下属企业年度经营业绩考核办法Word版
下属企业负责人经营业绩考核办法（试行）
第一章总则
第一条为进一步强化企业经营管理，完善有效的激励和约束机制，调动企业负责人的积极性，根据《企业国有资产监督管理暂行条例》等有关法律法规，参照《省属国有企业负责人经营业绩考核试行办法》，结合我司实际，特制定本办法。
第二条本办法考核的下属企业负责人是指公司下属企业领导班子成员,包括但不限于:
（一）不设董事会的分公司经理、副经理及其他领导班子成员；（二）设立董事会的全资或控股子公司的总经理、副总经理及其他领导班子成员；
（三）公司派出的全资或控股子公司中的专职董事长、副董事长、董事；
（四）公司认为应列入考核的其他企业负责人。
第三条公司下属企业负责人的经营管理，实行年度考核与任期考核相结合、结果考核与过程评价相统一、考核结果与奖惩相挂钩的考核制度。
第四条年度经营管理考核采取由公司总经理或者授权代表与下属企业负责人签订经营管理责任书的方式进行。
第五条公司下属企业负责人经营管理考核工作应当遵循以下原则：
（一）按照资产保值增值、资本收益最大化和可持续发展的要求，考核下属企业负责人经营管理。
（二）按照权责利相统一的要求，建立下属企业负责人经营管理同激励、约束机制相结合的考核制度，即业绩上、薪酬上，业绩下、薪酬下的办法，并作为职务任免的重要依据。
（三）按照全面落实安全责任制的要求,推动企业建立健全安全生产体系,增强企业安全管控能力和执行力，确保公司实现安全生产。
第二章年度经营业绩考核
第六条年度经营业绩考核以公历年为考核期。
第七条年度经济责任书包括下列内容：
（一）双方的单位名称、职务和姓名；
（二）考核内容及指标；
（三）考核及奖惩；
（四）责任书的变更、解除或终止；
（五）其他需要规定的事项。
第八条年度经营业绩考核指标包括但不仅限于以下指标：（一）经营类指标：净利润总额
净利润总额是指经核定的企业合并报表净利润总额。净利润总额计算可加上经核准的当期企业消化以前年度潜亏，并扣除通过变卖企业资产等取得的非经营性收益，具体约定在责任书中确定。
（二）风险控制类指标：建立经营风险控制体系、落实安全生产、重视稳定工作、加强廉政建设、遵纪守法等，具体指标及权重在年度责任书中确定。
第九条年度经济责任书按下列程序签订：
（一）报送年度经营管理考核目标建议值。下属企业领导班子按照公司的要求，并根据企业发展规划和预算目标，提出下一年度拟完成的经营管理考核目标建议值，并将考核目标建议值和必要的说明材料报总公司。考核目标建议值原则上不低于上年考核指标实际完成值或者前三年考核指标实际完成值的平均值。（二）由公司总经理或者授权代表同公司下属企业负责人签订年度经营管理责任书。
第十条公司对年度经营管理责任书执行情况实施动态监控。
（一）年度经营管理责任书签订后，下属企业负责人每半年须将责任书执行情况及相关分析材料报总公司，相关部门负责对责任书的执行情况进行动态跟踪。
（二）建立重大事项报告制度。下属企业负责人在分管范围内如发生重大经济损失，重大安全生产和质量事故，重大法律纠纷案件以及“三重一大”等重大事件时，应立即向总公司报告。（三）指标调整。为使考核指标切实可行，公司可在半年度财务报告结束后，对年初所下达指标进行考察，对于企业确因客观原因造成对考核指标产生重大影响的情况，在充分考察的基础上可对指标
进行适当调整。
第三章奖惩
第十一条根据下属企业负责人经营业绩考核得分，年度经营管理考核最终结果分为A、B、C三个级别。其中A级的经营业绩指标中净利润总额≥200万元；B级的经营业绩指标中净利润总额0≤200万元；C级的经营业绩指标中净利润总额≤0 第十二条公司总经理办公会依据下属企业年度经营管理考核结果对下属企业负责人实施奖惩，并把经营管理考核结果作为下属企业负责人任免的重要依据。
第十三条公司下属企业负责人年度薪酬分为基薪和绩效薪酬两个部分。
（一）基薪。
1、基薪根据公司的资产和经营规模、下属行业、公司的利润水平、净资产收益率、经营难度系数以及企业的具体情况等因素，由公司总经理办公会核定。
2、下属企业副职基薪为总经理基薪的0.7-0.8 倍。具体系数根据各负责人的责任和贡献，由下属企业主要负责人提出方案，报公司总经理办公会确定。
3、公司下属企业负责人的基薪在一个任期内保持相对稳定。但任期内企业情况发生重大变化的，经公司总经理办公会批准可酌情作适当调整，任期结束后可重新确定。
（二）绩效薪酬。
1、当考核结果为C级时，绩效薪酬为0。
2、当考核结果为B级时，绩效薪酬按“基本薪酬×0.5+完成利润指标值×0.2”确定”，但绩效薪酬在0.5—1.5倍基本之间；
3、当考核结果为A级时，绩效薪酬按“基本薪酬×1+完成利润指标值×0.3”确定”，但绩效薪酬在1—2.5倍基本之间；
第十六条公司下属企业负责人（列入考核的全体领导班子成员）年度绩效薪酬提取总额原则上不超过归属母公司净利润总额（税后）完成值（或减亏额）的20%。如超过20%，则由经营班子在20%以内调整。
第十四条绩效薪酬的80%在年度考核后当期兑现，其余20%作为延期绩效薪酬根据任期考核结果等因素，延期到任期考核结束后兑现。
第十五条连续两次考核结果为A 级的下属企业负责人，其基薪经公司经营班子同意后可适当上浮。
第十九条连续两年未完成年度经营管理考核目标，且无重大客观原因的，对公司下属企业负责人给予下调基薪或调整岗位、解聘处理。
第十六条领取绩效薪酬的限制性条件
（一）考核年度内弄虚作假，导致会计信息失真；或经社会中介机构审计，被出具否定意见和无法发表意见的，公司有权根据情节轻重相应扣发公司
公司经营绩效考核和业务奖励办法
公司经营绩效考核和业务奖励办法 为了认真贯彻落实公司办公会议精神，做到“全员经营、全员创效、全员受益”，激发全体员工转变观念，增强发展意识、品牌意识、改革意识，推进公司的整体发展与时俱进，全面完成公司下达的经济技术指标，将对公司的经营工作与部门、个人的经济效益挂钩，奖惩 兑现，结合有关法规、和公司实际情况，制定本办法。 一、绩效考核： 1、经营指标 经营指标分解到公司各部门、个人，与部门个人的经济利益挂钩兑现，每年各部门经营指标由各部门负责人年初上报公司作为绩效考 核依据。 2018年经营指标如下： 名称总目标目标 自营项目全年合同额 1.2亿， 万达工程占比50%， 其余工程50% 全年收款8000 万，实现公司全 年纯利润300万 联营项目全年合同额3000万-
