自主管理活动手册
自主管理活动操作手册
企划部
2013年6月
自主管理活动操作手册 (1)
企划组 (1)
2005年7月11日 (1)
第一节基本步骤 (4)
一、基本步骤 (4)
二、基本步骤应注意的事项 (5)
第二节主题的选定 (6)
一、主题的范围 (6)
二、主题的选取方法 (7)
三、选定主题时应注意的要点 (7)
第三节活动圈的组成 (8)
一、活动圈的组成 (8)
二、活动圈成员的责任 (8)
三、活动圈会议的召开 (9)
四、活动圈活动的计划推进 (13)
第四节登记 (15)
一、登记的目的 (15)
二、登记的种类 (15)
三、登记的顺序 (16)
四、登记时的注意事项 (16)
第五节现状的分析 (16)
一、要因的摘出 (16)
二、重要要因的选别 (16)
三、主要要因的追求 (17)
第六节目标的设定 (18)
一、基准数据决定 (18)
二、目标值的设定 (18)
三、设定目标值需要注意的要点 (19)
四、目标的达成期限 (19)
第七节对策的研讨 (20)
一、改善案的提出 (20)
二、对策的具体化 (21)
第八节对策的实施 (22)
第九节效果的确认 (22)
一、效果的确认时间 (22)
二、效果的种类 (23)
三、效果的整理 (23)
第十节对策的标准化 (24)
一、调查资料的整理 (24)
二、标准的设定与修订 (24)
三、做成容易遵守的标准 (25)
四、标准化的彻底推行 (25)
第十一节活动成果报告书的撰写 (26)
一、活动成果报告书的目的 (26)
二、活动成果报告书的内容 (26)
第十二节成果的发表 (27)
一、举行成果发表的理由 (27)
二、发表者的决定 (28)
三、发表的准备 (28)
四、发表的方法 (29)
五、听取发表的方法 (30)
第十三节奖励 (32)
一、活动完结的奖励 (32)
二、中钢自主管理活动优秀单位表扬 (33)
三、中钢自主管理活动贡献个人表扬 (33)
四、提案改善奖励 (33)
自主管理活动，一般称之为品管圈活动，英文名称为CREATIVE DEVELOPMENT ACTIVITIES，简称「ＣＤＡ」。
活动范围：凡是有关提升品质、降低成本、节省能源、提高产量、加强维护、工作简化、提高士气、确保安全、防治污染、整理整顿及其它有助于生产营运的事项均可列为活动内容。
第一节基本步骤
自主管理活动的运行办法往往受到各单位实际情况与活动圈能力的影响，不易订出划一的方法。在本节说明的只是一般单位都能利用的共同方法，以及应该注意的事项。各活动圈请参考本章所说明的基本实施方法，进一步配合实际状况做出有创造性且有效率的实施方法。
一、基本步骤
实施自主管理活动的基本步骤如下图1－1：
（
未
达
目
标
时
）
图1－1自主管理活动基本步骤
这些步骤从时间的观点看，其关系如下图1－2所示。
二、基本步骤应注意的事项
（一）主题的决定与活动圈的组成
1．同一工作单位的主题
在决定主题之前，可以先组成实质的活动圈。
2．牵涉到几个工作单位的主题
主要的工作单位决定主题以后，再邀请关联单位参加，此时重新改组活动圈。
自主管理活动初期，以日常业务及同单位的主题为多，等到选取复杂的问题时，逐渐会有涉及其它单位的题目。
（二）现状分析，目标设定，研讨对策的关系
除了本节第一项所述的基本步骤之外，也可以依据实际情况采取下列步骤：
1．[目标设定]→[正式登记]→[现状分析]→[研讨对策]。
定量地分析现状有困难时，可以以过去的实绩提高多少%做为目标值，也有以工厂目标或其它工厂的实绩作为依据，事前决定目标值的。
2．[现状分析]→[研讨对策]→[目标设定]→[正式登记]。
以现状分析为基础，拟定对策并考虑改善的可能程度，最后再决定目标值，这是今后较佳的进行方式。无论如何，决定目标值以后应马上办理正式登记。
3．对策标准化与成果发表的关系
两者并没有特定的顺序，可依活动的内容而定。
成果发表可分为活动完成后的完结发表与长期活动中的中间发表两种。
第二节主题的选定
主题的选定是自主管理活动的第一步，由于主题及其选定方法是以后活动能否热烈进行的关键所在，所以活动圈必须充分研讨、认真选定。
一、主题的范围
并非自主管理活动就表示什么都可以作为主题，因为它是企业内的一种团体活动，所以与企业活动无关的事情当然不能选为主题。还有并非只有大的题目与高水准的题目才可以做为对象，小题目或身边的题目也可以选为活动的主题。从这一观点出发，经常找找看自己的工作岗位上有什么可以改善的，那么不论哪一个工作场所都可找到很多问题。
那么在工作场所中成为问题的事项有哪些呢？大约可分为五大项：
（一）品质的维持与提高；
（二）成本的降低、能源的节省；
（三）生产的提高、维护的加强；
（四）士气的提高；
（五）安全的确保。
这些项目群详细分析以后，可发现其涉及的问题很多。下表可做为选定主题时的参考。
二、主题的选取方法
主题的选取，必须由活动圈成员自主地选取，其选取方法系自上表的问题中，依下述条件选取：
（一）工作单位当前的重要问题，或能提高工作单位整体力量的题目。
1．活动圈所属厂、处目标是什么？
2．与其它公司、钢铁厂比较，有问题的东西是什么？
3．公司四周今后应改善的问题是什么？
4．与活动圈成员直接有关的身边障碍是什么？
5．解决这些问题会不会使其它项目或其它工程获得改进？
（二）与工作场所大多数人员有关的问题。
（三）透过活动，能使活动圈成员能力提高与培养乐趣的问题。
选取主题时，不但要考虑那些能提高个人能力的题目，更要考虑能促使工作场所全体人员能力提高的题目，若要选取这类的题目，平常即必须多向主管、幕僚人员请教，以便充分认识问题。
三、选定主题时应注意的要点
要让活动圈全体成员更具体的选取项目，还须注意下列各点：
（一）与其它作业成绩关联时，要考虑全盘绩效的观念。
例如一个作业本身的产出率与全体产出率的关系，或品质与成本间的关系等相互对立时，前提条件必须明确规定，或者必须把对立目标也一起决定下来。
（二）同时选取几个主题时，须考虑圈的能力。
（三）向高水准题目挑战进行活动之前,应先要确定身边的工作场所还有没有需解决而被遗漏的问题，及经常造成障碍的问题。
（四）不限于一个工作单位为活动范围时
应考虑从更大的范围，自相关工作单位或协力公司去选取题目。
第三节活动圈的组成
一、活动圈的组成
（一）活动圈（Group）的大小
活动圈的人数，一般以5~10人最为恰当。活动圈人数太少的话，除了不能获得集思广益的益处外，与个人活动无异。相反的，活动圈人数太多的话，个人目标的责任观念会很薄弱。然而有时因主题的内容、工作场所情况的关系，无法依照上述的适当人数时，并不一定要完全遵守。
活动圈人数太多时，可视需要8~10人为一组分成副活动圈，分担各种推进活动。
（二）圈长（Group Leader）的选出
活动圈组成之后跟着要选出将来成为活动中心的圈长与辅佐的副圈长。
圈长的选出方法并非一成不变的，一般有由活动圈成员轮流担任与互相推选两种方法。使用轮流制的优点是可以培养领导人，因为这要求他事先准备并努力充实自己；缺点是不能选出合适的人。互选制可以选出适合主题的人担任圈长，但会太过依赖特定的人是它的缺点。
圈长推进活动的方法，是影响自主管理活动能活跃进行，或陷于低潮的重要因素。所以必须重视圈长的重要性，决定适合主题内容、活动圈实况的圈长。
做圈长虽然很辛苦，但很多做过的人都说：“当圈长是非常好的自我启发机会，而且可以产生自信心。”让我们大家都有获得当圈长益处的经验吧！
二、活动圈成员的责任
（一）圈长的责任
圈长要以身作则，成为活动圈的推动力，并与圈员共同进行活动，以使活动圈的团队精神充分发挥。
