集团公司授权管理制度

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集团公司授权管理制度

第一章总则

第一条为规范和完善集团公司的治理结构，强化集团公司对其子公司或者关联公司（以下称项目公司）的统一管理，达到集中决策与适当分权的合理平衡，以满足集团公司和谐、高效管理的需要，依据《中华人民共和国公司法》、《***集团有限责任公司章程》及相关法律法规的规定，结合本集团公司的实际情况，制订本制度。

第二条本制度所称的授权，是指由集团公司董事会代表集团公司向集团各项目公司负责人的基本授权、集团公司董事会或董事长向项目公司负责人或者其他相关负责人进行特别授权以及集团公司在具体经营管理过程中其他必要的特别授权，各相关被授权人必须在授权范围内依法进行经营管理活动。

第三条各相关被授权人行使授权权限时，必须接受集团公司的统一领导，遵守集团公司的各项规章制度。

第二章授权的范围、类别和形式

第四条集团公司授权分为基本授权和特别授权两个类别:

（1）基本授权是指对各项目公司人事管理、财务管理及基本业务的授权，经基本授权产生被授权项目公司负责人的基本权限。基本授权的期限为1年。

（2）特别授权是指对超出基本授权范围的某一特定事项或某项特殊业务的临时性授权。经特别授权产生被授权项目公司负责人及其他相关负责人的特别权限。特别授权的期限在特别授权书中注明，最长不得超过1年。

第五条集团公司董事会根据经营需要向项目公司负责人进行基本授权，接受集团公司基本授权的项目公司负责人可以再向其所辖机构中的其他个人转授权，但转授权范围不得超过基本授权范围。接受基本授权的项目公司负责人及接受转授权的人共同对转授权的行为

负责并承担转授权行为实施的后果。

第六条集团公司董事会根据经营需要可向项目公司负责人进行特别授权、集团公司董事会或董事长根据具体事务处理需要可向其他相关负责人进行特别授权，接受特别授权的项目公司负责人和其他相关负责人不得再向其所辖机构中的其他个人转授权。

