定位—如何做有效的医院中层管理者

1 定位

——如何做有效的医院中层管理者

医院是一个由各组织单元（在医院就是各个科室，或为了完成特定工作任务所组成的长期或临时性的工作小组、项目团队）、各类别岗位组成的综合系统。各单元、各岗位只有密切配合、有机运行，才能实现医院的战略目标。科室作为医院基本的经营单元，既是医院各项工作职责的承载者，又是各项目标任务的执行者，医院的经营效果，最终必然通过科室的经营管理业绩体现出来。因此，抓好科室的经营和管理既是医院管理的落脚点，也是医院提升核心竞争力和实现可持续发展的根本和核心。

根据景惠管理研究院的咨询调研，目前二级和三级医院80%以上的中层管理干部（包含临床、医技、护士长以及职能科室的中层管理干部）以业务人员为主，且80%以上的中层管理干部自从事管理工作以来，累计培训不足5天（30小时）。在景惠的咨询访谈中，发现许多中层管理干部仍然热衷于业务工作，不愿意把更多的精力投入到科室管理当中。这其中尽管有许多原因，但医院领导层不重视管理培训，没有建立系统的中层管理干部培训体系是重要原因之一。如果没有系统的管理培训，不用说中层管理干部把科室管好，就是连管理的兴趣也没有建立起来。因此，笔者在从事医院管理培训的10余年当中，尽管已经培训了至少十几万名的医院中层管理干部，但仍然困惑不少，那就是如何培训才能更有效果？为此，在10余年的医院管理培训中摸索总结了一套系统培训医院中层管理干部的课程，并提炼为“医院中层管理干部6项技能修炼”，许多院长和中层管理干部认为这种培训方式把理念渗透在实操方法中，并形象地比喻为“直奔主题”、“直接明了”。为此，培训时也是一边讲授一边训练（类似于中层管理干部做作业），即讲授两天后，中层管理干部按照老师要求提交作业，一个月后再培训两天，再提交作业，一个月后再培训两天，再提交作业，最后医院组织一天的学习研讨会，这样下来，才算完整地做完了系统的中层管理干部培训。老师六天的课程讲授，加上作业训练，可以让中层管理干部系统地掌握科室管理最基本的技能与方法，笔者一直把这种培训叫做咨询教练式培训，并且身体力行10余年。

管理与管理者

专业技术人员不重视管理的主要原因是不承认或者说没有从内心认可管理是一门专业，管理是与专业技术完全不同的一项专门技术。《荀子·解蔽篇》讲到：“农精于田而不可以为田师，贾精于市而不可以为市师，工精于器而不可以为器师。有人也，不能此三技而可使治三官。曰：精于道者也，精于物者也。精于物者以物物，精于道者兼物物。”这说明我们的古人在过去就充分认识到了管理与从事专业技术的重大不同。

管理大师彼得?德鲁克在《个人的管理》一书中也谈到：

为什么过去的10年或15年里一直胜任工作的人突然丧失了胜任力呢？尤其是我所遇到的所有情况的原因，就是这些人重蹈了60年前我在伦敦银行的覆辙。他们在新的职位上继续采用在原职位上取得成功并得到提拔的工作方法。所以，他们失去了胜任力，不是因为他们丧失了能力，而是因为他们采用了错误的方法。

最常见的失败原因就是不能或不愿根据新职务的要求改变自己以往的做法。那些一成不变地按照调动职务以前的成功做法行事的知识劳动者在新的岗位上几乎都注定要遭受失败。

那么，什么是管理呢？下面是一些经典的管理定义：

泰勒：管理是一门怎样建立目标,然后用最好的方法经过他人的努力来达到的艺术。

法约尔：管理就是计划,组织,控制,指挥,协调。

西蒙：管理就是决策。

马克斯·韦伯：管理就是协调活动。

彼得·德鲁克: 管理，从根本意义上讲，意味着用智慧代替鲁莽，用知识代替习惯和传统，用合作代替强制。管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。管理的三大任务是:实现组织的特定目标和使命；使工作富有成效，员工具有成就感；处理对社会的影响及承担社会责任。

美国管理协会：管理是通过他人的努力来达到目标。

当讲到管理者时，最容易想到的就是“管带”一词。管带一职始置于清代神机营。光绪末年禁卫军设协、标，营、队四级编制，各队主官称管带官。其实，管带实质上就是一个管理者。如果从管带的字面意思解释就是管理和带领。因此，管理者是指在组织中监督、约束和指导他人完成工作任务的人。管理者是通过其职位、知识、技能和人格的影响力，带领下属共同实现组织目标。德鲁克认为：管理者就是贡献价值。管理者本身的工作绩效依赖于许多人，而他必须对这些人的工作绩效负责。管理者的主要工作是帮助同事（包括上级与下级）发挥长处并避免用到他们的短处。按照彼得?德鲁克所言，管理者有五项工作：

笔者针对听课对象主要是医疗行业，所以按照德鲁克的说法，形象地把医院中层管理干部比做是医院里的DNA，因为DNA有两大功能，即一是自我复制，二是通过转录控制蛋白质的合成，进而控制生物性状的表达（指导蛋白质的合成）。由此可以理解，中层管理干部的主要职责是：示范作用（榜样）和训练培训员工。

同样是管理者，传统的管理者和今天的管理者（有效的管理者）是有非常大的区别。彼得·德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中认为传统管理者和有效管理者的区别体现在：

传统管理者：

专注于事务，因为他们只关心已经发生的事务，这些管理者所有的时间都在处理别人的事情，简单地说，传统管理者的时间是属于别人的。

身在岗位上，处在什么样的岗位上，就用什么样的思维方式来看待问题，所以导致了部门之间的不合作，导致很多管理者“屁股指挥脑袋”，不知道整个系统所需要的条件是什么。

只专注于事务，忽略了对人的培养，他们总是认为没有人能够成长起来，下属总是不能够很好地完成任务。

有效的管理者：

时间管理：他们能够有效确定重要的事情，确定优先顺序，确定重要的事情一定会有合适的时间进行安排，确定每一件事情都有时间的设定，都能够合理地解决。

系统思考：对于每一个人而言，如何在组织里发挥作用，如何寻找合适的位置，取决于如何思考，如果不能够认识个人和组织的关系，不能够认识到整体和局部的关系，无论个人能力多强，也无法发挥作用。

培养人：对于人的培养是管理者最根本的职责所在，如果可以让每一成员成长起来，管理的绩效就会得以发挥，如果可以让每一成员胜任职责，组织的效率就会提升，因而培养人是有效管理者的特征。

彼得·德鲁克在《管理未来》一书中对如何成为成功领导者谆谆教诲：

有效领导的基础是对组织使命进行全面思考，并且清晰、准确地界定和建立组织使命。领导者树立目标、明确重点、确定并保持标准，当然，他也要进行妥协。实际上，成功的领导者总是能够痛苦地认识到，他们无法控制一切。但是在妥协之前，有效的领导者必然已经思考过什么是对的，什么是值得做的。领导者的首要任务就是大力宣传正确的观点。目标是区分正确领导与错误领导的试金石。他在现实约束条件下做出的协调（包括政治、经济、财务或者人的约束因素）是否与他的使命或目标相一致，就决定了他是不是一个有效的领导者。另外，他是否坚持一些基本标准（并身体力行）或者自己可以违反这些“标准”，则决定了这个领导者身边是否拥有忠实的跟随者，或者只有虚伪的趋炎附势者。有效的领导者知道：领导者最重要的任务是开发人的能力与远见。

明茨伯格管理者角色理论则认为管理者有三大方面十大角色，即：

管理者的技能

技能是对某种具体活动的理解和熟练的程度，尤其是对活动的方法、过程、程序以及技术等方面所具备的能力。

技术技能、人际技能、概念技能这三类技能是医院中层管理干部必须掌握的基本管理技能。

技术技能

技术技能主要是指医院中层管理干部完成自己管理范围内的具体工作所必需的技术和方法，包括专业知识、专业分析能力、熟悉和使用本专业学科的工具和技术的能力。

技术技能示例

人际技能

人际技能是指成功地与别人打交道和沟通的能力。在医院，中层管理干部要处理与医院领导、同级科室主任、护士长以及科室员工的关系，处理好这些人际关系是开展好工作的基础和前提。

人际技能又称沟通能力，或移情能力。是管理者与他人一起工作和作为一名小组成员而有效工作的能力，具体表现为管理者与他人的关系, 其中包括激励、支持、协调、领导, 以及应对危机和化解冲突的能力。

下面是一些名人或学者对有关人际技能与沟通能力的论述，从其可见作为管理者掌握人际技能的重要性：

卡耐基：“一个人事业上的成功，15%靠专业技术，85%靠人际技能。”

洛克菲勒：我愿意付出比天底下得到其他本领更大的代价来获取与人相处的本领。

丹尼尔·戈尔曼:情商比智商以及任何职业能力都更重要。

美国创造性领导力中心：高层领导者工作不力的主要原因就是缺乏情商。

奈斯比特：“未来竞争是管理的竞争,竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其外部组织的有效沟通上。”

美国普林斯顿大学对1万份人事档案进行分析，结果发现个人的智慧、专业技术和经验只占成功因素的25%，75%取决于良好的人际沟通。哈佛大学就业指导小组1995年调查显示，在500名被解职的男女中，因人际沟通不良而导致工作不称职的占82%。

