员工忠诚度以及工作绩效与管理者类型关系的研究

员工忠诚程度及工作绩效与管理者类型关系的研究

摘要本研究旨在考察不同管理者类型对员工忠诚程度及工作绩效的影响程度，并通过实验预设总结什么样类型的管理者能更好的带动员工工作积极性，提高企业经济效益。实验表明，任务难易程度相同的情况下，不同的管理者类型将影响员工的工作绩效以及对企业和管理者的忠诚程度。且常常将任务的成败归功于管理者，而忽略任务本身的难易程度和其他外因。

关键词员工积极性领导类型工作绩效

实验研究方法

一、被试选择：

1、挑选中层男性领导，，用大五人格量表选出具有五种典型人格的领导各一名。（挑选程度以及性别相同的管理者是为了避免性别及管理能力不同对任务完成结果造成影响，而此类因素不在实验考虑范围内）

2、挑选在职的普通员工50人，男女各半。

二、实验过程

1、将员工平均分成5组，男女各随即抽样。每组跟随一名领导完成一项需耗时一星期的任务，主试跟随。工作难度为中等偏上。（其中，主试跟随时将认真观察并记录任务完成过程中影响任务结果的除管理者因素外的其他外因，便于对最后研究结果的分析）。

2、一星期结束后，让员工以问卷调查的形式对领导进行评价。

3、主试对每组被试工作绩效进行评析、对比。并分析员工对管理类型不同的管理者的评价与工作绩效之间的关系。

三、问卷调查题型:

1您对本组的领导者满意否？原因何在？

2.对此项任务完成的满意程度 1.非常不满2.很不满

3.有点不满4有点满意5.很满意6.非常满意

原因在于？

3.觉得此次任务中。领导者是否取到了带头、调整组内关系作用?

4.在真正的职场生涯中，是否愿意选择此领导作为真正的领导者

5.在您的职场生涯中，遇到令你不满意的领导是否曾经考虑或有过换部门、换工作的经历？

6.你印象中的理想型领导是什么样的，请简要描述一下。

四、总结员工最喜爱的管理者类型具体特性：

●让每个人都了解自己的地位，不忘记和他们讨论他们的工作表现；

●给予奖赏，但奖赏要与成就相当；

●如有某种改变，应事先通知，员工如能先接到通知，工作效率一定比较高；

●让员工参与同他们切身利益有关的计划和决策；

●信任员工，赢得他们的忠诚信任；

●实地接触员工，了解他们的爱好、习惯和敏感的事物，对他们的认识就是你的资本；

●聆听下属的建议，他们也有好主意；

●如果有人举止怪异，应该追查；

●尽可能委婉地让大家知道你的想法，没有人喜欢被蒙在鼓里；

●解释“为什么”要做某事,如盯员工会把事情做得更好；

●万一你犯了错误，立刻承认,并且表示歉意，如果你推卸责任，责怪旁人，别人一定会瞧不起你；

●告知员工他所担负职务的重要性,让他们有安全感；

●提出建设性的批评，批评要有理由,并找出发主进的方法；

●在责备某人之前，先指出他的优点,表示你只是希望能帮助他；

●以身作则，树立好榜样；

●言行一致,不要让员工弄不清要到底应该做什么；

●把握住每一个机会,表现你以员工为骄傲，这样能使他们发挥最大的潜力；

●假如有人发牢骚，需赶紧找出代们不满之处；

●尽最大可能，安抚不满的情绪,否则所有的人都会受到波及；

●制订长、短期目标,以便让人们据以衡量自己的进步；

●支持你的员工，应有的权力与责任是不可分的。

五、结论猜想

外向、开放、随和型的领导更能够得到员工的忠诚，且工作绩效相对较高。

质量管理部绩效考核指标

质量管理部考核指标 一、部门及班组绩效考核指标 1.01、部门绩效考核指标 1.02、中心实验室考核指标

1.03、中心实验室班组考核指标1.04、在线质控绩效考核指标

1.05、在线质控班组绩效考核指标

二、部门指标评估标准 2.01部门指标评估标准

2.02中心实验室评估标准

2.03 在线质控 序号考核指标 绩效评估标准 权重 （%）优秀（100分）良好（80分）一般（60分）可接受（40分）差（0分） 1过程、库存质量抽 查有效整改率 以30分为基数，当月未出现质量问题为30分，提出有效整改措施的加2分（经部门认可）出现质量事故扣3分/次40（封 顶60） 2市场产品投诉次 数 产品出厂后因感官质 量（气味、色泽、包 装质量等）原因被客 户投诉或上级检查不 合格次数为 2 次以 下。 产品出厂后因感官质 量（气味、色泽、包装 质量等）原因被客户投 诉或上级检查不合格 次数为 3-7次。 产品出厂后因感官质 量（气味、色泽、包 装质量等）原因被客 户投诉或上级检查不 合格次数为8-10 次。 产品出厂后因感官质 量（气味、色泽、包 装质量等）原因被客 户投诉或上级检查不 合格次数为11-一五 次。 产品出厂后因感官质 量（气味、色泽、包装 质量等）原因被客户投 诉或上级检查不合格 次数为 16 次以上。 25 3样品管理、产品标 识管理差错次数 样品存放/处理的可追溯性，按照样品管理操作规程和现场产品标识管理，违反扣分1分/次10 4体系运行效果随机抽查和内部、外 部审核无不合格项 随机抽查和内部审核2 项不合格项，外部审核 无不合格项 随机抽查和内部审核 5项不合格项，外部审 核无不合格项 随机抽查和内部审核 8项不合格项，外部 审核无不合格项 随机抽查和内部审核 9项不合格项或外审 出现不合格项 10 5工作满意度与其它部门积极配 合，其它部门无投诉与其它部门积极配合， 其它部门投诉2次以下 与其它部门积极配合， 其它部门投诉3-5次 与其它部门积极配 合，其它部门投诉6 －8次 与其它部门积极配合， 其它部门投诉9次以 上 一五