1．发挥每一位圈员的全部力量，并通过活动整体成果的提高，保持圈员对本组工作的满意度和自豪感。
2．经由相互支持、相互合作，作好团队工作。
3．圈员独创性的小意见也要采纳，除让大家了解外，要让它们在活动圈活动中产生作用。
4．活动要经常查核，确定瓶颈的地方，以提高问题意识。
5．研究每个圈员的个性，适当地分配工作。
6．有计划地进行活动圈全盘的活动。
7．密切与其它工作单位交换情报或意见，以提高问题意识。
8．努力学习工作的知识与改善方法，充实实力，使活动圈活动能更适当、更正确地进行。
9．对圈员的教育，或自我启发的机会，宜作适当的安排。
10．除此之外，作为圈长，在推进活动时应注意的事项包括：
（1）自主管理活动的登记。
（2）活动圈会议日期的决定与召开。
（3）标准化工作的建立。
（4）创意及成果的提出。
（5）活动成果报告书的做成与提出。
（6）成果发表的申请。
（二）圈员的责任
圈员全体要发挥团队精神，互助合作，努力向既定的目标迈进。
1．充分理解自主管理活动的意义。
2．积极地提供意见，创意盎然地解决问题。
3．完成自己分担的责任，并互相支持。
4．透过自主管理活动，努力自我启发，以加强自己的能力。
（三）辅导员的责任
圈员全体要发挥团队精神，互助合作，努力向既定的目标推进。
１.了解圈会进展情况，若讨论离题太远应予提示；
２.婉转调整圈员不正确的意见和想法；
３.尽量采用举例诱导方式，协助圈长解决会中困难；
４.会议进行时不要泼冷水，尊重主席立场；
５.接纳会中困难问题请求协助的建议，并同时向上级反映；
６．经常给予安排有关活动所需知识的教育训练；
７.公正的评价及赞赏，使活动能永续进行；
８.充分了解活动的各项规定及行政手续，以利于活动的进行。
（四）主管与幕僚的作用
在进行自主管理活动时，先由活动圈进行讨论解决问题，但如无法解决，或须从广泛的观点来研讨对策时，可依需要多听取主管或幕僚人员的意见，请求支援，使活动圈活动能顺利地进行。譬如说：
1．工作单位当前的问题点、其背景与参考资料。
2．专门技术知识、IE、QC等较高深的方法。
3．选取涉及广大业务范围的主题时，要与关联单位组成活动圈，或在搜集资料上请求他们协助。
4．举办活动圈检讨会的时间与场所的协助。
5．改善行动的检讨与促进（费用与效果，对其它工作单位的影响，作业标准的变更）。
6．活动成果的奖励及发明改善奖励的申请。
7．对发表会的协助。
8．圈长职责水准的全面提高。
以上各点，宜和主管、幕僚人员深入研讨，使活动能进一步更充实地推行。如能好好地运用主管与幕僚人员的协助，可以说已经成为优秀的自主管理活动圈了。
三、活动圈会议的召开
开好活动圈会议，透过圈员充分讨论来提高全员的参与精神，是有效进行自主管理活动的一个重点。因此活动圈会
议对于问题的解决与改善的进行需要：
〇由圈员的公意来决定活动圈活动的进行方法。
〇协调圈员相互间的意见。
〇充分发挥每一圈员的能力。
因此事前定好计划极为重要。以下就活动圈会议召开的要点加以说明。
（一）会议的准备
会议能不能开好可以说取决于会议计划做得好不好。对召开活动圈会议，圈长尽早定出会议计划，同时对预定出席的每一圈员，对其所分配的工作，会前做好准备。
1．会议计划
使用[5W1H]的方法，可订出正确的会议计划，有效地达成目的。
[5W1H]方法
其它注意事项：
（1）圈长应在会议前4~5天准备工作，特别是需要预定会场时，应尽早预约。
（2）圈长应使会议计划明确，并使用全体圈员能确实了解的方法通知出席者，例如使用会议通知单、布告、白板等。（3）圈长应在会议前调查出缺席，听取无法出席者的意见，将其反映在会议上。
（4）查对一下前次会议所决定的调查事项的进行结果。
2．会议的次数与时间
关于会议的次数与时间，常随所选的题目与活动圈的情况而异。一般可参照下列各点进行：
（1）定期会议每月一次以上，每次开会以2小时为限。
（2）在必要时，召开不定期会议。
（3）工作空档时间，即使是短时间也可以加以活用。
3．会议场所
会议场所以工作场所附近气氛好的地方最为合适。除此之外，利用会议室、训练教室等地方也可以。
4．轮班工作的会议
由轮班人员一起选择同一主题活动时，召开活动圈会议常有困难，此时各班应以副圈长（Subleader）为中心来开会，将各班的意见收集起来，再由圈长与各副圈长开会，将各班意见总和起来，这种方法颇具效果。
（二）会议的进行
圈长必须查对出席人员，然后会议主席才宣布会议开始。
1．会议
圈长最好先将会议的内容与程序写在白板上或海报纸上，张贴起来，使参加者能够明了，以获得他们对会议进行的配合。
（会议内容的一例）
(1).主席说明本次圈会的目的 2分
(2).上次圈会决议事项及实施结果追踪讨论 5-10分
(3).本次议题的讨论与决议;活动进行状况及问题的提出 30-50分
(4).工作分配 3分
(5).临时动议 5-10分
(6).总结（议决事项确认，请辅导员讲评） 10分
(7).下次圈会日期、主席、记录的预定。 5分
(8).合计 60－90分
2．主席与记录的选出
圈长说明了会议内容之后，必须选出主席与记录(通常主席与记录都在上次会议选出，其选法与圈长选出的方法相同)。
主席与记录选出来以后，圈长不要忘了向出席者介绍。通常主席是采轮流制，其目的在培养圈员的组织能力，有时侯由圈长兼任主席。
3．主席应特别注意的事项
（1）制造全员乐于发言的气氛。
（2）需要团队讨论的议题优先。
（3）一个议题充分讨论，做出结论以后，再进行下一个议题。
（4）讲求效率，在预定时间内讨论完毕。
（三）会议的总结
主席须从众多的意见中分析整理出下列事项，并加以确认：
1．决议事项。
2．保留事项及其理由。
3．会议记录的提出时限与分发对象。
4．下次会议的召开预订。
上述的总结完成以后，圈长即可宣布散会。会后向有关主管报告会议的内容。还有，会议记录完成后，圈长应分发给各活动圈成员，并要求决议事项的彻底执行。同时会议记录亦应呈报有关主管，让他们了解自主管理活动的进行情况。
（四）要有效进行会议注意的事项
1．不可迟到。
2．确实把握出席者的问题。
3．不要让某些人过度发言。
4．不可做人身攻击。
5．不可意气用事。
6．不要固执于非事实的意见（即不要坚持非事实的意见）。
7．注意听取他人的发言，不要坚持己见。
8．要让不发言的人表示意见。
9．尊重具有创造性的意见。
10．要确认决议事项并反省会议的得失。
11．明确地宣布会议的开始与完毕。
12．要遵守预定的时间，不要拖延。
以上说明会议进行应特别注意的事项，在实际进行中，可能会遇到其它种种状况，此时宜由活动圈全员慎加研究，以使会议顺利进行。
四、活动圈活动的计划推进
在活动圈组成阶段做成活动计划书，可使以后的活动有效进行。虽然在实行时内容可能有所变更，但可能的话应该尽量按照计划努力推行。从开始就无计划的活动圈活动，往往无法好好推行。为了使圈内的每一个人各尽其责，朝向共同的目标努力迈进起见，必须要规定每一个人的工作，明确指示完成期限的活动计划书。这样虽然麻烦，但为了活动的顺利进行起见，却是绝对必要的。活动计划书尽可能地详细，这点也很重要。
（一）活动计划书的目的
1．将活动的主旨、目的、活动期限、目标值等告知活动圈的每一成员与有关人员，谋求他们的合作。
2．事先决定活动的日程，以便做好准备工作，使活动能最有效地推行。
3．明确规定活动圈每一成员分担的工作。
（二）活动计划书的内容
一般是照以下的项目加以整理：
1．主题及其选取的理由。
2．目标值及目标达成期限，过去的实绩值。
3．问题的要因。
