618，2.236

4、当调整浪为三角形形态时：

A浪＝浪5×0.5，0.618。B浪＝A浪×0.764。C浪＝A浪×0.618。D浪＝B浪×0.618。E浪＝C浪×0.618。

5、当调整浪为扩散三角形形态时：

A浪＝浪5×0.236，0.382，0.5。

B浪＝A浪×1.618。C浪＝A浪×1.618。D浪＝B浪×1.618。E浪＝C浪×1.618。

万科地产目标成本管理实施细则(含项目成本测算表)

目标成本管理实施细则（参考） 1. 目的 提高集团成本管理水平，建立先进合理的目标成本管理体系。 2. 范围 本实施细则适用于集团所属各地产公司。为集团所属各地产公司制订目标成本 和实施目标成本管理提供相应依据和规范。 3. 职责 3.1 集团成本与计划管理委员会负责本实施细则的制订、修改、指导、解释与检 查落实，集团财务管理部成本审算中心负责有关具体对接事宜。 3.2 集团所属各地产公司负责贯彻实施。 4. 方法与过程控制 4.1 目标成本释义 4.1.1 目标成本是公司基于市场状况，并结合公司的经营计划，根据预期售价和目 标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。应体现集团“以经 济合理性最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优势”的成本管理 宗旨。 4.1.2 目标成本文件分为三个部分：《目标成本测算表》《目标成本控制责任书》《动 态成本月评估》。 4.1.3 《目标成本测算表》是反应项目的总目标成本和分项目标成本的金额。建设 项目的总目标成本是建设项目成本的控制线，由各分项目标成本组成。各分 项目标成本包括各专业工程造价指标及各种费用指标。 4.1.4 《目标成本控制责任书》是对各项目费用的责任部门及其主要职责的说明， 包括控制内容、控制要点和手段，需要注意的已完工程的失败教训。 4.1.5 《动态成本月评估报告》反映各成本项目的动态变化情况，分析原因，提出 成本控制建议。 4.2 目标成本管理原则 4.2.1 市场导向原则：目标成本管理以市场为导向，确保目标利润的实现。 4.2.2 准确严谨原则：目标成本指标应科学准确，每项来源都要有充分依据，保证 目标成本的权威性。 4.2.3 事前控制原则：目标成本管理贯穿于建设项目的每一阶段，凡事做到事先控

船舶目标成本-造船成本核算方法

??船舶包括驳船、散货船、集装箱船、油轮、军船等，其材质主要为钢材，小型船舶也有以水泥、木材、铝合金、玻璃钢为主要材料的。船舶吨位由几百公斤至几十万吨不等。大型船舶结构比较复杂，造价可达几亿美元，建造周期长达好几年。我国自1995年以来一直为世界造船业三强，随着市场经济的逐步推进，船舶运输企业各类改制、重组、上市等经济行为也日益增多，评估人员在工作中经常会接触各类船舶价值评估的业务。?? ??如果评估船舶采用重置成本法，则以普通钢质船为例，其重置全价包括材料费用、设备费用、人工费用、生产专用费、期间费用、利润及税金六大部分，其中材料费用、设备费用、人工费用为直接成本，构成船舶重置全价的主要部分。?????? ??一、材料费用?? ?? 船舶的材料包括钢材、焊接材料、涂装材料、电缆、辅料及其他材料。??? 1、钢材???? 1）钢材净重?? 钢材是船舶的主要材料，按船舶主尺度估算法进行估算：???? 钢材净重的估算：???? g=K1（L×B×H）?(1)?? 其中：g－船体耗用钢材净重（吨）??? K1－钢料耗用系数（见表1）???? L－船舶总长（米）??? B－型宽（米）???? H－型深（米）?? 表1钢材系数?K1的取值?? 2）钢材实际消耗量?? ?? 由于船舶零部件尺寸规格不统一和钢材供应的尺度问题，钢材不可能得到100%利用，在确定钢材实际消耗量时必须考虑钢材利用率。??? G=g/钢材利用率?（2）???? 其中：G－钢材总重（吨）??? g－船体钢材净重（吨）??

根据评估人员对有关船厂及金属结构制造厂的直接和间接调查，钢材的一次利用率在80~85%左右，二次利用率为3~7%，合计钢材利用率为85~90%。??? ?2、焊接材料?? ??焊接材料包括电焊条、焊丝、焊剂、钎料等，是构成船舶重置全价的重要内容。焊材的熔敷金属量以及在施焊过程中各种工艺性损耗是决定焊材消耗量的主要因素。焊接材料的选用必须与船舶所耗钢材的牌号相适应，全船焊接材料总消耗量的估算，主要依据全船钢材的总消耗量而定。?? ??焊接材料费用?=?G×K2×焊接材料单价?（3）???? 其中：K2—焊材消耗系数???? G—?钢材总重（吨）???? 焊材消耗系数K取值见下表???? 表2?船焊材消耗系数K2 我们可以发现，上表中船舶吨位越大或全船钢材消耗量越多，则焊材占钢材消耗量的比例就越小；反之则比例增大。???? 3、涂装材料?? ?? 1）涂装材料主要指油漆，其净消耗量由式（4）确定，???? Gy1?=?L×（B+H）×K3?（4）???? 其中：Gy1－油漆净重（吨）???? L－船舶总长???? B－型宽???? H－型深?? K3－每平方米油漆重量 2）油漆实际消耗量????Gy?=?Gy1×I/K4?（5）?? ??其中：Gy－油漆实际消耗量??? ? I－油漆稀释系数，取1.15-1.2? K4－油漆工艺消耗系数，取0.5-0.55??? ?4、电缆??