工作满意度和工作绩效的几种关系

工作满意度和工作绩效的几种关系 工作满意度导致工作绩效 这种观点是研究两者关系的最早的一种观点。20世纪30年代的人际关系运动中，由梅约领导的“霍桑实验”指出，生产效率主要取决于职工的“士气”，职工心理需要的满足是提高产量的基础。在社会心理学领域，有许多学者认为态度和行为是一致的，态度影响行为。如奥尔波特(G-W"Allport)认为态度就是“根据经验而系统化的一种心理和神经的准备状态，它对个人的反应具有指导性的或动力性的影响”。这种定义指出了态度是根据经验而组成的一种内在的心理结构，对个人行为以一贯有规律的发生作用，强调态度是个人行为的倾向。态度影响行为的观点为工作满意度导致工作绩效提供了一种支持。 工作绩效导致工作满意度 弗洛姆(V-H-Vroom)的期望理论认为，人之所以努力工作，是因为他觉得这种工作行为可以达到某种结果，而这种结果对他有足够的价值，使他的需要能够得到满足。在期望理论的基础上，波特(L-W-Porter)和劳勒(E-E-Lawl司提出了著名的波特一劳勒激励摸式。该摸式认为，个人努力的程度是由工作所获得的报偿的价值和个人感到努力后可能获得的报偿的概率所决定，而一个人的工作绩效主要依赖于努力程度。 洛克(E-A-Locke)的目标设置理论认为，目标本身就是一种强有力的激励，是完成工作的最直接的动机。然而实现目标和取得工作绩效，不一定就使员工产生满意感，员工满意感的来源是与实现目标后所获得内部报偿和外部报偿直接相关的。 上面3种理论表明工作绩效导致某种有价值的结果，而这种有价值的结果反过来导致工作满意度。同样地，社会心理学领域的“自我知觉理论”认为，行为也可以影响态度。这种理论认为，态度是在行为发生之后，用来解释已经发生的行为的意义，而不是在行为之前指导行为。与工作满意度导致工作绩效这种观点相比，工作绩效导致工作满意度这种观点得到了更多学者的支持。但是，我们不能就此而忽略前者的观点。 工作满意度和工作绩效相互作用 目前为止，关于工作满意度和工作绩效两者相互作用观的理论基础还不具备，更多认为是对前面所述的工作满意度导致工作绩效和工作绩效导致工作满意度这两种观点的综合 这种观点认为工作满意度导致工作绩效，而工作绩效也可以导致工作满意度。Wanous(1974)对此进行了研究，他区分了两种不同的满意度类型，就外部满意度(extrinsic satis-faction)而言，工作满意度导致工作绩效;就内部满意度(in-trinsic satisfaction)而言，工作绩效导致工作满意度。Wanous的观点深化了工作满意度和工作绩效的相互作用观。 工作满意度与工作绩效是两个独立的变量 一些学者认为工作满意度和工作绩效没有明显的关系。对工作满意并持一种积极态度的人，其工作效率可能很高，也可能比较一般;而对工作不满意并持消极态度的人，其工作效率也可能很高。布罗菲尔德(A-H-Brayfield)和克罗克特(W。H-Crocke)对此问

管理学原理领导力与员工激励1.doc

管理学原理领导力与员工激励1 格林威治管理学原理课程 讨论在激励员工时领导和团队组建的角色分析 学生姓名：吕蕾 指导教师：段云龙老师 班级：2011秋格林威治研究生班 日期：2011年10月18日（初稿） 一、引言 二、讨论在激励员工时领导和团队组建的作用 1.激励的概念及激励的重要性 2.团队激励的作用 3.领导激励的作用 三、讨论领导和团队组建是否可以共存 四、案例分析 五、结论 摘要： 面对当今充满变化的环境和激烈的挑战，本文以领导与团队

组建这两个在激励员工时的不同角色为出发点，诠释了领导与团队组建在激励员工时如何有机结合共同发挥作用，以及如何利用领导与团队组建激励员工更好地投身于工作等问题进行了探讨。 关键词：领导团队组建激励员工 一、引言 随着领导学的不断发展和人们对领导实践的深入钻研，很多学者都从各个角度总结归纳出一系列领导方法与领导风格。例如，丹尼尔·戈尔曼以全球2万个职业经理人数据库作为样本，归纳了当今全球企业普遍存在的6种领导方法，即强制型领导、权威型领导、联盟型领导、民主型领导、带头型领导和教练型领导。身为企业的领导者，如果能够充分了解这些不同的领导方法和领导风格的利弊，必将有助于形成自己独有的领导方法与领导风格，进而可以激发员工的潜力，影响整个企业的绩效。纵观国内外众多领导者的实践来看，一个出色的领导者均应该根据自身实际情况，因地制宜、有的放矢地运用各种领导方法去指导员工、教育员工、激励员工，并在各种方式之间自由地进行转换，以充分发挥卓越的领导力。 在团队活动中需具有清晰思路、运筹帷幄、掌控全局的领导来为下属指明发展方向和道路，由于每个人的世界观、价值观、工作作风、习惯、方法、思路等都有所不相同，中间就必然会发生矛盾，此时就需要领导发挥协调组织的作用，需要领导不断的激励员工，并且为他们排除困难，带领员工一起努力。促使大家共同进步，带领大家向已定目标前进。指挥、带领、引导和鼓励下属是领导为实现目标而努力的过程。而团队组建的形成正好为

员工岗位职责绩效考核管理办法

员工岗位职责绩效考核管理办法文件名称 岗位职责及绩效考核管理办法 制定部门 模具部 文件编号 JXKH001 制定日期 2010.3.12 文件页次 5/9 修订时间 设计人员绩效考核标准 D 、出勤（ 7

分） 1 、迟到 / 早退 1 次 -2 分 / 次 2 、事假 1 天 -1 分 / 次 E 、整洁考核（ 8 分） 1 、衣冠不整、或不干净 -1 分 / 次 2 、未按规定值日或敷衍了事 -2 分

次 3 、 办公桌面不整洁 \ 不放置与工作无关的书籍\ 杂志 \ 下班时间未将台面清理干净\ 桌椅 未归位 -1 分 / 次 4 、图纸摆放零乱 , 给人杂乱无章的感觉 -2 分 / 次 5 、未定期整理电脑垃圾文件 -1 分 / 次 6 、其他不良行为 -1~5 分