2、考核办法 2.1、成本投标部 1、鼓励全员介绍优质装饰项目，项目结束后，是收益情况给予 奖励，若净利润在20%，则给予个人奖励合同价百分之二的报酬；若净利润在10%，则给予个人奖励合同价百分之一的报酬；若净利润在5%-10%之间，则给予个人奖励合同价千分之五的报酬；若净利润低于5%，则给予适当奖励，以资鼓励。 2、鼓励全员介绍合格的合作单位 1、介绍合格的挂靠我司的单位，投标 1000万以内（含1000万）奖励千分之二，每增加一千万增加一万元作为奖励。 2.2、其他部门考核办法（建议） 公司其他部门，除按职责分工实行绩效考核，同时将经营绩效考核按8%~10%列入总考核内，作为年度总绩效考核。超出部分奖励办 法按经营部奖励办法执行。 奖励时间按年度考核结算支付。 3、公司机关部室及相关人员在投标工作中，因工作严重失误造成投 标失利时，视情况对责任人减、免工资奖金，调离工作岗位或给予其 他处分，具体由公司领导决定。 二、承接工程业务奖励办法：
公司经营绩效考核和业务奖励办法
1、按合同总价： 由经营人员或其他人员自行收集信息、跟踪联系的公司直管项目，以合同总价扣除业主指定分包部分和暂定价为基数，按以下比例奖励到个人。 1000万元以内：按百分之五计提 1000万~5000万元：按百分之四计提 5000万~1亿元：按百分之三点五计提 1亿元以上：按百分之三计提 如遇特殊项目（如：超出公司资质、中介费过高问题等）上报公司领导，根据项目实际情况而定。 奖金支付时间为建设方资金拨付到公司账户后，公司根据奖励数额按比例支付，如需一次性支付，报公司总经理批示。 2、按公司经营效益： 由经营人员联系社会人士使用公司招牌组织施工任务的项目，以公司实际经营效益为基数，按以下比例奖励到个人： 5万元（含）以下：10%计取 5万~10万元：12%计取 10万~20万元：13%计取 20万以上：15%计取 奖金支付时间为建设方资金拨付到公司账户后，公司根据奖励数额按比例支付，如需一次性支付，报公司总经理批示。
三、业务经费 以上考核和奖励均不包含业务经费。业务经费管理办法建议如下： 1、经营费用实行项目立项制，本着“总量控制、严格审批、合理开支”的原则进行管理和使用。 2、经营费用开支内容包括： 2.1、购买投标文件费和标书编制费用 2.2、经营人员差旅费 2.3、经营工作业务招待费 2.4、办公及通讯费 2.5、编制标书协作单位劳务费及个人加班费 2.8、其他 经营费用不含中介费、经营与投标人员的基本工资及工资性补贴。 3、经营费用在项目立项后上报公司领导，由公司领导审批同意后按预计合同金额（扣除甲方或业主指定分包项目和暂定价）的1.5‰~~5‰范围内预先计提，完成项目投标工作后按实际开销核算。
负责人年度经营业绩考核办法
负责人年度经营业绩考核办法 第一章总则 第一条为落实国有资产保值增值责任，建立有效的激励和约束机制，确保国有资产保值增值，依据《企业国有资产监督管理暂行条例》（国务院令第378号），参照《山东省省管企业负责人经营业绩考核暂行办法》（鲁国资考评［2004］4号）等有关规定，结合我市监管企业实际，制定本考核办法。 第二条本办法考核的市国资委监管企业负责人是指市政府确定的由市人民政府国有资产监督管理委员会履行出资人职责的国有及国有控股企业（以下简称企业）的法定代表人。 第三条市国资委负责组织实施对企业负责人的经营业绩考核。 第四条企业负责人经营业绩考核结果主要用于： （一）企业负责人工作评价的重要依据； （二）企业负责人年薪确定及奖惩的重要依据； （三）企业负责人任免的重要依据； （四）为企业改进经营管理提供参考。 第二章考核内容 第五条年度经营业绩考核以公历年为考核期。 第六条年度经营业绩考核指标包括基本指标和辅助指标。 （一）基本指标为实现利税总额和国有资产保值增值率。 1、实现利税总额。实现利税总额是指企业产品销售税金及附加、增值税、利润总额三项之和，但不包括企业计入生产成本的各项税金，它是反映企业一定时期内全部纯收入和对社会所做贡献的重要指标。计算公式为： 实现利税总额 =利润总额＋产品销售税金及附加＋增值税。 2、国有资产保值增值率。国有资产保值增值率是指扣除客观因素后的年末国有资本及权益同年初国有资本及权益的比率。计算公式为： 国有资产保值增值率 =扣除客观因素后的年末国有资本及权益÷年初国有资本及权益×100%。 客观因素由市国资委依据国家、省有关规定确定；企业国有资产保值增值结果由市国资委审核确认。 （二）辅助指标为总资产报酬率、成本费用利润率和资产负债率三项指标。 1、总资产报酬率。总资产报酬率是指企业一定时期内获得的报酬总额同平均资产总额的比率。计算公式为： 总资产报酬率 =息税前利润÷平均资产总额×100%。 2、成本费用利润率。成本费用利润率是指企业一定时期的利润总额同企业成本费用总额的比率。计算公式为： 成本费用利润率 =利润总额÷成本费用总额×100%。 3、资产负债率。资产负债率是指企业负债总额同资产总额的比率。计算公式为：资产负债率 =负债总额÷资产总额×100%。 第三章指标核定 第七条企业预报经营业绩考核目标建议值。企业负责人按照市国资委经营业绩考核要求，提出下一年度经营业绩考核目标建议值、经营计划及对权属企业指标
标杆企业的运营管控、目标管理办法
标杆企业的运营管控、目标管理办法 一、标杆企业怎么做综合运营 1、从本质上讲，运营管理就是在一定资源条件下，“为达成项目目标而采取的各种管理手段”。 2、随着“只要做、就能赚钱”的地产黄金时代的过去，很多房地产公司在咨询公司的帮助下开始扩充和完善运营管理职能——应对项目管理过程中出现的一系列问题。 3、运营管理管什么？ 根据企业的管理需求有三个阶段： 目前我司的运营主要还是偏向于计划管理、运营绩效管理、关键决策管理型，其余职能尤其是专业职能分散在集团各职能中心，在一体化推进上还存在很大的欠缺。 4、标杆企业怎么做综合运营和计划管理 （一）恒大的“334”计划管理 “拿地到开盘6个月，7年50倍的增长速度，千亿军团中发展最快的企业”，恒大通过“刚目标、强督查及严考核”作为强执行力的三板斧，概括起来就是“334”计划管理模式。 一、刚目标：3级目标层层分解，适度超前，压力到人