《新版目标成本测算表使用指引(万科版)》

《新版目标成本测算表使用指引》 综述： 为实现目标成本测算的精细化，提高测算准确性，集团成本审算中心在借鉴各项目编制经验基础上，完成了新版目标成本测算表的改进和完善。希望通过新版目标成本测算表的使用，提升各项目目标成本的编制水平，规范集团成本数据的归集和积累。同时，使其在责任成本管理、前期设计优化、招投标管理等环节发挥更有效的指导作用。 新版目标成本测算表主要从以下几方面做了改进和完善： ?细化了各项费用测算的成本科目构成； ?明确重要成本科目项测算时提炼的系数值、测算依据和造价指标； ?设置风险费项，以风险概率形式体现测算成本的风险因素； ?修改营销设施建造费、销售费用等多项成本科目的三级科目构成； ?明确跨期成本分摊、地价分摊的做法； ?六大类公摊成本按建筑面积或占地面积等方式在各核算对象间分摊；（各类费用采 用的具体分摊标准将在拟修订下发的《万科集团成本核算指导》中予以明确） ?跨期成本按建筑面积或占地面积等方式在各开发期间分摊。（同上） 测算表中对细化的成本科目、提炼的系数、填报的测算依据分为必须填报执行和建议采纳两类，并用不同字体颜色加以区分，使用时请加以注意。下面，将依据测算过程的先后顺序，结合测算表中的模拟项目，叙述新版目标成本测算表使用的方法和应注意的问题。 一、规划指标及建造标准 测算前，首先填写“当期规划指标表”和“各类产品建筑标准表”。规划指标需设计部配合提供，建造标准按营销、设计、成本、工程等相关部门的讨论结果确定。对于道路用地、绿化用地等景观规划指标应尽量填写明确，以便为道路景观测算提供准确的计算指标。

对于多期开发的项目，首期测算时还应填写“总体规划指标表”，以便于采用其中的规划指标值进行跨期分摊成本的测算。

万科房地产目标成本管理

房地产目标成本管理 2010年07月11日 11:30 房地产目标成本管理 1. 目的 提高公司成本管理水平，建立先进合理的目标成本管理体系。 2. 范围 本实施细则适用于所属各地产公司。为所属各地产公司制订目标成本和实施目标成本管理提供相应依据和规范。 3. 职责 3.1 公司成本与计划管理委员会负责本实施细则的制订、修改、指导、解释与检查落实，公司财务管理部成本审算中心负责有关具体对接事宜。 3.2 所属各地产公司负责贯彻实施。 4. 方法与过程控制 4.1 目标成本释义 4.1.1 目标成本是公司基于市场状况，并结合公司的经营计划，根据预期售价和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。应体现公司“以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优势”的成本管理宗旨。 4.1.2 目标成本文件分为三个部分：《目标成本测算表》《目标成本控制责任书》《动态成本月评估》。 4.1.3 《目标成本测算表》是反应项目的总目标成本和分项目标成本的金额。建设项目的总目标成本是建设项目成本的控制线，由各分项目标成本组成。各分项目标成本包括各专业工程造价指标及各种费用指标。 4.1.4 《目标成本控制责任书》是对各项目费用的责任部门及其主要职责的说明，包括控制内容、控制要点和手段，需要注意的已完工程的失败教训。 4.1.5 《动态成本月评估报告》反映各成本项目的动态变化情况，分析原因，提出成本控制建议。 4.2 目标成本管理原则 4.2.1 市场导向原则：目标成本管理以市场为导向，确保目标利润的实现。4.2.2 准确严谨原则：目标成本指标应科学准确，每项来源都要有充分依据，保证目标成本的权威性。 4.2.3 事前控制原则：目标成本管理贯穿于建设项目的每一阶段，凡事做到事先控制为主，事中事后控制为辅，在立项、设计、施工之前发现问题，减少无效成本。 4.2.4 动态管理原则：建设项目的动态成本要及时与目标成本进行比较并纠偏，确保建设项目总成本在目标成本控制范围内。 4.3 目标成本科目的分类：详附件《目标成本科目分类》 4.4 目标成本文件制订的步骤及时间要求 4.4.1 项目定位阶段：在投资分析和概念设计阶段，根据可行性研究报告，以及营销、设计、成本、工程、财务等相关部门互动讨论确定的项目定位，完成“项目定位阶段的全成本测算”。确定各项费用的计划金额，包括设计、报建、环境配套、营销费等，并向各费用的负责部门交底达成一致，作为各部门的工作目标。主体建安费以设计部编制的《建设项目综合经济技术指标表》为依据，在五个工作日内完成，并根据测算基础，提出实施方案设计阶段的成本控制目标、措施或

项目责任成本测算办法

项目责任成本测算办法 1 范围 本办法适用于公司、分公司及项目部。 本办法主要包含工程项目标价分离的原则、工程项目成本分类、工程项目标价分离费用组成及计算方法、工程项目标价分离工作步骤、工程项目标价分离工作考核五部分内容。 2 定义 标价分离 是指工程项目的中标价或合同价与项目责任成本（价）的分开。 标 是指承包方向发包方承诺并获得认可的完成所承包内容需发包方支付的工程款。 价 是指在既定的施工环境和市场条件下，根据企业现有的生产力水平、管理特点，按企业费用支出标准计算，项目部为完成工程合同义务而支出的各项费用总和（或项目部为完成所签订的项目管理目标责任书的预计支出），即项目责任成本。它不包含企业经营效益、企业管理效益、政府规费及税金、企业管理成本、企业管理风险、市场风险和合同外的资金风险。 3 职责 公司 1) 成立标价分离管理领导小组指导分公司对项目目标成本进行测算和标价分离工作。 2) 考核项目施工期间责任成本执行情况和考核项目竣工后责任成本执行结果。 分公司 1) 组建目标成本测算小组进行项目目标成本测算和标价分离工作。 2) 新承揽项目标价分离率必须达到100%。 3) 在项目中标后28天内，完成标价分离方案和测算成本的编制，并报公司合约部门备案。特级项目或特殊项目的标价分离时间可酌情延长。 4) 按工程的形象进度节点或时间节点对项目部进行标价分离后的节点考核。 5) 工程竣工后，对项目进行责任成本的最终考核，按本“办法”规定的责任成本范围对项目责任成本进行整体核实后，特级项目上报公司合约部审批，其他项目报公司合约部门备案。 项目部 1) 施工期间的责任成本控制、核算与分析。