那么，在沟通中主要依靠哪些要素或者说元素呢？有国际专家研究表明，语言是近期才成为人类的沟通方式（大约在200万年至50万年前），在此之前，在人类口语尚未进化完成之前，肢体语言和咽喉发出声音一直是人类传递感情和信息的主要方式。20世纪50年代的一位研究肢体语言的先锋人物阿尔伯特·麦拉宾发现：一条信息产生的全部影响力，7%来自语言（仅指文字），38%来自声音（包括语音，音调等），而55%来自无声的身体语言。有国际专家甚至有这样的观点：话语（指文字）的主要作用是传递信息，而身体语言左右着人与人之间思想的沟通。这表明，身体语言在人类沟通和交流中发挥着重要作用，只是如今人们更多的把注意力集中在口语上，而忽视了身体语言的重要性。

医院中层管理干部与院领导进行有效沟通的原则

医院中层管理干部与同级进行有效沟通的原则

医院中层管理干部与下属进行有效沟通的原则

概念技能

概念技能是指管理者对复杂情况进行抽象和概念化的技能。运用这种技能，管理者必须能够将组织看作一个整体，理解各部分之间的关系，想象组织如何适应它所处的广泛的环境。

概念技能包括理解事物的相互关联性及从中找出关键影响因素的能力，从而确定和协调各方面关系的能力以及权衡不同方案优劣和内在风险的能力，综观全局、认清为什么要做某事的能力，洞察组织与环境相互影响之复杂性的能力。

对概念技能的理解，还有诸如从框架、模型出发思考和解决问题的能力。最通俗的说法还有总结、概括、提炼的能力。作为医院的中层管理干部就是要培养和锻炼从局部看整体、从整体看局部的能力；从个性看共性，从共性看个性的能力。

三种管理技能的相互关系与重要性如下图所示：

技

能

要

求

管理技能示意图

管理者的胜任力

胜任力的概念最早由美国心理学家戴维?麦克利兰( David C.Mclelland) 于1973 年在《美国心理学家》杂志上发表的一篇题目为《测量胜任力而不是智力》的论文中提出，是建立选拔和培养优秀管理者的科学体系的基础，可以为管理者鉴别、培训和评价提供具体的建设和指导。麦克利兰经过研究提炼并形成了6个具体的素质族，同时依据每个素质族中对行为与绩效差异产生影响的显著程度划分为2～5项具体的素质。

6个素质族及其包含的具体素质如下：

一是管理族，包括培养人才、命令、团队合作、团队领导；

二是认知族，包括演绎思维、归纳思维、专业知识技能；

三是个人效能族，包括自我控制、自信、弹性、组织承诺；

四是影响力族，包括冲击与影响、组织认知、关系建立；

五是成就与行动族，包括成就导向、重视次序和品质及精确、主动性、信息搜集；

六帮助与服务族，包括人际理解力、客户服务。

1982年，美国学者R.博亚特兹（Richard Boyatzis）对12个工业行业的公共事业和私营企业的41个管理职位的2000多名管理人员的胜任力进行了全面分析，使用了行为事件访谈和学习风格问卷，分析了不同行业、不同部门、不同管理水平的胜任力模型的差异，得出了管理人员的胜任力通用模型。提出管理者的胜任力模型包括6大特征群：目标和行动管理、领导、人力资源管理、指导下属、关注他人、知识以及19个子胜任力。

L.M.Spencer与S.M.Spencer在1983年通过对216名企业家进行的跨文化比较研究发现，能够区分优秀企业家与一般企业家的胜任特征有七个（分为四类）：

第一类，成就：主动性、捕捉机遇、坚持性、关注质量；

第二类，个人成熟：自信；

第三类，控制与指导：监控；

第四类，体贴他人：关系建立。

Caress和Allwood(1997)对澳大利亚大多数管理咨询机构的管理咨询活动进行研究，发现它们在运用评价中心技术评定管理人员的工作胜任力时，基本的评定内容为:决策能力、人际技能、计划能力和组织能力。

Herbert (1999)对大不列颠和爱尔兰的总经理的职业生涯进行了7年的跟踪实证性研究。由经理的老板们根据经理们的表现对40个胜任力行为表现条目进行重要性评价，5点记分(1为绩效突出，远远超过要求；5为没达到可接受标准)，经理们自己对40个胜任力行为表现进行自评，也采用5点记分。通过因素分析得出12大类胜任力因素（战略眼光、分析与判断、计划与组织、管理员工、说服、坚持性与果断、人际敏感性、口头沟通、毅力和适应能力、精力与主动性、成就动机和商业意识）。

Lewis(2002)通过关键行为事件访谈和360度访谈，对绩效优秀和绩效一般的酒店经理进行研究，通过分析建立了酒店经理胜任力模型，该模型包含以下胜任力要素：成就导向、信息搜寻、客户服务导向、组织关怀、专业技能、诚实、洞察力、团队合作、领导力、分析思维、创新、自我控制、自信、自学、沟通交流、人际关系建立、乐观和热情等共18项。

Bueno & Tubbs(2004)在 Chin, Gu, and Tubbs (2001)建立的管理者全球领导力胜任力模型（Global Leadership Competencies）的基础上对该模型进行了检验和验证，通过分析得出结论，认为全球领导力模型关键的为沟通技巧、学习动力、灵活性、开放性、尊重他人和敏感性六大因素。

清华大学吴维库和孔茗提出了领导者的核心能力“1—3—5模型”。即1P、3C、5F。

1P（Professional）是指职业化，职业化是一种工作状态的标准化、规范化和制度化，即在合适的时间、合适的地点，用合适的方式、说合适的话、做合适的事，是领导者自我管理从而胜任不同角色的能力。职业化包括三个维度：职业化素养、职业化行为和职业化技能。职业化素养包括品德、知识、胸怀、冒险和竞争的天性等。职业化行为如资源分配者、谈判者、心灵导师等。职业化技能主要是指领导者的岗位技能，比如创造力、判断力、商业敏感性、预见性等。

3C(Clear)即想明白、说明白、写明白。

5F（Force）即对上有追随力（Followership）、对下的领导力(Leadership)、对外影响力（Influence）、对内的执行力（Execution）、对自己的平衡力（Inner Balance）。

景惠管理研究院在长期的医院中层管理干部教学与训练中，通过调研、访谈和发放问卷征询，总结出了医院中层管理干部的核心能力模型，提出了医院中层管理干部应具备的五大类共十五项核心胜任能力。

医院中层管理干部的角色定位

笔者借鉴专家的成果并结合自己的经验，把医院中层管理干部的角色概括为指令执行者、工作规划者、员工培训者、员工激励者、绩效评估者和文化建设者六个方面。

指令执行者

医院中层管理干部的权力来自于院长的授权，执行院长的指令是管理干部的天职。医院的中层管理干部是院长的代表，其行为是一种职务行为，不论什么时候，都应该清醒地明确自己是在院长的授权范围内工作，在工作中要体现院长的管理理念和经营思想。把院长的指令坚定不移地贯彻下去是医院中层管理干部最基本的职业品格。贯彻医院指令的核心是什么？就是坚定不移地执行规定动作，能够因应环境的变化完成自选动作。

工作规划者

传统的管理概念认为：管理就是让别人帮助我们去实现我们想要实现的目标。现代管理概念认为：管理就是资源整合。不管哪一种说法，都要求管理者要管理事务。管好事务主要包括：一是确保员工个人目标与科室和医院目标的一致；二是做好医疗业务、经营管理、文化建设、人力资源等方面的具体工作。中层管理干部要想圆满完成工作任务，必须事先对整个工作的目标、实施步骤、具体措施、衡量标准进行详细的规划，并能够对规划进行适时调整，这是确保目标实现的第一步也是关键一步。

员工培训者

医院中层管理干部的重要使命就是动员和引导员工完成各项工作目标与任务，而要让员工完成任务，必须要让员工具备胜任岗位的能力，这就要求中层管理干部按照岗位胜任力的要求对员工进行培训。正如韦尔奇所言：“对于大多数人来说，一旦自己成为管理者，游戏规则改变之后，领导才能的培养就开始了。当你成为领导之前，成功只是与自己的成长有关；当你成为领导之后，成功必定同别人的成长相关。以前，你只需要做好自己的工作；现在，你要学会用别人做好工作。”所以，中层管理干部仅仅对自己负责是远远不够的，必须对员工负责，对员工完成工作任务负责，对员工个人成长负责。

引导和培养员工的成长是医院中层管理干部不可推卸的重要职责。因为害怕“教会徒弟饿死师傅”而搞技术垄断的中层管理干部是极不称职的。能否确保科室员工的不断成长是考核管理干部管理能力与业绩的重要内容之一。

员工激励者

激励是激发员工的工作动机和行为的一种心理过程。有效的激励可以激发员工干事业的热情和树立全身心投入工作的价值取向和工作观念。美国管理学家贝雷尔森和斯坦尼尔给激励下的定义是：“一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力都构成了对人的激励。——它是人类活动的一种内心状态。”医院中层管理干部不仅要熟悉相关的激励理论，更主要的是能够在实践中把所学的激励理论及相关经验应用到实践当中，通过有效的方式点燃员工的工作激情，在满足员工合理的心理期望的前提下，动员他们完成科室和医院的工作目标与任务。