二、奖励事项 1 、 配合及结构没有错误，常见尺寸公差无错误，图面整洁，尺寸明了，标注方法正确，清楚，无明显漏标等 +1~5 分 / 套 2 、当月设计没任何设计错误 +5 分 / 月 3 、新模设计提前完成出图。提前 1 天 +3 分 / 套 4 、当月设计全部准时出图 +5 分 / 月 5 、其它工作优秀先进，足以他人模者（但必须说明奖励加分具体事迹）

+1~10 分 文件名称 岗位职责及绩效考核管理办法制定部门 模具部 文件编号

JXKH001 制定日期 2010.3.12 文件页次 6/9 修订时间 装配钳工绩效考核标准 一、处罚规定细则 加扣分标准 A 、品质（ 45 分） 1 、装配工件未做明确的字码标识 -3 分 / 次 2

员工满意度与工作绩效及其关系文献综述

员工满意度与工作绩效及其关系文献综述王丽 09912114 员工满意度与工作绩效及其关系文献综述一、前言由于本文要研究的专题是探究某家具体企业的基层员工满意度与工作绩效之间的关系，因此有必要对有关员工满意度和工作绩效的定义、测量方法、测量工具、影响因素以及两者之间的关系有个比较清晰的认识，国内外的专家学者对这些方面也展开了一系列的研究，同时也取得了很多的研究成果，但基本上仅限于定性分析。本文旨在明确员工满意度和工作绩效的概念，借鉴其中比较适合研究企业的测量方法和测量工具，并对接下来的定量分析提供依据。二、文献回顾当今学术界对员工满意度与工作绩效及其关系的理论研究百家争鸣，提出了各类类似或者不同的见解，从最先对员工满意度和工作绩效定义的阐述，到具体的测量方法和测量工具以及影响员工满意度和工作绩效的因素，再到后来关于员工满意度和工作绩效之间关系的探索，进而不断推动着员工满意度与工作绩效及其关系研究的发展。根据我要研究的具体领域，下面将从员工满意度文献综述、工作绩效文献综述、员工满意度与工作绩效之间关系的文献综述三方面对相关的文献进行分类综述。 (一)员工满意度文献综述 1、关于员工满意度定义阐述的理论成果员工满意度即工作满意度一直是组织行为学中的热点问题，由于研究人员各自的研究背景不同，对员工满意度1935)度是员工心理和生的描述也不尽相同，因此到目前为止依然没有一个公认的员工满意度概念。，他认为工作满意最早提出员工满意度概念的是国外学者Hoppock(理上，对工作环境与工作本身的满意感受，也就是工作者对工作情境的主观反应1。美国著名管理学家罗宾斯(1997)将工作满意度定义为: 2“个人对他所从事的工作的一般态度” 。国内有关员工满意度的定义则主要以台湾学者徐光中和大陆学者张平、崔永胜为代表。台湾学者徐光中(1977)将工作满意的定义归纳为以下三大类，基本上概括了学术界对工作满意度的观点 :(1)综合性的定义即对

管理学原理领导力与员工激励

格林威治管理学原理课程 讨论在激励员工时领导和团队组建的角色分析 学生姓名：吕蕾 指导教师：段云龙老师 班级：2011秋格林威治研究生班 日期：2011年10月18日（初稿）

一、引言 二、讨论在激励员工时领导和团队组建的作用 1.激励的概念及激励的重要性 2.团队激励的作用 3.领导激励的作用 三、讨论领导和团队组建是否可以共存 四、案例分析 五、结论

摘要： 面对当今充满变化的环境和激烈的挑战，本文以领导与团队组建这两个在激励员工时的不同角色为出发点，诠释了领导与团队组建在激励员工时如何有机结合共同发挥作用，以及如何利用领导与团队组建激励员工更好地投身于工作等问题进行了探讨。 关键词：领导团队组建激励员工 一、引言 随着领导学的不断发展和人们对领导实践的深入钻研，很多学者都从各个角度总结归纳出一系列领导方法与领导风格。例如，丹尼尔·戈尔曼以全球2万个职业经理人数据库作为样本，归纳了当今全球企业普遍存在的6种领导方法，即强制型领导、权威型领导、联盟型领导、民主型领导、带头型领导和教练型领导。身为企业的领导者，如果能够充分了解这些不同的领导方法和领导风格的利弊，必将有助于形成自己独有的领导方法与领导风格，进而可以激发员工的潜力，影响整个企业的绩效。纵观国内外众多领导者的实践来看，一个出色的领导者均应该根据自身实际情况，因地制宜、有的放矢地运用各种领导方法去指导员工、教育员工、激励员工，并在各种方式之间自由地进行转换，以充分发挥卓越的领导力。

在团队活动中需具有清晰思路、运筹帷幄、掌控全局的领导来为下属指明发展方向和道路，由于每个人的世界观、价值观、工作作风、习惯、方法、思路等都有所不相同，中间就必然会发生矛盾，此时就需要领导发挥协调组织的作用，需要领导不断的激励员工，并且为他们排除困难，带领员工一起努力。促使大家共同进步，带领大家向已定目标前进。指挥、带领、引导和鼓励下属是领导为实现目标而努力的过程。而团队组建的形成正好为企业的发展带来了更好的效益。 团队组建是一种为了实现某种目标而由多个或不同个相互协作的个体组成的工作群体。换言之团队是一群人以某个目标任务为中心，相互合作，集思广益，将每个人的智慧、能力和力量贡献给正在从事的工作，团队的组建充分体现出团结合作的职能特征。它是为团队成员指引方向、提供推动力的必须，也是让团队成员愿意为它贡献力量条件。成功团队的成员都会用大量的时间和精力来进行讨论、修改、完善一个无论是在集体层次上亦或个人层次上都被大家接受的目标。成功的团队会将他们的共同目标转变成具体的可以实施的现实可行目标。目标不仅会使个体提高绩效水平；目标同时也能使群体充满活力。具体的目标可以促进沟通与协作，还利于团队把自己的精力放在取得有效的结果上。 在通用电气公司、美国电话电报公司、惠普公司等国际知名企业中，团队已成为主要运作形式。事实证明，如果某种工作任务的完成需要多种技能、经验，那么团队组建效果通常比个人发挥的效果更好。团队是组织提高运行效率的可行方式，它有助于组织更好地发挥雇员的职能。在当今社会多变的环境中，团队将会比传统的部门结构或其他形式的稳定性群体更灵活、反应更迅速。 二、讨论在激励员工时领导和团队组建的作用 1.什么是激励及其激励的重要性