恒大的高速成长主要依赖恒大快周转策略的贯彻落实，而快周转最本质的是抢前期时间，抢开盘节点，实现资金快进快出。为此，恒大通常会按照适度从紧的方式(一般要现6个月开盘)确定开盘节点，为抢时间赶进度，恒大在明确大的节点后，会将目标逐层分解，压力到人，着力形成各司其职、各负其责、一级抓一级、层层抓落实的工作局面，具体而言，是通过三级目标管理实现的：集团关键节点—地区年度计划-部门月度计划。 1.项目关键节点：以开盘节点倒排项目大节点，并在开盘后调整刷新 2.集团各中心/地区公司年度计划：两级管理，确定各中心各地区年度关键目标 3.部门月度计划：在大节点的框架下自由，实现过程动态管理 在具体执行过程中，为落实项目和年度经营目标要求，恒大主要通过部门月度计划来实现过程的动态管理。 总之，通过上述三级目标管理方式，首先在事项维度，既实现了目标管理的适度超前，又实现了项目目标到公司目标再到部门和个人目标的逐层分解和落实，压力落实到个人，推动项目目标的达成;其次在时间维度，也实现了框架下的自由，在大节点约束下，通过部门月度计划来灵活应对与匹配过程的动态变化，使得项目计划更可行更柔性。 二、强督查：做好三个点，计划推进有统筹、有机制、有手段 1.有统筹：两级计划监督部门统筹管理 在计划目标明确出来以后，为狠抓落实，恒大在集团和地区公司两级分别设立了强势的计划监督部门，来统筹计划的推进、过程的协调、监督与考核工作，集团管理中心负责集团各中心、地区公司年度及月度计划的制定、分解及考核，地区公司综合计划部则根据集团下达的地区公司大计划，分解落实到地区公司各部门，并且进行过程的监督和考核，通过两级组织来强力推进计划的落实。 2.有机制：2级会议逐级定时排除过程风险与障碍 为了顺利推进各项目工作按照预定目标执行，恒大特别强调通过集团工程建设协调会和城市公司工程协调会两级会议的方式来检查工作完成情况，针对难点和风险点及时预警，及时决策，并且通过会议迅速落实资源来排查解决。 3.有手段：“赛马机制”与“3不放过” 除了过程过两级会议针对过程风险、难点进行管控及落实资源解决外，恒大还实行“部赛马”机制，通过部通报排名手段来促进各地区公司间的良性竞争。 因此，恒大规定，每年年中、年底，由管理中心组织集团相关部门对地区公司的工程管理情况，主要从质量管理、进度管理、销售环境管理、成本控制管理、安全文明施工、材料
公司负责人经营业绩考核办法
阜康市时代发展有限公司负责人经营业绩考核办法(试行) 第一章总则 第一条为切实履行阜康重化工业园区管委会职责，维护所有者权益、落实阜康市时代发展有限公司（以下简称公司）国有资产保值增值责任，建立有效的公司负责人激励与约束机制，根据《新疆维吾尔自治区实施＜公司国有资产监督管理暂行条例＞办法》、参照《中央公司负责人经营业绩考核暂行办法》，结合公司 第二条考核公司负责人的经营业绩，实行年度考核与任期考核相结合、结果考核与过程评价相统一、考核结果与奖惩相挂钩的考核制度。 第三条年度经营业绩考核和任期经营业绩考核采取由阜康重化工业园区管委会与公司负责人签订经营业绩责任书的方式进行。 第四条公司负责人经营业绩考核工作应当遵循以下原 (一)按照国有资产保值增值以及资本收益最大化和可持续发展的要求，依法考核公司 (二)按照公司所处的不同行业，资产经营的不同水平和主营业务等不同特点，实事求是，公开公正，实行科学的分
(三)按照责权利相统一的要求，建立公司负责人经营业绩同激励约束机制相结合的考核制度，建立健全科学合理、可追溯的资产经营责任制。 第二章年度经营业绩考核 第五条年度经营业绩考核以公历年为考核期。 第六条 (一) (二) (三) (四) (五) (六)其他需要规定的事项。 第七条年度经营业绩考核指标包括基本指标、分类指标和比较指标。 (一)基本指标包括年度利润总额和净资产收益率指标。 1、年度利润总额是指经过核定后的公司合并报表利润总额。公司年度利润计算可加上经核准的当期公司消化以前 2、净资产收益率是指公司考核当期净利润同平均净资
净资产收益率＝(净利润/平均净资产)×100% (二)分类指标由阜康重化工业园区管委会根据公司所处行业和特点，综合考虑公司经营管理水平及发展能力等因素确定，具体指标在责任书中确定。 (三)比较指标为盈余现金保障倍数指标，是指公司经营现金净流量同净利润的比值，计算公式为： 盈余现金保障倍数＝经营现金净流量/ 比较指标不下达考核目标，采取与全国同行业同规模公司标准值对比的办法。 第八条 (一)预报年度经营业绩考核目标建议值。每年第四季度，公司负责人按照阜康重化工业园区管委会年度经营业绩考核要求和公司发展规划及经营状况，提出下一年度拟完成的经营业绩考核目标建议值，并将考核目标建议使和必要的说明材料报阜康重化工业园区管委会。考核目标建议值原则上 (二)核定年度经营业绩考核目标值。阜康重化工业园区管委会根据宏观经济形势及公司运营环境，对公司负责人的年度经营业绩考核目标建议值进行审核、并就考核目标值及有关内容同公司 (三)由阜康重化工业园区管委会同公司负责人签订年度
经营业绩考核办法