绩效评估者

医院中层管理干部既是科室目标的制定者、工作任务的布置者、落实工作的督导者、员工的培训者和激励者，也是员工工作绩效情况的评估者。没有评估就没有管理，只有对员工工作的最终业绩进行评价考核，员工才能明白努力的方向，才能知道自己的工作效果，才能清楚自己的价值贡献。中层管理干部要掌握基本的绩效评价工具和应用方法，尤其是要能够制定一套系统的适应科室应用并具有激励效果的绩效评估方案，以此来推动科室各项工作的完成和持续发展。

文化建设者

员工除了追求个人事业的发展、收入的提高，还需要一个团结、和谐、融洽的工作氛围。而这是离不开科室文化建设的。作为中层管理干部，不仅肩负着完成目标任务的使命，更承担着营造科室良好文化氛围的重任。只有健康向上、积极活泼的科室文化氛围，员工才能在身心愉悦的状态下工作，迸发出工作的热情。中层管理干部就是要在科室中起到凝心聚力的作用，做科室优秀医院文化和科室文化的倡导者、践行者。

面向未来的医院管理创新

法国经济学家伊萨（J.B.Say）200年前创造企业家这个词时，本意是指那些从事颠覆和破坏活动的人。之后熊彼特（Joseph Schumpeter,惟一真正重视企业家精神的现代经济学家）正式

定义了“企业家精神”，把它描述为“创造性破坏”的过程。为了获得更新、更好的事物，你必须摒弃过时的、无用的、不再具有生产力的事物，还要摒弃过去错误的和失败的努力方向。彼得·德鲁克在《创新与企业家精神》一书中写道：“系统的创新在于有目的、有组织的寻找变化，并且系统地分析变化给经济社会和社会变革所带来的机会。”

熊彼特将创新定义为“新的生产函数的建立”，即“企业家对生产要素之新的组合”。他指出：“开动资本主义的发动机并使它继续动作的基本推动力来自新消费品、新生产或运输方法、新市场，或是资本主义企业所创造的产业组织的新形式。这种产业上的突变过程……它不断使这个经济结构革命化，不断毁灭老的，又不断创造新的结构。这个创造性的毁灭过程就是创新。”按照这一观点，创新包括技术创新与组织管理上的创新，因为两者均可导致生产函数的变化。从医院内部管理创新（即针对医院中层管理干部的角度来说）的角度来看，医院在短期内可做的创新比如：

正式员工与非正式员工界限模糊

传统的医院可以说是一个“功能完整”的“小社会”。在组织结构方面除了医疗、护理、医技、药剂、管理体系之外，还有庞大的后勤保障系统甚至是社会服务系统，如餐饮、幼儿园、澡堂、宾馆等，医院院长开经营管理会议，不仅要研究医疗业务工作，还得研究食堂如何提供可口的饭菜，宾馆如何抓好优质服务，凡此种种，不仅影响医院抓好医疗这一核心业务的精力，更重要的是分散了资源，实际上影响了医院的发展。现代的医院管理，专业化管理和职业化管理是一种必然趋势，医院应该把全部精力和资源（而不是主要精力和资源）集中到医疗这一核心业务上来。因此，保安公司负责医院的安全保卫工作，保洁公司负责医院的卫生清洁，物流公司负责医院的后勤物资供应，餐饮服务公司负责医院的就餐服务，银行负责医院的收费工作，护工服务公司负责病人的生活护理服务等都将成为趋势，医院最终将会只保留最核心的医疗业务，这将大大提高医院的运营效率和管理效果。作为医院的一员，你将会发现医院里的许多同事并不是医院里的正式员工，但他们都和你一样，同时在为病人提供服务，医院将逐渐会由一个封闭的组织变成了一个由来自于不同组织、不同专业员工所组成的一个开放性系统。

专业化服务批量外包

专业化服务一般是指需要掌握专业技能的人提供的专业性服务。这与我们过去所说的医院后勤服务社会化具有显著的区别。也与我们上述所说的正式员工与非正式员工界限模糊的情

形不同。因为提供专业化服务的人员必须是经过长期专业化和职业化训练的人员，这些人员更类似于现在的医院管理顾问公司的咨询顾问或医院信息软件的开发人员，他们和医院里专业的医生与护士一样，必须依赖于非常专业化的知识和长期的经验积淀。雇佣这些专业人员的最大收益是可以最快速地将新理念、新知识和新技术等“移植”到医院。正如一所位置偏远的县级医院，因为他们与广州的医院管理顾问公司达成咨询协议，而可以在最短的时间内把北京、上海和广州等大城市和发达地区的管理理念和技术“复制”到本医院，既解决了医院管理中的难题，也解决了医院难以引进管理人才的问题。其它诸如员工满意度测评、中层管理干部考核、专业技术人员测评等委托第三方咨询机构来实施的做法均是典型的专业化服务外包范例。

管理方式由强制转变为合作

人生活在这个世界上，最大的愿望就是能够“主宰自己”。追求自由与平等既是人与生俱来的本能，又是需要不懈追求的理想。因为当人人想获得自由与平等的时候，这个社会就必须要有约束力强的制度。也就是说，任何组织和个人都必须在尊重他人的前提下从事自己的活动。因此管理者不能“强人所难”，被管理者也不必“委曲求全”。特别是新生代员工（一般指上世纪90年代后出生的年轻人）以兴趣爱好选择职业，价值主张多元化、知识来源多元化、理解能力强且个性张扬、敢于表达，面对这样的员工，如果仍然使用过去那种说教和强制性的管理方式，显然是不行的。如前所述，医院里的正式组织与非正式组织，正式员工与非正式员工界限越来越模糊，这就要求管理中必须突破部门和科室、正式组织与非正式组织、正式员工与非正式员工分工的严格界限，为实现某一特定的目标和任务，需要实现功能的重新组合，建立跨功能的机动团队，通过整合来激发活力和提高效能。未来医院的管理方式也必须由强制转变为合作。

绩效考核转向胜任力提升

笔者在医院管理的执教过程中，经常有院长感慨因为绩效考核不到位，影响了执行力的提升，这其实是一个很大的误区。如果在考核和激励制度很完善的前提下，你要求一名医生把飞机开起来，一名男性把小孩生出来，这显然是天大的笑话。但我们却天天在上演这样的笑话，一名临床科室的主任已经干了三年了，居然连一小时的培训课也没上，如果你只是用严格的考核标准在考核他，结果只能是给他带来更大的压力和挫败感。在不具备胜任力的前提下去考核，只能是越考核绩效越差。现在，医院院长和高层管理者已经普遍地意识到过去的思维方式确实

有问题，开始把注意力由一味的追求考核转移到了培训中层管理干部胜任力上来。只有建立了中层管理干部的管理兴趣，培养了他们从事管理工作的各项技能，才有可能达到医院所要求的绩效标准。

学习总结与体会：

◎通过本章的学习，你认为如何才能成为一名有效的医院中层管理干部：

◎通过本章的学习，你认为自己担任中层管理干部以来，角色定位清晰吗？如果存在问题，应做哪些方面的改进？

医院院长竞聘演讲稿结尾

三一文库（https://www.wendangku.net/doc/2b15061379.html,）/演讲稿 医院院长竞聘演讲稿结尾 尊敬的各位领导、各位朋友： 大家好！感谢院党委和同志们给我这样一次竞聘演说的机会。今天我能站在台上竞聘演说，不管是否上岗，首先是用自己的实际行动来支持医院人事制度的改革，其次才是岗位的竞争。 我要竞争的岗位是：ｘｘ市第一人民医院院长。 一、个人简历 我叫ｘｘｘ，47岁，中共党员，主任医师，出身军人家庭，1978年9月毕业于上海第二医科大学，1989年因组建肿瘤科调入ｘｘ市第一人民医院。 我长期在外科临床第一线工作，来院12年，取得了一定的成绩。1992年在ｘｘ首届医学科技大会上获得《重点专科建设奖》，自1985年至年获省科技进步奖1项，市科技进步一等奖1项，二等奖3项，三等奖5项。在国家和省级医学杂志上发表论文26篇，其中一篇被美国柯尔比科学文化信息中心医学部学术委员会评为“优秀论文”，被美国国立图书馆和北京图书馆收

藏，并进入国际互联网络。率先引进新技术及填补市卫生系统空白17项。曾先后五次获ｘｘ市政府“立功奖励”；荣获ｘｘ市卫生系统“四贵精神”奖，“ｘｘ市优秀专家”奖，“ｘｘ市优秀青年骨干人才奖”，享受政府特殊津贴，并获“湖南省科技专家”称号，连续五年被选为“湖南省跨世纪学科带头人”，年5月作为卫生系统代表获“首届ｘｘ市科技兴市突出贡献奖”。现任湖南省抗癌协会常务理事、湖南省头颈外科学会副主任委员、ｘｘ市抗癌协会秘书长、ｘｘ市医学会理事兼外科学会副主任委员、ｘｘ市外科临床研究中心副主任委员兼肿瘤学组组长、ｘｘ市科技成果鉴定委员会副主任委员、南华大学兼职教授、ｘｘ市一医院大肿瘤科主任。在此期间，曾多次组织和举办ｘｘ市大型学术活动，开展科研大协作，负责全市肿瘤的防治和监测及市内各医院肿瘤疑难病会诊并协助手术，为地区性肿瘤防治做出了较大贡献。 二、本人参加院长职位竞聘所具备的条件 1、有较强的思想政治素质。 2、担任省、市学术团体重要职务，在省、市具有一定的知名度和影响力。 3、多次成功地举办大型学术活动，具有较强的组织能力和社交能力。 4、具有多年的中层干部管理经验，有较强的综合管理能力。