第七条授权的基本形式：

（1）基本授权：由集团公司董事长向项目公司负责人签发《***集团有限责任公司授权书》，明确被授权人、授权范围、授权期限。

（2）特别授权：由集团公司董事长向项目公司负责人或者其他相关负责人签发《***集团有限责任公司特别授权书》，明确被授权人、授权范围、授权期限。、

第三章基本授权的制定、管理和变更程序第八条集团公司基本授权的范围包括：人事授权、财务授权和业务授权，分别产生被授权项目公司的人事权限、财务权限和业务权限。

第九条人力资源中心根据集团公司相关人力资源管理制度行使以下授权权限（具体在《授权书》中体现）：

（1）人事任免、调整岗位（建议权、决定权）；

（2）绩效考核、奖惩（参与权、建议权、决定权）；

（3）晋升、降职、调薪、福利（建议权、决定权）；

（4）组织建设；

（5）制度建设。

第十条财务授权的具体内容包括：

（1）按照集团公司批准的岗位职责范围履行财务管理的职责和权限，进行财务日常报销、账务处理、报表编制及报送等财务工作；

（2）集团公司负责制定和完善财务管理制度，各项目公司根据具体情况完善业务流程；

（3）负责对项目公司月度资金计划的制定，集团本部计划财务中心复核后报董事长审批；

（4）经集团本部计划财务中心复核，董事长审批后的月度资金预算计划，在资金计划额度内的资金使用权，由项目公司负责人审批；

（5）费用的借支和报销：

1、因业务需要借支，凡借支金额累计不超过借款人月度工资总额的，由项目公司负责人审批；

2、项目公司的负责人对各项目公司每次（笔）在5000元以内的费用有报销审批权，但每月累计不超过董事长审批后的月度资金预算计划的额度；

（6）项目公司的负责人对亲自经手的礼金每次金额在5000元以内的有自行签处权，但每月累计不超过董事长审批后的月度资金预算计划的额度；

（7）其他经集团公司董事会或者董事长认为有必要授权委托办理的具体事务。

第十一条业务授权的具体内容包括：

（1）主要经营业务相关经营方案的制订和执行；

（2）对外合同的谈判、起草、签订工作：

A、咨询合同金额低于人民币1万元的；

设计合同，监理合同，施工合同，征地、拆迁、移民补偿类合同，大宗施工设备、施工材料的采购合同或其他合同金额低于人民币10万元的；

销售合同金额低于人民币5万元的；

行政用品、办公用品的采购合同金额低于人民币5000元的，上述合同由各项目公司全权负责合同谈判、起草、签订工作，签订合同后将询价讨论结果及合同一并报集团公司备案。

B、咨询合同金额高于人民币1万元的；

设计合同，监理合同，施工合同，征地、拆迁、移民补偿类合同，大宗施工设备、施工材料的采购合同或其他合同金额超过人民币10万元（含10万元）的；

销售合同金额高于人民币5万元（含5万元）的；

行政用品、办公用品的采购合同金额超过人民币5000元（含5000

元）的；

与政府部门签订的合同，总价暂不确定的单价合同，合资、合作合同、重大涉外合同以及其他重大合同的谈判、起草、签订工作由集团公司董事会或董事长授权委托办理。

（3）其他经集团公司董事会或者董事长认为有必要授权委托办理的具体事务。如涉及投资项目的重大变更、方案修改调整等。

第十二条集团公司基本授权须经集团公司董事会批准通过并由董事长签发。

第十三条集团公司董事会根据集团公司经营需要，可以制定并颁布集团公司基本授权规定，也可以指定集团公司或者项目公司某个部门或者相关具体负责人拟定草案，提交董事会研究讨论并作出决定；集团本部人力资源中心或者项目公司根据集团经营需要和项目公司实际需要应在每个授权期间开始前30天向集团公司董事会报送集团公司基本授权草案，集团公司董事会应在15日内审议并作出决定。

第十四条基本授权草案或规定经集团公司董事会决议通过后，集团本部人力资源中心应在5日内制作出《***集团有限责任公司授权书》一式两份，经董事长签字后加盖公章，将授权书下发一份至被授权项目公司负责人。集团本部档案管理部存档保管一份，并负责分别向集团本部人力资源中心、合同部、审计部、计划财务中心提供电子扫描版。

第十五条集团公司对项目公司负责人的基本授权应与集团公司项目公司的定岗定编相一致。集团本部人力资源中心应制定出明确的项目公司岗位职责说明书，该职责说明书作为对该项目公司负责人基本授权书的附件。

第十六条当被授权项目公司负责人发生下列情况时，集团公司可变更对该项目公司负责人的基本授权：

（1）项目公司负责人与授权有关的工作岗位设置发生变更；

（2）被授权人发生重大越权行为；

（3）因被授权人未能正确履行授权程序造成重大经营风险；

（4）其他需要变更的情况。

第十七条基本授权的变更程序是：由集团公司和项目公司有关部门（工作岗位设置发生变更时为集团本部人力资源中心）根据具体情况提出对授权的变更方案，重大变更方案报集团公司董事会批准，一般变更方案报集团公司董事长批准。变更方案批准后由集团本部人力资源中心据此制作出《***集团有限责任公司授权变更通知书》一式两份，经董事长签字后加盖公章，将授权变更通知书下发一份至被授权项目公司负责人，集团本部档案管理部存档一份，并负责分别向集团本部人力资源中心、合同部、审计部、计划财务中心提供电子扫描版。授权变更通知书作为原授权书的附属文件，与原授权书具有同等效力，随原授权书的终止而终止。