恒大恒大恒大恒大万科地产目标成本管理实施细则

恒大恒大恒大恒大万科地产目标成本管理实施 细则 Document serial number【UU89WT-UU98YT-UU8CB-UUUT-UUT108】

目标成本管理实施细则（参考） 1. 目的 提高集团成本管理水平，建立先进合理的目标成本管理体系。 2. 范围 本实施细则适用于集团所属各地产公司。为集团所属各地产公司制订目 标成本和实施目标成本管理提供相应依据和规范。 3. 职责 集团成本与计划管理委员会负责本实施细则的制订、修改、指导、解释与检查落实，集团财务管理部成本审算中心负责有关具体对接事宜。 集团所属各地产公司负责贯彻实施。 4. 方法与过程控制 目标成本释义 4.1.1 目标成本是公司基于市场状况，并结合公司的经营计划，根据预期售价 和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。应体现集 团“以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优 势”的成本管理宗旨。 4.1.2 目标成本文件分为三个部分：《目标成本测算表》《目标成本控制责任 书》《动态成本月评估》。 4.1.3 《目标成本测算表》是反应项目的总目标成本和分项目标成本的金额。 建设项目的总目标成本是建设项目成本的控制线，由各分项目标成本组 成。各分项目标成本包括各专业工程造价指标及各种费用指标。 4.1.4 《目标成本控制责任书》是对各项目费用的责任部门及其主要职责的说 明，包括控制内容、控制要点和手段，需要注意的已完工程的失败教 训。 4.1.5 《动态成本月评估报告》反映各成本项目的动态变化情况，分析原因， 提出成本控制建议。 目标成本管理原则 4.2.1 市场导向原则：目标成本管理以市场为导向，确保目标利润的实现。4.2.2 准确严谨原则：目标成本指标应科学准确，每项来源都要有充分依据， 保证目标成本的权威性。

万科地产目标成本管理实施细则(含项目成本测算表)

目标成本管理实施细则(参考） １. 目的 提高集团成本管理水平，建立先进合理的目标成本管理体系。 2. 范围 本实施细则适用于集团所属各地产公司。为集团所属各地产公司制订目标成本 和实施目标成本管理提供相应依据和规范。 3. 职责 3.1 集团成本与计划管理委员会负责本实施细则的制订、修改、指导、解释与检 查落实，集团财务管理部成本审算中心负责有关具体对接事宜。 3.2 集团所属各地产公司负责贯彻实施。 4. 方法与过程控制 4.1 目标成本释义 4.１.1 目标成本是公司基于市场状况,并结合公司的经营计划,根据预期售价和目 标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。应体现集团“以经 济合理性最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优势”的成本管理 宗旨。 ４.１.２目标成本文件分为三个部分：《目标成本测算表》《目标成本控制责任书》《动态成本月评估》。 4．１．３《目标成本测算表》是反应项目的总目标成本和分项目标成本的金额。 建设项目的总目标成本是建设项目成本的控制线,由各分项目标成本组成。各 分项目标成本包括各专业工程造价指标及各种费用指标。 ４.1．4 《目标成本控制责任书》是对各项目费用的责任部门及其主要职责的说明，包括控制内容、控制要点和手段,需要注意的已完工程的失败教训。 ４.1.5 《动态成本月评估报告》反映各成本项目的动态变化情况,分析原因，提出成本控制建议。 ４.2 目标成本管理原则 4．２.１市场导向原则:目标成本管理以市场为导向,确保目标利润的实现。 ４.２.２准确严谨原则：目标成本指标应科学准确,每项来源都要有充分依据，保证目标成本的权威性。 ４.2．3 事前控制原则：目标成本管理贯穿于建设项目的每一阶段，凡事做到事先

目标成本测算表使用指引万科版

《新版目标成本测算表使用指引》综述： 为实现目标成本测算的精细化，提高测算准确性，集团成本审算中心在借鉴各项目编制经验基础上，完成了新版目标成本测算表的改进和完善。希望通过新版目标成本测算表的使用，提升各项目目标成本的编制水平，规范集团成本数据的归集和积累。同时，使其在责任成本管理、前期设计优化、招投标管理等环节发挥更有效的指导作用。 新版目标成本测算表主要从以下几方面做了改进和完善： ?细化了各项费用测算的成本科目构成； ?明确重要成本科目项测算时提炼的系数值、测算依据和造价指标； ?设置风险费项，以风险概率形式体现测算成本的风险因素； ?修改营销设施建造费、销售费用等多项成本科目的三级科目构成； ?明确跨期成本分摊、地价分摊的做法； ?六大类公摊成本按建筑面积或占地面积等方式在各核算对象间分摊；（各类费用采用 的具体分摊标准将在拟修订下发的《万科集团成本核算指导》中予以明确） ?跨期成本按建筑面积或占地面积等方式在各开发期间分摊。（同上） 测算表中对细化的成本科目、提炼的系数、填报的测算依据分为必须填报执行和建议采纳两类，并用不同字体颜色加以区分，使用时请加以注意。下面，将依据测算过程的先后顺序，结合测算表中的模拟项目，叙述新版目标成本测算表使用的方法和应注意的问题。 一、规划指标及建造标准 测算前，首先填写“当期规划指标表”和“各类产品建筑标准表”。规划指标需设计部配合提供，建造标准按营销、设计、成本、工程等相关部门的讨论结果确定。对于道路用地、绿化用地等景观规划指标应尽量填写明确，以便为道路景观测算提供准确的计算指标。 对于多期开发的项目，首期测算时还应填写“总体规划指标表”，以便于采用其中的规划指标值进行跨期分摊成本的测算。 二、跨期成本分摊 1、地价的分摊

