管理学期末考试复习范围(简答OK)

2015年上学期《经济管理学》期末考试复习题

第一个部分：简答题

1、解释管理者为什么对组织很重要P19 (1.1)

管理者对组织很重要，主要有三个原因：1、在这个复杂、混乱和不确定的时代，组织需要他们的管理技能和能力。2、管理者对工作的顺利完成至关重要。3、管理者有助于提高员工的生产率和忠诚度，管理员工的方式能够影响组织的财务业绩。而且，各种证据已表明，管理能力对创造组织的价值观很重要。

2、讨论组织文化的特征和重要性P59 (2.3)

组织文化的七个维度是：关注细节、成果导向、员工导向、团队导向、进取型、稳定性、创新与风险承受力。

在拥有强文化的组织中，员工更加忠诚，组织绩效往往更高。组织文化变得越强烈，它对管理者进行计划、组织文化变得越强烈，它对管理者进行计划、组织、领导和控制的方式就越影响越大。组织文化的最初来源反映了组织创建者的愿景。通过员工甄选程序、最高管理层的行动、社会化过程等措施，组织文化得以维持和延续。此外，组织文化可以通过故事、仪式、物质符号和语言等方法灌输给员工。这些要素可以帮助员工学习哪些价值观和行为是重要的以及什么人以身作则证明了这些价值观。组织文化会影响管理者如何进行计划、组织、领导和控制。

3、比较民族中心论、多国中心论和全球论这三种对待全球经营的态度P85 (3.1)

狭隘主义是仅仅用自己的眼睛和视角来看待这个世界，没有意识到其他人拥有不同的生活方式。民族中心论就是一种狭隘主义的观点，认为母国的工作方法和时间是全世界最好的。多国中心论是一种认为东道国的管理者知道如何以最佳的工作方法和时间来经营其业务的观点。全球中心论是一种全球取向的观点，强调使用来自全世界的最佳方法和人员。

4、什么是员工多样性？对员工多样性的管理为何如此重要？P113(4.1)

员工多样性是使得组织中的成员彼此不同或相似的所有方法。管理员工多样性具有举足轻重的作用，有三个主要原因：1、人力资源管理方面的利益——更好地利用员工的才能，提高团队解决问题的能力和质量，以及提高吸引和保留多样化员工的能力。2、组织绩效方面的利益——降低相关成本，提高解决问题的能力，以及提高系统的灵活性。3、战略层面的利益——增强对多元化市场的理解，提高扩大销售额和市场份额的潜力，由于更高的创新努力而货的竞争优势，实现员工多样性被视为有道德的、正确的行为。

5、请详细讨论管理者可以采用什么具体的方法来鼓励有道德的行为P140

(5.4)

(1)强调员工甄选;(2)制定并使用道德准则;(3)认识到自己扮演者重要的到的领导角色,明白自己的所作所为远比自己的言语更重要;(4)确保设定的目标和绩效评估程序不会只奖励目标实现的成都,而不考虑员工以何种方法实现目标;(5)使用道德培训和独立的社会审计;(6)建立保护机制.

6、如何管理变革阻力P166(6.3)

人们抵制变革是因为不确定性、习惯、对个人得失的担忧，以及人为变革并不符合组织最佳利益的观点。可以用来减缓变革阻力的技巧包括：教育和沟通（就变革的必要性对员工进行教育并与他们沟通）；参与（允许员工参与变革过程）；促进和支持（向员工提供他们需要的支持以实施变革）；谈判（交换某件有价值的事物以减少阻力）；操纵和招揽（使用非建设性的行为来产生影响）；强制（使用直接的威胁或武力）

7、描述决策制定过程的八个步骤P193(7.1)

一项决策就是一个选择。决策制定过程由八个步骤构成：1、确定一个问题；

2、确定决策标准；

3、为各项标准分配权重；

4、形成各种备选方案；

5、分析这些备选方案；

6、选择一个方案；

7、实施该方案；

8、评估决策的效果。

8、比较管理者制定决策的四种方法P193(7.2),P194(思考3)