第四章特别授权的制定、管理和变更程序

第十八条当集团公司出现以下情况时，集团公司董事长可以向项目公司负责人或者其他相关负责人签发特别授权：

（1）根据集团公司或者项目公司经营需要，应由项目公司负责人办理超出基本授权范围的特殊经营性业务的授权；

（2）根据具体事务处理的需要，应由集团公司其他相关负责人需超出基本授权对外订立合同、协议或者开展其他业务的专项性事务授权；

（3）集团公司发生诉讼、安全事故或者其他非诉讼纠纷时，为妥善处理纠纷，需要对项目公司负责人或者其他相关负责人员授予临时性、专项性或紧急性授权的；

（4）其他需要特别授权项目公司负责人或者其他相关负责人处理的专项性事务授权。

第十九条特别授权的制定程序为：需要特别授权的项目公司负责人或者其他相关负责人就特别授权事项向集团公司董事长提出口头或书面申请并经批准，或者集团公司董事会或董事长根据需要决定后，由集团本部合同部制作出《***集团有限责任公司特别授权书》

一式两份，经董事长签字后加盖公章，将授权书下发一份至被授权项目公司负责人或者其他相关负责人。集团本部档案管理部存档一份，并负责分别向集团本部人力资源中心、合同部和审计部提供电子扫描版。

第二十条集团公司董事会或董事长有权根据情况变化变更已签发的特别授权，由集团本部合同部根据董事会或董事长的决定制作《***集团有限责任公司授权变更通知书》一式两份，经董事长签字后加盖公章，将授权变更通知书下发一份至被授权项目公司负责人或者其他相关负责人。集团本部档案管理部存档一份，并负责分别向集团本部人力资源中心、合同部和审计部提供电子扫描版。授权变更通知书作为原授权书的附属文件，与原授权书具有同等效力，随原授权书的终止而终止。

第二十一条在特别授权相关事项处理结束后，被授权项目公司负责人或者其他相关负责人应及时向集团公司董事长汇报授权的使用情况，并将授权书交还集团本部档案管理部。该特别授权即行终止。

第五章授权的终止

第二十二条授权因发生下列情况终止：

（1）授权书中规定期限届满，如果集团公司董事会或者董事长没有发出授权展期的通知，则授权终止；

（2）授权被撤销；

（3）被授权机构被撤销或者被授权人离职；

（4）在授权期限内，因原授权事项已经完成或者被取消，原授权终止；

（5）其他需要终止的情况。

第二十三条授权被终止后，被授权人应向集团本部人力资源中心汇报被授权期间的工作和授权使用状况，并将授权书交还集团本部档案管理部。

第六章授权制度的检查与监督

第二十四条集团本部审计部应当定期或不定期对被授权项目公

司负责人行使授权权限的情况进行检查和监督。被授权项目公司负责人或者其他相关负责人有义务定期向集团公司董事会或者董事长汇报行使授权权限的实际情况。

第二十五条集团本部审计部在审查中发现被授权项目公司负责人或者其他相关负责人有一般越权行为的，应督促其限期改正；有重大越权行为的，应提交集团公司董事长决定对其作出处分，该重大越权行为给集团公司造成严重损失的，集团公司有权追究其相应的经济责任。

第二十六条前条所称“一般越权行为”是指被授权人超越授权书中的授权权限但未造成严重后果的行为；“重大越权行为”指被授权人实施了授权书中授权人声明禁止的行为，或超越授权权限造成严重后果的行为。

第七章附则

第二十七条集团公司之前所有规章制度中关于授权的规定与本制度相抵触的，以本制度为准。

第二十八条本制度由集团公司董事会负责解释。

第二十九条本制度自颁布之日起开始实施。

高风险诊疗技术操作授权及审批管理制度汇编(全)