万科集团项目成本管理流程

确保开发项目的成本控制在成本目标之内 2.适用范围 适用于公司所开发项目的全过程成本控制工作 3.定义 无 4职责 4.1成本管理部 4.1.1负责大型新开发项目拓展及论证阶段项目成本预控目标（成本估算）的提出； 4.1.2负责项目定位方案设计阶段建安成本测算； 4.1.3负责汇总编制项目初步目标成本； 4.1.4.负责编制扩初限额要求及成本建议； 4.1.5负责编制/审核项目建安成本概算； 4.1.6负责编制施工图限额设计要求及成本建议; 4.1.7负责审核项目建安成本预算 4.1.8负责组织编制项目正式目标成本，作为项目实施内控目标； 4.1.9.组织开展项目结算: 4.1.10.现场成本管理员负责现场的设计变更管理、签证管理、进度款管理 4.2项目发展部 4.2.1.负责提供土地费用、前期勘察费用、报批报建费用。 4.2.2.负责小型项目拓展及论证阶段项目成本预控目标（成本估算）的提出 4.3设计部 4.3.1.负责提交各阶段成本测算需要的设计文件（包括电子文裆）给成本管理部； 4.3.2.负责围绕项目成本预控目标展开方案设计； 4.3.3负责按限额设计要求及成本控制要求，完成扩初及施工图设计以及施工阶段的设计管理。 4.4营销部 4.4.1.负责提出项目定位和项目规划建议 4.4.2.负责提供营销费用测算，并根据目标成本进行归口管理。 4.5.财务部 4.5.1.责提供财务及管理费用测算，并根据目标成本进行归口管理 4.6.1.负责组织开展项目工程供应商釆购工作； 4.6.2负责组织开展项目材料设供应商釆购工作； 4.6.3.负责提出工程管埋费、三通一平费、临时设施费用 4.7成本分管副总经理 4.7.1负责审核拓展阶段项目成本预控目标； 4.7.2负责审核目初步目标成本； 4.7.3负审核施工图设计后建安成本预算和经调整后的正式目标成本. 4.8总经理 4.8.1负责审核拓展阶段项目成本预控目标； 4.8.2.负责审核项目初步目标成本； 4.8.3.负责审核施工图设计后建安成本预算和经调整后的正式目标成本。 4.9董事会

目标成本管理

目标成本管理 目标成本管理(Objective cost management):企业守住利润的利器 [编辑] 目标成本管理概述 目标成本管理就是在企业预算的基础上,根据企业的经营目标,在成本预测、成本决策、测定目标成本的基础上,进行目标成本的分解、控制分析、考核、评价的一系列成本管理工作。它以管理为核心,核算为手段,效益为目的,对成本进行事前测定、日常控制和事后考核,使成本由少数人核算到多数人管理,成本管理由核算型变为核算管理型;并将产品成本由传统的事后算账发展到事前控制,为各部门控制成本提出了明确的目标,从而形成 一个全企业、全过程、全员的多层次、多方位的成本体系,以达到少投入多产出获得最佳经济效益的目的。因此,它是企业降低成本,增加盈利和提高企业管理水平的有效方法。 [编辑] 目标成本管理出现的背景 目标成本管理最早产生于美国，后来传入了日本、西欧等地，并得到了广泛应用。日本将目标成本管理方法与本国独特经营机制相结合，形成了以丰田生产方式为代表的成本企画。在上世纪80年代，目标成本管理传入我国，先是机械工业企业扩展了目标成本管理的内涵与外延，实行全过程的目标成本管理；到了90年代，形成了以邯钢经验为代表的具有中国特色的目标成本管理。 目标成本管理在今天之所以如此重要，是由当今的产业环境性质所决定的。如今，企业必须面对全球性的竞争的环境，适应快速变化的特点。作为传统的竞争战略，通过技术领先达到产品高质量，已经不能为公司提供持久的竞争优势。另外，竞争者之间的产品质量差异正在逐渐缩小，使得依靠质量差异化的竞争战略很难奏效。产品质量需要提高的同时，成本也必须降低。除了质量和成本外，时间也构成新战略三角上的重要一点。 公司应对商业竞争环境，需要做到在环境变化影响到公司经营之前做出回应；持续地改进经营，而不仅仅是寻找暂时的均衡；向外关注顾客的要求以及竞争者的威胁；将公司内部和外部各因素有机结合，将问题作为一个整体来看待并解决。传统的成本管理体系是为温和的竞争环境设计的，那时产品生命周期相对较长；传统方法无法适应现今的商业环境，因为它是在事后控制成本与质量，试图寻找暂时的均衡，向内关注效率，暂时性而非彻底地解决问题。 [编辑] 目标成本管理的理论基础[1] 1.目标成本的含义 目标成本是经过调查研究、分析和技术测定而制定的用以评价实际成本,衡量工作效率的一种预计成本。目标成本不仅指产品成本,而且还包括管理成本、营销成本、研发成本、设计成本、客服成本、配送成本。它要求在事先规定目标是就在考虑责任归属,并按责任归属收集和处理实际数据。 2.实施目标成本管理的基本环节 (1)建立各级责任中心为实行行之有效的目标成本管理,首先是明确划分和建立各级责任中心,以分清各个 部门的职能,正确评价其工作业绩从而为目标成本的贯彻落实提供组织保证。