4．解决对策的具体实施方法，实施期限，活动圈每一成员分担的工作（即明白指明[何人？]、[何时？]、[何事？]、[何处？]、[如何？]等项）。其中会议的时日也应包括在里面。像这样做成的活动计划书，不只给圈员看，主管、幕僚人员、有关单位等也应给他们过目，以取得他们的协助。还有，计划书宜贴在日常容易看得到，可以核查实施状况的地方，这样做将更具效果。
自主管理活动计划书1：
实线表示：实施虚线表示：计划
自主管理活动计划书2：
实线表示：实施虚线表示：计划
第四节登记
组成活动圈并决定了目标值之后，应马上使用规定格式的[自主管理活动正式登记表]办理登记手续。
一、登记的目的
办理登记手续的目的在于：
（一）加强圈员结合的意识。
（二）向主管报备活动的开始。
（三）作为活动状况的统计资料。
（四）接受自主管理活动的特有仪式。
二、登记的种类
如第二章第一节基本步骤图中所示的，登记可分为[暂时登记]与[正式登记]两种。
（一）暂时登记
由工作单位的活动圈提出问题，决定主题，邀请有关工作场所的人参加，组成活动圈，此时圈长应立即填写[自主管理活动暂时登记表]办理暂时登记。
（二）正式登记
暂时登记之后，由活动圈进行调查准备活动，充分执行现状分析，决定目标值，此时圈长不要忘了将[自主管理活动
正式登记表]中的必要事项填入，办理正式登记。
三、登记的顺序
暂时或正式登记均按下述顺序办理登记手续：
（查核内容）
（活动圈编号）
（备案）
四、登记时的注意事项
（一）组成活动圈之后，开始活动之前，必须办理暂时登记。
（二）目标值决定之后，不要忘了办理正式手续。
（三）正式登记后，在活动期间内，如果登记的内容发生变更，必须依上述的顺序向管理委员会报告。（例如：圈员、圈长、目标值、活动期间等，变更的话）。
第五节现状的分析
一、要因的摘出
要设定目标值与检讨具体对策，首先必须分析现状，确定问题的所在，并找出阻碍达成目标的真正要因。因此，必须要把对主题有影响的所有要因统统摘取出来。
寻找要因的步骤如下：
（一）为了集思广益，可利用脑力激荡法让大家充分发表意见。
（二）同时也要搜集主管的意见与各相关单位的情报。
（三）善用鱼骨图（特性要因图）将搜集来的要因加以整理。
二、重要要因的选别
要因整理了以后，接着要把要因中有问题的或具有重大影响的要因分析出来。因此，宜利用实绩材料，根据下
列步骤来进行：
（一）资料（数据）按要因别加以分层。
（二）依层别用柏拉图（重点分析图）表示出来。 （三）从柏拉图的重要要因决定主要要因与次要要因。
（四）没有实绩资料时，可参考主管与关联者的意见，大家开会讨论决定主要要因。
三、主要要因的追求
（一）对主要要因须进一步追求具体的要因，在此阶段也要善用鱼骨图。
（二）对于主要要因要进一步将资料分层，绘出柏拉图。依情形，有时需要如此重复做几次。兹以下图说明：
步骤1：问题为何？ 步骤2：问题的要因为何？
步骤３：A 的问题为何？ 步骤４：问题A 的要因为何？
（三）像这样，彻底地调查真正影响问题的各项要因。
（四）各要因对于问题有何种程度的影响，要尽可能地定量调查。
（五）依情况，实绩材料要再进一步从各种不同角度加以分析，有时需要用工厂实验。特别是两种以上的要因互相影响时，必须用统计的方法（例如：相关分析等）。除此之外，还可使用其它种种方法来进行这种分析，一般常用的有以下方法：
1．鱼骨图（特性要因图） 2．柏拉图（重点分析图）
柏拉图 鱼骨图
柏拉图
鱼骨图
3．直方图
4．散布图（相关分析图）
5．查核表
6．管制图
7．层别法
8．工业工程（I.E.）
第六节目标的设定
活动圈与主题决定以后，接着要决定主题在[何时以前]改善至[何种程度]等所谓的[达成期限]与[目标值]。这是活动的重点，所以必须由全员的公意来决定。
一、基准数据决定
（一）从过去的数据决定
如对于主题一直保有数据时，比较容易由这些数据分析，决定目标值。这种情况必须注意以下各点：
1．含有由其它单位造成的原因吗？
2．是否能充分表示活动圈成绩？
3．与主题有关的状况有没有很大的改变？
（二）设定调查对象期限（设定基准值的对象期限）
如过去保有资料，则需订定调查对象期限，搜集1~3个月的实绩数据，参照这些资料决定目标值。
调查期间，如每日都有数据时需要一个月；如每月只有一个数据时，则必须3个月以上。
（三）利用工厂目标值、理论值
若无法由实绩数据设定目标时，可参考以下各点决定：
1．理论上可能达成的目标值。
2．组、工厂等的目标值。
3．其它工厂的实绩值。
二、目标值的设定
以上述基准资料为基础，决定目标值时，重要的是要让活动圈的全员感到自己也参与了目标值的决定。
（一）求出一定期间内有关主题的实绩值，普通以此期间的平均值代表。
（二）其次分析问题点的原因，在此阶段，要充分分析资料。
（三）对过去实绩的提高情形也要考虑，研究一下向较高的目标值挑战。
（四）在目标设定前，请尽可能定量地估计一下具体的对策及效果，也考虑一下需要多少努力才能达成，然后设定目标值。
三、设定目标值需要注意的要点
（一）在调查期间内，如果圈员的问题意识已经提高，往往成绩会较以前为佳，因此应加以注意。
（二）水准一旦提高以后，如何保持稳定，是一件重要工作。
（三）与工厂的目标值或其它工厂的实绩值比较一下看看。
（四）目标值宜订在大家努力的话可以达成的水准为度。
（五）取绝对量（如错误件数，不良个数等）为目标值时，对于母群体（人员数、生产量等）的变动可能引起的影响，必须加以考虑。
（六）目标值要尽可能地数量化。当然数量化困难时，也可以设定不易数量化的目标如：
（1）人群关系的改善。
（2）士气的提高。
（3）设备的有效利用。
（七）在设定目标值的同时，也要明确评价结果的尺度。评价的尺度有计量值的，如MT/HR、%、Kcal/MT、件数等，也有直接计量困难而使用评点的。不能计量时，也要明确地写出要达到何种状态做为目标。
四、目标的达成期限
（一）原则上要明确订出何时为目标达成的期限（改善活动期间＋目标值保持期限）。期间以3~6个月为多。因内容关系而采取较长期限的也有。所谓的期限是指能确定对策效果的期间，故包括了目标值保持期间。（原则上成果保持，以日为单位的至少要保持一个月，以月为单位的至少要保持3个月。）
（二）选定高水准的主题时，若不易事先确定达成的期限，可以先暂订一个预测的期限，使活动容易推行。
（三）设定长期间的目标时，可将期间适当地切为几个阶段。
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7
第七节对策的研讨
由详细的现状分析，决定了改善目标，接着要考虑改善的对策。这些对策的建立，各活动圈一定要研究一下最能发挥大家创意的进行方法，依靠圈员平常的问题、改善欲望等项，以达到改善的效果。
建立具体对策时应注意的事项如下：
一、改善案的提出
（一）要提出针对要因的改善案，不要顾虑圈员的喜厌。例如被认为不可能实现的意见也要提出来，发挥大家的创造性思想，积极地发言，这样可使活动朝气蓬勃。要多运用脑力激荡法，来进行对策会议。此外，大家也要多研究一下有效的会议进行方法。
（二）改善案不要只有一个，要多想几个。
（三）几次被选为主题的问题，不要再绕着原来的对策打转。（可以从不同的角度拟订对策）
（四）亦可以借助主管、幕僚、相关单位人员的知识。
（五）改善案不只要包括设备、作业程序等具体的改善。对于精神性的问题，例如：注意力、团队工作、士气等也可以提出。
系统管理工具操作手册
电子病历 系统管理工具 操作说明 曼荼罗软件有限公司 M a n d a l a T S o f t w a r e C o r p o r a t i o n
目录