中层管理干部工作能力提升计划

中层管理干部工作能力提升计划 2014年10月，我被任命为人力资源部经理助理，这是我职业生涯的一个新起点。为了能够做一名称职的管理者，我对自身能力素质进行了充分的自我剖析，结合四季度的工作安排，为自己制定了一份工作能力提升计划。具体内容如下： 一、修身洁行，保持先进性思想 目标：新的平台将有新的视角，首先让自己尽快的进入新的角色，不论从心态，还是言行上，都要保持一个良好的状态。通过不断的学习、实践和领悟，提高自身修养，着眼于整体。在充分理解工作任务的基础上，将源于职位的知识、能力和经验为整体效力，真正做一个能够应对明日工作要求的管理者。 措施：1.看一本关于提高管理理念的书籍； 2.遇到问题及时向领导请示，向身边有经验的同事请教； 3.针对薄弱环节，为自己制定下一年度的学习计划。 二、尽己所长，确保工作任务圆满完成 目标：时近年末，人力资源部各项工作任务进入了冲刺阶段，而部门内人员因新老交替和请长假等原因，会出现短时间的人手紧张情况。此时，我需要充分发挥自身优点，协助部门领导做好新人的培训和职责的调配工作，同时对可能会出现的问题进行提前判断，想好对策，确保按计划完成目标任务。 措施：1.承担新员工部分培养任务和休假员工部分工作职责；

2.完善考核措施，加强过程监督，组织开展中层管理干部、技术干部和员工的年度考核工作； 3.配合领导完成高层管理干部的年度考评工作； 4.集合各方力量，推进首次公司级技能竞赛活动的开展； 5.组织完成人力资源部年度总结和下一年度计划的编制。 三、日臻完善，提升管理能力 目标：通过分析个人能力素质，我对自身的短板有了清晰的认识，要想成为一个优秀的管理者，必须弥补不足，在工作和生活中不断的改进，从而提升管理能力。 措施：1.时常提醒自己，提升控制情绪的能力； 2.制定切实目标，提升计划协调的能力； 3.加强业务学习，提升应变和判断的能力； 4.养成总结习惯，形成有效的工作流程记录，为后期职责调整做好基础工作。

医院中层副职岗位领导干部竟职演讲稿

医院中层副职岗位领导干部竟职演讲稿尊敬的各位领导各位评委： 大家好！非常荣幸可以有这个机会参加我院的这次人才公开竞聘的演讲。俗话说：人最难战胜的就是自己。今天我站在我们医院中层副职岗位的竞聘演讲台上，非常重要的一个原因就是想要锻炼一下自己，把这当成一次自我挑战。不管今天的竞聘结果如何，我都会一如既往的在自己的岗位上不断提升自己，实现自己的个人价值。 我以一名普通护士的身份，来这里参加中层副职干部的竞聘，我愿在竞聘中认识自己，在竞聘中完善自己，在拼搏中奉献自己，在竞聘中给领导提一点合理化的建议。 众所周知，我们医院有着辉煌的历史，也为当地的医疗事业作出了不可磨灭的贡献。医院的繁荣**谧领导的功劳，也有全院职工的心血。因此，可以说，不管是昨天，还是今天、明天，我们都是和医院紧密连在一起的 假如，竞聘成功，我将以多元化的新型管理意识去管理我的科室。在市场经济发展，社会办医风起云涌，卫生市场竞争日益激烈的今天，我将在管辖的范围内，使大伙树立竞争意识、创新意识、经营意识、服务意识、质量意识、公关意识、集体意识。

假如，竞聘成功，工作上我会以身作则。个**服从党**，感情服从原则，主观服从客观。当上级的要求与我实际工作相符时，我会尽最大的努力去完成；当上级的要求与科室利益发生冲突时，我会尽我所能从政策法规与工作职责上去找平衡点；当我的上属和下属发生矛盾冲突时，我会作为桥梁，去沟通领导和下面职工的关系，我既会站在领导的角度领悟领导的意图，又会让下属感到一份尊严。 假如，竞聘成功，我对科室的护理工作将实行人**化的管理。用有效的管理机制激励人，以自身的行动带动人。用制度和岗位职责去管理人。做到大事讲原则，小事讲风格。对同事多理解，少埋怨；多尊重，少指责。用我的真情和爱心去善待我的每一个同事，使她们的人格得到充分的尊重。并且，我会尽我最大的能力协调科室同事之间的关系，做到不偏心，讲耐心的，献温心。尽量给我的同事创造一个宽松的、充分发挥自己的空间。 假如，竞聘成功，我将用拓宽眼界求方法，创新思路求效益的战略眼光，给领导提出创造**的建议，给医院寻找一条适合自己持续发展的道路。我会把引进人才，留住人才，把每个职工当****才作为医院生存发展的主体。我深知，以人为本，是继续实施人才强企战略。把高素质的医护队伍当成医院的宝贵资源。

中层管理者的角色定位及岗位职责

中层管理者的角色定位及岗位职责 一、中层管理者的角色定位 中层管理者是公司承上启下、承前启后、承点启面的中坚力量，是公司的栋梁。 中层管理者的“中”字，说明它在中间。既是领导，又是职员，兼有领导者和与下属的双重身份。中层管理者除了具有管理职责、岗位职责以外，还起到员工与公司决策者上传下达的作用，如果中层管理者不能发挥其应有的作用，则会对公司的管理和决策的贯彻带来很大的阻碍。 中层管理者是企业管理团队中的重要层次，是领导各部门员工按照公司战略规划和总体工作部署、创造性地开展日常工作的组织者和实施者，也是公司创造利润、实现社会价值、承担社会责任的推动者和实践者。 中层管理干部的地位与作用可以用三句话来描绘：落实、执行；管理、服务；联系、沟通。 中层管理者的定位：是贯彻者；组织和管理者；协调者；当好服务员；做好劳动模范和道德教父。 二、中层管理者的岗位职能 （一）将自己定位为“服务人员”。在“团队创造企业价值”越来越明显的今天，企业管理者与被管理者更应该是一种“互相依赖的工作关系”：被管理者依赖管理者科学的领导和管理创造个人绩效；管理者更依赖被管理者竭诚协同工作创造团队整体绩效。现代企业认可管理者的标准不再是您个人怎样而是您领导的团队怎样。要实现这样一个目标，我们管理者就应该多为下属着想，多为他们创造更好的工作条件和更多的发展机会，即为下属多提供“服务”。因此，一个真正合格的企业中层管理者，首先应该把自己定位为一个为下属提供服务的“服务人员”，而不是所谓的“领导” （二）平衡公司和员工的期望。管理者是连接公司与员工的桥梁，我们需要平衡好公司和员工的期望。有些管理者俨然象老板派出的“监工”，成天发号施令，很少考虑员工的利益和感受；有些管理者则只考虑自己和员工的利益得失，却全然不顾及公司的利益。这两种倾向都是非常不可取的。一个合格的管理者，应该对公司和员工“双向”负责。通过带领团队为公司创造绩效，在创造绩效的同时合理地为员工谋福利，这样的管理者，才能既得到公司的认可又得到下属的拥护。偏离任何一方的管理者都不是合格的管理者，也都很难成为长期的管理者（不是被公司“炒鱿鱼”就是被下属“炒鱿鱼”），更难创造“一年好似一年”的绩效。 （三）采用“和缓”的交流方式。安排和检查下属的工作是管理者的职能之一，但我们需要注意方式和方法。我们知道，人都有一种被尊重的需要，作为下属，他们更有这种需要。有些管理者，习惯于采用命令的方式安排下属的工作，习惯于采用斥责的方式批评下属的工作，这都是非常有害的。 作为管理者，工作中我们需要有意识地尽量“淡化”上下级差别，采用“建议”或“商量”的口吻来安排工作一定会比“命令”更有效；采用“晓之以理，动之以情”的方式来指出下属的过失或不足一定会比“斥责”更管用。有些管理者担心自己的“威信”会不会因为自己这种“和缓”的交流方式而变得“荡然无存”，其实这种担心完全是多余的；恰恰相反，您的下属只会越来越尊敬您。 （四）少考虑自己多考虑别人。作为管理者，需要有一种高尚的“思想境界”，要多替公司、兄弟团队和下属着想，少为一己之私利着想。当部门、个人利益与公司利益有冲突时，我们需要优先考虑公司的利益；当同级部门有困难时，我们需要主动地予以支持，因为“助人实际上就是助己”；当个人利益与下属利益有冲突时，我们需要优先考虑下属的利益。有些管理者，第一位考虑的就是自己的个人得失，这样的管理者不是称职的管理者，也不是“明智”的管理者。其实，作为管理者，我们除了“经济收入”外，还有居于综合能力的培养机会、人脉关系的建立机会等是一般员工所没有的，而这些往往是我们获得更高“经济收入”的基础和保障。因此从这方面来讲，我们也有很大的“额外”收益。诚然，我们管理者也需要生存和生活，也希望获得与自己能力和奉献相匹配的个人收益，但这些不是通过您多为自己着想、多为自己争取就可以获得的，是通过您的努力和奉献，被您的领导认可后获得的。 （五）正确对待领导、下属和自己。作为企业中层管理者，上有领导下有员工，我们需要正确地对待领导、下属和自己。我们需要“敬以向上”、“宽以对下”、“严以律己”。“敬以向上”是需要我们尊敬自己的领导，但不是阿谀奉承、溜须拍马；“宽以对下”是需要我们对自己的下属宽容，但不是听之任之、放任自流；“严以律己”是需要我们对自己要求严格，但不是只讲奉献不要回报。 “付出是快乐的”，管理者需要多付出，“您付出得越多，您得到的也就会越多”。“予人玫瑰，手有余香”，我想我们都理解这句话的真正内涵。用真情感动下属，用改变影响下属，用状态燃烧下属，用实力征服下属，用行动带动下属，用坚持赢得下属，这样，在任何环境中我们都会是一个优秀的管理者。 三、中层管理者的岗位职责 （一）确保部门每个月的业绩任务能顺利完成或超额完成，同时能居安思危，