经营业绩考核办法 1目的为建立健全经营目标管理制度与奖惩激励机制,促进公司全面、稳定和可持续发展, 根据国家相关政策法规和公司章程, 以经营目标管理和战略发展规划为着眼点，以经营业绩为依据，制定本办法。 2适用范围 本管理办法适用于公司中层正职以上负责公司生产经营管理活动的领导干部。 3职责 3.1公司绩效考核小组负责组织完成年度经营业绩考核工作。 3.2财务部负责提供和审核各项财务相关数据。 3.3各厂、各部门、各子公司负责提供相关部门考核数据，并审核相关部门提供的数据。 3.4行政人事部负责编制年度经营目标责任书，并根据财务部及相关部门提供的数据进行考评。 4内容 4.1考核办法与指标 4.1业绩考核以年为经营年度进行，以年度经营业绩目标责任书为考核依据。 4.2在经营年度开始之前，总经理、党委书记分别与中层正职以上领导干部签订年度经营业绩目标责任书。 4.3 年度经营业绩考核指标从价值与目标、客户与评价、内部流程、学习与成长四个层面规定了各厂、各部门、各子公司和中层正职以上领导干部个人的多项指标包括年度销售收入、利润总额及资产收益率。 4.4 考核计分办法 指标得分 +年度利润总额指标得分 +年度资产收益率得分。各项指标计分标准 : 1.年度销售收入指标的基本分为 20分,完成目标值得基本分 20 分。超过目标值时，每超过1%,加 0.3 分 低于目标值时 ,每低 1%,减 0.3 分。 2.，年度利润总额指标的基本分为 50 分，完成目标值得基本分 50 分。超过目标值时 3.年度资产收益率指标的基本分为绩效考核结果分为 A B 、C、 D 四级
,A 级 :95 分以上 第二条 绩效考核的程序 : 1.公司总经理代表公司高层管理人员向考核小组作书面述职 2.公司财务部向考核小组提供数据并对数据的真实性和准确性负责 3.考核小组根据考核指标计算出公司管理人员的考核得分。集团绩效考核小组应在一个经营年度结束后一个月内完成经营业绩考核，并将考核结果以书面形式通知公司高层管理人员。考核结果的运用 1.根据绩效考核结果确定高层管理人员的绩效年薪，在全额兑现绩效年薪基数的基础上每增加一分相应奖励绩效年薪基数的2%,以 30%为上限 2.根据绩效考核结果确定高层管理人员的年终奖金。 3.连续两年考核为 D 级，董事会可解聘该高层管理人员。 4.公司高层管理人员接到考核结果通知后若有异议，可在收到通知的一周内，以书面形式向董事长提出申诉，并申请裁决。 考核下属企业负责人经营管理。 （二） 按照权责利相统一的要求， 建立下属企业负责人经营管理 同激励、约束机制相结合的考核制度，即业绩上、薪酬上，业绩下、薪酬下的办法，并作为职务任免的重要依据。 （三）按照全面落实安全责任制的要求 推动企业建立健全安全 生产体系 增强企业安全管控能力和执行力，确保公司实现安全 生产。 第二章 年度经营业绩考核第六条
经营业绩考核管理办法..
安康供电分公司 关于印发《经营业绩考核管理办法》的通知 公司所属各单位： 《安康供电分公司经营业绩考核管理办法》经2015年3月30日总经理办公会议研究通过，现印发给你们，请遵照执行。
安康供电分公司 经营业绩考核管理办法 第一章总则 第一条为了落实经营责任，实现经营目标，建立有效的激励和约束机制，根据集团公司《经营业绩考核管理办法》（陕地电发〔2015〕14号）并结合市公司实际，特制定本办法。 第二条本办法适用于安康所属县公司（以下简称被考核单位）的考核。 第三条经营业绩考核是指市公司通过统一的指标体系及计分办法，以责任制的形式对所属单位、企业负责人年度和任期经营业绩进行考核。企业负责人是指由市公司聘任和管理的县公司。 第四条公司经营业绩考核、工资总额核定、企业负责人年薪核定按照统一政策，分级管理的原则进行。 第五条经营业绩考核以审核确认的年度合并财务会计报表数据为基准。客观因素对财务状况和经营成果产生重大影响的，经市公司会议批准，可以进行考核应用的基础数据调整。 第二章考核指标体系及指标计分办法 第六条经营业绩考核指标体系由年度经营业绩考核指标体系和任期经营业绩考核指标体系组成。 （一）年度经营业绩考核指标体系由基本指标和管理指标两部分构成，具体考核指标及权重如下表：
其中紫阳售电量中含罗家坪、葫芦颈、高桥发电量，考核时，水电售电量权重15%，其他售电量权重85%分别计分。线损率考核时，剔除小水电无损电量后考核。 （二）任期经营业绩考核指标体系由基本指标和管理指标两部分构成。基本指标包括国有资本保值增值率和主营业务收入平均增长率，权重分别为40%和20%；分类指标根据公司所处行业特点，选择符合企业中长期发展战略、反映可持续发展能力的指标，具体指标及权重在任期目标责任书中予以明确。 第七条指标计分原则 （一）年度经营业绩考核指标计分 1、年度经营业绩考核合计得分=∑各项指标得分×权重。 2、各项指标完成目标值时，得基本分100分。各项指标超额完成目标值时，按照比例加分，加分上限为20分；未完成目标值时，按照比例减分，减分下限为20分。 3、利润总额指标未达到基本分，则该项指标正常计分，其他指标最多只得基本分。 4、特殊原因某项指标当年无法考核的，按基本分计分。 5、县级辅业公司未按市公司有关文件及时上交投资收益的，扣减县公司负责人年度经营业绩考核得分5分。 （二）任期经营业绩考核指标计分 1、任期经营业绩考核合计得分=∑各项指标得分×权重。 2、各项指标完成目标值时，得基本分100分。各项指标超额完成目
运营中心绩效考核办法
运营中心绩效考核办法 充分调动员工的工作积极性，根据市公司相关绩效考核制度，结合本中心实际，制定本办法。 一、考核目的：1．将员工工作业绩与薪酬激励相结合，保护、激发员工工作热情；2．为岗位动态管理和员工职业发展提供客观依据； 二、考核范围及考核方式：范围：除中心领导以外的全体员工；方式：月度考核与年度考核相结合三、考核机构及职责1、考评小组：中心成立绩效考评小组，负责绩效考核办法的制定，考核工作领导和监督，重大考核事项的裁定。 2、综合管理部在绩效考评上承担以下责任：1)根据市公司下达的年度效绩考核指标，结合中心实际，拟定各部门年度绩效目标的初步意见；2)收集、汇总各类考评相关的资料，及时核发绩效工资；3)关注中心绩效考核工作态势，及时修正考核办法的缺陷及执行偏差；4)建立和维护员工考评档案，并将考评结果运用到人力资源管理的各个环节中。 3、各部门负责人在绩效考评上承担以下责任：1)对中心下达到部门的年度绩效指标承担责任；2)拟定本部门年/月工作计划，分解工作任务、细化工作质量标准及时限要求，并及时对责任人进行绩效评价，提出考核、奖励意见；3)跟踪考核效果，强化过程管控，确保部门年度目标的实现。 4、员工在绩效考评中应当承担以下责任：1)履行岗位职责，执行