版本说明 曼荼罗配置管理者目前功能主要包括两大块,配置文件的管理和数据库对象的管理.本文档就以任务的方式说明如何使用该工具进行配置文件管理和数据库对象的管理. [任务] 1.客户端的安装及运行 1).首先安装.NET Framework SP 1 2)本程序安装包直接为压缩文件.直接解压缩到安装目录下,解压缩后如下图. 3)这里的为主程序,是程序配置文件,在后面的任务中可能需要对其做必要的修改,也另一个配置文件,但是不需要用户去修改.客户端程序在运行过程中会自动记载一些参数到中,下次运行的时候会用到这些参数. 4)在桌面创建的快捷方式并修改名称,方便调用,如下图: 5)启动程序,程序在载入之前首先会显示Splash,载入完成显示一个简单的登录框. 6)这里验证方式选择[本地],因为还没有安装验证服务端,所以暂时只能用本地.如果需要,可以启用验证[服务器]来登录.本地登录不需要用户名和密码.直接点击[确定]按钮.程序便启动成功,如下图(启动默认最大化,这里为了清晰,进行了还原). 可以看到这个界面空空如也,实际上也确实如此.主界面主要包括6个部分.分别是最上边的[菜单栏],菜单栏下面的[工具栏],最下方的[任务栏],左侧的[配置对象浏览器],右中占据最大控件的[工作区], 以及工作区下方的[提示区]. 菜单栏:包含常用功能的菜单命令; 工具栏:包含常用功能的工具条命令; 任务栏:包含一些状态显示(系统状态和登录用户); 配置对象浏览器:显示项目中的配置对象树;
项目管理工具手册与
项目管理工具手册与集团文件发布号：（9816-UATWW-MWUB-WUNN-INNUL-DQQTY-
附件1.1 项目工作说明书(模版) 一、项目基本情况 项目名称：制作日期： 年月日 制作人：签发人： 二、项目目的 1．项目需解决的商业问题（包括业务需要、技术要求、法律法规等） （所有的项目均起始于某个商业问题，该部分简要描述这些问题。） 2．项目工作内容 （对项目工作范围的初步限定，以及对完成项目的主要工作内容和方法的陈述。） 3．项目目标 （包含工期目标、费用目标和交付产品特征与特征的主要描述。对产品范围的简要描述） 三、项目的关键成功要素 （对确保项目成功的关键环节和关键资源、关键方法、度量标准等进行概念性地简要描述。） 四、项目影响范围 （包含对企业战略的影响、对技术的影响和对财务的影响。） 五、项目主要里程碑计划 （包含主要里程碑的时间、费用和成果目标。）
六、项目假设 （说明项目的主要假设条件。） 七、项目约束条件 （说明项目启动和实施过程中的限制性条件。） 八、项目评价标准 （说明项目成果在何种情况下将被接受，何时项目将被终止或取消，项目成功标准的度量或验收规程。） 九、项目主要利益相关者 附件1.2 项目可行性研究（模版） 一、项目基本情况 项目名称：制作日期： 年月日 制作人：签发人： 二、项目背景 1．目前状态 （简要描述目前的商业环境和项目产生背景。技术能力、竞争力等） 2．拟解决的商业问题 （简要说明需要项目解决的商业问题，以表明项目存在的理由。） 3．影响范围 （简要说明项目问题及问题的解决将对企业哪些方面产生影响，包括影响的组织范围。
五大工具手册APQP、PPAP、SPC、MSA、FMEA
五大工具手册APQP、PPAP、SPC、MSA、FMEA 1.产品质量先期策划（APQP）、 2.测量系统分析（MSA）、 3.统计过程控制（SPC）、 4.生产件批准（PPAP） 5.潜在失效模式与后果分析（FMEA） 一、APQP（Advanced Product Quality Planning）即产品质量先期策划,是一种结构化的方法，用来确定和制定确保某产品使顾客满意所需的步骤。产品质量策划的目标是促进与所涉及的每一个人的联系，以确保所要求的步骤按时完成。有效的产品质量策划依赖于公司高层管理者对努力达到使顾客满意这一宗旨的承诺。 产品质量策划有如下的益处： ◆引导资源，使顾客满意； ◆促进对所需更改的早期识别； ◆避免晚期更改； ◆以最低的成本及时提供优质产品 二、PPAP:生产件批准程序(Production part approval process)
ppap生产件提交保证书：主要有生产件尺寸检验报告,外观检验报告,功能检验报告, 材料检验报告;外加一些零件控制方法和供应商控制方法；主要是制造形企业要求供应商在提交产品时做ppap文件及首件，只有当ppap文件全部合格后才能提交；当工程变更后还须提交报告。 ppap是对生产件的控制程序，也是对质量的一种管理方法。 三、SPC（Statistical Process Control）即统计过程控制，主要是指应用统计分析技术对生产过程进行适时监控，科学区分出生产过程中产品质量的随机波动与异常波动，从而对生产过程的异常趋势提出预警，以便生产管理人员及时采取措施，消除异常，恢复过程的稳定从而达到提高和控制质量的目的。 SPC非常适用于重复性的生产过程，它能够帮助组织对过程作出可靠的评估，确定过程的统计控制界限判断过程是否失控和过程是否有能力；为过程提供一个早期报警系统，及时监控过程的情况，以防止废品的产生，减少对常规检验的依赖性，定时以观察以及系统的测量方法替代大量检测和验证工作。 2．SPC实施意义 可以使企业：
可视化标准管理手册
可视化管理手册 编制：人力资源部日期：2014.04.02 审核：某某某日期：2014.04.02 目录 第一章、总则 1.1可视化管理概要 1.2可视化管理的定义 1.3可视化管理的目的
1.4可视化管理的原则 1.5可视化管理的作用 1.6可视化管理的范围 1.7可视化管理工具 1.8可视化管理的要点 1.9可视化管理作业流程图 1.10可视化管理的种类 第二章、地面通道的标准 1.1 室外通行线标示 1.2车间通行线标示 1.3步行方向引导标示 1.4方向引导标示 第三章、物品/材料的标准 1.1固定物品原位置标示方法 1.2移动物品原位置标示方法 1.3小件物品原位置标示方法 1.4物品暂存区标示方法 1.5半固定物品原位置标示方法1.6废弃物品原位置标示方法 第四章、设备/电器的标准 1.1设备管理卡的标示方法 1.2空调风口标示方法 第五章、生产工具/器具的标准1.1行迹管理标示方法 1.2清扫工具的标识 第六章、办公室的标准 1.1现场管理责任人标识 1.2资料柜/物品柜标示方法 1.3文件夹摆放标示方法 1.4办公桌面物品定置标示方法 第七章、安全警示标准 1.1防踏空标示方法 1.2防踢脚标示方法 1.3防绊脚标示方法 1.4防碰头标示方法 1.5防碰撞标示方法 1.6禁止阻塞区域标示 1.7危险区域标示
1.8爬梯和护笼 1.9围栏标识 第八章、目视看板的管理标准 1.1部门管理看板 第九章、可视化管理案例图片 1.1条形桌面物品摆放 1.2生产区域科长及经理办公桌物品摆放 1.3“L”型办公桌物品摆放 第一章、总则 1.1可视化管理概要 可视化管理以企业内一切看得见摸得着的物品为对象，进行统一管理，使现场规范化、标准化。通过形象直观、色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场范围内的各项管理活动，并运用定位、画线、挂标示牌等可视化技巧及方法来实现管理的可视化，使员工能及时发现问题，达到提高劳动生产率和产品质量的目的。 1.2可视化管理的定义 可视化管理是指整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全活动结束后，通过人的五感（视觉、触觉、听觉、嗅觉、味觉）能够感知现场现物的正常与异常状态的方法。可视化管理是用眼睛观察的管理，体现了主动性和有意识性。可视化管理也称为一目了然的管理。 1.3可视化管理的目的 §明确告知应该做什么，做到早期发现异常情况，使检查有效。 §防止人为失误或遗漏，并始终维持正常状态； §通过视觉，使问题点和浪费现象容易暴露，事先预防和消除各类隐患
