高管薪酬节税关键点处理

公司高管人员薪酬管理规定精编WORD版

公司高管人员薪酬管理 规定精编W O R D版 IBM system office room 【A0816H-A0912AAAHH-GX8Q8-GNTHHJ8】

公司高管人员薪酬管理办法提案一、适用范围? 本薪酬管理办法适用于公司总经理、副总经理、财务总监、董事会秘书等公司高管人员。 二、报酬分配原则 1)薪酬水平与经营业绩和职责挂钩，强化绩效年薪的作用 2)优化薪酬结构、强化监督考核 三、薪酬管理? 1.公司高管人员的薪酬包括基薪、绩效年薪二部分。基薪是对经营者的基本报酬，绩 效年薪是按年度经营业绩而给予公司高管的业绩的奖励报酬。 2.公司总经理的基薪由董事会或正副董事依据公司所处的行业经营者的平均状况，并 考虑高管的职责，工龄资历、能力综合确定。公司总经理基薪标准确定后，其它高管人员根据所任职务、所负责任等因素按总经理基薪的60%-90%确定。 3.公司高管人员的绩效年薪根据年度生产经营业绩和岗位职责完成情况，经考核后确 定发放，绩效年薪的考核基数原则上应于聘任时由董事会或正副董事协商确定。公司其他高管人员绩效年薪根据其所任职务、所负责任等情况，按总经理绩效年薪的75%-90%确定。

4.公司高管人员基薪由公司财务部按月支付给个人。绩效年薪根据经中介机构审计的 年度会计报告进行考核审定。董事会批准后的五个工作日内，由公司财务部将绩效年薪的70%以现金形式当年兑付，其余的30%作为风险抵押金，任期届满后发放。 5.公司高管人员除基薪、绩效年薪外不得在公司领取其它任何形式的报酬、补贴（差 旅补贴除外）、津贴等货币性收入。 6.公司高管人员基薪、绩效年薪为含税报酬，公司依据国家税法有关规定，将代扣代 缴相关个人所得税金。 四、绩效考核指标 7.公司总经理绩效年薪考核分为经营指标项和重点任务项。相关指标及权重为： A．主营业务收入 30% B．利润总额 30% C．其他相关经营指标20 % （由董事会根据企业实际情况确定） D．年度重点工作任务20%（可以有多个） 其中年度重点任务，系董事会年度内考核公司经营层承担的科研开发任务、项目建设、内部管理，以及安全质量控制指标等重点任务实际完成情况。 8.因不可抗力或非经常性因素形成的损益，经薪酬与考核委员会审核后，不纳入考核指标。

冯涛高管薪酬体系设计

高管薪酬体系设计 课程背景 任何公司的高管团队都是该公司的核心骨干团队，这些人的薪酬问题也是企业股东们应该重点考虑的问题，如何设计好高管团队的薪酬，决定着高管的去留。 培训对象 董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理、薪酬经理、薪酬管理专员、绩效管理专员等 课程收获 1、全面了解现代企业职位薪酬体系设计的常用方法 2、掌握现代企业薪酬体系设计的思路与操作流程 3、了解高管团队的薪酬结构 4、企业高管的薪酬特性 5、高管薪酬设计的核心问题 培训方式 30%理论+40%案例+20%练习+10%总结 课程大纲 一、薪酬体系 1、全面薪酬概念及其构成 2、薪酬概念的理解及其工作中的应用 3、薪酬设计的基本原则 1)对外具有竞争力 2)对内具有公平性

4、高管薪酬设计的原则 三、高管薪酬设计的“6+1”步骤 1、制定薪酬策略 1)薪酬水平的市场定位策略 2)薪酬纵向总差距的确定策略 3)薪酬级差等差、等比跃升策略 4)企业发展不同阶段的薪酬策略 5)不同规模企业高管的薪酬策略 6)不同行业高管的薪酬策略 7)2015年新政策下的国企高管薪酬策略2、岗位价值评估 1)选择岗位价值评估工具 工作排序法 工作分类法 要素比较法 要素计点法 2)成立岗位价值评估小组 3)岗位价值评估 4)岗位价值评估数据处理 5)模拟薪酬曲线 3、市场薪酬调查 1)确定薪酬市场调查范围

2)选择调查方式 3)如何设计调查问卷 4)调查数据资料的应用 4、薪酬分级和定薪 1)确定职等职级 2)划分薪级 3)确定各薪级的中心值 4)确定各薪级的上下限额 5)确定级差比例与级差差额 6)形成职等薪级表 7)跨区域分子公司、办事处高管的薪酬设计5、薪酬结构设计 1)薪酬结构的三种分类方式 2)高管薪酬的三种构成要素 3)不同发展时期高管薪酬的结构方式 4)不同行业高管薪酬的结构方式 5)国企高管的薪酬结构问题 6)2015年新政策下高管的薪酬结构问题6、薪酬调整制度 1)确定晋升降级范围及标准 2)高管薪酬调整权限 7、高管薪酬入级（6+1）

高管薪酬方案

高管薪酬方案 2012 年度高管人员薪酬考核方案 一、考核人员范围: 总经理、副总经理、总工程师、财务负责人。 二、考核方案 上述人员的薪金分为两个部分:一部分是基本工资(年薪)，每月固定发放;一部分为年终绩效考核奖金，适用本考核方案进行计算。三、考核指标考核指标主要有: 经营指标和履职情况。经营指标总经理占70%、副总经理占60%、总工程师和财务负责人占50%;履职情况总经理占30%、副总经理占40%、总工程师和财务负责人占50%。四、考核方法 (一)经营指标(总经理70%、副总经理60%、总工程师和财务负责人50%)考核指标系数的确定: 1、主营业务收入考核指标系数T的确定: 1 本年度完成主营业务收入为t，T=t/上年度主营业务收入 111 上年度主营业务收入=1838万元 2、利润总额考核指标系数T的确定: 2 本年度完成利润总额为t，T=t/上年度利润总额 222 上年度利润总额=142万元 (二)履职情况T 0 个人履职采用绩效考核表进行，绩效考核平均分为t，T= t/绩效考000核总分。绩效考核总分= 100分 方法采用上级评议、自评、下级及员工评议相结合。 (三)年终绩效分配考核指标系数的确定:

, 绩效考核系数T ,总经理:T= (T + T)?2×70% + T×30% 120 ,副总经理:T= (T + T)?2×60%+ T×40% 120 ,总工程师:T= (T + T)?2×50%+ T×50% 120 ,财务负责人:T= (T + T)?2×50%+ T×50% 120 5)年终绩效分配额(T)的计算: 年终绩效分配考核只针对上述高层管理人员，根据其职务不同，承担的责任不同，所享受的绩效奖金也不一样。见下表: 名称总经理副总经理总工程师财务负责人 30% 22.5% 22.5% 25% 绩效权重 设定绩效奖金基数为N，N=年利润增加额×30%;年利润减少额×10%作为罚金，并从当年年薪中扣除进行考核。每人年终绩效奖金分配额T为: ,总经理: T= N×30%×T ,副总经理:T= N×22.5%×T ,总工程师:T= N×22.5%×T ,财务负责人:T= N×25%×T 五、说明: 1、相关数据以2012 年度合并会计报表数据为准。 2、本考核方案经董事会批准后生效。 六、本方案由公司董事会制定并解释。 履职绩效考评表 序考核要素要素标志一次二次号赋值赋值 A(岗位职责明确，责任心强，所完成本职工作的精工作质量确度、彻底性和可接受性高(15,14,13) 上

某公司管理岗位员工薪酬管理制度

某公司管理岗位员工薪酬管理制度 一、目的和依据： 为了制定适合市场化运作的分配体系，完善公司薪酬管理体系，共同分享发展所带来的收益，激发员工积极性，增强公司凝聚力，吸引高素质人才，建立稳定的员工队伍，依据国家有关法律、法规和公司有关规定，特制订本制度。 二、适用范围： 本制度适用于公司各部、室的管理、技术类岗位员工，其他员工的薪酬管理体系依据公司相关制度执行。 三、薪酬分配的依据： 岗位价值、能力和业绩。 四、薪酬设计的性质： 本次薪酬改革重在结构调整，结合适当的总量调整，打破既有工资体系的重新设计，对原工资实行封存式管理。 五、薪酬分配的基本原则： 对内具有公平性，对外具有竞争力，对员工具有激励性，对企业具有经济性。 （一）公平性原则：薪酬设计重在建立合理的价值评价机制，在统一的规则下，公司对工作岗位基于企业利润最终形成的相对价值和胜任资格进行分析评定，使薪酬管理工作实现透明化，尽可能准确、客观地确定各工作岗位及从业人员的薪酬标准。 （二）竞争性原则：在薪酬结构调整的同时，根据市场薪资水平的调查，对于市场水平差距较大的岗位薪酬水平有一定幅度的提高，使本公司的薪酬水平具有一定的市场竞争力，发挥薪酬在引才、留才方面的作用。 （三）激励性原则：打破工资刚性，增强工资弹性，通过绩效考评，将员工的收入与公司业绩和个人业绩紧密结合；通过开放两条薪酬通道，让不同岗位的员工有同等的晋升机会，实现岗位薪酬动态化，使员工明确只有尽职尽力、不断进取，才能得到相应的回报，从而不断激发员工积极性。 （四）经济性原则：人力成本的增长幅度应低于公司利润的增长幅度，用适当工资成本的增加带动员工创造更多的经济增加值，保障出资者的利益，实现可持续发展。 六、薪酬体系的形式和结构： （一）本制度所称薪酬，包括以货币形式直接支付给员工的工资和以非货币形式作

2018年高管人员薪酬管理办法

2018年高管人员薪酬管理办法 第一章总则 (2) 第二章年度薪酬的构成 (3) 第三章年度薪酬的核定 (4) 第四章年度薪酬的管理 (7) 第五章附则 (9)

第一章总则 第一条为进一步完善公司高级管理人员（以下简称“高管”）激励约束机制，调动其积极性和创造性，促进公司可持续发展，根据国家法律、法规有关规定，结合公司实际，制定本办法。 第二条公司高管人薪酬管理办法是指以会计年度为单位，根据高管的经营管理业绩和所承担的责任、风险，确定其薪酬收入的分配制度。 第三条本办法适用于在股份公司总部履职的所有高管，包括公司总经理、副总经理、财务总监、董事会秘书、总法律顾问。 第四条公司总经理为正职，公司副总经理、财务总监、董事会秘书、总法律顾问为副职。 第五条薪酬管理遵循以下原则： （一）坚持效率与公平相兼顾原则。公司高管承担的责任、风险与贡献、利益相对等。 （二）坚持激励与约束相结合原则。按照责权利相统一的要求，建立公司经营业绩同激励约束机制相结合的考核制度，建立健全科学合理、可追溯的资产经营责任制。 （三）坚持先进合理原则。按“同一规模、同一尺度”要求，结合宏观经济形势、公司所处行业发展周期、公司实际经营状况、公司发展后劲等，核定公司年度考核指标。 （四）坚持科学发展原则。按照科学发展观的要求，推动公司提

高战略管理、自主创新、资源节约和环境保护水平，不断增强公司核心竞争能力和可持续发展能力。 第二章年度薪酬的构成 第六条年度薪酬由基本薪酬、绩效薪酬、安全风险抵押奖励、年度评先评优奖及特殊贡献奖等五部分构成。 安全风险奖惩、年度评先评优奖、特殊贡献奖按公司安全生产责任制目标管理考核办法等相关考核办法执行。 第七条基本薪酬：逐月以现金形式支付，标准为18万元/人.年，即1.5万元/人.月。 第八条绩效薪酬：根据年度经营业绩、管理绩效考核结果确定。 第九条薪酬分配系数： (一)正职：基本薪酬、绩效薪酬系数为1.0。其中，在试用期内绩效薪酬系数下调0.1。 (二)副职：基本薪酬系数为0.8，绩效薪酬系数原则上按0.7-0.8确定。其中，主持工作的副职绩效薪酬系数上调0.1；副职在试用期内绩效薪酬系数下调0.1。 (三)年度考核确定为“基本称职”的公司高管，绩效薪酬系数下调20-30%；年度考核确定为“不称职”的公司高管，不享受绩效薪酬。 第十条正职绩效薪酬不超过公司在岗职工平均年收入的12倍。 第十一条个别因工作需要引进特殊人才担任高管的，可另行享受董事会特殊津贴，特殊津贴最多不超过30万元/年。