分解到个人的工作任务，对工作质量标准、完成时限承担责任；2)加强配合协作，支持部门及中心年度目标的实现。 四、绩效工资基数与系数1.绩效工资基数1）．部门负责人绩效工资基数根据市公司相关规定执行。 2）.员工绩效工资基数由中心根据经营业绩情况和工资总额使用计划确定，并按年实行动态调整。 2.绩效工资系数1）．部门负责人绩效工资系数由中心根据市公司相关规定执行。 2）．员工绩效工资系数在不突破工资总额及劳务费使用计划的前提下，中心根据员工的岗位职责、工作业绩、工作量等因素，按照0.5—4.9的标准确定员工绩效工资系数。 绩效工资系数确定时，中心按照公正、客观，合理拉开差距的原则，向关键岗位和有突出贡献的员工进行适当倾斜。 3．绩效工资系数的调整绩效工资系数的调整以年度为周期。 员工的绩效工资系数应依据其年度绩效考核结果，并结合员工的能力素质等综合因素实行动态调整：五、考评方式及内容绩效考核实行月度考核和年度考核相结合，月度考核由中心各部门负责组织实施，考核结果汇总综合管理部，提交绩效考评小组审核确定；年度考核由绩效考评小组组织实施。 （一）月度考核的实施1．月度考核以自然月为周期进行，采用分级负责的方式进行，中心领导对部门负责人实施考核；中心领导和部
经营管理目标责任制考核办法
集团公司 经营管理目标责任制考核办法 第一章总则 第一条目的 为全面完成集团（以下简称公司，特指集团本部）各项经济指标和工作任务，提高公司运营效率和管理水平，建立权责清晰、奖罚分明的绩效考核体系，打造团结、高效的员工队伍，特制定本办法。 第二条术语和定义 绩效考核是指对被考核中心和被考核人完成经营管理任务的情况与既定目标对比的量化测试，并依测试结果进行相应评价的行为。 第三条指导思想 采用目标分解到人，绩效工资与季度各项经营管理指标挂钩的办法，以实现激发员工工作积极性、主动性和创新性。 第四条适用范围 本办法适用于集团中心主任以下管理层员工（管理层员工是指对集团经营活动的执行负有管理责任的人员）的绩效考核。 第二章绩效考核的组织机构和职能 第五条领导及执行机构 1、考核领导小组 组长：总经理 成员：领导班子其它成员。 2、考核执行小组 组长：分管行政管理中心的副总经理 成员：行政管理中心负责人、财务管理中心负责人、经营管理中
心负责人、投资预结算中心负责人、人力资源主管。 3、机构职能 1）考核领导小组：负责审定考核目标和考核办法，对绩效考核执行小组的考核工作进行监督、检查、确认。 2）考核执行小组：负责对公司年度工作目标进行季度分解，并按季考核各中心工作完成情况，考核结果报考核领导小组审批，做为中心主任及以下员工当季绩效工资兑现的依据。考核工作由行政管理中心牵头组织实施。 第三章考核形式及考核对象 第六条考核形式 绩效考核是在年度《经营管理目标责任书》考核指标分解基础上，以季度计划、任务、指标为主要考核形式。建立目标到岗、责任到人、层层分解、逐级落实、奖罚公平、工效挂钩的目标管理体系。 第七条考核对象 各中心主任及以下其它在岗管理层员工。 第四章绩效考核指标的制定 第八条考核指标与解释 绩效考核指标分为三大类：经营类指标、管理类指标、主管领导考核指标。各中心指标的具体内容详见年度《经营管理目标责任书》。 （一）经营类指标： 经营指标类别：理财收入、融资指标、租金收入指标、成本控制指标。 （二）管理类指标： 1）公司年度（季度）重点工作由中心承担部分；
经营业绩考核办法
公司年度经营业绩考核办法 为确保完成年度公司预算指标和重点工作目标，提高企业经济效益，提升企业整体管理水平，持续改进和完善公司经营业绩考核体系，进一步建立有效的激励和约束机制，调动员工工作积极性和创造性，结合公司实际，特制定本办法。 一、考核原则 （一）以目标为导向严格考核原则。按照公司年度全面预算指标，根据公司年度重点工作目标，结合实际下达所属单位的经营业绩考核指标，并实事求是对指标完成情况严格考核，根据考核结果兑现绩效奖金。 （二）突出效益，加强过程、结果控制原则。加大经济效益指标考核权重，强化对影响公司生产经营及基础管理工作关键性指标考核，进而体现既对结果性指标进行控制，又对过程性指标进行控制，使公司效益最大化。 （三）设立经营难度系数，确保考核公平原则。根据所属单位承担公司年度目标的情况及业务性质等因素，对部分单位设置经营难度系数。 （四）有效激励原则。根据经营业绩考核指标完成情况，适当调整绩效奖金发放额度，充分发挥杠杆激励作用，促进责权利三者的协调统一，调动员工工作的主动性和积极性。 二、考核范围
（一）工程分公司； （二）营业分公司。 三、考核指标体系 考核指标体系包括基本指标和管理控制指标两类。依据公司年度目标的分解及单位业务性质设定考核指标内容，并根据指标对公司的重要程度赋予权重，权数总和为100。 （一）工程分公司 1、基本指标 利润总额。 2、管理控制指标 主要包括设计管理、检验检测、施工管理、设备、设施、安全、基础管理工作指标等。 （二）营业分公司 包括13家营业分公司 1、基本指标 13家营业分公司为销售量； 销售收入、工程收入。 2、管理控制指标 主要包括营业、生产运行、安全、设备、设施、基础管理工作指标等。 （三）设置一票否决指标。安全、综合治理指标为一票否决指标。
经营目标管理考核办法
经营目标管理考核办法 1.目的 为规范和加强项目部经营管理，提高经营管理能力，确保经营目标的实现，特制定本办法。 2.适应范围 本办法适用于项目部经营部门的经营目标管理与考核。 3.考核原则 3.1本着公平、公正、公开的原则，对项目部经营部门年度、季度、月度的经营目标进行考核。 3.2采取责任落实制度，将与经营相关的部门责任制度落实，做到责任不交叉，人人有责任。 3.3按照考核指标层层分解，将经营目标逐层划分，做到每个职员都有自己的经营目标，将项目的经营考核变为部门的、个人的经营考核。 3.4建立健全的考核机制，切实保障每位员工的利益，做到经营目标最大化，利益最大化。 4.经营管理职责 （1）认真贯彻执行国家和集团公司、公司有关保证关于工程合同及