高风险诊疗技术操作授权及审批管理制度 为规范高风险诊疗技术的管理，加强医疗技术和人员资质的准入，减少安全隐患，提高医疗质量，降低医疗风险，保障患者医疗安全，根据《中华人民共和国执业医师法》、《医疗技术临床应用管理办法》，结合我院实际，制定本制度： 一、高风险诊疗技术操作资格的授权范围包括所有进行本诊疗操作的执业医师与注册护士。未经授权的个人，除非在有充分正当理由的紧急情况下，不得从事诊疗操作。 二、手术、麻醉、介入、腔镜诊疗技术及二类医疗技术项目列入高风险诊疗技术管理范围，对实施手术、麻醉、介入、腔镜诊疗技术的医师进行资格分级授权。 三、组织领导 成立医院高风险诊疗技术资格许可授权考评领导小组。 组长：赵春淮 副组长：冯燕娴吴寅张旭张倩茹 成员：由院科学技术委员会成员组成 高风险诊疗技术资格许可授权考评领导小组负责高风险诊疗技术的资质准入审批与管理，办公室设在医务科，冯燕娴任办公室主任。 四、高风险诊疗技术项目目录：详见附件一。 五、由院科学技术委员会负责建立相应的资格许可授权程序与机制。 （一）进行高风险诊疗技术项目的人员必须经授权后方能有资格准入，资格认定后，未予授权的人员不得开展相应操作。

（二）由院科学技术委员会成员与专业人员组成考评组织。 （三）提供需要资格许可授权的诊治操作项目的操作常规与考评标准，并实施培训与教育。 （四）应当结合操作者的理论水平和实际操作技能，对其熟练掌握程度进行认定。 六、审批程序 （一）各临床科室从事高风险诊疗技术人员填写《蚌埠三院高风险诊疗技术资质申请表》（附件2）。 （二）各科室对申请人进行考核，根据其实际操作能力等条件，同意后由科主任签署意见上报医务科。 （三）医务科根据其职称、手术权限申报材料等申报条件予以审核，对符合要求者报院科学技术委员会； （四）院科学技术委员会根据相关规定，结合本人手术操作能力等进行综合评定，并签署审批意见。 七、高风险诊疗技术实行追踪管理，开展高风险诊疗技术的科室自项目开展日起，每年对高风险诊疗技术开展情况进行总结，并将总结报告报送医务科备案。 八、高风险诊疗技术的资格许可授权实行动态管理，每两年复评一次，当出现下列情况，医院将取消或降低其进行操作的权力。 （一）达不到操作许可授权所必需资格认定的新标准者。 （二）在本周期内发生2次或2次以上医疗事故或过错的； （三）在操作过程中明显或多次违反操作规程。 八、高风险诊疗技术通常需由授权医师完成的，但不限于有正当理由

集团对子公司的管控办法

四川发达伟业投资有限公司 子公司管理办法（草案） 第一章总则 第一条为了加强对子公司的管理，有效控制经营风险，保护集团公司及其他投资人的合法权益，根据国家相关法律法规及本集团公司章程的有关规定，结合本公司的实际情况，特制定本制度。 第二条本制度适用于对本集团公司所属全资及控股子公司的管理，参股子公司参照执行。 第三条子公司应严格遵守国家有关法律法规及本制度的规定，并根据自身经营特点和环境条件，制定各自的内部控制制度及实施细则。 第四条子公司独资成立或控股其他公司的，应参照本制度的要求逐层建立对其下属公司的管理体系。 第五条子公司的发展战略与规划必须服从集团公司制定的整体发展战略与规划，并应执行集团公司对子公司的各项制度规定。 第二章管理机构及职责 第六条子公司应当依据《公司法》及有关法律法规，完善自身的法人治理结构，建立健全内部管理制度。子公司依法设立股东会（或股东大会）、董事会（或执行董事）及

监事会（或监事）。集团公司通过参与子公司股东会（或股东大会）、董事会及监事会对其行使管理、协调、监督、考核等职能。 第七条集团公司依照子公司章程的规定向子公司委派或推荐董事、监事及高级管理人员，并根据需要对任期内委派或推荐的董事、监事及高管人选做适当调整。 第八条由集团公司派出的董事、监事及高级管理人员在子公司《章程》的授权范围内行使职权，并承担相应的责任，对集团公司负责。集团公司派出高级管理人员负责本集团公司经营计划在子公司的具体落实工作，同时应将子公司经营、财务及其他有关情况及时向集团公司反馈。 第九条集团公司各职能部门应根据职责管辖范围逐步建立健全集团内部控制的各项管理制度或办法，并据此对子公司的经营、财务、重大投资、安全生产、法律事务及人力资源等进行指导、管理及监督。 1、集团公司发展规划、财务、产权管理等部门主要负责对子公司经营计划的上报和执行、以及财务会计等进行监督。 2、集团公司安全生产、审计监督、合同管理等风险管理部门主要负责对子公司的安全生产、财务审计、合同管理等事项进行指导和监督。 3、集团公司行政人事主管部门主要负责对子公司的人