理性决策的假设如下：问题是清晰、明确的；具有一个定义清晰的目标；所有的备选方案及其后果都是已知的；做出的最后选择会使收益最大化。有限理性认为管理者会制定理性的决策，但其程度却被他们处理信息的能力所限制。决策者会接受足够好的解决方案，也就是说，满足他们预定的标准或要求。当出现承诺升级现象时，管理者会增加对某项决策的承诺，即便他们有正觉表明该决策可能是错的。直觉决策意味着根据经验、感觉和积累的判断力来制定决策。使用循证管理时，管理者会根绝可以获得的最佳证据来制定决策。

9、计划的本质和目的是什么？P212(8.1)

计划指的是定义组织的目标，确定一项总体战略以实现这些目标，以及为组织的工作活动制定方案。计划的四种目的是：提供指导；降低不确定性；尽量减少浪费和冗余；设定在进行控制时使用的目标或标准。关于计划——绩效关系的研究已经表明：在绝大多数时候，正式的计划是与正面的财务绩效联系在一起的；精心进行计划并妥善实施所制定的方案比大规模地进行计划更加重要；外部环境常常是进行计划的公司没有实现高绩效的原因；计划——绩效关系似乎受到计划的时间框架的影响。

10、什么是战略管理？请问战略管理为何重要？P235(9.1)

战略管理是管理者为制定本组织的战略而做的工作。战略是关于该组织将如何经营、它将如何在竞争中获得成功以及如何吸引和满足顾客以实现组织目标的各种方案。商业模式指的是一家公司如何赚钱。

它之所以如此重要，原因有三：1、它能够影响组织绩效。2、它能够有力地帮助管理者应付不断变化的情况。3、战略管理帮助协调员工的努力，并使这些努力聚焦于对组织至关重要的事项上。

11、请描述战略管理过程的六个步骤P235(9.2)

战略管理过程的六个步骤涵盖了战略的计划、实施和评估。这六个步骤包括：1、识别组织当前的使命、目标和战略；2、进行外部环境分析；3、进行组织内部分析（步骤2和步骤3结合起来称为SWOT分析）；4、制定战略；5、实施战略；6、评估战略。优势是组织擅长的行动或者拥有的独特资源。劣势指的是组织部擅长的行动或者该组织需要但却并不拥有的自愿。机遇是外部环境中的积极趋势。威胁则是外部环境中的消极趋势。

12、描述组织设计的六项关键要素P276(10.1)

组织设计中的六项关键要素是工作专门化、指挥链、管理跨度、部门化、集权和分权、以及正规化。按照传统方法，工作专门化被视为一种把工作活动划分为各项单独工作任务的方法。今天的观点则认为工作专门化是一种重要的组织机制，但它也会导致各种问题。指挥链以及与它相应的概念（职权，职责和统一指挥）以前被视为在组织中维持控制的重要方法。今天的观点则认为它们在当今的组织中已经不那么举足轻重。对于管理跨度，传统的观点认为管理者直接管理的下属应该不超过5—6人。今天的观点则认为管理跨度取决于管理者和员工的技能和能力以及具体情境的特征。不同形式的部门化如下：职能部门化根据所从事的职能来组合工作岗位；产品部门化根据产品线来组合工作岗位；地区部门化根据地理范围来组合工作岗位；过程部门化根据产品或顾客的流动来组合工作岗位；顾客部门化根据各种特定，独特的顾客群体来组合工作岗位。职权指的是某个管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的权利。权威接受论认为职权来自下属是否接受的意愿。直线职权向管理者授予直接指挥下属工作的权利。幕僚职权指的是为直线管理者提供帮助，支援和建议，并从总体上减少他们在信息和情报方面的负担。职责是履行指定任务的义务或期望。统一指挥认为一个人应该只向一位管理者汇报。集权和分权是关于谁指定决策（高层管理者或底层管理者）的结构设计。正规化指的是组织采用严格规定和标准化来提供一致性和控制。

13、论与各种组织设计模型相关的变因素P277(10.3)

一个组织的结构应该支持战略。如果战略改变，组织的结构也应该随之改变。组织的规模能够在一定范围内影响其结构。一旦组织达到某个特定的规模（通常是大约2000名雇员），它就会变得非常机械化。组织所采用的技术也会影响它的结构。如果是单件生产和连续生产技术，那么有机式结构最为有效。如果是批量生产技术，则机械式结构最为有效。组织的外部环境不确定性程度越高，它就越需要有机式组织的灵活性。

14、解释人力资源管理过程的重要性以及影响这个过程的外部因素

P329(12.1)