工程计量方面的法律、法规和各项规章制度，对所承包的工程进行可行性研究，做好合同评审工作，确保项目的综合效益。 （2）严格执行成本预控方案中确定的施工方案、设备配置、周转材料配置、采取的施工措施等，锁定项目总成本，明确项目利润，实现项目成本预控。 （3）配合公司经管部做好二次经营工作，寻找项目二次经营创效点和突破口，明确施工中的二次经营工作方向和重点。 （4）熟悉图纸和施工现场，依据合同总工期及工程进度情况，编制上报和下达年、季、月施工计划。负责建立对上对下各类台账，审核上报相关业务报表。 （5）做好责任成本预算的二次分解，划分责任成本中心指标并制定责任成本合同书和责任目标考核制度与办法。 （6）负责组织本项目专业分包招标、物资招标工作。审核分包商资质，杜绝使用集团公司“黑名单”内的施工队。参加工程合同的谈判及协议起草工作，依据企业定额、市场价格、集团公司指导价等与各施工队洽谈工程承包单价，签订合同前上报公司相关业务部门审核。建立工程合同档案、台账，掌握合同履行、管理情况。 （7）熟悉合同文件、计算程序，及时汇总上报计量支付报表，做好对劳务配合队验工计价工作。 （8）负责重大索赔项目的索赔方案的制定，收集汇总各类索赔资料，
公司经营业绩考核管理办法
企业管理类精品资料 Enterprise management information 公司经营业绩考核管理 办法
经营业绩考核办法（年版） 中国移动各省（区、市）公司经营业绩考核办法（年版）为了充分贯彻公司整体发展战略，引导企业适应新形势的发展，协同公司发展目标，创造良好的经济效益，实现企业可持续发展，为股东创造更大的回报和价值，结合企业实际情况，特制定本考核办法。 一、考核范围 本办法适用于中国移动31个省、自治区、直辖市公司（以下简称各省公司）。 二、考核指标体系
三、考核指标计分方法和标准 （一）上市公司整体业绩考核指标 整体业绩考核是指对上市公司整体经营业绩状况的考核。 1、净利润（30分） 本指标主要考核公司整体净利润完成情况，按照目标法进行考核计分。整体净利润目标由公司管理层根据国资委和资本市场的要求确定。 当整体净利润实际完成值不低于目标值时，得30分；当实
际完成值不高于目标值的60%时，得0分；当实际完成值处于目标值的60%-100%之间时，线性得分。 2、营运收入（20分）
本指标主要考核公司营运收入完成情况，按照目标法进行考核计分。整体运营收入目标由公司管理层根据国资委和资本市场的要求确定。 当整体营运收入实际完成值不低于目标值时，得20分；当实际完成值不高于目标值的60%时，得0分；当实际完成值处于目标值的60%-100%之间时，线性得分。 3、总资产报酬率（ROA，30分） 本指标主要考核公司总资产创利能力，按照目标法进行考核计分。整体ROA目标值由公司管理层根据国资委和资本市场的要求确定。 当整体ROA实际完成值不低于目标值时，得30分；当实际完成值低于目标值3个百分点（含）以上时，得0分；当实际完成值处于低于目标值3个百分点至目标值区间内，线性得分。 4、客户满意度（20分） 本指标主要考核公司在客户满意度方面相对竞争对手所保持的领先程度。客户满意度由各省公司整体综合满意度加权平均得到。竞争对手客户满意度以中国电信移动客户和中国联通移动客户中综合满意度表现较高者确定。 客户满意度领先程度＝省公司当年客户满意度－竞争对手当年客户满意度
经营业绩考核管理办法
经营业绩考核管理办法
经营业绩考核管理办法（试行） 第一章总则 第一条为了落实经营责任，实现经营目标，建立有效的激励和约束机制，根据陕西省地方电力（集团）有限公司《经营业绩考核管理办法》，结合市公司实际，特制定本办法。 第二条经营业绩考核是指市公司通过一定的指标体系，以责任制的形式对市公司所属企业、企业负责人年度和任期经营业绩进行考核。 第三条企业负责人是指由市公司聘任和管理的县公司领导班子成员。 第四条经营业绩考核及企业工资总额核定、企业负责人年薪核定按照统一政策，分级管理的原则进行。 第五条本办法适用于市公司对县级供电分公司的考核。 第六条经营业绩考核以经审核确认的年度合并财务会计报表数据为基准。以下客观因素对财务状况和经营成果产生重大影响的，经市公司同意，可以进行基础数据调整： （一）国家宏观调控及电价政策变化； （二）严重自然灾害等不可抗力因素； （三）企业重组及会计准则调整等不可比因素； （四）承担专项任务或落实专项政策； （五）考核组织机构认可的其他事项。
第二章考核指标体系及指标计分办法 第七条考核指标体系 经营业绩考核指标体系由经济指标和管理指标两部分构成。考核指标及权重如下表： 第八条指标计分原则 （一）经营业绩考核合计得分=∑各项指标得分×权重。（二）若经济考核指标与管理考核指标都达到基本分，则综
合得分乘经营难度系数1.05。 （三）各项指标完成目标值时，得基本分100分。完成值每超过或低于浮动比值1%时得分进行加减分，最多加减40分。（见经营业绩考核指标计分办法） （四）由于特殊原因某项指标当年无法考核的，按基本分计分。 第三章考核兑现 第一节考核结果的确定及运用 第九条年度经营业绩考核结果的运用 年度经营业绩考核结果作为企业年度综合目标责任考核中经营指标项目的得分。 年度综合目标责任考核中经营指标得分=年度经营业绩考核得分×年度综合目标责任考核中经营指标权重 第十条任期经营业绩考核以三年为考核期。由于特殊原因需要调整的，由市公司决定。 第十一条公司依据国资委发布的年度企业绩效评价标准值，对县公司进行年度财务绩效定量评价，并按照任期内各年度财务绩效定量评价的平均分，对任期经营业绩考核合计得分进行调整。绩效定量评价平均分以80-85分为基准分。高于85分的任期经营业绩考核合计得分上浮2%，每超过5分再上浮2%。低于80分的任期经营业绩考核合计得分下浮2%，每低5分再下浮2%，最多下浮6%。
年度经营业绩考核计分试行办法
附件1： 年度经营业绩考核计分试行办法 一、年度经营业绩考核的综合计分 年度经营业绩考核的综合得分＝年度利润总额指标得分×经营难度系数＋净资产收益率指标得分×经营难度系数＋盈余现金保障倍数指标得分×经营难度系数＋分类指标得分×经营难度系数＋综合评议指标得分 上述年度经营业绩考核指标中，若某项指标没有达到基本分，则该项指标不乘以经营难度系数。 二、年度经营业绩考核各指标计分 （一）年度利润总额指标的基本分为20分。完成目标值时得基本分20分；超过目标值时，每超过2.5%，加0.5分，最多加4分；低于目标值时，每低于2.5%，扣0.5分，最多扣4分。 （二）净资产收益率指标的基本分为40分，由目标值部分和行业标准值部分构成。 1、目标值部分基本分28分。完成目标值时得28分；高于目标值时，每高于0.5个百分点，加0.5分，最多加5分；低于目标值时，每低于0.5个百分点，扣0.5分，最多扣5分。