公司授权管理制度

组织组织授权授权授权管理制度管理制度管理制度 一、目的 为了进一步规范公司的运作，提高效率、控制风险、降低成本、改善客户服务，特制定本授权管理办法。 本办法包括从组织层面明确各层级的常规授权，以利于职责、任务的顺利完成，提高组织的运营效率及效能。同时规定临时性授权的原则及方法，指导各级主管的临时性授权，以促使组织经营管理能力的提升。 二、定义及类别 （一）定义 授权指将某项权力从公司或某个层级（岗位）授予某个层级（岗位）使用以完成某项任务的过程。 1、任务是指管理者所要求员工去完成的具体事项，如年度工作任务、日常监控任务等。 2、权力是指员工完成工作所需要的财力、人力及其他资源的自主支配权，如决策权、财务使用权、人员调配权、信息知情权、质量否决权等，按权力所指向的对象类别分为财务权、人事权及业务权。 （二）授权的种类 1、授权从整体上分为常规授权和临时授权。 常规授权 常规授权也称组织授权，指根据流程运作及职责分解而固定授予的权力。 临时授权 临时授权也称个人授权，指根据属下能力变化而临时授予完成某项任务的权力。权力一般由组织的高层级向低层级授予，但亦存在平级委托任务并相应授予权力的情况。 2、授权按权力的性质和尺度可分为决策权、信息知情权和执行权。 1）决策权决策权 决策权指对某项事项进行提议、审核、决策的权力； 2）信息知情权信息知情权 信息知情权指决策前及决策后信息知晓的权力； 3）执行权执行权 执行权指具体执行某项事务或决策的权力，前者即是职位职责所约定的分工，后者是指在职位分工的基础上，根据具体决策明确的执行主体所有的权力。 3、决策权按决策程度分提议权、审核权、会签权、批准权： 1）提议权提议权 提议权包括申请权，指对某一事项或工作制订、编制、申请或提议的权力。 2）审核权审核权 审核权包括复核权。审核权指对申请/提议事项按公司规定进行审核以确定是否合理、可行的权力。复核权指对已审核通过的事项进行复核的权力。审核和复核的结果有三种，第一种是通过并呈报上级批准，第二种是予以否决，与提议者沟通如何进行修订或改进，第三种是提出意见，由拥有批准权的人最终决策。审核和复核者根据事项的性质进行判断，决定作出哪一种审核结果。 3）会签权会签权 会签权指对申请/提议事项是否合理、可行提出本人意见的权力。会签权与审核