人力资源管理之所以重要，有三个原因：第一，它能够成为竞争优势的一个重要来源。第二，它是组织战略的一个重要组成部分。第三，人们发现，组织对待其员工的方式会对组织绩效产生显著影响。

15、描述群体的不同类型以及群体发展的五个阶段P360(13.1)

群体是为了实现某个（些）具体目标而组合到一起的两个或更多相互依赖、彼此互动的个体。正式群体是由所在组织的结构所确定的工作群体，有着明确的工作分工和具体的工作任务，而且所有这些都是为了实现该组织的目标。非正式群体是社交性质的群体。形成阶段由两个分阶段组成：加入该群体；定义该群体的目标、结构和领导。震荡阶段是群体成员就谁掌控该群体以及该群体需要去做什么而发生群体内部冲突的阶段。规范阶段是随着群体规范被确定而逐渐形成紧密关系和凝聚力的阶段。执行阶段是群体成员努力从事本群体工作任务的阶段。解体阶段是群体准备解散的阶段。

16、描述态度的三种成分，并且解释四种与工作有关的态度P392(14.2)

态度的认知成分指的是个体所持有的信念、观点、知识或信息。态度的情感成分是态度中的情绪或感受部分。态度的行为成分指的是个体以某种特定方式对某人或某事采取行为的意向。工作满意度指的是员工对自己工作的总体态度。工作投入是员工认同自己的工作，积极参与工作以及重视工作绩效的程度。组织承诺是员工认同所在组织及其目标并愿意留在该组织中的程度。员工敬业度指的是员工关心和热情对待自己的工作并且对工作感到满意。工作满意度会积极影响员工生产率，降低员工缺勤率和离职率，提高顾客满意度，适度促进组织公民行为，并且帮助减少工作场所不当行为。个体可能通过改变自己的态度，改变自己的行为或者为不一致找到合理理由来设法化解态度与行为之间的不一致。

17、请问：沟通的本质和功能是什么？P418 (15.1)

沟通是意思的传统和理解。人际沟通是两人或多人之间的沟通。组织沟通是组织中的各种沟通模式，网络和系统。沟通的功能包括：控制员工行为；激励员工；为员工表达自身情绪和实现社交需要提供一种途径；提供信息。

18、有效沟通的障碍有哪些？如何克服这些障碍？P418 (15.3)

有效沟通的障碍包括过滤、情绪、信息超载、防卫心理、语言以及民族文化。通过使用反馈、简化语言、积极倾听、控制情绪以及密切注意非语言线索，管理者可以有效克服这些障碍。

19、动机是什么？解释动机的三个关键因素P446 (16.1)

动机指一种过程，它体现了个体为实现目标而付出努力的强度，方向和坚持性。努力要素是对其强度，内驱力或者活力的衡量。高水平的努力需

要指向组织目标并且有助于组织实现其目标。员工必须坚持不懈地付出努力，以实现组织目标。

20、马斯洛的需求层次理论的内容是什么？P426 (16.2.1)

1.生理需求，指维持生存及延续种族的需求；

2.安全需求，指希求受到保护与免于遭受威胁从而获得安全的需求；

3.社交需求，指被人接纳、爱护、关注、鼓励及支持等的需求；

4.尊重需求，指获取并维护个人自尊心的一切需求；

5.自我实现需求，指在精神上臻于真善美合一人生境界的需求，亦即个人所有需求或理想全部实现的需求。

21、领导者和领导的定义是什么？管理者为什么应当成为领导者？P471 (17.1)

领导者是能够影响他人并拥有管理职权的人。领导是领导者所做的事情，或者更具体地说，它是带领并影响某个群体以实现目标的一个过程。管理者应当成为领导者，因为领导是四项基本管理职能之一。

22、什么是控制？为什么说控制在管理中很重要？P500 (18.1)

控制室监控、比较和纠正工作绩效的过程。作为管理过程的最后一个环节，控制提供了返回到计划的关键纽带。如果管理者不实施控制，他们就无法知道目标是否已实现。控制之所以重要：（1）它是管理者了解目标是否实现业绩目标为何没有实现的唯一方法；（2）它能够提供必要的信息和反馈，从而使管理者放心地实施员工授权；（3）他帮助保护组织及其资产。

23、描述控制过程的三个步骤P500 (18.2)