集团化企业薪酬管理模式与方法(含薪酬管控模式、子公司高管薪酬管理)

集团公司的薪酬管理模式与方法[内容提要] 本文主要介绍了集团公司与分支机构的组织关系及管理模式，及由此衍生的集团公司内部薪酬管理的原则及管理方法。 [正文] 集团公司是指以资本为主要联结纽带，以集团章程、契约或协议为共同行为规范的母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体。企业集团是由母公司、子公司、关联企业、协作企业以及母公司内部的职能部门和事业部等非法人单位组成的。 从管理的一般逻辑来说，集团总部与分支机构的经济关系决定了集团公司的管控模式，而集团公司薪酬管理模式取决于集团公司管控模式。因此，在探讨集团公司的薪酬管理模式前，首先需要了解集团公司的组织管控模式。 一、集团公司的组织模式 集团公司与分支机构之间由于法律形态、组织结构、控股模式不同而形成不同的管控模式。 （一）根据法律地位的不同，集团公司一般表现以下法律形态 1.总公司＋分公司模式 分公司是与总公司相对应的一个概念。许多大型企业的业务分布于全国各地甚至许多国家，直接从事这些业务的是公司所设置的分支机构或附属机构，这

些分支机构或附属机构就是所谓的分公司。而公司本身则称之为总公司。分公司与总公司的关系虽然同子公司与母公司的关系有些类似。但分公司的法律地位与子公司完全不同，它没有独立的法律地位。分公司是总公司下属的直接从事业务经营活动的分支机构或附属机构。虽然分公司有公司字样，但它不是真正意义上的公司。因为分公司不具有企业法人资格，不具有独立的法律地位，不独立承担民事责任。 2.母公司＋子公司模式 世界各国对母、子公司概念的法律规定和解释不尽相同。例如，按照《美国模范公司法》的规定，若某一公司的一类股份中，至少有90％已公开发行，并且售出的股份为另一家公司所拥有，则前者为子公司，后者为母公司。日本则规定，如果某公司拥有另一公司半数以上之股本，则前者为母公司，后者为子公司。我国理论界通常认为，所谓母公司，是指拥有另一公司一定比例以上的股份，能对另一公司实行实际控制的公司，与此相对应，其一定比例以上的股份为另一公司所控制的公司即为子公司。子公司具有法人资格，可以独立承担民事责任，这是子公司与分公司的重要区别。 一般来说，如果母公司控股比例达到50％以上，称为“绝对控股”；如果子公司的股东较多，其中母公司控股比例在所有股东中最高但又不超过50％，称为“相对控股”。 （二）根据集团公司内部组织机构模式的不同一般划分为以下四个类型 1.直线职能制组织结构 直线职能制组织机构指母公司实行总部集权控制，按职能划分为若干职能部门，母公司通过职能部门对下属经营单位（分公司、子公司）实行高度集中管理。处于创建初期的生产经营型的母公司往往采用这种形式。但是由于过于集权的组

员工薪酬管理办法

员工薪酬管理办法 第一章总则 第一条为规范筹建处管理行为，建立合理的激励约束机制，调动员工工作积极性，增强筹建处凝聚力和竞争力，促进企业经济效益提高，按照筹建处经营理念和管理模式，遵照国家有关劳动人事管理政策和筹建处其他有关规章制度，特制定本办法。 第二条员工薪酬遵循以下原则： ㈠坚持“按劳分配、效率优先、兼顾公平”的原则，突出薪酬的公平性、竞争性、激励性，突出岗位责任和工作绩效对员工工资收入的决定作用，合理确定各类人员分配关系。 ㈡坚持员工收入水平同企业经济效益、市场工资价位相联系的原则，实行工资分配动态管理，建立员工工资收入能增能减的激励约束机制。 ㈢员工工资待遇的确定依据，主要以员工岗位责任、劳动绩效、劳动态度、劳动技能等指标综合考核后确定。福利待遇的确定原则为合法、必要、计划、协调，并结合筹建处具体特点，从实物化转变为货币化。 ㈣坚持考核与分配相结合的原则，考核结果作为工资分配调整的重要依据。 第三条适用范围 ㈠在册的正式员工： 1、经理层高级管理人员

2、部门负责人 3、特殊人员 4、一般管理人员技术人员以及其它普通员工。 ㈡临时性用工。 第三章薪酬待遇构成及内容 第四条薪酬待遇主要包括基本生活保障工资、岗位工资、电话及交通等补贴、绩效奖励等。 第五条基本生活保障工资按员工工作当地人民政府公布的最低工资标准支付，并随地方政府公布的最低工资标准的调整而调整。 第六条岗位工资是员工直接劳动报酬，根据员工所任岗位所对应的岗位与筹建处发展及实现效益的相关程度确定。岗位工资根据筹建处生产经营和经济效益情况每年进行调整。 第七条绩效奖励是指支付给员工的超额劳动报酬和增收节支的劳动报酬。包括：月基本绩效考核奖、年度绩效考评奖、专项及其它奖。 ㈠年度绩效考评奖 绩效考评由筹建处安排统一进行，与经营利润、收入总额、特殊业绩、贡献等筹建处年度生产经营情况相联系，具体方案由总经理办公会议提议，报筹委会批准后执行。 ㈡专项及其它奖 奖励对象：筹建处生产经营活动中有突出贡献，提供金点子、或积极采取措施避免筹建处巨额财产损失等维护筹建处利益的