精益管理工具实用手册(上)
精益管理工具实用手册 二零一五年六月二十日
目录 一、精益管理工具箱分类 (1) 二、部分精益管理工具使用要点概述 (4) 三、部分精益管理工具介绍 (1) (一)发现问题工具 (1) 1.精益改善地图 (1) 2.八大浪费 (2) 3.价值流分析 (6) (二)问题分析工具 (10) 1.鱼骨图分析法 (10) 2.群策群力 (11) 3.VOC (12) 4.优先矩阵 (13) 5.SPC (14) 6.柏拉图 (16) 7.5WHY分析法 (17) (三)改善问题工具............................................................................................................ 错误！未定义书签。 1.PDCA............................................................................................................................ 错误！未定义书签。 2.ECRS分析法............................................................................................................... 错误！未定义书签。 3.全员设备维护（TPM） .............................................................................................. 错误！未定义书签。 4.目视管理.................................................................................................................... 错误！未定义书签。 5.FMEA............................................................................................................................ 错误！未定义书签。 6.突破改善周................................................................................................................ 错误！未定义书签。
QC测试管理工具使用手册
HP Quality Center 测试管理工具 使用手册
修订记录 目录1概述1 1.1背景1 1.2目的1 1.3预期读者1 2用户组及权限1 2.1用户组1 2.2组权限2 3使用指南2 3.1“需求”2 3.1.1需求编写2 3.1.2常用操作3 3.2“测试计划”11 3.2.1案例编写11 3.2.2常用操作12 3.3“测试实验室”16 3.3.1测试执行16 3.3.2常用操作17 3.4“缺陷”19 3.4.1提交缺陷19 3.4.2常用操作20
1 概述 1.1 背景 目前的使用的testlink在编写用例时候比较麻烦，不能够迅速的编写用例，只有使用xml’格式才可以导入到testlink中，或者使用excel 格式，但是其中excel也必须加入编码才能够导入进入，客观上增加了软件测试工程师编写用例的难度。 其次testlink 只能对用例进行管理，产生的bug 必须再一次通过bug管理系统提交，一定程度上，浪费了时间。 使用的测试管理工具是HP Quality Center 10.0（以下简称QC），QC是Mercury Interactive公司推出的基于WEB的测试管理工具。QC能够帮助你组织和管理软件测试过程的每个阶段，包括测试需求管理、测试计划、测试案例测试、测试执行和缺陷跟踪。 1.2 目的 为了指导QC用户更好的使用QC进行日常工作，特编写本文档。 1.3 预期读者 本文档预期读者为：QC普通用户。 2 用户组及权限 2.1 用户组 QC中的用户包括项目管理员及普通用户，普通用户分为开发人员、测试人员、业务人员和其它人员，各种人员职责如下表所示：
营销管理中的十二种营销工具手册
十二大营销工具 评价一个企业经营好坏的一个关键规范，就是最终营销业绩（包括销售额、市场占有率、利润、知名度等）的高低，企业的营销实力，决定了企业营销业绩的高低，一个企业的成功与失败70%是由企业的战略目标和营销策略决定的，而30%是由企业的营销组合决定的，营销战略定位是企业整个营销过程的核心。 体验式营销 从宏观上看，体验式经济的到来是因为社会高度富裕、文明、发达而产生的。对于那些刚刚满足温饱或者勉强达到小康的人们来说，“体验”只是一种奢侈。其次，从微观上看，体验式营销的兴起是由于企业对产品及服务在质量、功能上已作的相当出色，以至于顾客对特色和利益已经淡化，而追求更高层次的“特色和利益”，即“体验”。 体验式营销是要站在消费者的感官（Sense）、情感（Feel）、思考（Think）、行动（Act）、关联（Relate）等五个方面，重新
定义、设计营销的思考方式。此种思考方式突破传统上“理性消费者”的假设，认为消费者消费时是理性与感性兼具的，消费者在整个消费过程中的体验，才是研究消费者行为与企业品牌经营的关键。 当咖啡被当成“货物”（Commodities）贩卖时，一磅可卖三百元；当咖啡被包装为“商品”（goods）时，一杯就可以卖一、二十块钱；当其加入了“服务”（services），在咖啡店中出售，一杯最少要几十块至一百块；但如能让咖啡成为一种香醇与美好的“体验”（experience），一杯就可以卖到上百块甚至是好几百块钱。增加产品的“体验”含量，能为企业带来可观的经济效益。 我们一般将体验分为五种类型，但在实际情况下企业很少进行单一体验的营销活动，一般是几种体验的结合使用，将其称之为体验杂型。进一步来说，如果企业为顾客提供的体验是涉及所有的五类体验，就会被成为全面体验。一般的来讲，体验可分为被分为两类：一种是消费者在其心理和生理上独自的体验，即个人体验，例如：感官、情感、思考；另一种是必须有相关群体的互动才会产生的体验，即共享体验，例如：行动、关联。 通常，企业的营销人员为了达到体验式营销目标，需要一些工具所用来创造体验，我们将这些工具称之为体验媒介。作
精益管理工具使用手册
精益管理工具实用手册 (下)
二零一五年六月二十日 目录 一、精益管理工具箱分类 (1) 二、部分精益管理工具使用要点概述 (4) 三、部分精益管理工具介绍 (1) (一) 发现问题工具........................................................................1............ 1. 精益改善地图 (1) 2. 八大浪费 (2) 3. 价值流分析 (6) (二) 问题分析工具.......................................................................1.0............ 1. 鱼骨图分析法 (10) 2. 群策群力 (11) 3. VOC (12) 4. 优先矩阵 (13) 5. SPC (14) 6. 柏拉图 (16) 7. 5WHY 分析法 (17) (三) 改善问题工具.......................................................................2.0............ 1. PDCA (20) 2. ECRS 分析法 (21) 3. 全员设备维护（TPM） (23)