医院信息科科长竞聘演讲稿

医院信息科科长竞聘演讲稿 尊敬的各位领导、同志们： 大家好! 第一次站在这个别开生面的演讲台上参加竞聘，我感到既激动又忐忑，这对于我来说既是一次挑战，又是一次对以往工作的检验，更是一次学习交流的机会。我衷心感谢组织给予我这样一个展示自我、提高自我的平台！感恩多年来在工作道路上一直关心我、支持我、帮助我成长的各位领导和在座的同事们！是你们让我充满了工作的激情，是你们陪伴我取得了一次次成绩，是你们给了我参加竞聘的勇气和力量。我将珍惜这次机会，用我的奉献之心和爱岗之情，接受大家的评判和组织的挑选。 站在这里面对我的前辈们，我感到惶恐，惶恐自己还有很多需要向他们学习的地方，但我又很自豪，自豪凭借自己的努力和勤奋，我也可以站在这个庄严的演讲台上，实现自己的理想，从1992年我还是一名刚毕业的青涩大学生成长为一名合格的医院财务科干部，从一个什么都不懂的新兵成长成一个技能突出、素质过硬的工作“实干家”。泰戈尔有句话：“天空中没有鸟的痕迹，但我已飞过。”而我想说：“天空中没有鸟的痕迹，但我正在飞翔”。 这次我要竞聘的岗位是医院信息科长，竞聘这一岗位我

认为我有如下优势： 一是有信息化工作经验。大学中我的专业是财务，但我凭着对计算机的喜好自学计算机应用专业知识，有较强的专业技术能力。自从1992年进入医院，我除了本职财务工作还一直具体兼职负责实施着医院信息化工作。从软、硬件管理、网络维护、系统运维、文件上报、资料归档、信息调研、耗材配发、技术支持多方面一手担负起了全院信息化工作。近年，随着医院基础设施的发展，我积极参与了医院新门诊楼、住院部网络布线工程，通过此次网络和机房建设，不但使我学到了弥足珍贵的实践经验，也使我对医院信息化建设有了更加系统的认识。二十年来从无到有，从生疏到熟练，使我对此项工作有了更加深刻的认识，也建立了自己对信息化工作的想法和看法。 二是忠于医疗事业，乐于岗位奉献。都说男人是钢，我的性格成分中有着一种永不言败、永不服输的个性，我用我的个性书写医疗人生。一是工作面前有“干劲”。在实际工作中，不管领导交给的工作任务轻重与否，我从不讨价还价，从不拈轻怕重，从不敷衍塞责，总是以愉快的心情去接受任务，以最大的努力去克服困难，以拼搏的精神去履行职责。每一点成绩，每一次进步，都为自己的苦干实干而感到欣慰；尽管自己有时对工作的效果不太满意，但尽力而为了，也问心无愧。这二十年来我担负的工作是繁杂的，但我一直在工

中层管理者的角色认知课后测试

中层管理者的角色认知课后测试 测试成绩：80.0分。恭喜您顺利通过考试！ 单选题 1. 中层经理人想要明确自己的定位，需要经历的难关不包括：√ A得到上司的赏识 B获得同僚的认可 C赢得下属的支持 D摒弃自己的利益 正确答案： D 2. 基层技术人员被提升为中层管理者后，职责的重心要由（）转移为（）。× A管理，技术 B技术，管理 C管理，被管理 D被管理，管理 正确答案： B 3. 中层管理者骄傲自大、情绪无限膨胀的错误角色定位，属于：√ A群众领袖，民意代表 B劳动模范，生产标兵 C小兵一个，自然一卒 D一方诸侯，小国之君 正确答案： D 4. 中层经理人在企业文化方面的正确身份是：√ A提供者 B缔造者

C支持者 D传播者 正确答案： D 5. 中层管理者把上司的指令和精神落实到行动中，属于（）职责。√ A承点启面 B承前启后 C承上启下 D以点带面 正确答案： C 6. 中层管理者抱怨上司没有接受自己的建议而做出错误决策，此种推卸责任方式属于：√ A向外推卸责任 B向下推卸责任 C向上推卸责任 D平行推卸责任 正确答案： C 7. 自认为是“小兵一个，自认一卒”的中层经理人，其典型表现是：× A感激上级的知遇之恩 B工作勤勤恳恳 C凡事亲力亲为 D以游戏的心态工作 正确答案： D 8. 中层经理人的通病不包括：√ A埋头苦干 B心态浮躁

C缺乏总经理意识 D学习力不够 正确答案： A 9. “坐经理”境界对中层管理者的要求不包括：√ A为企业提供精神动力 B为员工制定目标 C为员工下达任务 D引导员工融入团队 正确答案： A 10. 中层经理人危机感单薄、学习力不够的原因不包括：× A总经理没有做好引导工作 B工作繁忙没有足够的时间 C企业没有学习氛围 D中层经理自身动力不足 正确答案： B 判断题 11. 中层管理者为了赢得下属的信赖和拥戴，应该处处站在下属的立场处理问题。此种说法：√ 正确 错误 正确答案：错误 12. 高层管理者只有行行精通，才能更好地管理企业。此种说法：√ 正确 错误 正确答案：错误 13. 中层管理者有责任把所有信息都传达给员工。此种说法：√

医院中层干部竞聘演讲稿

医院中层干部竞聘演讲稿 尊敬的各位领导，同志们： 大家好！ 我叫？？？。非常感谢党组织和在座的各位给了我这次展示自我、参与竞争的机会！实行中层干部竞聘上岗，是我单位贯彻落实区委用人导向、完善干部聘任、深化干部人员制度改革的重要内容，是区卫生部门加强干部队伍建设的重要举措，对此，我表示衷心拥护、坚决支持，并十分珍惜这样一个难得机会，积极勇跃参与。 以下稿件是由国内最权威写作品牌【我的秘书网】为大家提供整理，如有需要原创定制的客户可以与我们联系：我们的服务专线是：一五五六二九一零零八六在线扣扣：二八九二一七七七七。 自参加工作以来，我时刻牢记着在座各位领导以及同志们在工作中给予我的亲切关怀和细心帮助，使我在工作中能够兢兢业业、勤勤恳恳不断开拓创新、不断进取，在思想上、工作能力上都有了较大的进步。今天，我充满信心走上这竞聘讲台竞聘中队长职务，不仅是因为在参与中能够检验自己的能力、水平，更是为了激励自己在今后的工作中奋发努力，再接再厉，把工作做得更好！下面，我将客观地说明我自己所具备的应聘能力，阐述我对做好中队工作的总体思路和措施，并且心悦诚服地接受各位领导和同志的评测。 我认为，竞聘中队长我有以下四个方面优势和条件： （一）我有较丰富的基层工作经验。工作多年来，我始终坚持在实践中成长，在实践中成熟，在实践中提高，不断丰富和自我完善，通过向实践学习、向领导诚心求教、同导虚心学习，在工作中，我积累了较为丰富的工作经验，能够认真学习各种专业知识、熟练掌握了许多工作技巧和方式方法，具备了处理各种复杂和突发事件的能力，具备了和谐解决各种工作矛盾的基本素质。 （二）我有较强的组织协调能力。在工作中，能够主动与同志们和服务对象进行有效沟通，及时向领导汇报工作情况，与各有关部门的工作衔接运转良好。在各项工作中都能较好地把握工作原则，多想办法，想好办法，灵活审慎地克服工作中遇到的各种困难，取得了显著成绩。 （三）我有较强的自律能力。执法队是我区卫生系统的窗口，执法形象直接影响着卫生系统的荣辱。工作中，我时刻牢记自己是执法队的一员，执法队的兴旺与形象需要我的努力与维护，因此工作中我严格要求自己，坚持按原则办事，按程序办事，按规定办事，模范遵守单位的规章制度，不拿群众一针一线，不吃商户一粥一饭，处处、时时体现一名执法职工的应有风格。 （四）工作态度端正。执法队工作是国家法律法规赋予的权力，权为民所用是一个执法者应有的工作态度。我时刻牢记为工作对象服务的宗旨，以极大的工作热情、耐心、责任感和端正的工作态度，为执法队的发展做贡献，为群众提供满意的服务。我有信心去竞聘中队长这个岗位。就是坚信自己能够秉公执法，能够热心服务群众，能够一心一意为执法队谋发展、谋利益。 以上四条是我竞聘中队长的优势条件，假如我有幸竞聘上这个岗位，我认为，这些优势条件将有助于我很快熟悉工作、进入角色、有效开展工作，为执法队的发展做出更大的贡献。 工作中，我将贯彻以下工作思想和措施： 争创一流抓重点。我将努力在科室上下大力营造“创一流业绩、造一流环境、树一流形象”的良好氛围。在自己的岗位上于细微处体现创业精神。创一流业绩，就是要以一流的工作水平，圆满完成各项任务，使工作走在先进的行列，造一流环境，就是要树立强烈的爱岗敬业，无私奉献的主人翁精神，干一行，爱一行，专一行，精一行。努力使中队全体人员都