企业项目目标成本的测算

企业项目目标成本的测算 一、项目目标成本侧算的原则 1、项目不承担投标风险 项目不承担投标风险，是因为投标时赢利或亏损是企业根据经营情况采取的相应策略和手段所致，是企业行为而非项目行为，为避免项目在目标成本测算阶段无形中就获得赢利或承担亏损，这部分因素不应列入项目目标成本基数中。 2、项目不承担市场风险项目 目标成本测算时劳动力和材料价格是按照当时市场平均价格测算，由于外部市场的变化引起的价格的上涨或下跌，项目部无法控制，所以项目不承担市场风险。 3、项目必须承担管理风险 管理风险是指在项目施工的过程中因管理水平的高低，直接影响项目成本升降，从而导致项目的盈亏。如材料费承包后，项目可以通过进一步降低采购价格，加强现场材料管理，采用各种技术措施节约用料等，从而降低成本获得赢利，反之则会亏损，对于这种与项目管理水平直接关联的费用，必须由项目部承担。 4、项目必须承担技术风险 技术风险是指工程项目施工组织设计中，企业己确定在该工程采用的各种新工艺、新技术，项目在实际施工过程中必须采用，否则由于改变施工组织设计规定而引起的项目成本加大，均由项目自己承

担，如地坪一次压光。 5、项目只核算制造成本项目 目标成本是指按制造成本确定的，项目成本主要由人工费、材料费、机械使用费、其他直接费、现场间接费组成。对于项目在施工过程中不发生的费用则不列入项目成本范围，由分公司统一收取、统一支付。但对已测给项目的费用，项目必须核算，如招待费、占用资金利息等。 6、便于项目核算的原则 有些费用在项目施工过程中将要发生，也属于制造成本，但在项目中难以核算清楚，这些费用则不列入项目成本范围，而由分公司统一收取，发生时由分公司支付，如工资附加费、职工探亲路费和探亲工资等。 7、力求简单的原则 对于列为项目成本费用，如果它在项目成本中所占的比例大，对项目成本影响较大，则在测算时必须进行仔细测算，对在项目成本中所占比例小，对项目成本影响不大的那部分费用，则根据经验或统计资料进行数额包干办法确定，这样便于抓住影响成本升降的主要因素，有利于项目成本测算和控制。 遵照以上七项原则，项目成本测算将比较准确、合理，可以使项目之间的竞争处于同一水平线上，有利挖掘项目潜力，调动项目的积极性，促进项目加强管理积极运用新技术，使项目向技术和管理要效益，准确地反映项目管理水平和项目的盈亏。

万科(全套)目标成本测算体系(示例)非常值得学习

万科(全套)目标成本测算体系(示例)，非常值得学习！ 万科?目标成本测算目标成本测算,只有精细化、精确化，才能真正提升项目目标成本的编制水平，使其在责任成本管理、前期设计优化、招投标管理等环节发挥更有效的指导作用。今天就给大家分享《万科目标成本测算表使用指引(万科版)》万科目标成本的改进和完善方向：测算表中对细化的成本科目、提炼的系数、填报的测算依据分为必须填报执行和建议采纳两类，并用不同字体颜色加以区分，使用时请加以注意。下面，将依据测算过程的先后顺序，结合测算表中的模拟项目，叙述新版目标成本测算表使用的方法和应注意的问题。01一、规划指标及建造标准对于多期开发的项目，首期测算时还应填写“总体规划指标表”，以便于采用其中的规划指标值进行跨期分摊成本的测算。02二、跨期成本分摊1、地价的分摊全期地价分摊完成后，计算出一期应分得的地价为4862万元，随后将这笔地价分摊至该期的各产品类型中。总的分摊原则仍为“按各产品类型占地面积比例分摊”，表中将各产品类型可售面积除以其容积率，得到分摊基数。形成的当期地价分摊表如下：应注意的是，容积率指标或范围在测算时需当地设计部予以提供。由于地域差异性大，目前集团不设立各产品类型容积率范围指标。各区域可在区域范围内进行相关产

品类型容积率指标范围的统计和设定，并下发区域公司参考。2、其它跨期成本分摊最终形成的跨期成本分摊表格如下：哪些成本科目项需要进行跨期分摊可根据项目具体情况按受益原则确定。对于分摊至“后期”的成本，当后期的规划指标确定后，可再按确定的建筑面积比例具体拆分到二期、三期等等，直到在最后一期项目规划确定后分摊完毕。需注意的是，分摊成本确定后，当分摊的成本科目总成本发生变化时，变化部分成本仅在未结算开发期反映，已结算开发期不再调整分摊成本。03三、六类公摊费用及期间费在完成跨期成本分摊表后，即可进行当期“六类公摊费用及期间费”的测算。1、土地成本该成本项中的地价及红线外市政设施费等可直接从“地价分摊表”及“跨期成本分摊表”中引入。六类公摊费用中，若费用项是从跨期分摊表中引入，均应在表格最后一列的工程量及单价说明中注明“引自跨期分摊费用”。2、开发前期准备费报批报建费根据项目发展部提供的《房地产税费一览表》及当地优惠政策进行填写，具体科目内容可根据当地的政策自行增减。说明栏中应填写取费依据或政府下发文件号等信息。三通一平、临时设施费用项测算时，应将场地情况、拟定做法等测算依据填写完整。一方面利于测算更加准确，另一方面也便于后期测算时的对比参考。3、园林环境在进行园林环境成本测算时，根据规划指标及景观控制目标确定各项

目标成本测算方法作业指引

目标成本测算方法作业指引 编制日期 审核日期 批准日期 修订记录 日期修订状态修改内容修改人审核人批准人 1.目的 规范房地产的项目发展、策划、设计各阶段成本测算方法，为各阶段的经济