管理岗位员工绩效考核手册(4)

管理岗位员工绩效考核手册 （年度） 单位： XX： 部门： 岗位： XXXXXXXXX公司 1 / 44

填表说明 1、本手册由人力资源部发给，由封皮、填表说明、岗位职责权限描述、年度工作计划书、季度工作计划与完成情况、考核评价表、周工作回顾小结，填表抽查记录组成； 1.1 封面是员工情况和员工编号，由人力资源部填写。 1.2 岗位职责权限描述由员工在部门经理指导下，本人于年初月日填写完成。 1.3 年度工作计划书，由员工本人在年初月日前填写完成． 1.4 季度工作计划与完成情况表，季初计划部分由员工本人在本季初时填写，季末完成情况部分由员工本人在本季末时填写． 1.5 考核评价表由员工直接主管在次月初３日前与员工沟通时填写． 1.6 周工作回顾小结，由员工本人在一周末时，通过自我回顾并根据季度工作计划填写． 1.7 尾页是填表抽表记录，由人力资源部填写． 2、必须用黑色或蓝黑色钢笔填写。 3、制订计划的要求：确定的工作目标应该是具体的，可衡量的（能量化的一定要量化），可达到的，与自己职责相关的，有时间限制的，以便能够结合考虑自己的优势、劣势、成功的机会和进程的威胁制定实施的策略。 4、计划制订好后，递交自己的主管审阅后双方签字确认。直接主管有指导下属制订计划的责任。 5、绩效考核成绩经员工确认后，于季末次月3日前，以部门为单位集中送人力资源部。 6、人力资源部定期抽查各部门员工手册填写情况，凡填写不规X或不认真的，人力资源部要在填写表记录表上登记。 7、月度考核成绩评定标准： A、超越工作标准，有突出成绩； B、正确如期完成工作，有优良成绩； C、符合工作要求，能达到标准； D、工作中有缺点，应求改进； 2 / 44

品质部绩效考核方案

品质部绩效考核方案 一.目的： 制定本方案是进一步提高品质部各岗位人员的责任心和品质意识，确保各岗位人员严格按照工作流程进行作业，以减少因人为因素而造成的品质问题，确保提升品质人员的工作积极性与工作态度。 二.考核细节与处罚细节 1.如无特殊原因上班迟到、早退（包括会议迟到）。扣：-1-5分 2.请假未按照要求，为提前提出，无特殊情况电话请假。扣:-1-5分 3.旷工（除行政处罚）。扣：-10 4.不服从上级管理者。扣：-2-5分 5.工作态度消极、对工作避重就轻者。扣：-1-5分 6.工作时间睡觉和做工作无关的事情者。扣：-1-5分 7.对待错误不主动承认和改善者。扣：-1-5分 8.未按照要求进行首件、巡检、抽检者。扣：-2-5分 9.检验报告等其他报告丢失扣：-2-5分 10.首件失误造成批量返工者。扣：-1-5分 11.未依据检验标准等要求进行检验者。扣：-2-5分 12.发现产品问题时，未按要求开具书面（产品异常单或产品质量报告），私自隐瞒问题 者。扣：-2-5分。 13.客户投诉，属品质问题给以当事人。扣：-2-5分 14.由于人为操作造成检测仪器损坏或遗失者（除赔偿损失）。扣：-1-10分 15.巡检或检验失误造成批量问题者。扣：-1-5分 16.工作无恒心、精神不振，态度傲慢者。扣：-1-5分 17.敷衍了事，无责任心，做事粗心大意，日常工作经常出错者。扣：-1-5分 18.其它（视实际情况论处）扣： 三.奖励细节： 1.主动提出他人工作中的失误或不足，避免问题发生者。加：+2-5分 2.爱护团体，工作态度积极，经常帮助其他同事或新进员工，工作成绩优越者。加：+5-10分 3.及时发现重大品质问题或隐患者。加：+5-10分 4.自发地向上级提出行之有效的改善建议，经实施确实能降低公司生产与品质成本，提 高品质状况与生产效率者。加：+10-20分 5.能积极主动教导员工操作，对生产中产生的品质问题，能主动采取措施进行修正，以 做到提升品质质量与生产效率者。加：+5-10分 6.长期对工作任劳任怨，竭尽所能的去完成交代的任务。加：+5-10分 7工作质量精确，一月下来未出现错误，且能提前完成任务者。加：+5-10分 8.当月客户满意度达到95％以上。加：+10/人 四.绩效工资计算与加分、扣分细节： 1.加分10元1分（适用于≥100以上人员的奖励数额）； 2.考核分数≥100分按绩效工资全额结算,并根据加分情况获得相应加分奖励； 3.考核分数≥90分按绩效工资全额结算。

员工满意度与工作绩效的理论评述

论文题目 员工满意度与工作绩效的理论评述 摘要：本文首先给出了员工满意度与工作绩效的概念界定，然后详细剖析了目前有关员工满意度与工作绩效关系的三大流派，即因果关系论、非因果关系论和重新定义概念论，最后，得出相关结论，并指出进一步研究方向。 关键词：员工满意度；工作绩效；关系 Abstract：This paper firstly reviewed the definition of job satisfaction and performance, and analyze the three dominating theories on the relationship between job satisfaction and performance; then, the authors integrate various views and define job satisfaction and performance. Finally, the authors draw the relevant conclusion and point out the future research direction. Keywords：job satisfaction; performance; relationship 员工满意度与工作绩效的理论评述 【摘要】本文首先给出了员工满意度与工作绩效的概念界定，然后详细剖析了目前有关员工满意度与工作绩效关系的三大流派，即因果关系论、非因果关系论和重新定义概念论，最后，得出相关结论，并指出进一步研究方向。 【关键词】员工满意度；工作绩效；关系 Abstract:This paper firstly reviewed the definition of job satisfaction and performance, and analyze the three dominating theories on the relationship between job satisfaction and performance; then, the authors integrate various views and define job satisfaction and performance. Finally, the authors draw the relevant conclusion and point out the future research direction.