中层管理者能力提升课程大纲

中层管理者能力提升课程大纲 【授课讲师】周洪超 【课程简介】 打造好中层——我们的企业才不会“腰疼”、战略才不会“流产”； 好中层是火——能够点燃团队的奋斗激情、提高团队的战斗能力。 没有一支训练有素的中层管理队伍，则很难塑造企业的执行力、凝聚力及文化力，而企业的高绩效、高成长及高发展也只能是空谈，其结果是高层有战略，员工无执行，或者是员工想做却不会做、会做却不想做。 打造优秀的中层队伍是企业的“百年大计”，且刻不容缓。企业经常有这样的苦恼，优秀基层被提拔为中层后，往往是少了一位优秀的员工，却多了一位不称职的中层，员工离职实质就是炒直接上级的鱿鱼。所以，打造企业新中层的MTP培训是当前中国企业最受欢迎的培训课程。 【课程模型】 MTP中层管理者素质提升模型介绍：企业的管理者需要按层级进行划分，不同层级的管理者所需要的能力高低以及能力的侧重点也不同。企业的中层是企业管理的中坚力量，起着承上启下的作用。中层管理者的素质要求偏重于管理的组织、沟通、协调、执行等能力，基于这种思想周老师通过系统研究结合管理理论开发出中层管理者的素质提升模型。 MTP课程以管理学理论和中层管理者角色认知为基石，在此基础上围绕中层管理者应具备的基本素质开设如下课程：领导能力、授权与激励，沟通能力，时间管理、目标管理、会议管理、团队建设及培养能力，旨在全面提升中层管理者综合管理水平。 【课程时长】 3天

中层管理者能力提升课程大纲 第一讲管理认知与管理者定位一、管理的认知 （一）管理是什么 （二）管理者究竟是管什么 二、管理者的定位 （一）员工和管理者的三大区别 （二）中层管理者的五种角色 1.管理者 2.教练 3.正能量的传播者 4.团队领导者 5.规则的维护者 （三）管理的五大职能解读 1.周详计划 2.高效组织 3.有力指挥 4.充分协调 5.精确控制 三、管理者的角色错位 （一）民意代表——言行粗暴缺乏关怀 （二）庄园地主——封闭狭隘缺乏协同 （三）劳动模范——事必躬亲缺乏激励 （四）好好先生——得过且过缺乏责任 四、管理者各个维度的角色定位 （一）作为下属的角色认知与定位 （二）作为上级的角色认知与定位 （三）作为平级的角色认知与定位 第二讲目标管理与责任承担

医院竞聘演讲稿经典范文3篇

医院竞聘演讲稿经典范文3篇 篇1：医院竞聘演讲稿 尊敬的各位领导：各位同事：大家好。 非常感谢院领导给我这个机会参加今天的护士长竞职。我叫盛连秀，现任主管护师。1991年，我从单县卫生学校毕业后就来到医院，至今已在一线护理岗位上工作了20年。 参加工作20年来，我亲身经历了医院的沧桑巨变，我为医院过 去曾经的衰败感到痛心和焦急，也为医院今天的蒸蒸日上感到自豪 和欣喜，更对医院更加美好的明天充满期待和向往。20年的一线工 作经验，使我对护理事业产生了深厚的感情，也逐渐积累了一些护 理工作的经验，总结了一些护理管理的体会。我相信我有信心有能 力做一名称职的护士长，为医院的发展、为护理事业做出更多的贡献。 假如我竞聘成功，我将从以下几方面开展工作，搞好病房管理，不断提高护理质量： 1、在护理部主任的领导和科主任的业务指导下，按照护理质量 标准，制定工作计划，并组织实施具体工作，认真履行护士长职责 和义务。坚持“以病人为中心，以质量为核心，为患者提供优质、 便捷、高效、文明服务”的服务理念，把好入院宣教与出院指导关，加大健康教育力度，做好出院访视工作。 2、不断加强医护，护患沟通，定期征求各方意见，及时采取整 改措施扬长避短。更好地为病人提供优质亲情服务。 3、使科室人人都以主人翁精神参与管理。挖掘护士潜能，调动 科室人员工作的主观能动性，合理配置人力资源。 4、重点管理护理安全，杜绝护理纠纷和护理差错。开展法律意 识教育，防范安全隐患。制定切实可行的岗位责任制。做到有章必

循、责罚分明。严格遵守规章制度及操作规程，及时完成各种有效 记录，把好护理环节质量和终末质量关。 5、培养经营意识，善于进行成本效益核算。创造科室效益的同 时节约不必要的开支，降低医疗成本，保障科室走持续发展的道路。 6、科室做到年有目标，月有计划。鼓励护士每人每年完成1-2 篇论文。定期业务学习和经验交流，培养护士科研意识。 一、制定明确严格的工作管理制度。 只有制订明确的工作制度和严格的管理制度，工作人员才能够严格按照手术工作要求进行操作，相互配合，保证手术的顺利进行。 制订的制度应包括手术室工作制度、手术病人查对制度、库房管理 制度、反馈制度、接送病人制度、手术室护理制度、手术室管理制 度和卫生清洁制度等。以库房管理制度为例，应做到计划周全，使 用合理;出入清楚，帐目明确;及时请领，储备齐全;回收利用，避免浪费;定人保管，定时分发。达到以制度管理人、以制度约束人、以 制度强化人的理念。 二、重视思想道德建设、树立爱岗敬业、无私奉献精神。 作为手术过程的重要参与者，只有加强护士们的思想道德修养，树立人人爱岗敬业、无私奉献的精神，把为病人解除痛苦作为自己 神圣职责，以真心、爱心、真情为病人服务，调动每一名成员的工 作积极性和主动性，才能使工作和谐有序，顺利进行。 三、把护理安全放在工作的首位，防范和减少护理差错。 我认为应从三方面抓好护理安全 一是抓好对患者病情的掌握。只有了解患者的病情，护理起来才会有的放矢，产生较好的护理效果; 二是抓好对病情的观察。指导和要求护士认真细致观察患者的病情变化，及时采取相应的干预措施;

2020医院副院长竞聘演讲稿范文

2020医院副院长竞聘演讲稿范文 尊敬的各位领导、各位评委、同仁们：大家好! 实行领导干部竞争上岗是转变部门职能、提升工作效率、加快医 院发展的客观要求，也是对每个竞聘参与者多年来工作、学习的一次 综合检验和考察。今天，我特别感谢院领导给了我这个展示自己的机会，我为能参加竞聘副院长的岗位而感到自豪。这些年，在院领导的 辛勤培育下，在各位同仁的大力支持下，经过个人的持续努力，我的 业务水平和技术水平提升很快，自己认为已经能够胜任副院长这个职位，并且期望这次竞选成功，以便为医疗卫生事业做出新的更大的贡献。 从个人素质和我院的实际情况来看，我认为竞聘副院长这个职位，自己主要具备的以下优势。一是多年的实践，我已积累了丰富的临床 经验，这对于任职后更好的指导业务工作奠定了重要基础。我于年毕 业于学校，现在职称是外科主任医师。从医17年来，我在基层卫生院 得到了锤炼，积累了丰富的临床经验。几年来，我所在的外科成功救 治患者例，没有发生一例医患纠纷问题，树立了我院的良好形象。担 任副院长这个职务有利于我特长的发挥。二是持续的学习，提升了自 己的综合水平。常学习、勤看书，已经成为了我的生活习惯。通过坚 持持续的学习，相继通过了助理执业医师和执业医师考试。年还在医 院进修学习了一年，提升了自己的医疗水平。平时还紧跟时代步伐， 即时掌握党的方针政策，尤其是与农村医卫工作想关的内容;深入学习 了“xx”规划提出来的建设社会主义新农村知识，了解新时期卫生院 工作的侧重点。还注重拓宽知识面，积极参加上级部门组织的演讲比赛，并多次获奖。具有一定的写作水平，撰写的工作文章多次在省、 市级刊物上发表。三是组织的教育，培养了我勇于进取的决心。在工 作中，我做到了严格要求自己，时刻与院党委保持高度一致，处处发 挥模范带头作用。在政治上追求进步，不怕困难，敢于奋斗，勇于进取。