国企内部薪酬差距激励了谁_黎文靖

国企内部薪酬差距激励了谁？ * 黎文靖 胡玉明 内容提要：本文利用我国制造行业国有上市公司2003年至2010年的数据，考察了国企高管和职工内部薪酬差距对高管和职工的不同激励效应。结果表明国企内部薪酬差距与企业业绩正相关，并且与企业的日常经营业绩正相关。但内部薪酬差距越大，企业投资越无效率；同时管理层权力与薪酬差距正相关。以上两个证据表明内部薪酬差距可能并不激励高管，内部薪酬差距在一定程度上反映了管理层权力。而薪酬差距越大，企业的全要素生产率越高，并且薪酬差距与全要素生产率的正向关系仅在薪酬差距较低样本中显著。本文的经验证据表明，国企内部薪酬差距较小时更多地激励了职工，薪酬差距较大时对职工无正向激励效应。在内部薪酬差距可能体现为管理层权力的结果时，对高管的激励效果不明显。 关键词：内部薪酬差距 管理层权力 企业业绩 投资效率 全要素生产率 * 黎文靖、胡玉明，暨南大学管理学院，邮政编码：510632，电子信箱：tliwenjing@jnu．edu．cn 。本文受国家自然科学基金重点 项目（71032006）、 青年项目（70802024）、教育部人文社科研究规划基金项目（10YJA790127）和暨南大学2012年科研培育与创新基金项目（12JNQM004）的资助，谨致谢意。感谢财政部会计领军人才学术类三期学员2012年厦门集训时提供的宝贵意见，衷心感谢审稿人细致的评论和建议， 当然，文责自负。一、引言 改革开放以来，对国有企业的改革是一个向企业放权让利、打破平均主义、强调效率优先的过程， 其中薪酬制度改革是重要的一环。薪酬制度改革的重点有两个：一是将薪酬与企业（工作）业绩挂钩；二是拉大薪酬差距，以期对国企高管和职工产生正向的激励效应。2003年11月，由国资委发布的《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》将国企高管的薪酬与企业业绩挂钩，一方面激励国企高管重视企业业绩，创造更多的利润，另一方面也导致了国企高管薪酬与职工薪酬的差距逐步拉大。2007年， 国有商业银行高管薪酬过高，如招商银行行长马蔚华的薪酬为963.1万元，中信银行行长陈小宪的薪酬为648.6万元，引发了社会的巨大争议。2008年爆发的全球性金融危机，使得社会各界关注并思考企业高管的巨额薪酬，质疑过大的薪酬差距。为了约束国企高管“天价”薪酬，控制高管与职工薪酬差距过大带来的负面影响，2009年9月16日，人力资源和社会保障部等六部门联合出台《关于进一步规范中央企业负责人薪酬管理的指导意见》（以下简称“限薪令”），规定国企高管年薪不得超出职工平均工资的20倍。 国企薪酬制度改革的反复，在一定程度上反映了监管部门和实务界对于国企薪酬、尤其是内部薪酬差距的激励作用尚未形成统一的认识。关于企业内部薪酬差距的激励效应，存在两种竞争性的理论解释，即锦标赛理论（Lazear ＆Rosen ，1981；Rosen ，1986）和社会比较理论（Carpenter ＆Sanders ，2004；Cowherd ＆Levine ，1992；Williams ，1995；Williams et al．，2006）。基于我国的薪酬差距研究，一部分研究关注高管团队内部的薪酬差距与业绩的关系（陈振、张鸣，2006；林浚清等，2003；张正堂，2008），另外一部分研究则关注高管与职工之间的薪酬差距的理论解释与经济后果 5 2 1

天虹商场：高管人员薪酬及考核管理办法

天虹商场：高管人员薪酬及考核管理办法 第一章总则 第一条目的 为更好地调动天虹商场股份有限公司（以下简称“公司”）高管人员的积极性和创造性，进一步完善激励和约束机制，促使高管人员在关注公司当期效益的同时，关注公司的长远发展，进而促进公司效益的更快增长，特制订本办法。 第二条适用范围 本办法适用于公司总经理、副总经理级高管人员。 第二章总经理年薪构成 第三条总经理年薪构成 总经理年薪由基本年薪、住房补贴、绩效年薪、EVA年薪等构成。 在正常完成公司年度经营计划的情况下，总经理年薪四种构成之间的关系是：（基本年薪+住房补贴）：绩效年薪：EVA 年薪=4：3：3。 第四条基本年薪 每年年初，由公司董事会提名、薪酬与考核委员会根据公司上年度总资产、营业收入及毛利三项财务指标，对公司进行评价，并结合企业类别、评价标准、总经理工作年限、市场同类企业高管薪酬水平等，提出总经理基本年薪水平意见，报公司董事会批准后执行。总经理基本年薪一般在每年 4月份调整。 第五条住房补贴 总经理依法享受住房补贴，其金额为基本年薪的 13%。 第六条绩效年薪 总经理的绩效年薪由其年度绩效考核结果确定。具体核算方法如下： 总经理绩效年薪=（基本年薪+住房补贴）×M1×绩效考核系数（M1 为调节系数，由公司董事会根据正常完成公司年度经营计划情况下的年薪构成比例适时调整）。 绩效年薪的核定程序如下： （一）每年年初，由公司董事会基于公司年度经营目标及 BSC，确定总经理的年度绩效目标；