控制过程的三个步骤是测量实际绩效，将实际绩效与标准进行比较，以及采取管理行动。测量包括决定如何测量实际绩效以及测量什么。比较包括考察实际绩效与标准（目标）之间的偏差。处于可接受范围之外的偏差需要引起管理者的关注。采取的管理行动包括：什么也不做；纠正实际绩效；修改标准。什么也不做无须详述。纠正实际绩效包括各种不同的纠正行动，要么是直接纠正行动，要么是彻底纠正行为。修改标准指的是提高或者降低标准。

24、解释如何测量组织绩效P501 (18.3)

组织绩效是组织中所有工作活动的累积结果。组织绩效的三种常用测量标准包括：（1）生产率，即产品或服务的总产出除以产生这些产生出的总投入；（2）组织效力，它是对组织目标的合适程度及实现程度的测量；（3）由各种商业出版物指定的行业和公司排名。

25、运营管理有什么作用？P521 (19.1)

运营管理是把各种资源转化为产品和服务的过程。制造型组织生产有形的物质产品。服务型组织以服务的形式生产非物质产出。生产率是由人员变量和运营变量组合而成的。管理者应当寻找各种方法使人员成功地融入

整个运营系统，以实现生产率最大化。组织必须认识到运营管理作为其总体战略的重要组成部分对实现卓越绩效所发挥的关键作用。

26、描述如何实施价值链管理P522(19.3)

成功的价值链管理的六项主要要求是：协调与协作；技术投资；组织过程；领导；员工；组织文化和态度。价值链管理的障碍包括：组织障碍（拒绝共享信息，不愿意改变现状，或者安全事项）；无法提供支持的文化态度；所需能力的缺乏；不愿意或不会实施价值链管理的员工。

第二个部分：案例分析题复习范围

案例1：丰田公司汽车质量为何失控？

随着在全球范围内召回大约800万辆汽车以及美国政府管理部门宣称该品牌的汽车由于机械故障而导致51起死亡事件，丰田汽车公司正面临一次前所未有的重大危机。

是什么原因使得该公司成为世界上规模最大的汽车制造商（它在2008年超过通用汽车公司）?又是什么因素导致它如今陷入如此困境？

丰田汽车公司非凡造车能力的核心是丰田生产系统，该系统长期以来被人们宣扬和推崇为企业效率和质量的典范。四项管理原则（即4P模型）是丰田生产系统的精髓和员工的指南：解决问题的能力；人员和事业伙伴；流程；哲学理念。这四项原则背后的信念是“优秀的思维意味着优秀的产品”。20世纪50年代，长期担任丰田公司高管的大野耐一以及丰田公司其他一些高管组成的核心团队，提出了关于造车效率的一些原则，它们成为现在众所周知的精益制造和即时库存管理。这一理念的精髓是对细节的关注以及一种“高贵的节俭”，不仅改变了汽车行业，还改变了20世纪后半期的制造业。丰田公司对产品质量的承诺无比牢固，并深深扎根于该公司的企业文化中，然而这些年来，随着丰田公司采取极富攻击性的行动和措施来提高市场份额和获得生产利润，其对质量的承诺逐渐消失，这使得公司杀手锏的威力也逐渐消失。

1995-2009年，丰田公司实施了“汽车行业历史上最有侵略性的海外扩张”，同时还对成本削减给予空前的关注。四项重大的成本削减和市场扩张措施严重影响了该公司的流程和员工。第一是本地化制造。始于20世纪90年代末，丰田公司在亚洲、北美和欧洲建立了许多生产中心。这种方法意味着更多地依赖于当地的供应商和设计团队来生产符合当地需求的汽车。第二是大规模的成本削减计划。通过重新设计零部件和与供应商共同合作，共节余100多亿美元。第三是实施价值创

新计划。通过使整个开发流程成本更低，以及进一步削减零部件成本和生产成本，公司将会实现更多的节余。第四是全球计划。希望2010年实现占全球轿车市场15%的份额。然而，高速的全球增长和野心勃勃的成本削减的结合却导致产品质量大滑坡，从而严重败坏了这个曾经耀眼的品牌。丰田公司总裁丰田章为该公司的行为道歉，并且说：“我们追求的发展速度超出了我们的能力范围，对员工的培养和对组织的规划都跟不上这个速度。对于由此导致的产品安全问题，我感到非常后悔，而且我对丰田汽车驾驶者遭遇的任何事故感到深深的抱歉。”