决策提供准确的成本数据支持，并逐步强化全集团的项目目标成本策划能力。 2.适用范围 适用于集团房地产开发企业施工之前的目标成本测算。 3.术语和定义 目标成本：基于公司的经营目标，结合市场和项目资源状况，根据预期售价和目标利润进行预先确定的、经过努力所要实现的项目成本指标。 4.职责 4.1集团成本管理部：负责项目发展阶段的成本测算 4.2项目公司成本部：负责组织策划和概念设计、方案设计、初步设计阶段的成本测算和施工图设计阶段的成本预算，并负责项目目标成本的最终确定 4.3项目公司开发部、设计部、工程部、采购部、营销部、财务部：在各阶段负责提供由本部门责任的项目开发事项的成本费用数据和相关信息现有项目公司部门设置与标准项目公司部门设置对应关系： 标准项目公司芜湖公司铜陵公司宣城公司 营销部策划部、销售部营销部营销策划部 设计部设计部设计部总工程师办公室 开发部开发部开发部前期事务部 工程部工程部1、2 工程部、景观部工程管理部 成本部预算部预算部工程成本管理部 财务部财务部财务部财务部 办公室行政人力部综合部总经理办公室 采购部预算部采购部材料管理部 5.工作程序和方法

5.1确定目标成本应遵循的基本原则 5.1.1客户导向 ●项目开发应逐步以客户为导向，尤其在项目策划阶段必须关注目标顾客定位、分析目标顾客敏感点，并将其转化为定性或定量的明确描述。 ●在分阶段确定目标成本时，应始终注意将成本分项结构向顾客敏感点倾斜。 5.1.2瞄准竞争楼盘 ●在项目选择和项目策划阶段，重点关注以下项目类型：（1）和本项目的客户定位相近，区位相似，形成直接竞争关系的项目；（2）在本项目周边，有一定的竞争关系，更主要是地质情况相似的项目。以这两种类型楼盘的成本数据作为主要参考。 ●调研分析的重点：竞争楼盘的产品组合方案、每种产品的主体结构，主要材料设备的品牌与档次，对公建和配套建设的布置与面积控制，软硬景的搭配等。 5.1.3竞争策略要求 ●在项目选择和项目策划阶段，应以集团战略和公司经营目标为导向，结合内外部竞争环境和项目自身资源条件形成明确的竞争策略，并将竞争策略对产品定位的要求结合产品关键元素表述成定量指标或定性描述。 ●在分阶段确定目标成本时，始终注意成本分项结构满足竞争策略要求。 5.1.4倒逼成本 ●通过项目选择和项目策划阶段的市场调查和可行性研究工作，依据竞争楼盘和项目挖潜措施对项目可能获得的盈利空间做出准确判断和取舍。 ●用合理的预期税前盈利额倒逼项目总成本，用以指导项目策划硬性指标和各阶段设计工作。 5.2项目发展阶段的目标成本测算内容和深度 5.2.1《目标成本测算—可研版》的主要依据： （1）基于集团对项目盈利水平的预估； （2）当地典型竞争楼盘的成本水平。

绿城地产集团 成本造价 -目标成本测算(可研版)编制指引

绿城集团 目标成本测算（可研版）编制指引 编制__________ 日期__________ 审核__________ 日期__________ 审批__________ 日期__________ 修订记录

1目的： 1.1指导各项目可研阶段目标成本测算的制定，规范公司成本数据的归集和 积累； 1.2为获取土地提供参考依据，能够较为准确地测算项目收益情况。 2适用范围： 公司所有项目可研阶段目标成本的编制。 3术语及定义： 3.1目标成本测算（可研版）：在可研阶段进行的项目目标成本测算，为获取 土地提供参考依据。 4职责： 4.1造价咨询公司总部/片区或项目公司成本人员：收集相关数据和资料，进 行可研阶段工程成本测算，包括前期准备费用中的前期工程费、主体工 程、室外管网工程、室外环境工程、公共配套设施等目标成本测算； 4.2集团成本管理部：审核可研阶段目标成本； 4.3集团、项目公司财务部：收集相关数据和资料，进行可研阶段工程成本 之外的目标成本测算，包括土地费用、前期准备费用中的勘察设计费、 规费，工程间接费、工程不可预见费、酒店开办费、开发间接费、期间 费用等目标成本测算，汇集工程目标成本形成可研阶段目标成本测算； 4.4集团运营管理部、建筑规划公司总部、片区或项目公司：提供与相关的 成本信息和数据，如：土地信息、周边配套等，编制填写可研阶段《总

制作审核批准责任部门造价咨询公司体规划指标》； 5集团、片区或项目公司：工作程序： 5.1确定规划指标 测算前，首先填写“总体规划指标表”。可研阶段规划指标为项目总体规划指标。 由集团组织土地拓展时，集团或片区运营管理部提供土地基本信息，建筑规划公司填写总体规划指标表。 由片区或项目公司组织土地拓展时，片区或项目公司提供土地基本信息，并填写规划指标表。

万科集团目标成本管理实施细则

万科集团目标成本管理实施细则 万科集团目标成本管理实施细则（第二版） 1 目的 1.1 提高集团成本管理水平，建立先进合理的目标成本管理体系。 1.2 为各地产公司制订目标成本和实施目标成本管理提供相应依据和规范。 2 范围 2.1 本实施细则适用于A集团所属各地产公司。 3 职责 3.1 集团成本审算中心负责本实施细则的制订、修订、解释、监督与检查。 3.2 A集团所属各地产公司负责贯彻实施。 4 方法与过程控制 4.1 目标成本释义 4.1.1 目标成本是公司基于市场状况，结合公司经营计划，根据预期售价和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。应体现集团“以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优势”的成本管理宗旨。 4.1.2 目标成本文件分为三个部分：《目标成本测算文件》、《目标成本控制责任书》、《动态成本月评估》。 4.1.3 《目标成本测算文件》反应项目的总目标成本和分项目标成本的金额。项目总目标成本是项目成本的控制线，由各分项目标成本