（二）年度结束，由总经理对其年度绩效目标的完成情况进行总结和自评； （三）由公司董事会对总经理的绩效考核结果进行审批，确定具体绩效年薪水平。 第七条EVA年薪 总经理 EVA年薪以公司经济增加值 EVA为核定指标，当EVA≤0 时，无 EVA年薪；当EVA>0 时，EVA年薪=EVA×M2（M2为调节系数，由公司董事会根据正常完成公司年度经营计划情况下的年薪构成比例、年初 EVA 预计值设定，适时调整）。 第八条奖金池的设立及应用 考虑公司业绩波动及宏观经济形势等因素对总经理年薪的影响，当总经理的年薪总额超过最高年薪封顶额时，超额部分将转入由公司为其设立的奖金池；当总经理的年薪低于基准年薪总额时，则从其奖金池中提取留存的奖金，以基准年薪总额为上限补发年薪。奖金池内留存的奖金在总经理任期内滚存，任期届满后则清零重新执行。 最高年薪封顶额的确定方法： 总经理最高年薪封顶额根据总经理固定年薪（基本年薪与住房补贴之和）与浮动年薪的合理比例测算确定，计算公式如下： EVA年薪/（基本年薪+住房补贴+绩效年薪+EVA年薪）≤M3，M3 为调节系数，由公司董事会适时调整。 第三章副总经理级高管人员年薪构成 第九条副总经理级高管人员年薪构成 副总经理级高管人员年薪由基本年薪、住房补贴、绩效年薪和奖励年薪等构成。 在正常完成公司年度经营计划的情况下，副总经理级高管人员年薪四种构成之间的关系是：（基本年薪+住房补贴）：绩效年薪：奖励年薪=4：2：4。 第十条基本年薪 副总经理级高管人员基本年薪原则上为总经理基本年薪的 60%-80%，一般在每年4月份调整，由公司董事会提名、薪酬与考核委员会根据副总经理级高管员上一年度薪酬情况、结合公司经营状况及员工上一年度整体常规调薪比例状况，提出各副总经理的年薪水平意见，报公司董事会批准后执行。从调整当月起，副总经理级高管人员的基本年薪按新标准执行。 第十一条住房补贴 副总经理级高管人员依法享受住房补贴，其金额为基本年薪的 13%。 第十二条绩效年薪 副总经理级高管人员绩效年薪以基本年薪和住房补贴为基础，根据月度绩效考核结果按

企业高管人员的薪酬问题分析

毕业论文 题目：企业高管人员的薪酬问题分析 ——对我国商业银行高管人员的酬薪问题分析 学生姓名：代依蝶用户名： qcdaiyidie 所属教学服务中心：辽宁广播电视大学教学服务中心指导教师：张卫星 2016年8月28 日

摘要 本文对我国商业银行高管薪酬激励机制的现状、薪酬与银行业绩的实证分析、评价薪酬水平的标准和完善其薪酬激励机制的建议的问题进行了讨论。文章认为，我国商业银行高管薪酬的根本目的在于激励和约束职业经理人的经营活动，从而降低两权分离导致的代理成本。但在现实情况下，如果相应的薪酬机制不合理，薪酬不仅不能降低代理成本，反而会成为高管获得利益的一种手段。因而，银行高管巨额高薪是否合理成为亟待解决的问题。本文试图通过对薪酬激励机制的研究，找出银行高管的薪酬变化与银行绩效之间有着怎样的联系，揭示当前我国商业银行高管薪酬激励方面的不足，并提出改进的政策建议，以期为我国建立科学合理的高管薪酬制度提供借鉴。 关键词:商业银行，高管薪酬，政策建议

目录 摘要 (1) 一、绪论 (3) 二、我国商业银行高管人员薪酬现状 (3) 三、这种状况的不利影响及形成的原因 (5) （一）这种现状带来的不利影响 (4) （二）产生这种现状的原因 (5) 四、面对这种现状采取的策略 (5) （一）深化商业银行市场化改革，逐步实行市场化的薪酬管理制度 (5) （二）完善高管薪酬激励机制，健全高管薪酬约束机制 (6) （三）改进高管考评指标,设立合理激励机制 (6) （四）提高高管薪酬信息透明度，完善高管薪酬披露制度 (6) 结论 (8) 引文注释 (9) 参考文献 (11)

公司管理人员薪酬方案设计(最新)

2018年管理人员薪酬设计方案 为健全、优化公司高级管理人员的激励和约束机制, 规范公司高级管理人员年薪制管理，激发高级管理人员创新工作激情，提升公司的经营管理水平和持续发展竞争能力，确保股东利益, 依据公司章程，特制定2018年度公司高级管理人员年薪制及特别奖励实施办法。 1、基本模式 1.1、与绩效挂钩的原则，经营业绩考核是指按照一定的指标对企业的经营成果进行考核评价，并根据评价结果合理确定高级管理人员薪酬待遇。 1.2、为激励企业经济效益快速增长，竞争能力稳步增强，在上市XX企业中取得领先地位，公司战略推进、技术进步方面取得突破等重大成绩，按一事一议的方式对高级管理人员实行特别奖励。 2、运行和管理机制 2.1、由董事会薪酬与考核委员会运作和管理高级管理人员年薪，经营者年薪由董事会薪酬与考核委员会提出，根据市场高级职业经理人薪酬水平，提交董事会审定，年薪及考核方案一年一审定。 2.2、董事会薪酬与考核委员会的职责 董事会薪酬与考核委员会负责制定公司高管人员薪酬方案、负责薪酬管理及考核的执行。董事会薪酬与考核委员会拟订公司高管人员薪酬方案经董事会批准后实施。 董事会薪酬与考核委员会下设办公室，办公室日常管理工作由公司总裁办公室负责。

3、实施范围 年薪制和特别奖励实施范围为：董事长、首席执行官（CEO）、总裁及其他公司级高级管理人员。 4、董事长、CEO、总裁年薪及特别奖励的组成、计算、考核、确认和发放 4.1、年薪及特别奖励的组成 高级管理人员年收入由基本年薪、业绩年薪和特别奖励组成。 计算公式： 高级管理人员年收入＝基本年薪＋业绩年薪＋特别奖励 4.2、年薪的计算 4.2.1基本年薪 基本年薪是经营者有能力履行经营岗位基本职责的基本报酬，即职位所得薪酬。根据类似企业市场化高级职业经理人薪酬水平，经董事会薪酬与考核委员会研究，提出2018年XX经营者基本年薪设定为30万元（税前）。 4.2.2、业绩年薪 在风险、责任特别大，公司经营难度不断增加的情况下，经营者需要付出艰苦的努力，才有可能提升经营业绩，保障股东权益。根据经营业绩考核得分情况，业绩年薪计算公式如下： 业绩年薪＝基本年薪×经营业绩考核得分/100 4.2.2.1、经营业绩考核得分 经营业绩考核得分在各单项指标考核得分基础上加权计算。各单项指标考核实行对标原则，得分采用各单项指标实际值与标准值之比计算。其中：单项指标包括净资产收益率、销售利润率、销售（营业）收入增长率，标准值为上市的