丰田公司如何补救这些问题？除了大规模的产品召回之外，公司总裁丰田章男说公司正在建立一个能够更快速地对投诉作出应对的体系。公司已经承诺向地区经理授予更多权限，使他们在根据当地消费者的投诉宣布产品召回时发挥更大的作用，虽然丰田章男宣布关于产品召回的最终决策将继续由日本总部作出。该公司也正在举行每年两次的全球质量会议以及更频繁的地区质量会议。此外，该公司重新承诺在质量控制方面更好地培训员工。

分析思考题：

1、请描述丰田汽车公司的企业文化。你为什么认为这种类型的文化对一家汽车制造商可能是举足

轻重的？

2、你是否认为丰田章男为该公司的决策道歉很重要？为什么？

3、关于组织文化的重要性，其他组织能够从丰田公司的经历中学到什么?

案例2：想从工作中获得什么？

谷歌每天有3 000多名申请者。这也难怪，公司里每两周有一次按摩，洗衣间，游泳池，温泉，应有尽有的各种免费美食，作为一个雇员，还想要什么呢？听起来这是一份很理想的工作，难道不是吗？但即便如此，谷歌公司还是有许多员工通过他们的离职决定来表明所有这些津贴福利（以上所列仅为一部分）并不足以把雇员留住。正如一位分析员所说：“没错，谷歌的利润丰厚；没错，公司有很多聪明人；没错，那是一个工作的好去处。为什么还有那么多人想离开呢？”

在《财富》杂志评出的“最佳雇主”榜单中，谷歌连续四年位居前五名，其中有两年位居榜首。谷歌的高管之所以决定为员工提供丰厚的福利待遇，出于以下几个原因：在残酷的市场竞争中吸引最优秀的员工；帮助员工处理耗时的个人琐事以节省工作时间；让雇员感觉受到重视；使雇员长期保持谷歌人身份（谷歌工的称呼）。但大量的谷歌人还是跳槽或者放弃诱人的福利而选择自己创业。

例如，有三个人产生了一个关于如何处理网络视频的构想，他们就离开了谷歌。当这三人组合离开公司时，谷歌很想把他们以及他们的计划留下来。于是谷歌给了他们一张空白支票。但这三个人意识到他们将负责所有艰苦的工作而最终坐享其咸的却是谷歌，所以他们带着创业的激情断然离开了。其他充满天赋的谷歌员工也做过同样的选择。

分析思考题：

1、歌为其员工投入很多，但还是不足以留住某些优秀员工。运用你学习的各种动机理论来谈

谈这种情况在员工激励方面给你什么启示？

答：作为一名管理者，在管理员工的方面我们应该去更好的把握一个度，运用正确的手段去激励员工，做到奖罚分明。

首先，在分配员工的时候要做到员工分配的工作要适合他们的工作能力和工作量，不能让他们超负荷工作否则会带来消极怠工的情绪；其次，管理者要实行论功行赏制，这样可以调动员工的积极性和创造性，为企业发展出谋划策；同时，企业应该通过基本和高级的培训计划，提高员工的工作能力，并且从公司内部选拔有资格担任领导工作的人才，这样能让那些有才能的人得到发挥的空间；然后，不断改善工作环境和安全条件来保证员工的人身发展不受损害；最后，在领导与被领导的关系中，要强调抱合作态度，领导要多多评价下属，根据工作任务、工作能力和工作表现给予公正评价，让下属感受到自己对企业的贡献、认识到在工作中的得失，“多赞扬、少责备“尊重员工，任务被委派后，领导必须亲自检查，员工也自行检验中期工作和最终工作结果，共同促进工作顺利完成。

2、尔认为谷歌在激励员工方面面临的最大挑战是什么？

答：关键是不能很好地激发员工的工作积极性。一是薪酬满意度低。增加薪酬对员工的激励效果差异较大，且边际激励效果的趋势是越来越小，并最终受成本约束控制。二是建立完善、公正的绩效考核制度。升职只对部分员工有效，且升职数量和空间有限。

3、如果你正在管理一个谷歌员工团队，你将怎样保持他们的积极性？

案例3：深水下的混乱