2、行业标准值部分基本分12分。达到全国同行业同类型企业净资产收益率平均值或增幅达到平均值增长幅度的，得12分，高于平均值增长幅度时，每高于30个百分点，加0.5分，最多加3分;低于平均值增长幅度时每低于30个百分点，扣0.5分，最多扣3分;或达到优秀级加3分，良好级加1.5分，较低级扣1.5分，较差级扣3分。 （三）盈余现金保障倍数指标的基本分为10分，由目标值部分和行业标准值部分构成。 1、目标值部分基本分7分。完成目标值时得7分；超过目标值时，每超过10%，加0.5分，最多加1分；低于目标值时，每低于10%，扣0.5分，最多扣1分。 2、行业标准值部分基本分3分。达到全国同行业同类型企业盈余现金保障倍数平均值或增幅达到平均值增长幅度，得3分，高于平均值增长幅度时，每高于30个百分点，加0.2分，最多加1分;低于平均值增长幅度时每低于30个百分点，扣0.2分，最多扣1分；或达到优秀级加1分，良好级加0.5分，较低级扣0.5分、较差级扣1分。 （四）分类指标基本分20分；若设两项指标，则每个指标的基本分为10分。分类指标加分与扣分的上限与下限为该项指标基本分的20%。 分类指标得分=该指标纵向比较评价得分×70%+该指标横向比较评价得分×30% PAGE
国企负责人年度经营业绩考核计分细则
年度经营业绩考核计分细则 一、年度自主经营业绩考核计分方法 自主经营业绩考核综合得分=基本指标得分+分类指标得分+评议指标得分×15%+加分项-扣分项 （一）基本指标计分 1、业绩净利润 是指经核定后的企业合并报表中归属于母公司所有者的净利润。业绩净利润的计算，可以考虑经核准的因企业处理历史遗留问题等而对当前经营业绩产生重大影响的因素，并扣除通过变卖企业主业优质资产等取得的非经常性收益。 该指标的基本分为20分，最高分为25分。 计分方法为：完成目标值得基本分；完成值超过目标值，但未超过对标值（年度考核目标值与前三年实际完成值中的最高值相比较的较高者）部分，每超过目标值2%加1分，最多加5分，超过对标值部分作为奖励年薪的计算依据，不再加分；完成值低于目标值的，每低于目标值2%扣1分，最多扣基本分的20%。 其中：考核目标值为负数，减亏部分的完成值折半计算，盈利部分正常计算。 2、经济增加值 是指经核定的企业自主经营业绩净利润减去并表口径的资本成本后的余额。
该指标的基本分为20分，最高分为25分。 计分办法为：完成目标值得基本分；完成值超过目标值，每超过目标值2%加1分，最多加5分；完成值低于目标值的，每低于目标值2%扣1分，最多扣基本分的20%。 其中：考核目标值为负数，减亏部分的完成值折半计算，盈利部分正常计算。 经济增加值考核目标值在零附近的，计分给予特别处理。 （二）分类指标计分 该指标的基本分为35分。 若设两项指标的，则营业收入指标的基本分为20分，资产负债率指标的基本分为15分；若设三项指标的，则营业收入指标的基本分为15分，资产负债率指标的基本分为10分，其他个性化指标10分。具体指标及权重在年度业绩责任书中确定。 计分办法为：完成或超额完成目标值得基本分，没有完成的扣分。其中：营业收入指标，为每低于目标值2%扣1分，最多扣基本分的20%；资产负债率指标，为每高出目标值0.5个百分点扣1分，最低0分。 （三）评议指标计分 市国资委直接管理国有企业由市国资委组织相关人员进行评议；委托管理企业，由市国资委会同主管部门组成评议小组进行评议，并按下表进行打分。
酒店经营目标考核
酒店经营目标考核文件排版存档编号：[UYTR-OUPT28-KBNTL98-UYNN208]
备忘M e m o 呈To：酒店总经理 由From：行政人事部 抄送Copy：各部门 抄报Copy：酒店管理公司 主题About：关于**酒店经营目标考核方案（试行） 日期Date：2017年11月2日星期四 编号No：PD-2017-33 为了有效的调动各级员工的工作热情和工作积极性，规范酒店的考核机制，根据2017年10-12月份酒店预算及经营利润的分配情况，制定如下考核方案： 一、预算及利润指标：单位：万元 二、激励考核方案
1、适用对象：各部门第一负责人（即总经理、驻店经理、运营总监、 行政人事总监、财务总监、餐厅总监/经理、出品总监、厨师长、工程主 管等）及无浮动工资的员工（即不含前厅部、客房、餐饮等有计件或者提成奖励方案的员工），无浮动人员的奖励标的参照本部门负责人的指标与系数。凡参与此考核的管理人员不得再从部门取得其他分成或者浮动收 入。 2、考核周期：自然月。 3、考核指标：月度总收入指标、经营利润指标。 4、考核原则：以经营利润指标为主（比重60%左右）参考指标，以奖 励、激励为主。 5、经营利润指标考核办法，适用对象如上： 6、总收入指标考核办法： （1）适用于总经理、非营业部门及本部门无浮动工资的员工，以当月酒店整体收入与预算对比：
（2）适用于营业部门负责人及本部门无浮动工资的员工（包含美工）： （3）适用于营销部负责人（驻店经理/市场营销总监/部门第一负责人）： 三、本方案按月考核，季度发放； 四、本季度最后工作日有薪的员工拥有分享权； 五、解释权归酒店行政人事部； 六、本方案自2017年10月1日起执行，至12月31日止。 当否，请领导批示！ 会签： 拟稿Prepared By：审核（Verify By）：
下属企业年度经营业绩考核办法