高管团队内部薪酬差距及其影响因素研究

高管团队内部薪酬差距及其影响因素研究在公司治理中,一套合理的薪酬制度能有效激励员工尤其是企业高管,促进企业健康发展。经过三十多年改革开放,中国现代企业制度的基本框架虽已建立,但高管薪酬制度仍存在诸多问题,出现了高管极端高薪、巨额在职消费等异象,相比非垄断行业,这些现象在垄断行业中显得尤为突出。这使得高管薪酬问题,尤其是垄断行业的高管薪酬问题备受关注。高管薪酬是公司治理研究领域的重要议题,而薪酬差距则是高管薪酬研究中的重要内容。 锦标赛理论、社会公平理论均认为高管薪酬差距会对高管的努力和忠实程度产生影响,进而影响企业发展。在这些理论的引导下,近年来我国对薪酬差距的研究不断增多,但大多数研究只关注薪酬差距对公司业绩和公司价值的影响,对薪酬差距影响因素的研究并不多,且鲜有与之相关的行业对比研究。因此,本文的研究目的在于,用比较思维和实证研究方法,对比研究不同行业的高管团队薪酬差距及其影响因素,以厘清高管团队内部薪酬差距的现状,明晰产生薪酬差距的具体原因。本文主要内容分为五部分。 第一部分为导论,主要介绍文章的研究背景、研究意义、文章预期贡献、研究方法以及研究框架。第二部分为文章的理论基础,梳理高管团队薪酬差距的三个基础理论——管理层权力理论、锦标赛理论和行为理论,结合理论分析其对中国国情的适用性,并进行文献综述,为研究提供理论依据。第三部分为大样本描述,从年度、地区、行业三个角度进行大样本分析,描述公司高管团队内部薪酬差距的变化情况和现状。第四部分为研究设计。 本文依据薪酬差距的三个基础理论和现有研究成果,从公司基本特征、公司治理、公司绩效三个层面提出假设,构建多元回归模型,将样本分为垄断行业和非垄断行业两组样本,对比分析不同行业高管团队内部薪酬差距的影响因素。第五部分为研究结论,总结本文主要结论,提出相关政策建议,表明文章局限和未来研究方向。本文的主要研究结论是不同性质行业的高管团队内部薪酬差距的影响因素存在较大差异。具体而言：(1)对垄断企业的高管团队内部薪酬差距有显著正向影响的因素有四个,分别为：公司规模、高管团队规模、股权性质、企业价值；有显著负向影响的因素只有两个,分别为：监事会规模、股权集中度；没有显著影响的因素有七个,分别为公司所在地区、上市年限、资本结构、两职兼任情况、

高层管理人员薪酬管理办法

目录 第一章薪酬原则B2 第二章薪酬结构B2 第三章年薪管理B3 第一节年薪确定B3 第二节年薪结构B4 第三节年薪调整B4 第四节年薪支付B6 第四章福利管理B7 第一节福利结构B7 第二节法定福利B7 第三节统一福利B8 第四节专项福利B8 第五章长期激励B11

高层管理人员薪酬管理办法 1 目的 通过改善法人治理结构中利益趋向问题，使经营者与公司股东利益走向一致，使其能够兼顾公司短期业绩与长远发展，与公司股东形成紧密的利益共同体，共同实现公司战略目标，制定本办法。 2 适用范围 本办法适用于XX集团高层管理人员的薪酬管理；即，包括管理等级M4-M7级别人员的薪酬管理。 3 名词术语解释 3.1 年薪—是指以年为单位，依据经营管理人员所承担的责任确定其基本劳动所得， 依据其经营管理成果挂钩考核，确定效益薪资的薪资分配制度。 3.2 任职者—是指高层管理人员中某一职位的任职人员。 4 正文 4.1薪酬原则 设计高层管理人员的薪酬要遵循以下原则： （1）公平性原则。激励的水平应与被激励者承担的职位责任以及工作业绩相匹配。（2）竞争性原则。根据外部市场相关职位的工资水平和公司的支付能力，合理确定激励水平，提高本企业薪酬激励的市场竞争力，保留和吸引所需要人才。 （3）激励性原则。根据职位责任大小和业绩优劣，合理拉开薪酬水平差距；针对各类职位特点，合理确定固定收入与浮动收入的比例关系，激发员工的工作积极性。 4.2薪酬结构

（1）本办法所称薪酬由年薪、福利与长期激励三大部分组成，即： 薪酬=年薪+福利+长期激励 （2）年薪=基本年薪+绩效年薪 （3）福利=法定福利+统一福利+专项福利 （4）长期激励：主要指股权激励与股票期权激励 4.3年薪管理 4.3.1 年薪确定 （1）年薪是根据公司规模、经营或管理的难度、本行业特点、工作责任的大小、公司支付能力以及竞争市场年薪水平进行确定。新进人员初次确定，一般均是公司与任职者协商确定，但尽量符合年薪级等表的范围。 （2）高层管理人员年薪级等如下表： 单位：万元 序号职位名称 年薪级等（年）年薪 确定值最低值下目标中点值上目标最高值 1 主管营销副总裁48 66 84 10 2 120 2 主管财务副总裁48 66 84 102 120 3 连锁副总经理2 4 30 36 42 48 4 投融资管理部部长24 30 36 42 48 5 财务管理部部长24 30 3 6 42 48 6 人力资源部部长24 30 36 42 48 7 企业管理部部长24 30 36 42 48 8 IT资源管理部部长24 30 36 42 48 9 品牌管理部部长24 30 36 42 48 10 连锁店管理总监24 30 36 42 48 11 产品资源总监24 30 36 42 48 12 IT总监（连锁）10 14 18 24 30 13 连锁发展总监10 14 18 24 30 14 人力资源总监（连锁）10 14 18 24 30 15 财务总监（连锁）10 14 18 24 30 16 物流与保障总监（连锁）10 14 18 24 30