组成。各分项目标成本包括各专业工程造价指标及各种费用指标。4.1.4 《目标成本测算文件》包括： 4.1.4.1 《目标成本测算表》，见附件一； 4.1.4.2 《跨期成本分摊明细表》，见附件二：按确定的分摊原则，将跨期成本进行分摊并汇总成表，未经公司审批，不允许改变。 4.1.4.3 《跨期成本分摊原则说明书》，见附件三：明确成本跨期分摊项目及分摊原则，未经公司审批，不允许改变。 4.1.5 《目标成本控制责任书》，用以明确各责任部门的成本控制责任范围，包括控制内容、控制要点。 4.1.6 《动态成本月评估报告》反映各成本项目的动态变化情况，分析原因，提出成本控制建议。 4.2 目标成本管理原则 4.2.1 市场导向原则：目标成本管理以市场为导向，确保目标利润的实现。 4.2.2 准确严谨原则：目标成本指标应科学准确，每项来源都要有充分依据，保证目标成本的权威性。 4.2.3 事前控制原则：目标成本管理贯穿于建设项目的每一阶段，凡事做到事先控制为主，事中事后控制为辅，在立项、设计、施工之前发现问题，减少无效成本。 4.2.4 动态管理原则：建设项目的动态成本要及时与目标成本进行比较并纠偏，确保建设项目总成本在目标成本控制范围内。 4.2.5 可追溯性原则：编制目标成本的资料，包括：规划设计图、

目标成本管理实施细则(含项目成本测算表)

目标成本管理实施细则 1. 目的 提高集团成本管理水平，建立先进合理的目标成本管理体系。 2. 范围 本实施细则适用于集团所属各地产公司。为集团所属各地产公司制订目标成本 和实施目标成本管理提供相应依据和规范。 3. 职责 3.1 集团成本与计划管理委员会负责本实施细则的制订、修改、指导、解释与检 查落实，集团财务管理部成本审算中心负责有关具体对接事宜。 3.2 集团所属各地产公司负责贯彻实施。 4. 方法与过程控制 4.1 目标成本释义 4.1.1 目标成本是公司基于市场状况，并结合公司的经营计划，根据预期售价和目 标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。应体现集团“以经 济合理性最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优势”的成本管理 宗旨。 4.1.2 目标成本文件分为三个部分：《目标成本测算表》《目标成本控制责任书》《动 态成本月评估》。 4.1.3 《目标成本测算表》是反应项目的总目标成本和分项目标成本的金额。建设 项目的总目标成本是建设项目成本的控制线，由各分项目标成本组成。各分 项目标成本包括各专业工程造价指标及各种费用指标。 4.1.4 《目标成本控制责任书》是对各项目费用的责任部门及其主要职责的说明， 包括控制内容、控制要点和手段，需要注意的已完工程的失败教训。 4.1.5 《动态成本月评估报告》反映各成本项目的动态变化情况，分析原因，提出 成本控制建议。 4.2 目标成本管理原则 4.2.1 市场导向原则：目标成本管理以市场为导向，确保目标利润的实现。 4.2.2 准确严谨原则：目标成本指标应科学准确，每项来源都要有充分依据，保证 目标成本的权威性。 4.2.3 事前控制原则：目标成本管理贯穿于建设项目的每一阶段，凡事做到事先控

目标成本测算有关规定

目标成本测算规定（201105版） 为了规范目标成本测算方法、统一目标成本测算标准，特制定以下有关规定： 一、资金占用费测算方法 资金占用费指项目占用借贷资金的费用，含贷款利息、贷款评估及抵押费、财务顾问费、中间业务费用等； 资金占用费的测算采用定期调整的方法，明源成本系统中目标成本的资金占用费不作调整，明源成本系统中动态成本的资金占用费用经定期目标成本梳理审定后进行调整。 二、面积计算规定 1、成本测算有关面积以报批报建的规划面积为测算依据，明源成本中的有关面积数据一律按规划面积的数据，待项目完工进行项目成本总结时再按实际测量面积调整（有关成本的数据库资料）； 2、总建筑面积含地下车库、半地下室、架空层、会所、物管房等所有建筑物的面积； 3、可售面积=计容建筑面积-不可售面积； 4、成本测算时，商业持有项目面积视同可售面积。 三、管理费用及销售费用的测算比例 管理费用：按可售收入的1%测算（含所有管理人员的“职工薪酬”，不含房产税、土地使用税、印花税、贷款评估及抵押费、借款财务顾问费、融资机构中间业务费用）；

销售费用：按可售收入的2%测算（包括销售中介机构的销售佣金）。 四、税金的测算标准 税金（含房产税、土地使用税、印花税）一律按可租售收入的12%测算。 五、成本分摊基本原则 1、目标成本测算分摊办法如下表： xx项目目标成本分摊办法

2、成本分摊说明 （1）土地成本分摊的特殊事项说明： 对于分期开发的大项目，土地成本存在二次分摊的问题： -----第一次分摊：在项目的各期之间进行分摊 分摊原则：根据各期的建筑面积进行分摊； -----第二次分摊：在同一期内各业态之间进行分摊 分摊原则：根据该期内各业态地上可（租）售建面占比进行分摊；（2）地库建安成本分摊说明： 地库可售面积=汽车库面积/车位数量*可售车位数量 不可售地库费用=地库建安费用/地库建筑面积*（地库建筑面积-地库可售面积）； 六、其他有关规定 1、全商业配套开发项目、车库为赠送的开发项目，其成本测算不扣除地库土建成本（主体建安及钢材、管桩）；其他业态开发项目的成本测算须扣除地库的土建成本（主体建安及钢材、管桩），其地库成本单独测算。 2、所有项目成本测算一律按开发周期、业态分别测算目标成本； 3、项目业态一律暂按以下分类标准：多层、小高层、高层豪宅、高层普通、别墅、商业。