企业中层管理者的角色定位是什么

企业中层管理者的角色定位是什么企业中层管理者的角色定位是什么 中层管理者在企业主要承担三种角色：对下属而言，是管理者; 对上级而言，是被管理者;对同级而言，是竞争与合作者。这三种角 色决定了中层管理者在组织中既要对上负责，又要对下发挥带动作用，还要与同级相互配合，是承上启下、兼顾相关部门的关键位置。也就是说，中层管理者是企业的中坚力量。 一、企业对中层管理者的角色期望 1.明确企业发展目标 中层管理者是企业任命的，企业必定对每一位中层管理者有期望和要求。中层管理者对企业的需求应有所贡献，他们需要分析自己 所在企业的使命和愿景，清楚界定需要采取哪些行动，能够达到企 业要求，并从中找到企业对自己的角色期望。正因为中层管理者的 目标必须反映企业目标，而不只是反映个人需求，因此中层管理者 必须了解企业的最终目标是什么，对他有什么期望，又为什么有这 样的期望，企业用什么来衡量他的绩效，以及如何衡量。只有当每 一位中层管理者思考企业目标，积极负责地参与有关目标的讨论， 才能清楚企业对他们抱有怎样的期望和具体的要求。 2.明确个人在企业中的作用 中层管理者是企业战略的执行者。中层管理者所处的中间位置，决定了他们作为企业战略执行者的地位。企业的成功取决于正确的 决策与有效的执行，两者缺一不可。中层管理人员作为企业战略规 划的执行者，正逐渐开始被企业重视和关注。如何有效发挥中层管 理者的这一作用，提高他们的执行能力，已成为关系到企业成败的 关键问题。

中层管理者是企业战术决策的制定者。由于经营规模的扩大，生产技术的迅速发展，生产过程的高度复杂化以及市场竞争不断加剧，迫使企业需要迅速、及时地实施和落实战略决策。对企业中的中层 管理者来说，不仅要严格的执行和组织实施企业高层的决策方案， 还要发挥其作为领导的影响力,通过有效的战术决策，提高方案的实 施效率和效果，立足于企业和自己负责部门的全局，实施领导行为 以有效地实现企业的目标。 3.中层管理者是高层与基层之间的桥梁 中层管理者在企业中，一方面起到将高层决策向基层管理者进行推行的作用;另一方面，也负有将基层管理者在实施过程中发现的问 题向高层管理者进行反馈的职责。 二、中层管理者角色偏差的调整策略 上下级之间的关系一旦被确定，人们就会按照各自的社会地位对上级和下级进行角色认可。作为上级，依据法律或章程赋予的特定 职责和权限进行工作，作为下级，则围绕上级去实现目标。任何违 反上述原则的行为，都可称为出现了角色偏差。中层管理者的角色 偏差主要体现在两个方面：一是处理与上级的关系时，出现越位;二 是执行中层管理者自身角色过程中，出现缺位。这都属于中层管理 者的角色偏差，对企业的业务正常运转有负面影响，需要及时发现 并给予调整。 1.中层管理者角色越位的调整策略 有些中层管理者能力超众，成绩显著，但容易把个人感情带入日常工作，对上级交办的工作越权代办，在处理与上级关系过程中， 常会发生越位的错误;处于不同层级的管理者决策权力差别很大，应 由高层领导作出的决策，中层却超越权限，擅自作主，就造成决策 越位。本应由高层领导表态、答复的问题，中层却抢先表态，超越 身份，任意表态，造成表态越位。 中层管理者在上级面前是下属，是被管理者，是服从和执行命令者，上级和中层管理者之间是委托代理关系，中层管理者只能代表 上级管理自己的部门，而不是依据自己的个人意志去管理企业和部

医院院长竞聘演讲稿3篇

医院院长竞聘演讲稿3篇 各位领导、各位同仁： 大家好!非常感谢各位领导给我机会，给我勇气，让我站在这个 竞聘区医院院长的讲台上。 我叫xx，现年xx岁，现任xx。之所以参加竞聘区医院院长职位，我觉得自己具有以下三个方面的优势： 如果领导和职工群众信任我，选择我做区医院的院长，我将竭尽全力，为抓好医院建设而呕心沥血，工作中我将做到以下几点： 各位领导、各位同仁，如果我能够荣幸地被选择做区医院院长，我将不负众望，坚决履行我的承诺;如果我没有被选中，我也不会怨 天尤人，我会找出自己的差距，继续做好目前岗位的工作，同时我 也将继续关注、关心区医院的建设。借此机会，我衷心地祝愿加格 达奇区医院通过这次公开竞聘选拔院长能够给医院带来新的更大的 发展! 尽全力，紧密依靠各位主任、教授、护士长和干部，紧密依靠全院职工，同舟共济，共度难关，重点做好以下四个方面的工作。 一、营造民主、廉洁、人性化的工作环境坚持廉洁行政、平等待人、公正处事，主动接受群众监督。 要培养一支懂管理、讲效率、能办事的管理队伍。 二、改善职工的待遇和福利在保障职工基本工资的基础上，制定一套公平合理的分配政策。 要充分调动广大职工的积极性，使全院职工和离退休人员的收入逐年稳步增长。 恢复教学假和公休假制度，对节假日值班的职工依法发放补贴。

完善职工公共福利，提高水、电、气补贴，关心职工子女的教育和就业问题。 四、学科发展突出重点，兼顾全局在加强重点学科建设的同时，扶助弱势科室，创造学科发展和人才成长的良好氛围，形成互为依托的强势学科群和百花齐放、百家争鸣的局面。我相信，有了好的气候和土壤，我们的学科就能给点雨露就发芽，给点阳光就灿烂 我们要面向市场，瞄准学科发展前沿，加强与国内外强势学科的联系，建立紧密的实质性合作，组建3～4个具有国内一流水平、多学科合作的医疗中心，形成新的学科增长点。

企业中层管理者的角色定位

企业中层管理者的角色定位 随着企业的发展，企业规模处在不断扩张变化之中，组织结构也愈加呈现扁平化趋势。在这一大背景下，中层管理者是联结决策层和基层的纽带，在倍受重视的同时，也面临着诸多困惑。 中层管理者在企业主要承担三种角色：对下属而言，是管理者；对上级而言，是被管理者；对同级而言，是竞争与合作者。这三种角色决定了中层管理者在组织中既要对上负责，又要对下发挥带动作用，还要与同级相互配合，是承上启下、兼顾相关部门的关键位置。也就是说，中层管理者是企业的中坚力量。 企业对中层管理者的角色期望 1、明确企业发展目标 中层管理者是企业任命的，企业必定对每一位中层管理者有期望和要求。中层管理者对企业的需求应有所贡献，他们需要分析自己所在企业的使命和愿景，清楚界定需要采取哪些行动，能够达到企业要求，并从中找到企业对自己的角色期望。正因为中层管理者的目标必须反映企业目标，而不只是反映个人需求，因此中层管理者必须了解企业的最终目标是什么，对他有什么期望，又为什么有这样的期望，企业用什么来衡量他的绩效，以及如何衡量。只有当每一位中层管理者思考企业目标，积极负责地参与有关目标的讨论，才能清楚企业对他们抱有怎样的期望和具体的要求。 2、明确个人在企业中的作用 中层管理者是企业战略的执行者。中层管理者所处的中间位置，决定了他们作为企业战略执行者的地位。企业的成功取决于正确的决策与有效的执行，两者缺一不可。中层管理人员作为企业战略规划的执行者，正逐渐开始被企业重视和关注。如何有效发挥中层管理者的这一作用，提高他们的执行能力，已成为关系到企业成败的关键问题。 中层管理者是企业战术决策的制定者。由于经营规模的扩大，生产技术的迅速发展，生产过程的高度复杂化以及市场竞争不断加剧，迫使企业需要迅速、及时地实施和落实战略决策。对企业中的中层管理者来说，不仅要严格的执行和组织实施企业高层的决策方案，还要发挥其作为领导的影响力,通过有效的战术决策，提高方案的实施效率和效果，立足于企业和自己负责部门的全局，实施领导行为以有效地实现企业的目标。 3、中层管理者是高层与基层之间的桥梁 中层管理者在企业中，一方面起到将高层决策向基层管理者进行推行的作用；另一方面，也负有将基层管理者在实施过程中发现的问题向高层管理者进行反馈的职责。 中层管理者角色偏差的调整策略

中层管理者能力提升——秦浩洋

管理能力提升 【课程背景】 市场竞争越来越激烈，您的压力越来越大，而下属却总是缺乏执行力、敬业度差、绩效表现差、团队成员不能形成合力。 作为团队的领导者，您是否正在面对以下挑战： ●如何明确掌握自己的角色、职责以及组织对自己的期待？ ●需要管理的人与事蜂拥而至，应如何运用自己的时间进行有效的处理与跟踪？ ●要如何与团队成员建立信任及树立自己的领导形象，成功变身为一位有绩效的 领导者？ ●要如何有效检查及了解团队成员的状况，做到知人善任、有效发展、促进团队 绩效的达成？ ●要如何与团队成员高效地沟通并激发他们的动力？ 【课程收益】 ●快速且有效地在管理职位上达到期望的绩效与成果 ●学习如何建立自己的领导力品牌、引领自己迈向卓越的领导者之路 ●学习如何高效地与团队成员沟通、了解他们并激发他们的动力 ●学习如何高效地检查、辅导团队成员，改善他们的行为并提升绩效 ●现场解决学员在工作中面临的具体困难或挑战