上市公司高层管理人员薪酬管理制度

上市公司高层管理人员薪酬管理制度 摘要：高层管理人员的薪酬管理是现代企业一个十分重要的话题，随着社会经济的发展，我国上市的经营管理取得了长足的发展，但是上市公司的薪酬管理水平与国际先进水平还有较大的差距。本文主要研究上市公司高层管理薪酬管理制度，首先，本文将先阐述高管人员的薪酬管理的理论基础，理论是实践的根基。其次将描述我国高管人员薪酬管理的现状，现状是描述问题的关键。然后，将会对我国现状中出现的问题进行一个较为详细的分析，最后，文章将试图对我国这种现状存在的问题提出一点建议，后三个个部分将是文章的主体部分。 关键词：薪酬管理高管人员上市公司 一、上市公司高管人员薪酬研究的理论基础 企业的薪酬管理，就是企业管理者对本企业员工的报酬的支付水准、发放水平、要素结构进行确定，分配和调整的动态博弈过程。 一是人力资本理论。 “西方经济学认为资本采取两种形式，即体现在物质形式方面的物质资本和体现在劳动者身上的人力资本。劳动者的知识、技能、体力（健康状况）等构成了人力资本。人力资本对经济增长起着十分重要的作用，随着国民收入明显的增加，人力资本投资也必然影响薪酬收入 二是委托代理理论。 由于高管人员掌握大量的市场信息和私人信息，而这些信息恰恰是股东所不能掌握，至少是不完全掌握的。此时，委托人不可能使用强制合同来迫使代理人选择委托人希望的行动，而只能通过激励合同使代理人选择委托人希望的行动。在某种程度上，它能把有些外在约束变为内在控制，变他律为自律。事实上，控制与激励在实践中也是相辅相成的，有效的控制与激励相互配合就会产生积极的管理效果。如果缺乏利益制衡，大多数人将会缺乏积极性。所以，只要利益制衡力度还不够，就必须有权力制衡和责任约束，否则将会存在普遍的不负责任。鉴于此，在公司治理结构中，除了激励机制外，还要有控制机制，两者应相互联系、相互补充、相互作用、相辅相成。 二、上市公司高管人员薪酬管理的现状 建立一个科学有效的高管薪酬管理体系和完善的激励约束机制，不仅可以激发高管人员的积极性和创造性，为股东和企业创造更多的价值和财富，而且可以帮助高管人员实现自身人力资本价值。(一）高管薪酬继续增长 无论是从年薪总额来看，还是从持股市值来看；无论是从绝对值来看，还是从平均值来看，上市公司

高管薪酬模式设计方案

怎样留住企业的高层管理人员？ 现代企业关注的焦点是人才竞争，高层管理人员的竞争尤其激烈。科学、合理而有效的高管薪酬模式能够更好的吸引、保留和激励公司高层管理人员,从而有利于实现组织目标。但目前对企业高管薪酬模式的设计缺乏针对性，起不到薪酬激励的作用。因此，为了更好的吸引和留住人才，企业必须建立一套行之有效的高管薪酬模式，更有效地调动高管人员的积极性，为上市公司的生存和发展提供基础。那么我们应该如何设计高管的薪酬模式呢？本文由人力资源专家——华恒智信结合多年咨询实践经验对高管的薪酬模式进行了分析，希望企业管理者有所借鉴。 在现代企业中，高管属于企业运营的核心人才，他们从事管理工作并拥有一定的职位。他们工作内容主要是对整个组织的管理负有全面的责任，主要职责是制定组织的总目标、总战略，掌握组织的大政方针，并且要对企业的整体绩效做出评价。高层管理者的工作重点在于决策，因此他们要掌握的知识更加趋向于观念技能，例如经营预测、经营决策、管理会计、市场营销和公共关系等。同时，在企业对外的合作和交往中，企业的高管人员需要以企业代表的身份出现。企业因其所承担的计划、组织、领导和控制职责作为高管人员制定薪酬体系的主要依据。高管工作的特殊性导致了其薪酬管理的差异性。而高管人员对企业的发展起着重要的作用，应该突出对其薪酬管理的重要性。因此，华恒智信的人力资源专家建议企业管理者选择年薪制来最为核心管理人员的薪酬模式。在这种薪酬模式下，高管人员的薪酬模式应该主要由岗位工资、效益奖金、长期激励和待遇福利四个部分组成。 1.岗位工资 岗位工资是高管人员位于管理序列岗位的基本收入。其比例一般以占到总体薪酬的1/3-2/3为适宜。岗位工资对于高管人员来说属于固定收入部分，主要是为其提供可靠的生活保障，但是岗位工资在激发高管人员工作积极性方面的作用不够明显。 2．效益奖金 效益奖金是针对高管人员的短期激励方式。由于高管人员的决策、控制、领导能力对 于企业效益的影响有着比一般员工更大的作用，因此，要将企业短期效益的变化作为其奖金的发放标准，让高管人员在企业经营效益的进步中获取自己努力的成果。 3．长期激励 由于高管对企业的发展有着至关重要的作用，因此他们的流失也会给企业造成很大的负面影响。对于高管人员，他们往往承担着企业经营决策方面的巨大风险，效益奖金这种短期的激

行政管理人员薪酬管理制度

行政管理人员薪酬管理制度 一、总则 第一条为全面创新公司引人、用人、选人、留人机制，建立科学、规范的薪酬管理体系，做到能够基本体现各岗位及从业人员对于企业利润最终形成的相对价值，参照《劳动法》和有关法律法规，制定本制度。 第二条本制度适用于公司部门经理之下、《生产施工及辅助人员工资改革方案》所未涉及的固定员工的薪酬核定。 第三条本制度所称薪酬，包括以货币形式直接支付给员工的工资和非货币形式作为工作补偿的福利。 二、薪酬体系的构建 第四条薪酬体系的构建要遵循下列原则: ,、坚持公平、公开、公正的原则。公司对工作岗位基于企业利润最终形成的相对价值和胜任资格进行分析评定，使薪酬管理工作实现透明化，尽可能准确、客观地确定各工作岗位及从业人员的薪酬标准。 ,、坚持岗位薪酬动态化的原则。通过对各岗位工作标准的制定和将所得报酬与工作绩效及实际贡献相挂钩机制的确立，使员工明确只有尽职尽力、不断进取，才能得到相应的回报。 ,、坚持“对内具有公平性对外具有竞争力对员工具有激励性”的薪酬原则。不断改进薪酬结构，发挥薪酬在引才、留才方面的作用。 第五条公司实行以工作岗位的基础工资为主要形式的结构薪资制度。即以基础工资为主要内容，工作奖金、岗位津贴、工龄工资、职务工资、项目奖金为辅助形