下属企业负责人经营业绩考核办法（试行） 第一章总则 第一条为进一步强化企业经营管理，完善有效的激励和约束机制，调动企业负责人的积极性，根据《企业国有资产监督管理暂行条例》等有关法律法规，参照《省属国有企业负责人经营业绩考核试行办法》，结合我司实际，特制定本办法。 第二条本办法考核的下属企业负责人是指公司下属企业领导班子成员,包括但不限于: （一）不设董事会的分公司经理、副经理及其他领导班子成员；（二）设立董事会的全资或控股子公司的总经理、副总经理及其他领导班子成员； （三）公司派出的全资或控股子公司中的专职董事长、副董事长、董事； （四）公司认为应列入考核的其他企业负责人。 第三条公司下属企业负责人的经营管理，实行年度考核与任期考核相结合、结果考核与过程评价相统一、考核结果与奖惩相挂钩的考核制度。 第四条年度经营管理考核采取由公司总经理或者授权代表与下属企业负责人签订经营管理责任书的方式进行。 第五条公司下属企业负责人经营管理考核工作应当遵循以下原则： （一）按照资产保值增值、资本收益最大化和可持续发展的要求，考
核下属企业负责人经营管理。 （二）按照权责利相统一的要求，建立下属企业负责人经营管理同激励、约束机制相结合的考核制度，即业绩上、薪酬上，业绩下、薪酬下的办法，并作为职务任免的重要依据。 （三）按照全面落实安全责任制的要求,推动企业建立健全安全生产体系,增强企业安全管控能力和执行力，确保公司实现安全生产。 第二章年度经营业绩考核 第六条年度经营业绩考核以公历年为考核期。 第七条年度经济责任书包括下列内容： （一）双方的单位名称、职务和姓名； （二）考核内容及指标； （三）考核及奖惩； （四）责任书的变更、解除或终止； （五）其他需要规定的事项。 第八条年度经营业绩考核指标包括但不仅限于以下指标：（一）经营类指标：净利润总额 净利润总额是指经核定的企业合并报表净利润总额。净利润总额计算可加上经核准的当期企业消化以前年度潜亏，并扣除通过变卖企业资产等取得的非经营性收益，具体约定在责任书中确定。 （二）风险控制类指标：建立经营风险控制体系、落实安全生产、重视稳定工作、加强廉政建设、遵纪守法等，具体指标及权重在年度责任书中确定。
最新生鲜经营业绩考核方案
好又多商贸有限公司（生鲜部）业绩考核方案（讨论稿） 一、目的： 为了创建企业内部竞争机制，激励员工努力工作，奖勤罚懒，优胜劣汰，达到工作业绩和工作能力的提升，确保公司经营目标的实现，从而增强企业竞争力，特制定本方案。 二、考核对象： 公司将对生鲜的肉类（鱼，冰鲜，冻品）、米蛋菜，水果、3个柜组进行业绩考核，内部员工成为被考核责任人。 三、考核周期： 1、每月对生鲜各部门的业绩进行考核。 2、考核试行期为三个月。三个月后考核方案再根据实际情况进行调整。 四、考核负责部门： 公司拟由财务部负责生鲜经营业绩考核工作的执行。 五、考核原则： 1、公平、公正、公开原则： ①考核内容和流程向考核对象公开，以过程的公开性确保结果的公正性； ②当面考核和逐项解释。 2、客观原则：以数字和事实为依据，以电脑入库、销售、盘点结果为凭据的原则。 3、业绩改善原则：绩效考核是一个管理手段而非最终目的，绩考工作人员通过谈话沟通，帮助考核对象发现工作中存在的问题，找到改进方向，从而达到公司或个人提高业绩水平之目的。 六、考核时间： 1、每月的5日～12日对上月生鲜各部门进行业绩考核。 七、生鲜各部门人员定编及薪资确定： 1、生鲜各部门人员由公司根据现行实际情况核定编制人数。 2、生鲜各部门普通员工的工资由公司负责发放。 八、考核指标及结算方式： 1、公司与生鲜业绩考核责任人签订业绩考核协议，明确双方的责任与权利。 2、在协议生效前对实行绩效考核的部门商品进行盘点，盘点结束时公司将商品正式移交给责任人，由责任人全权负责本部门商品的销售、订货、收验货、整理、保管、报损等日常管理。 3、肉类部： 每月商品盘点后，财务部门算出结果后，提取该柜组净毛利额的20%为业绩考核责任人的奖金 4、米蛋菜、水果柜组： 每月商品盘点后，财务部门算出结果后，提取该柜组毛利净利润20%奖励给业绩考核责任人， 九、权利与责任： 1、公司要求业绩考核柜组的商品陈列，日常运营，卫生工作和服务态度考核标准合格 2、考核期间，如业绩考核负责的部门商品损耗率严重超标，给公司造成重大经济损失的，公司要求柜组人员相应惩罚，
经营方针目标管理制度示范文本
经营方针目标管理制度示 范文本 In The Actual Work Production Management, In Order To Ensure The Smooth Progress Of The Process, And Consider The Relationship Between Each Link, The Specific Requirements Of Each Link To Achieve Risk Control And Planning 某某管理中心 XX年XX月
经营方针目标管理制度示范文本 使用指引：此管理制度资料应用在实际工作生产管理中为了保障过程顺利推进，同时考虑各个环节之间的关系，每个环节实现的具体要求而进行的风险控制与规划，并将危害降低到最小，文档经过下载可进行自定义修改，请根据实际需求进行调整与使用。 1.总则 为了实现公司的经营目标及使其达到最佳效果，特制 定本制度。 2.制订方针目标的依据 （1）党和国家的方针政策，国家的政治经济形势，上 级主管部门下达的产品品种、质量、产量、利润等技术经 济指标和其他要求。 （2）本公司的中长期企业发展规划、现代化管理规 划、新产品开发规划、产品质量升级及全面管理发展规 划、技术改造规划、生产发展规划、安全环保综合治理规 划及其他规划等。 （3）国内市场的调查、分析、预测、情报信息资料
（包括国内外同行业先进技术水平、管理水平）。 （4）公司的实际能力和现有水平，上年度企业方针目标实施的遗留问题。 3.方针目标编制的程序 （1）在每年的1月份，由各分公司经理、三总师提出下年度公司目标设想，经集体讨论，形成公司方针目标指导思想，并由总经理下达指令。 （2）根据总经理指令，分生产、行政、技术等各职能部门提出下年度方针目标设想，并收集准备依据资料。 （3）组织可行性分论证，形成各口方针目标计划。 （4）发至各部门征求意见，根据反馈意见再讨论修订。 （5）经厂务会、工厂管理委员会、党委会、职代会讨论审议通过，确定公司方针目标。 4.方针目标的展开