员工岗位绩效考核及部门奖金二次分配实施细则

XX部门内部绩效考核 及部门奖金二次分配实施细则 （试行） 第一条目的 为有效推动公司各项工作，对各部门季度、年度工作目标的完成情况进行有效的考核、评估、跟进和控制，特制订此绩效考核实施细则。 第二条适用范围 适用于公司各部门内部考核 第三条考核原则 严格遵循“公平、公正、公开、科学合理”的原则，真实、有效反映被考核人员的实际情况，体现多劳多得、奖勤罚懒的分配原则。 第四条考核周期 分为月度考核和年度考核。月度考核于每月的5日内完成上月的考核，年度考核于次年元月15日前完成。 第五条考核内容组成 5.1行为考核：主要考核公司规章制度遵守情况、出勤状况、工作态度、团队精神等内容。 5.2工作任务考核：主要考核员工月度工作完成情况，对工作质量及完成率进行考核。制定考核细则附后。 第六条考核方式 6.1行为考核 6.1.1员工行为考核采用扣分制，其得分与绩效工资基数挂钩（“绩效工资基数”定义见2018年7月30日颁布的《薪酬福利制度》第8.2条）。也可采用直接扣款方法，由各部门选择考核方法。 6.1.2员工行为考核结果（得分）与绩效工资挂钩办法为：员工绩效工资基数×考核得分。 6.1.3各部门员工行为考核减扣的绩效工资可奖励给本部门工作优秀的员工。 6.1.4员工行为考核由各部门负责人或班组长自行组织考核；班组长由部门负责人考核，部门负责人由分管副总负责考核。 6.2任务考核 6.2.1任务考核采取计分制，做为被考核员工的月度绩效奖金二次分配的计算依据，并与年终奖进行挂钩，个人年终考核成绩为全年月度考核的平均分，即年度考核得分=当年度

所有月份考核分值总和/考核月份。 计算示例： 基本情况：2019年1月份，部门应享受奖金二次分配人员10人，每人基本分100分。通过部门考核得出总分1900分。经财务核算本月部门核算可下发绩效奖金2万元，则每分为20000 /1900元，按绩效考核表所载每名职工的当月得分乘以每分对应奖金额及为该职工当月绩效奖金。 第七条考核操作流程 7.1各部门在5日前完成部门内部员工的考核，并制作考核结果汇总表 7.2人事部在8日前经批准的部门考核结果交各部门/车间进行再分配。 7.3各部门在10日前将再分配结果和员工个人考核得分报人事部制作工资表。 第八条绩效申诉 如被考核人员对考核结果有异议，可向部门主管提出，部门主管应及时给予答复。若被考核人员对部门主管的答复仍有异议，可向考核委员会申诉，由考核委员会主核考核情况。第九条考核公示 各部门每月对本部门员工的得分情况进行公示。 第十条附表 《奖金二次分配计算考核表》

品质部员工绩效考核记录表

浙江琦星电子有限公司 品质部员工绩效考核制度 一、目的: 为了公司品质进一步升化,增进品质部各职工的责任心,建设一个高效、积极向上的品质团队,特制定绩效考核办法,考核品质人员的工作能力和工作态度,以激励本公司品质人员的责任感和积极性。二、范围: 品质部所有员工 三、考核等级: 标准分在96分以上为优异成绩. 等级为A. 标准分在80-95为良好成绩. 等级为B. 标准分在70-79为一般成绩. 等级为C. 标准分在60-69为合格成绩. 等级为D. 标准分在60分以下为非达标成绩. 等级为E. 四、考核奖金: A级:奖励400元奖金。 B级:奖励300元奖金。 C级:奖励200元奖金。 D级:奖励100元奖金。

E级:连续两个月或者累计≥三个月绩效考核成绩非达标,经过培训后仍达不到合格成绩的将调离本部门及辞退。 五、考核依据 (一)错漏检情况(20分): 1 当月无任何错漏检情况加2分。 2 当月只出现1次错漏检满分。 3 当月出现2次错漏检扣5分,3次扣10分,4次或以上不得分。 (二)日常检验工作(20分): 1 及时准确的按检验细则及标准进行检验,并留下正确完整记录的满分。 2 未按文件要求进行检验,发现一次扣2分。 3 虚假记录发现一次扣2分。 4若有下道工序或上级发现你所未发现的严重问题,每次扣5分。 5经常性对其所从事的工作不负责任。扣10分。 6对于产品品质拒绝检验者,每发生一次扣5分,检验不及时超出规定时间每发生一次扣1分。 7未按规定进行产品检验或漏检,造成批量性不良,每发生一次扣2-5分。 8首件检验判定失误造成批次不良,按其情况严重性,每发生一次扣2-5分。