式，福利为补充的薪酬机构体系，其薪酬体系结构表如下: 岗位津贴 工作奖金基本工资 基础工资 工资工龄工资技能工资 职务工资 薪项目奖金 酬 带薪休假 短期培训 福利节假日慰问礼品 意外伤害保险 通讯费用 三、薪酬项目说明 第六条工资。 ,、基础工资。是根据员工所在岗位的责任大小，技术、智力要求的高低，劳动量的大小和劳动条件的好坏确定的工资，其是工资项目中相对稳定的部分。包括:(,) 基本工资。即参照《山西省关于最低工资标准的规定》所确定的工资项目，该项目一经确定后的调整必须参照新的最低工资标准方可实施。(,)技能工资。由于受公司规模及发展阶段等客观因素的影响，管理性岗位从业人员必须担任管理者与执行者的双重角色，尤其对于公司宏观经营管理战略目标的实现来讲，尤以达到组织目标的能力更为重要。鉴于此，依据公司的行业特点和经营状况，由人力资源部门通过对企业利润最终形成所需技能类岗位的认定，呈报由执委会协同相关部门组

(完整版)高管人员薪酬方案

公司高层管理人员薪酬考核方案 一、目的 为建立符合现代企业制度要求的激励机制，充分调动高层管理人员积极性和创造性，促进公司稳健、快速发展，特制定本方案。 二、考核对象 高层管理人员，具体包括总经理、副总经理、子公司总经理（职能部门经理）。 三、薪酬结构 高层管理人员的薪酬=基本工资+绩效工资。 基本工资主要考虑到岗位的价值，基本工资是按月支付。 绩效工资是以公司年度业绩为考核依据，从利润中提取一定比例的奖励基金作为高管班子年度激励薪酬总额。该部分薪酬由于与公司业绩和个人业绩紧密结合，所以可以充分发挥薪酬激励与约束的作用。 四、基本工资 基本工资即岗位工资，它是以总经理工资为标准，按岗位层级不同进行相应系数调整。工资系数见表1： 表1 高管基本工资系数表 表2 高管基本工资表 单位：万元

注: （1）基本工资不含养老、医疗等劳动法规定的各种保险费用，公司根据元/月工资标准到劳动保险部门另缴相应的各种费用。 （2）基本工资发放: 基本工资按照表2确定的标准，其中75%以现金形式按月支付，另25%年底考核,如能胜任岗位，一次性支付，如不能胜任，视实际工作能力酌情扣除后支付。 五、绩效工资 绩效工资是在高管层绩效工资总额确定后，根据经理班子成员的业绩表现、工作复杂性、工作责任等因素确定相应的绩效工资系数。岗位绩效工资系数如表3。 表 3 高管绩效工资系数表 绩效工资分配公式如下: 绩效工资总额 个人绩效工资=个人绩效工资系数× ∑高管绩效工资系数 六、绩效奖励 绩效工资总额=年度利润增加值*提成比例； 年度利润增加值=年度实际利润-考核利润指标。 其中：提成比例根据考核情况来确定 1、若年出现亏损，全体高管班子成员不能享受绩效工资； 2、考核年度实际利润等于考核指标，足额支付高管人员基本工资，没有提成。 3、考核年度实际利润大于考核指标，未超过20%的，按年度增

公司中高层管理人员薪酬管理制度(DOC 19)

公司中高层管理人员薪酬管理制度 第一章：总则 第一条：为维护______公司（以下简称公司）中高层管理人员利益，形成稳定的经营者团队，保证公司的长远发展，特制定本制 度。 第二条：本制度适用于公司的中高层管理人员，包括：董事长、总经理、副总经理、总经理助理、总监、副总监、销售副总助理、 各部门正副经理以及其他总经理（或董事长）认定可享受年 薪制的员工。 第三条：公司中层以上（含中层）管理人员实行聘任制，每届任期3年，可连聘连任。 第四条：公司中高层管理人员薪酬实行年薪制。 第五条：中高层管理人员薪酬由以下几部分构成： 1、基本年薪； 2、绩效年薪； 3、奖励年薪； 4、法定福利和保险； 5、特别福利保险计划； 6、总裁特别奖励或总经理特别奖励； 7、中高层经理人持股计划(另行规定)。

第二章：薪酬管理办法 第一条：基本年薪（下限年薪）： 1、以上年度实际年薪总额（基本年薪＋绩效年薪）的 60-70%作为本年度基本年薪，按月核发（见附表二）； 2、基本年薪的初始核定以工作评价、劳动力市场价格、公 司人力资源政策为基础； 3、新聘（或新晋升）中高层管理人员的基本年薪按照公司 现行标准进行核定； 4、特殊情况由总经理（或董事长）批准后可以随时进行调 整。 第二条：绩效年薪： 1、在年度结束后，根据考核评价结果进行核定，在次年春 节前一次性核发（见附表二）； 2、任现职不满一年者按实际任职时间进行核定。 第三条：奖励年薪（年终奖金）：在年度结束后，根据公司业绩和考核评价结果进行核定，标准为： 1、董事长（第一层经理人），为年薪总额的60%—70%； 2、总经理（第二层经理人），为年薪总额的50%—60%； 3、公司副总经理及其他第三层（或相当）经理人，为年薪总 额的40%—50%； 4、正副总监、总经理助理及其他第四层（或相当）经理人， 为年薪总额的30%—40%；