4. 目视管理 (24) 5. FMEA (27) 6. 突破改善周 (29) 7. SMED (30) 8. QC 小组活动 (32) 9. 方针管理 (34) (四) 组织保障工具.......................................................................3.7............ 1. 5S 管理 (37) 2. 企业内部训练（TWI） (40) 3. 一点课（OPL） (41) 4. A3 报告 (43) 5. 作业标准化 (47) 6. 合理化建议/提案改善 (49)
大管理工具库手册印刷稿
管理工具手册 一．战略工具 1.平衡计分卡 平衡计分卡的核心思想就是通过、、内部流程及学习与发展四个指标之间相互驱动的因果关系展现组织的轨迹，是实现——改进以及——战略修正的战略目标过程。它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为的实施工具。·平衡计分卡的基本内容 平衡计分卡中的目标和评估指标来源于组织战略，它把组织的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标。 BSC中客户方面，管理者们确认了组织将要参与竞争的客户和市场部分，并将目标转换成一组指标。如市场份额、客户留住率、客户获得率、顾客满意度、顾客获利水平等。 BSC中的内部运营方面，为吸引和留住目标市场上的客户，满足股东对财务回报的要求，管理者需关注对客户满意度和实现组织财务目标影响最大的那些内部过程，并为此设立衡量指标。在这一方面，BSC重视的不是单纯的现有经营过程的改善，而是以确认客户和股东的要求为起点、满足客户和股东要求为终点的全新的内部经营过程。
BSC中的学习和发展方面确认了组织为了实现长期的业绩而必须进行的对未来的投资，包括对雇员的能力、组织的信息系统等方面的衡量。 组织在上述各方面的成功必须转化为财务上的最终成功。因此，BSC的财务方面列示了组织的财务目标，并衡量战略的实施和执行是否在为最终的经营成果的改善作出贡献。 ·平衡计分卡详解 BSC是一套从四个方面对公司战略管理的绩效进行财务与非财务综合评价的评分卡片，其基本原理和流程如下： 1、以组织的共同愿景与战略为内核，依据组织结构，将公司的愿景与战略转化为下属各责任部门在财务、客户、内部运营、学习与发展等四个方面的系列具体目标，并设置相应的四张计分卡。 2、依据各责任部门分别在财务、顾客、内部运营、学习与发展等四种计量可具体操作的目标，设置——对应的绩效评价指标体系，这些指标不仅与公司战略目标高度相关，而且是以先行（Leading）与滞后（Lagging）两种形式，同时兼顾和平衡公司长期和短期目标、内部
项目管理工具手册及模板
附件1.1 项目工作说明书(模版) 一、项目基本情况 项目名称：制作日期：年月日 制作人：签发人： 二、项目目的 1．项目需解决的商业问题（包括业务需要、技术要求、法律法规等） （所有的项目均起始于某个商业问题，该部分简要描述这些问题。） 2．项目工作内容 （对项目工作范围的初步限定，以及对完成项目的主要工作内容和方法的陈述。） 3．项目目标 （包含工期目标、费用目标和交付产品特征与特征的主要描述。对产品范围的简要描述） 三、项目的关键成功要素 （对确保项目成功的关键环节和关键资源、关键方法、度量标准等进行概念性地简要描述。） 四、项目影响范围 （包含对企业战略的影响、对技术的影响和对财务的影响。）
五、项目主要里程碑计划 （包含主要里程碑的时间、费用和成果目标。） 六、项目假设 （说明项目的主要假设条件。） 七、项目约束条件 （说明项目启动和实施过程中的限制性条件。） 八、项目评价标准 （说明项目成果在何种情况下将被接受，何时项目将被终止或取消，项目成功标准的度量或验收规程。） 九、项目主要利益相关者
附件1.2 项目可行性研究（模版） 一、项目基本情况 项目名称：制作日期：年月日 制作人：签发人： 二、项目背景 1．目前状态 （简要描述目前的商业环境和项目产生背景。技术能力、竞争力等） 2．拟解决的商业问题 （简要说明需要项目解决的商业问题，以表明项目存在的理由。） 3．影响范围 （简要说明项目问题及问题的解决将对企业哪些方面产生影响，包括影响的组织范围。 也可以包括项目可能产生的对外界环境的影响） 4．项目预期的结束日期 （尽可能对项目的完成日期做出准确推断。）
QC测试管理工具使用手册
HPQualityCenter 测试管理工具使用手册
修订记录
目录 1概述......................................................................................... 错误!未指定书签。 1.1背景.................................................................................. 错误!未指定书签。 1.2目的.................................................................................. 错误!未指定书签。 1.3预期读者.......................................................................... 错误!未指定书签。2用户组及权限......................................................................... 错误!未指定书签。 2.1用户组.............................................................................. 错误!未指定书签。 2.2组权限.............................................................................. 错误!未指定书签。3使用指南................................................................................. 错误!未指定书签。 3.1“需求”.............................................................................. 错误!未指定书签。 3.1.1需求编写................................................................... 错误!未指定书签。 3.1.2常用操作................................................................... 错误!未指定书签。 