满意和绩效的关系

管理心理学作业 2.工作满意感的理论有哪些观点？满意与绩效之间有何关系？ （1）马斯洛(A·H·Maslow)的需求层次理论认为：人的需求从低到高分为生理、安全、社交、尊重和自我实现五种需求。前两者是较低层次的需求，后三者是较高层次的需求；并且，人的行为受到人的需求欲望影响和驱动，人的各种需求由于重要程度和发展顺序不同，可以形成一定的层次。 （2）奥德费(Alderfer)的ERG理论则是在进行大量试验研究基础上形成的。他把马斯洛的需要层次压缩为三种需要，认为人的需要只有自下而上需要fE)，相互关系的需要(R)和成长发展需要(G)这三种。即：各个层次的需要得到的满足越少，则这种需要越为人们所渴望。比如，满足生存需要的工资越低，人们越渴望得到越多的工资。较低层次的需要越是能够得到较多的满足，对较高层的需要就越渴望。比如，人的生存需要越是得到满足，对人和人关系的需要和工作成就的需要就越强。较高层的需要越是满足得少，则对较低层的需要的渴求也越多。比如，成长的需要得到的满足越少，则对人与人关系的需要渴求就越大。 （3）公平理论由霍曼斯(GeorgeHomans)于1961年首先提出，随后布兰(ReterBlan)于1964年进行了增补，最终由亚当斯(J．s．Adams)于1965年正式定型。亚当斯的公平理论又称为社会交换理论或社会比较理论。认为公平理论的重点在于社会性比较，员工会评估与比较单位给与自己与他人的待遇。在公平理论下，员工会首先分析自己的投入(Input，包括努力、绩效、技术等)与产出(Output，包括薪酬、升迁、地位等)的相对关系，并计算投人，产出的比值(0／1)，然后再与他人进行比较。若比率相同则认为是公平的，员工就会感到满意；如果比率不同则会产生不满意，员工将会有很强的动机来采取行动来减少或降低这种不公平；根据公平理论，当员工感到不公平时可能会产生下列反应来平衡认知：改变投入、改变产出、改变自己的认知、改变对他人的认知、改变比较对象、改变目前的工作，其中改变投入和改变产出会影响组织的工作绩效和生产力水平。此理论在预测缺勤和员工流动行为时最为有效。 （4）期望理论最早是由托尔曼(Tolman)和勒温提出的。期望理论用于说明工作激励问题则是从弗鲁姆(room)在1964年《工作与激励》一书中使用的。它是一一种通过考察人们努力工作与其所获得的最终奖酬之间的因果关系，来说明激励过程并以选择合适的行为达到最终奖酬目标的理论。该理论将工作满意度研究的理论解释为：只有工作既满足了自身的需求，又达到了工作的目标，员工的工作积极性、工作满意度才能高。期望理论模型是围绕着效价、激励力和期望这三个概念建立起来的，因此也被称为VIE理论。把这三个因素简化后得到：激励力量(：∑效价fv)×期望(E)。这就是说，如果员工认为某种目标或某种结果对他自己有重要的价值，而且他估计通过自己的努力有很大把握达到这个目标，他的积极性就会受到激发，就会努力去实现这个目标。反之，如果尽管效价很高，但个人估计达到目标的可能性很低；或者尽管个人估计有很高的达标概率但该目标对自己并无意义的情形下，均不能激发他的工作积极性，也很难得到比较高的工作满意度。 （5）列昂·费斯廷格(LeonFestinger)的认知不协调理论(1957认为：①人的认知系统中，存在着一种固有的维持其内部协调状态的倾向，假若这种倾向受阻或协调状态遭到破坏，个人就会感到紧张和不安。这种心理压力迫使人设法排除阻力，解除紧张于是产生一种力求协调的动机；②不协调出现以后，人们不仅试图去减少不协调，而且总是避免不协调继续恶化，以阻止不协调因素扩大。在探讨工作满意时，最具影响力的期望一不一致模型也以认知不协调理论为基础。该模型认为依据工作期望和感知质量两个认知因素之间不同的不一致状态，可区分工作满意和工作不满意：当感知质量不如期望时。存在工作不满意。员工心中对工作期望与感知质量两者之间的不一致存在一个默示的“可接受范围”。如果两个认知要素之间的不一致在该可接受范围之内，员工会努力调整其认知来减少两者的不协调性；反之，则会增大两者之间的差异性。

员工激励领导力提升发展管理的建议(一)

员工激励领导力提升发展管理的建议(一) 一个不断取得卓越成就的领导力提升发展者独特之处就在于始终保持着对自己和对员工比较高的期待，认为自己和员工都可以做得比其他人更好。高期望会不自觉地产生更高行动标准，让梦想和现实之间架起的桥梁更高，每个人都很享受别人对自己的高期许，因为这意味着自己的价值得到承认。 领导力提升发展者激励下属忌讳“命令”这个词，“命令”带有权力色彩，直接定位在上下级的关系，是强迫做的，而期待则是看到了员工有这方面的潜力而针对个人能力提出的高要求。领导力提升发展者知道，对一个人期望越高，这个人就越可能发挥得更好，甚至有时会超出自己的预期，心理学将这种现象叫做“皮格马利翁效应”。这个效应来自古希腊神话，皮格马利翁是一位雕刻家，一次他雕刻出一位美女，他深深地爱上了这个雕像，他每日祈祷盼望这个雕像可以活过来，与自己在一起。后来，他的真诚感动了神，将这座雕像复活。 很多员工也表示很享受领导力提升发展者对自己的高期许，当被问及他碰到的优秀领导力提升发展时，他们总是会说：“这位领导力提升者很信任我，他总是能在我身上发现一些我自己都不知道的优点。他的鼓励让我做得更好。”优秀领导力提升发展者的这些作为可以提高下属

的绩效，他们密切注意下属的一举一动，感知他们的动向，从他们身上发现闪光点，并指出来。一项管理学调查表明，人们总是会不自觉地按照别人的期望来做事。当别人表现出对你的不满和不信任时，你很可能丧失斗志;但是一个人真心欣赏你，赞扬你，你很可能会取得意想不到的成就。丹尼斯·凯姆对她领导力提升发展者的领导力发展风格持有很高的评价： 当凯斯领导力提升我们这群人时，我们并不缺乏想法和建议，我们缺少的是彼此的信任和信心，不相信我们有能力达到设定的目标。但是凯斯始终对我们抱有希望，让我们感到他从来不相信我们会失败。他花时间和我以及他所有的团队成员在一起研究如何让我们继续前进，他采用对做好工作表彰的方式对我们进行鼓励，推动我们前进。他的领导力提升发展风格造就了一支如此强大的队伍，我们可以百分百投入工作。他让我们能够作为一个团队协同工作，达到并超越我们的目标。 一个领导力提升发展者从来不认为自己员工的潜力已经发挥到最大了，他总是试图继续激发潜能，不断对员工进行鼓励。贝蒂.扣兹洛夫斯基是一家电信公司的领导力提升者，她在领导力提升团队时会使用这一原则，她对她的经验是这样总结的：我会尽量让我的团队了解到，我真心认为他们可以做好这项工作，我相信他们能够做出判断，寻找信