【课程形式】 在培训过程中，学员通过以下形式充分将所学的工具和方法落地： 1.案例研讨，以大量实际案例分析进行“仿真式”学习 2.小组活动，以学习小组的形式进行“工作坊”式分享 3.情境模拟，与学员角色扮演，现场进行“演练场”式互动 4.心得分享，以“分享墙”形式随时记录心得收获 【课程结构】 第一模块：迈向领导之路 第二模块：建立高效协作的团队 第三模块：团队的目标与分工管理 第四模块：激发团队的动力 第五模块：高效的沟通、检查和辅导 【授课对象】 新晋管理者及从技术走向管理的管理者 需要带领下属激发潜能、从优秀走向卓越的中高层管理者 【课时】 2天 【培训效果】： 某互联网公司接受《管理能力提升》培训前后，员工敬业度测评对比（盖洛普Q12）：

2020医院中层干部竞聘演讲稿【精品】

实践证明,在竞选、竞聘活动中,参竟者如果能写出一篇出色的、与众不同的演讲稿,再加以声情并茂的现场演讲,就离成功不远了。下面是为大家准备的20xx医院中层干部竞聘演讲稿，希望大家喜欢! 尊敬的各位领导、各位评委、同志们： 首先感谢院领导给我这次展示自我的机会。对我个人来讲，我想这不仅是一次竞争，更是一次对自己的检验、学习和锻炼。下面我就把自己竞争放射科副主任的一些想法，向各位领导和同志们汇报一下。我的汇报分为三个部分。 一、个人工作简历 我叫XXX，现年45岁，中共党员，中级职称，现本科在读。 6年参加工作，现从事放射诊断和放射介入治疗。参加工作20多年来，各位领导和同志们给了我莫大的关心和帮助。在人民医院这个大家庭里工作，感觉踏实，也很温暖。正是对人民医院这个大家庭的热爱，激发了我竞争上岗的勇气;也正是因为有了大家的鼓励和支持，才树立了我竞争上岗的信心。现在的人民医院，政通人和、心齐气顺。在这样的一种氛围里工作，有这么好的工作环境，没有理由不好好工作，更没有理由不积极要求上进。 二、参加竞聘的主要优势 竞聘放射科副主任，我感觉自己有两个方面优势： 一是专业水平较高。本人平时工作努力，注重理论联系实际，刻苦钻研业务，在放射介入治疗领域具备了较高的专业水平。20xx年在南京军区总院进修一年，其中半年时间学习影像诊断，半年时间学习放射介入治疗。20xx年在省人民医院介入科进修半年，熟悉和掌握了国内外介入技术的最新动态。目前，本人高级职称计算机、英语均已顺利通过，加上已发表数篇国家级论文，正在积极申报副主任医师资格。 二是临床经验较为丰富。二十余年的放射工作，使我积累了大量的临床实践经验，适应性、操作性较强。特别是近几年来，在院领导的正确领导下和同事的紧密配合下，开展了1000多例放射介入手术，其中很多手术均创我市首例，为我院乃至我市填补了空白，使我院介入治疗逐渐走向成熟。 三、竞聘成功后的工作打算 举如这次竞聘，我能够有幸担任放射科副主任一职，我将在院领导班子的正确领导下，带领科室全体同志，继续发扬前任领导的优良传统，树立新理念，研究新思路，谋划新举措，努力实现社会效益和经济效益“两手抓、两促进、两提高”。具体做好三项重点工作： 一是努力打造和谐窗口科室。围绕医院中心工作，统一科室思想认识，增强科室凝聚力，努力成为职工与领导之间的桥梁。充分调动科室同志的积极性、主动性和创造性，知人善用，待人坦诚，为大家提供成长发展和创新创造的良好平台。团结和带领科室全体同志心往一处想，劲往一处使，形成团结一心、干事创业的和谐氛围，努力打造人民医院的窗口科室。

中层管理人员培训课程中层管理人员能力提升

中层管理人员培训课程 主讲：蒋小华老师 课程背景: 中层是企业的中坚力量，在组织中起到承上启下的作用，中层的职业素质、管理能力和领导能力决定了业务发展的速度，决定了组织能否带领出一支优秀的员工队伍，决定了能否有效达成组织经营目标和业绩。因此，对中层提供系统训练十分必要。但中层在实际管理中常常存在以下问题： 1 、中层缺乏自我定位能力，不能准确进行角色定位； 2、中层在工作中对管理出现的问题不能正确地理解和看待，对上对下 都有抱怨，不愿意承担责任，缺乏正确的管理意识与观念； 3、中层的时间观念缺乏，每天的工作缺乏规划，没有重点，看起来每天都很 忙，但不知在忙什么，忙得没有效果 4、中层的执行力严重缺乏，领导的意图总是贯彻不到为或者没有及时落实； 5 、中层的领导能力缺乏，影响力不够，不能有效领导员工，不善于激励员工和 调动员工工作积极性； 6 、中层缺乏辅导员工技能，不能很好训练员工，只会使用，不会训练， 把员工训练的职责全部交给了人力资源部； 7、中层不善于与上司、下属、同事沟通，工作常常得不到支持； 8、中层不懂得设定目标，没有掌握达成目标的科学方法。 课程形式： 案例分析、互动研讨、精辟总结、操作练习相结合的培训形式，使得有一定管理实践经验的学员产生豁然开朗、耳目一新的感觉。

课程目标： 学员通过系统的管理知识和技能的研习，将相关管理才能落实于日常管理工作，以提升企业管理绩效，增强企业核心竞争力，使个人与企业同时受益。 1、统一企业中层与企业经营层的管理理念（了解组织文化内涵，明确管理职 责，建立正确态度，认知使命意义，勇于面对挑战，设定管理基准，培养问 题意识）； 2、全面提升企业中层管理技能的水准（评价和辅导下属的业绩，发现问题与解 决问题的能力，培养与指导部属的能力，组织与工作协调能力，领导能力与 激励部属的能力，创新能力）； 课程时间： 2 天 课程大纲： 自身修炼：做最好的自己 1.心态管理：打开窗子，看到一个新世界； 2.武装自己：与鲨鱼一起游泳； 3.乐在工作：让工作成快乐的生产基地； 4.知行合一：让思想飞翔、让行动结果 赢在中层：如何让组织决胜于中层？ 1.重视贡献：我能贡献什么？ 2.注重执行：用结果说话； 3.现地现物：有问题现场解决； 4.消除浪费：降低成本就是增加利润； 5.用人所长：发挥每个人（上级、下属及自己）的优势 找准自己的位置：把事做对和做对的事 1.检讨缺失：糟糕中层的八大罪状及走入的误区；

医院药剂科副主任竞聘演讲稿

医院药剂科副主任竞聘演讲稿 医院药剂科副主任竞聘演讲稿 尊敬的各位领导、各位同事： 下午好！药剂科是医院的技术职能科室，负责全院有关药品和药事管理事宜的工作、以 及组织实施《药品管理法》和有关药政法规的执行及监督。今天我站在这个竞聘的讲台前，以一颗平常心来参与药剂科副主任岗位的竞聘，我的目的是在求真务实中认识自己，给自己一个展示自我的机会。我竞聘的理由是： 一是具有熟悉的业务工作技能。自1991年工作以来，先后在药剂科各部门轮转工作，对各岗位的工作制度、工作职责及操作规程比较熟悉。由于工作岗位和工作环境的不断变换，具有较好地综合工作能力，也积累了相对丰富的工作经验，所有这些都有利于我尽快进入角色，适应新的工作要求。二是具有严谨的合作工作态度。在我担任药品采购员的几年中，能遵守国家的法律法规及医院的相关制度，恪守职业道德，原创：廉洁自律，把好药品质量关，坚持按药品主渠道购进药品，以积极、严谨的工作态度为临床一线服务，具有较好的口碑。 三是具有良好的团队协作精神。15年的工作历程中，我与各科室的同事相处融洽，在与人、与事中能顾全大局，只要利于集体的，总是以较高的姿态认真参与，具有良好的团队协作精神。 当然我也看清自己的劣势，比如我目前的学历还是大专，与领导的要求存在有一定的距离，管理知识比较匮乏，但是如果组织给我一个舞台，相信我会以此为契机，不断完善自我，努力提高自己的综合素质。 如果能竞选成功，我的工作目标是：“以为争位，以位促为”。医院药剂科管理工作现已处在一个转型期，将从以药品为中心，以保障供应为主要任务，逐步转向以服务病人为中心，以临床药学为基础，以促进临床科学、合理用药为目的，开展药学技术服务和相关的药品管理工作。如何深化“一切以病人为中心”的服务理念，将是提高药剂科整体业务水平的问题所在。我将在各位院领导及科主任的领导下，从以下四个方面开展工作： 一是组织贯彻药政法规，坚持依法管药。《药品管理法》的实施，标志着我国药品管理工作进入了法制化的管理轨道，我将在科主任的领导下，组织科内人员认真贯彻执行《药品管理法》及有关药政规章制度，每一个环节都应依法办事，形成依法管药的局面。 二是有计划地供应质量合格药品。保证患者用药安全和“质量第一”是药剂科工作中必须遵循的原则。根据我院的规模和要求，以及我院的《基本用药目录》，做到药品有计划、合理、科学地供应。同时在药品供应中，注意信息，定期分析和统计各科室的用药情况并迅速反馈，编制出合理的采购计划。严格把握药品的进货渠道，严防假劣药品流入，保质保量。