3.2“测试计划”...................................................................... 错误!未指定书签。 3.2.1案例编写................................................................... 错误!未指定书签。 3.2.2常用操作................................................................... 错误!未指定书签。 3.3“测试实验室”.................................................................. 错误!未指定书签。 3.3.1测试执行................................................................... 错误!未指定书签。 3.3.2常用操作................................................................... 错误!未指定书签。 3.4“缺陷”.............................................................................. 错误!未指定书签。 3.4.1提交缺陷................................................................... 错误!未指定书签。 3.4.2常用操作................................................................... 错误!未指定书签。
项目管理工具使用手册1.doc
项目管理工具使用手册1 项目管理工具Redmine使用说明 一、Redmine简介 Redmine是基于ROR框架开发的一套跨平台项目管理系统，是项目管理系统的后起之秀，据说是源于Basecamp的ror版而来，支持多种数据库，除了和DotProject的功能大致相当外，还有不少自己独特的功能，例如提供wiki、新闻台、时间跟踪、feed 聚合、导出pdf等，还可以集成其他版本管理系统和BUG跟踪系统，例如SVN、CVS、TD等等。 它具有以下功能： ●多项目和子项目支持 ●可配置的用户角色控制 ●可配置的问题追踪系统 ●自动日历和甘特图绘制 ●支持Blog 形式的新闻发布、Wiki 形式的文档撰写和文件管理 ●RSS 输出和邮件通知 ●每个项目可以配置独立的Wiki 和论坛模块 ●简单的任务时间跟踪机制
●用户、项目、问题支持自定义属性 ●支持多种版本控制系统绑定（SVN、CVS、Git、Mercurial、Darcs） ●支持多LDAP 用户认证 ●支持用户自注册和用户激活 ●多语言支持（已经内置了简体中文） ●多数据库支持（MySQL、SQLite、PostgreSQL） ●外观模版化定制（可以使用Basecamp 、Ruby安装） 接下来详细介绍redmine的使用。 二、Redmine操作详解 2.1、登录系统 使用Internet连接到redmine页面，会看到下面的界面 图2-1 点击新闻标题或者项目标题都可以看到具体的内容。但是未登录只能查看，不能进行实质性操作。 点击右上角的“登录”按钮。（前提是已经注册成功，这里的注册根据管理员设置的不同方法也不相同。 一般情况下是管理员添加用户后用邮件通知，用户激活。（还有的直接注册就可以登录了。）会看到下面的界面
缺陷管理工具JIRA基本使用培训手册
JIRA培训手册（缺陷跟踪管理流程） 引言： 为了提高软件开发日常中的工作效率，增进开发人员与项目经理、测试人员等的沟通频率，引入JIRA项目管理与缺陷跟踪管理工具。本篇意在阐述JIRA在缺陷跟踪管理中的运用。
目录 第一章何为JIRA？ (3) 1.1 JIRA的简介 (3) 1.2 JIRA的特性 (3) 第二章JIRA的应用配置 (6) 2.1 用户组及人员的创建 (6) 2.2 权限配置 (8) 2.2.1 全局权限 (8) 2.2.2 权限方案 (8) 2.2.3 工作流中执行固定操作的权限 (9) 2.3 工作流配置 (10) 第三章具体操作 (12) 3.1 工作流程图 (12) 3.2详细操作流程 (13) 3.3批量操作及查找 (21) 第四章结束语 (25)
第一章何为JIRA？ 1.1 JIRA的简介 JIRA是Atlassian公司出品的项目与事务跟踪工具，被广泛应用于缺陷跟踪、客户服务、需求收集、流程审批、任务跟踪、项目跟踪和敏捷管理等工作领域。JIRA中配置灵活、功能全面、部署简单、扩展丰富，其超过150项特性得到了 全球115个国家超过19,000家客户的认可。 1.2 JIRA的特性 工作流 ?开箱即用，提供用于缺陷管理的默认工作流工作流可以自定义，工作流数量不限 ?每个工作流可以配置多个自定义动作和自定义状态 ?每一个问题类型都可以单独设置或共用工作流 ?可视化工作流设计器，使工作流配置更加直观 ?自定义工作流动作的触发条件 ?工作流动作执行后，自动执行指定的操作 项目
?每个项目都有自己的概览页面包括：项目详细信息、最新更新情况以及一些报告的快捷方式 ?在项目界面中查看按照状态、是否解决等条件设置的分类统计报告 ?查看项目最新的活动情况 ?查看项目的热门问题 ?可以设置项目类别，将项目分组管理 ?可以为每个项目设置单独的邮件通知发件地址 ?自定义安全级别，指定用户对问题的访问 ?指定组件/模块负责人 问题管理 ?自定义问题类型，适应组织管理的需要 ?自定义字段，可选择字段类型超过20种，在此基础上还支持插件进一步扩展 ?自定义问题安全级别，可以限制指定用户访问指定的问题 ?如果多个问题需要同时修改同一字段值或执行同一工作流动作，你可以使用批量操作功能一次性完成 ?登记问题预计完成时间、实际工作时间，就可以了解该问题预计还剩多长时间才能解决。甚至可以出具时间跟踪报告，了解用户的工作效率 ?支持远程创建问题，通过多种方式在JIRA中创建问题，如电子邮件、移动设备客户端 ?如果一个问题需要多人协作，可以将问题分解为多个子任务，分配给相关的用户 ?将相关或有依附关系的问题建立链接，以便于用户快速了解 ?为JIRA的问题添加附件，可以帮助技术人员快速解决问题，当上传图像文件时，JIRA自动显示图像缩略图。你也可以直接将剪切板中的图像粘贴到JIRA问题中 ?为问题设置到期日，可以在搜索或在图表中展示即将到期的问题
工具使用手册
Pentaho工具 使用手册 作者：马腾，李洪宇 版本：1.0 目录 BI 介绍1 Pentaho产品介绍2 Pentaho产品线设计2 Pentaho BI Platform安装3 Pentaho Data Integration-------Kettle5 Pentaho Report Designer7 Saiku9 Schema Workbench10 附件11 BI 介绍 1. BI基础介绍 挖掘技术对客户数据进行系统地储存和管理，并通过各种数据统计分析工具对客户数据进行分析，提供各种分析报告，为企业的各种经营活动提供决策信息。其中的关键点是数据管理，数据分析，支持决策。 根据要解决问题的不同，BI系统的产出一般包括以下三种： 2. BI系统的产出 2.1固定格式报表 固定格式报表是BI最基本的一种应用，其目的是展示当前业务系统的运行状态。固定格式报表一旦建立，用户就不可以更改报表的结构，只能依据数据库的数据不断刷新报表，以便取得较新的数据。在pentaho产品线中，我们使用pentaho report designer来实现固定格式报表的需求。 2.2OLAP分析