员工满意度及员工绩效和关系文献综述

王丽 09912114 员工满意度与工作绩效及其关系文献综述 一、前言 由于本文要研究的专题是探究某家具体企业的基层员工满意度与工作绩效之间的关系，因此有必要对有关员工满意度和工作绩效的定义、测量方法、测量工具、影响因素以及两者之间的关系有个比较清晰的认识，国内外的专家学者对这些方面也展开了一系列的研究，同时也取得了很多的研究成果，但基本上仅限于定性分析。本文旨在明确员工满意度和工作绩效的概念，借鉴其中比较适合研究企业的测量方法和测量工具，并对接下来的定量分析提供依据。 二、文献回顾 当今学术界对员工满意度与工作绩效及其关系的理论研究百家争鸣，提出了各类类似或者不同的见解，从最先对员工满意度和工作绩效定义的阐述，到具体的测量方法和测量工具以及影响员工满意度和工作绩效的因素，再到后来关于员工满意度和工作绩效之间关系的探索，进而不断推动着员工满意度与工作绩效及其关系研究的发展。根据我要研究的具体领域，下面将从员工满意度文献综述、工作绩效文献综述、员工满意度与工作绩效之间关系的文献综述三方面对相关的文献进行分类综述。 （一）员工满意度文献综述 1、关于员工满意度定义阐述的理论成果 员工满意度即工作满意度一直是组织行为学中的热点问题，由于研究人员各自的研究背景不同，对员工满意度的描述也不尽相同，因此到目前为止依然没有一个公认的员工满意度概念。 最早提出员工满意度概念的是国外学者Hoppock（1935），他认为工作满意度是员工心理和生理上，对工作环境与工作本身的满意感受，也就是工作者对工作情境的主观反应[1]。美国著名管理学家罗宾斯（1997）将工作满意度定义为：“个人对他所从事的工作的一般态度”[2]。 国内有关员工满意度的定义则主要以台湾学者徐光中和大陆学者张平、崔永胜为代表。 台湾学者徐光中（1977）将工作满意的定义归纳为以下三大类，基本上概括了学术界对工作满意度的观点：（1）综合性的定义即对于工作满意做一般性解释，而不涉及工作满意形成的原因与过程。（2）差距性的定义即工作满意的程度视个人实得报酬与其认为应得报酬之差距而定。（3）参考架构说。持这种定义的学者认为组织或工作中的客观特征并不是影响态度及行为的最重要因素，而是人对这些客观特征的主观知觉与解释，这种知觉与解释受个人自我参考架构的

绩效考核之领导力目标与组织气氛目标

绩效考核之领导力目标与组织气氛目标 这一部分的绩效目标适用于以下管理者或监管者：他们被赋予了领导的职责，所以期望他们在公司的团队中展现领导力，在团队中创造一个健康和谐的气氛，使公司效率有更大提高。 1.沟通 口头语言与非口头语言要保持一致。 平衡分配听与说的时间，对其他人的思想与感情表现出兴趣。 采取积极主动的态度，定期从同事与下一级员工中发现好消息与坏消息，并且收集信息的方法要系统。 每个月至少要与八名员工交谈，倾听他们的意见，建立个人与个人之间的单线联系。 2.个人与团队的发展 创造一种“可以想像到的发展愿景”，公司中每一个员工能够理解这种未来的愿景。 向其他有能力的领导者学习，以他们为导师，这种可以作为学习榜样的领导者可以是公司里的领导者，也可以是公司外的领导者。 每年对自己的领导行为进行自我评估。 至少找出一个领导技能中的不足之处，设计并执行弥补不足的计划。至少培养一个具有领导能力的员工。

3.工作氛围 许诺要现实，而且要遵守诺言。 建立灵活的预算体制，允许员工独立地做一些财务决定。 为员工设定清晰的绩效目标，让员工自己决定采用什么方式实现这一目标。 对员工进行年度调查，调查员工对团队气氛的感觉。 设立并执行让员工有信任感的行动计划。 找出工作单位的行为与单位的愿景或公司价值冲突之处，并加以改正。自己与员工要对行为与结果承担责任，不要引起外部或内部的指责。关注现在与未来，也鼓励员工关注现在与未来。 基于更广的视角做决定，并在做决定时结合当前的需要。 确定最优秀、最有前途的员工，让他们继续为公司服务，并努力让他们对公司忠诚。 要在坦诚、诚信、诚实的基础上，做出有风险性的决定。 员工的工作满意度提高 20% 。 在公开与私下的场合承认员工的贡献，并且在媒体上宣传员工的成就。强调行动与相机抉择，而不要陷入“分析的瘫痪”。 把重要工作委托给员工，以表示对员工的信任。