目标成本测算(可研版)编制指引

目标成本测算（可研版）编制指引 编制__________ 日期__________ 审核__________ 日期__________ 审批__________ 日期__________ 修订记录

1目的： 1.1指导各项目可研阶段目标成本测算的制定，规范公司成本数据的归集和积累； 1.2为获取土地提供参考依据，能够较为准确地测算项目收益情况。 2适用范围： 公司所有项目可研阶段目标成本的编制。 3术语及定义： 3.1目标成本测算（可研版）：在可研阶段进行的项目目标成本测算，为获取土地提供参考 依据。 4职责： 4.1造价咨询公司总部/片区或项目公司成本人员：收集相关数据和资料，进行可研阶段 工程成本测算，包括前期准备费用中的前期工程费、主体工程、室外管网工程、室 外环境工程、公共配套设施等目标成本测算； 4.2集团成本管理部：审核可研阶段目标成本； 4.3集团、项目公司财务部：收集相关数据和资料，进行可研阶段工程成本之外的目标 成本测算，包括土地费用、前期准备费用中的勘察设计费、规费，工程间接费、工 程不可预见费、酒店开办费、开发间接费、期间费用等目标成本测算，汇集工程目 标成本形成可研阶段目标成本测算； 4.4集团运营管理部、建筑规划公司总部、片区或项目公司：提供与相关的成本信息和 数据，如：土地信息、周边配套等，编制填写可研阶段《总体规划指标》； 5集团、片区或项目公司：工作程序： 5.1确定规划指标 测算前，首先填写“总体规划指标表”。可研阶段规划指标为项目总体规划指标。 由集团组织土地拓展时，集团或片区运营管理部提供土地基本信息，建筑规划公司填写总体规划指标表。 由片区或项目公司组织土地拓展时，片区或项目公司提供土地基本信息，并填写规划指标表。

目标成本管理实施细则(参考Word)

A集团目标成本管理实施细则（第二版） 1目的 1.1提高集团成本管理水平，建立先进合理的目标成本管理体系。 1.2为各地产公司制订目标成本和实施目标成本管理提供相应依据和规范。 2范围 2.1本实施细则适用于A集团所属各地产公司。 3职责 3.1集团成本审算中心负责本实施细则的制订、修订、解释、监督与检查。 3.2A集团所属各地产公司负责贯彻实施。 4方法与过程控制 4.1目标成本释义 4.1.1目标成本是公司基于市场状况，结合公司经营计划，根据预期售价和目标利润 进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。应体现集团“以经济合理性 最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优势”的成本管理宗旨。 4.1.2目标成本文件分为三个部分：《目标成本测算文件》、《目标成本控制责任书》、 《动态成本月评估》。 4.1.3《目标成本测算文件》反应项目的总目标成本和分项目标成本的金额。项目总 目标成本是项目成本的控制线，由各分项目标成本组成。各分项目标成本包括 各专业工程造价指标及各种费用指标。 4.1.4《目标成本测算文件》包括： 4.1.4.1《目标成本测算表》，见附件一； 4.1.4.2《跨期成本分摊明细表》，见附件二：按确定的分摊原则，将跨期成本进行分摊 并汇总成表，未经公司审批，不允许改变。 4.1.4.3《跨期成本分摊原则说明书》，见附件三：明确成本跨期分摊项目及分摊原则， 未经公司审批，不允许改变。 4.1.5《目标成本控制责任书》，用以明确各责任部门的成本控制责任范围，包括控制 内容、控制要点。 4.1.6《动态成本月评估报告》反映各成本项目的动态变化情况，分析原因，提出成 本控制建议。 4.2目标成本管理原则 4.2.1市场导向原则：目标成本管理以市场为导向，确保目标利润的实现。 4.2.2准确严谨原则：目标成本指标应科学准确，每项来源都要有充分依据，保证目 标成本的权威性。

目标成本管理实施细则(含项目成本测算表)

目标成本管理实施细则 1.目的提高集团成本管理水平，建立先进合理的目标成本管理体系。 2.范围本实施细则适用于集团所属各地产公司。为集团所属各地产公司制订目标成本 和实施目标成本管理提供相应依据和规范。 3.职责 3.1集团成本与计划管理委员会负责本实施细则的制订、修改、指导、解释与检查 落实，集团财务管理部成本审算中心负责有关具体对接事宜。 3.2集团所属各地产公司负责贯彻实施。 4. 方法与过程控制 4.1 目标成本释义 4.1.1 目标成本是公司基于市场状况，并结合公司的经营计划，根据预期售价和 目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。应体现集团 “以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优势” 的成本管理宗旨。 4.1.2 目标成本文件分为三个部分：《目标成本测算表》《目标成本控制责任 书》《动态成本月评估》。 4.1.3 《目标成本测算表》是反应项目的总目标成本和分项目标成本的金额。建 设项目的总目标成本是建设项目成本的控制线，由各分项目标成本组 成。各分项目标成本包括各专业工程造价指标及各种费用指标。 4.1.4 《目标成本控制责任书》是对各项目费用的责任部门及其主要职责的说 明， 包括控制内容、控制要点和手段，需要注意的已完工程的失败教训。 4.1.5 《动态成本月评估报告》反映各成本项目的动态变化情况，分析原因，提 出成本控制建议。 4.2 目标成本管理原则 4.2.1 市场导向原则：目标成本管理以市场为导向，确保目标利润的实现。 4.2.2 准确严谨原则：目标成本指标应科学准确，每项来源都要有充分依据， 保证目标成本的权威性。 4.2.3 事前控制原则：目标成本管理贯穿于建设项目的每一阶段，凡事做到事 先控 制为主，事中事后控制为辅，在立项、设计、施工之前发现问题，减少无效 成本。 4.2.4动态管理原则：建设项目的动态成本要及时与目标成本进行比较并纠偏，确