OLAP分析是指创建一种动态的报表展示结构，用户可以在一个IT预定义的数据集中自由选择自己感兴趣的特性和指标，运用钻取，行列转换等分析手段实现得到知识，或者验证假设的目的。在pentaho产品线中，我们使用Saiku来实现OLAP分析的需求。 2.3 数据挖掘 数据挖掘是BI的一种高级应用。数据挖掘是指从海量数据中通过数据挖掘技术得到有用的知识，并且以通俗易懂的方式表达知识，以便支持业务决策。在pentaho产品线中，我们使用weka来实现数据挖掘的需求。 Pentaho产品介绍 1. 产品介绍 Pentaho是世界上最流行的开源商业智能软件，以工作流为核心的、强调面向解决方案而非工具组件的BI套件，整合了多个开源项目，目标是和商业BI相抗衡。它是一个基于java平台的商业智能套件，之所以说是套件是因为它包括一个web server平台和多个工具软件：报表，分析，图表，数据集成，数据挖掘等，可以说包括了商业智能的方方面面。 2. Pentaho架构图 Pentaho的架构图如下，简要解释如下： 3rd party applications指交易系统，也就是数据仓库的原系统。 Data & Application Integration主要指定义数据仓库的元数据，在数据仓库结构设计完毕后，通过ETL过程将原系统数据送入数据仓库。 Business Intelligence Platform指pentaho提供的BI平台，在这个平台上可以进行平台安全设置，平台管理之类的工作，这个平台也是BI服务的基础。 Reporting，Analysis，Dashboards，Process Management是基于BI平台上Pentaho可以实现的服务，比如报表，分析，仪表盘，服务自动控制等。 Presentation Layer指展示层，在这一层，我们可以把其下层做好的报表等分析结果通过门户网站，Email等各种方式展示给用户。 Pentaho产品线设计 1. 产品线设计 Pentaho作为一个开源的BI套件，商业版与社区版加起来共有几十种产品。考虑到恒信实际
广联达工程项目管理分析工具软件GST-V3.0用户操作手册
广联达工程项目管理分析工具软件 GST-V3.0 （Glodon Simulation Training） 用户操作手册 广联达软件股份有限公司
目录 1.广联达工程项目管理分析工具软件GST-V3.0目的 .......... 错误！未定义书签。 2.软件的运行环境 ...................................................... 错误！未定义书签。 3.软件安装 (3) 4.软件的卸载 (6) 5.主界面介绍 (6) 6.功能模块介绍 (10) 7.分析工具软件评分规则说明 (22)
1. 广联达工程项目管理分析工具软件GST-V3.0目的 广联达工程项目管理分析工具软件GST-V3.0使得在施工项目管理沙盘模拟课程授课过程中，能够更快更准确地深层次挖掘分析各个小组的经营数据，并且以图文并茂的方式展现出来，从而使得教师在点评中从定性分析提升到了定量分析。广联达工程项目管理分析工具软件GST-V3.0新增了查看工程资料、编制施工进度计划、数据提交等功能，优化了项目状态中的数据判断、小组得分等内容，实现了全软件判断、自动评价，更加直观的看到各小组的综合成绩及小组内部各成员的绩效，便于及时做出各小组的各项数据对比。 2.软件的运行环境 软件的运行速度会因为您的计算机系统配置的不同而略有不同。下面是软件对于计算机系统配置的基本需求： Inter Pentium 4 2.0G处理器或更高 Windows XP、Windows Vista、Windows 7 1G RAM（推荐使用2GB） 独立显卡（推荐大于512M显存） 不低于10GB可用硬盘空间 CD-ROM驱动器 3.软件安装 操作步骤: 第一步:将光盘放入光驱,此时光驱将会自动运行,稍后将会弹出如下界面。
客户管理的工具与方法
学习导航 通过学习本课程，你将能够： ●了解销售平台的过程； ●把握服务客户的层次； ●学会进行路线管理的方法； ●认识到路线管理的优点。 客户管理的工具与方法孙培俊 一、销售平台 1.销售平台的构成 销售平台由市场平台、工作平台、购买平台构成。业务员可以从市场平台中找到合理的工作平台，从工作平台中创造有效的购买平台，从购买平台中发展KA（Key Account）客户。 市场平台 【案例】 靠谱的业务员小张 某公司领导将北京市的业务交给业务员小张负责，一个月之后来检查工作，问：“小张，北京市有多少个客户？” 小张开始详细汇报自己一个月的工作：“整个北京市，可以成为我们公司的客户有月300家，目前我已经搜集到260家企业的资料，开始拜访的客户有82 家……”领导听后很满意。 又过了一个月，领导又来检查工作：“小张，300家企业的资料搜集得怎么样了？” 小张答：“我现在搜集的资料有290多家，并对这290多家企业做了初步分析，发现能够列入A级的客户有15到20家，B级的有30到40家，其余均为价值较小 的C级客户。” ……
在这个案例中，业务员小张的市场平台是300个客户。 工作平台 由于一个人的能力、时间是有限的，销售人员应该懂得设计自己的工作平台，掌握80/20定律，掌握艾森豪威尔原则，抓住重点，提高效率。 例如，领导要求业务员最少要有效地管理50个客户，有的业务员随意选择了50个客户，既不进行客户分析，也不懂得客户管理，很可能选择了45个C级客户，业绩自然无法完成；而有的业务员会根据客户分析，将目标锁定市场中最有可能成功、最有价值的客户，工作平台定为A级客户20个、B级客户30个，另外选取10个B级客户备选，成功自然水到渠成。 购买平台 谈成交易、产生购买的客户就是业务员的购买平台。经过长时间的发展，业务员与购买客户会建立一种人际关系，其中一些客户会成为业务员的KA客户，即大客户、重要客户。 当业务员经营较好时，购买平台的上限是可以提升的。需要注意的是，上限不能无限度提升，否则会影响A级和B级客户的品质。控制购买平台的数量，要求业务员多与KA客户沟通，从KA客户中找业绩、挖资源。例如利用KA客户的人脉资源，让其提供其他客户的资料，也就是缘故法。但业务员不能放弃开发客户，对于开发难度越大的客户，越不能放弃，因为这样的客户更有价值。 【案例】 成功源于坚持的力量 20世纪八十年代，可口可乐已经在中国的各个景区推广售卖，而且销量惊人，但在杭州却一直不能进入虎跑市的市场。原因是本地用虎跑泉清凉的泉水自行研发 了虎跑矿泉水，几乎垄断了本地的饮品市场，更不愿与可口可乐分摊市场。可口可 乐为了打开该地市场，从业务员到主管，一届一届地拜访，但都被回绝了。 有一年，一位新员工负责了虎跑景点的附近区域，他发现除了虎跑，其他景点都已几近饱和，在了解状况后，他开始拜访虎跑泉的小卖部，依旧如往常一样吃闭 门羹。销售主管向他讲了该地区的特殊性，并劝他放弃开拓虎跑市，但这名业务员 并没有放弃，仍然隔三差五地往虎跑景区跑。尽管每次都碰一鼻子灰，但通过与小 卖铺售货人员的交谈，了解到有些小卖铺其实很想卖可口可乐，因为本地的外国游 客很多，但是当地的采购经理拒绝采购可口可乐，他们也无可奈何。这名业务员的 心里逐渐有谱了，之后他总是挑选最忙的日子来拜访，几乎不提可口可乐的事，只 是免酬劳地帮着这些小卖铺忙活，整理环境、搬运货物。