员工满意度与企业绩效

题目：员工满意度与企业绩效的关系研究 姓名： 学号： 班级： 指导老师： 研究问题：如何界定员工满意度与企业绩效？对企业管理有何启示？

阐述研究意义：理论的和实践的意义 关于员工满意度与企业绩效之间的关系研究，具有很大的理论意义和实践意义。在理论上能丰富员工满意度与企业绩效关系的相关理论，对企业的发展有很大的指导作用，从而，有利于企业在激烈的竞争环境中提升企业自身的竞争力，在实践中发挥巨大作用。 摘要：员工满意度是企业人力资源管理的一个重要指标。通过对员工满意度和企业绩效的概念及影响因素的阐述,探讨分析员工满意度与企业绩效之间的关系。并在此基础上提出企业要基于员工满意度来提升企业的整体绩效。员工满意度与企业绩效的关系主要有两种:一是线性相关,包括正相关和负相关;二是没有必然的联系。 关键词：1）员工满意度2）企业绩效3）关系 论文主体： 一、1）工作满意度和员工绩效的含义。所谓员工满意，是和用户满意相对而言的，员工满意是指一个员工通过对企业所感知的效果与他的期望值相比较后所形成的感觉状态，是员工对其需要已被满足程度的感受。员工满意是员工的一种主观的价值判断，是员工的一种心理感知活动，是员工期望与员工实际感知相比较的结果。而员工满意度是指员工接受企业的实际感受与其期望值比较的程度。即员工满意度=实际感受/期望值。员工满意度又称雇员满意度，是企业的幸福指数，是企业管理的“晴雨表”，是团队精神的一种参考。 2）员工满意度的影响因素：员工满意度的影响因素有很多，这些因素所依据的理论主要是赫兹伯格的双因素理论，该理论指出，造成员工不满意的原因主要来自外界的工作环境，例如，工作条件、与上下级的关系、企业政策、行政管理、安全、地位、薪水等因素。上述这些因素如果得不到满足就会导致不满，这些因素被赫兹伯格称为保健因素。使员工感到满意的因素主要来自于工作本身，如身负重大责任、工作成绩得到认可以及关系到个人发展和成长的因素等。造成员工满意和员工不满意的重要因素是激励因素和保健因素。在企业的员工满意度测评中，保健因素主要表现在福利待遇、工资待遇、责权一致等方面，然而，激励因素主要表现在工作被认可程度、员工价值观体现、工作挑战程度等一些方面。影响员工满意度的主要因素到底有哪些。现有的研究表明，在排除同义反复情形下，人口统计变量被称为主要的影响因素。这种采用人口统计学变量作为直接的影响因素的分析，也存在很大的疑问。所以，人口统计学变量并不是影响员工满意度的直接因素，其中必有一些中介变量使得它们与员工满意度之间呈现出相关性。总之，员工参与才是影响员工满意度的最直接因素。 二、1）企业绩效是指一定经营期间的企业经营效益和经营者业绩。企业经营效益水平主要表现在盈利能力、资产运营水平、偿债能力和后续发展能力等方面。经营者业绩主要通过经营者在经营管理企业的过程中对企业经营、成长、发展所取得的成果和所做出的贡献来体现。 2）企业绩效的影响因素：企业绩效是衡量一个企业运营是否良好的重要标志之一。相应的，影响这些企业绩效指标的因素有很多，主要从以下3个方面展开讨论。(1)人力成本。由于人力成本发生在企业的整个业务流程中，所以，它不仅是财务指标的直接影响因素，也还间接地影响着企业的创新能力、核心业务流程的开展以及满足顾客要求的实现。 (2)企业知识创造力。企业知识创造力是指企业创造新知识的能力，是员工交换、组合知识

员工绩效考核管理制度

第1章总则 第1条考核目的 1通过对员工工作绩效进行管理和评估，提高员工的工作能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，最终实现公司发展战略目标。 2评估和提升公司各部门员工的工作绩效，确保公司绩效考核的顺利实施和日常工作的规范管理。 第2条本考核制度可作为各部门员工转岗、培训、晋升、调薪、发放年终奖金的重要依据。 第3条考核对象 本考核制度适用于公司所有正式聘用员工。 第4条考核原则 1考核者在进行考核时要客观、公正，不得徇私舞弊，切忌带入个人主观因素或武断猜想。 2只对员工在考核时期和工作范围内的表现进行考核，不得对此以外的事实和行为作出评价。 3考核要客观地反映员工的实际工作情况，避免因光环效应、主观偏见等而产生误差。 4考核者与被考核者在绩效考核过程中需要进行充分沟通，以确保考核结果的准确、合理。 5考核者应及时将考核结果反馈给被考核者，同时应当就考核结果进行说明解释。 第5条考核周期 1季度考核。对员工当季度的工作绩效进行考核，考核时间为下季度第一个月份的日～日，遇节假日顺延。 2年度考核。对员工当年的工作绩效进行考核，考核时间为下年度一月份的日～日，遇节假日顺延。 3年度考核得分＝季度考核得分平均值×60%＋年末考核得分×40%。 第6条考核职责 1人力资源部 （1）制定并不断完善企业的绩效考核管理制度。 （2）建立企业各部门岗位的绩效考核指标及考核标准体系。 （3）对各部门考核负责人进行岗位考核培训和辅导。 （4）定期组织实施、推进企业的绩效考核工作。 （5）监控、稽查各部门绩效考核的过程与结果。 （6）接受、协调处理员工的考核申诉。 （7）负责绩效考核结果的应用管理。 2各部门负责人 （1）确定本部门员工的考核指标、标准及权重。

员工激励因素满意度与工作绩效的关系研究

员工激励因素满意度与工作绩效关系研究 ——以某水务公司为例 师大学商学院智琴 一、研究设计 1、统计方法：统计分析法:用SPSS统计软件对问卷进行分析和检验,包括对问卷信度和效度的检验,以及对数据进行描述性统计分析、差异分析、相关性分析和回归分析。 此次问卷调查，借鉴国外权威调查问卷，首先将问卷分为两部分，第一部分是“激励满意度问卷”，主要是与员工激励因素和满意度相关的21条测量条目；其次，将“工作绩效问卷”中的10测量条目放在问卷后面。问卷调查的目的主要是用于研究水务公司现行的激励因素与员工的工作绩效之间的关系，以及关系的程度。 2、研究模型 以激励因素为自变量,绩效为因变量,探讨激励与绩效之间的关系,并检验激

二、问卷分析 1.员工激励因素满意度问卷信效度分析 1.1基于原问卷探索性因素分析 由于本研究使用的测量工具均是国外成熟量表，尽管具备一定的权威性，但其在本土的适用性仍待考究，尤其是对于具有浓重本土气息的国有企业，为了保证问卷具有良好的信度和效度，拟选取小规模样本进行预测试，其探索性因素分析结果如下： KMO>0.5，Sig<0.05，说明该问卷在本土情景下仍然适合做因子分析。 问卷中的21个个测量条目分为激励因素的4个因子，对各个因子中的测量条目做出因子分析，KMO值为0.762，Bartlett球形度检验sig为0.000，表明预测试数据满足因子分析的条件，本研究使用主成分分析，使用最大方差法进行旋转，从旋转后的成分矩阵可以看出，“工作环境和工作条件”、“奖惩公正性”、“管理制度”三个条目的因子载荷在对应的维度上取值过小，而“工作稳定性”条目在二个成分上因子载荷比重较大且接近，不易区分，因此考虑将“工作环境和工作条件”、“奖惩公正性”、“管理制度”和“工作稳定性”四个条目予以删除，形成正式测量问卷。