XX集团授权管理制度

天山集团授权管理制度 1 总则 1.1目的 为了加强集团公司授权管理工作，确保集团公司规范化运作，维护集团公司的合法权益，加强内部控制和风险管理，优化资源配置。根据《中华人民共和国公司法》等法律、法规以及集团公司章程的规定，结合集团公司实际情况，特制定本制度。 1.2本制度适用于天山集团公司各部门、各公司及所属分公司。 1.3释义 1.3.1本制度所称授权是指：董事会为使下级或部署工作得以顺利开展或完成某项任务，在一定时间赋予其特定的职责和权力的过程。 2 授权管理的原则 在保证集团公司合法权益的前提下，提高生产经营管理工作效率，集团公司授权按照权责一致、合理适度的原则。 2.1统一指挥原则。在授权的过程中，要坚持一人只对一人负责、一人向一人授权工作的原则，不能多头授权。 2.2逐级授权的原则。集团公司的内部授权，应从最高层组织开始，自上而下的逐级授权，不能越级授权。 2.3职权与职责相对称的原则。职权是执行任务的权力，职责是完成任务的义务，两者必须相称，行使职权的同时就应当负有相应的职责，把职责交给下级的同时要给予下级履行职责的相应职权。 2.4可控原则。授权不仅要适当，还要可控。正确的授权，不能放任、撒手不管，要在授权的范围、时间、人员等方面保留某种控制权。 2.5例外管理原则。在一般情况下，依据已有的规定由各级组织行使自己的权力并履行自己的职责。但在特殊情况下，可由上级来处理意外出现的问题。既能保证正常管理工作的稳定性，又能应付特殊性的例外管理工作。 2.6考绩原则。权力授出后，定期对下属进行考核，对下属的用权情况做出恰如其分的评价，并与下属的利益结合起来。 2.7职权绝对性原则。集团公司内部的上级组织授权给下级之后，对下级人员的权力使用情况仍负有责任。 3 授权者管理职权及职责 3.1董事长为集团公司法定代表人（以下简称授权人）。

授权审批管理制度(定稿)

xxxx 授权审批管理制度

2007年9月

目录 第一章总则 (1) 第二章授权审批的基本原则 (1) 第三章授权审批的范围及权限 (2) 第四章审批和审核的程序 (2) 第五章审批和审核的责任承担 (3) 第六章监督检查 (3) 第七章附则 (4)

第一章总则 第一条为了加强对xxxx各项资金支出审批管理，完善内部控制及提高工作效率，根据国家相关法规和xxxx有关制度文件，特制定本制度。 第二条本制度适用于xxxx总部及其下属子集团。 第三条总裁及各子集团总经理对本单位授权审批会计控制制度的健全和有效实施负责。 第四条授权审批内部会计控制的重点主要包括经济业务事项的审批人员和审核人员，以及批准范围、批准权限、批准程序、承担责任等。 第二章授权审批的基本原则 第五条xxxx及其下属子集团应当建立授权审批的岗位责任制，明确相关部门和岗位的职责权限，确保授权审批的不相容岗位相互分离、制约和监督。xxxx及其下属子集团授权审批的不相容岗位包括： 1)审批； 2)业务经办； 3)保管； 4)审核与会计记录； 5)稽核。 第六条xxxx及其下属子集团内部各级管理层必须在授权范围内行使职权和承担责任，经办人员也必须在授权范围内办理业务。经办人员应当在职责范围内，按照审批人的批准意见办理业务。对于审批人超越授权范围审批的业务，经办人员有权拒绝办理，并应及时向审批人的上级授权部门报告。 第七条审批人员只能审批其下级经办的事项。审批人员不得审批或变相审批自己经办的事项，其经办的经济业务事项，应当由其上级审批；各下属子集团总经理为经济

业务事项经办人的，应当由总裁审批。 第八条审批人员和审核人员的设置应遵循如下原则：设置多层审批的，不宜设置审批层次过多。一般情况下，xxxx及其下属子集团的审批层次一般不超过四层： 1)xxxx总部的审批层次为：中心总监、副总裁、总裁； 2)下属子集团的审批层次为：部门经理、分管副总、总经理、xxxx副总裁或总裁 （如果超出子集团总经理的权限）。 第三章授权审批的范围及权限 第九条审批权限分为审核和审批两类： 1)审批：指有关部门负责人及主管领导对该项开支的合理性和必要性进行批准。 2)审核：指各级财务人员对已审批的支付款项从单据和数量上加以核准并备案， 审核经济事项的审批是否符合流程的规定，各级审批人是否符合审批权限，经 办人员是否在授权范围内办理业务。 第十条xxxx应当对资金开支等经济事项进行审批处理，并按审批对象的类别界定各审批人员的审批范围，并按照确定的审批层次确定各审批人员的审批权限。 财务总监一般应对企业发生的所有经济业务事项予以审核，但可以根据审核业务量和相关专业会计人员的能力，授权给相应的专业会计人员代为审核，并确定各审核人员的审核权限及审核限额。 第十一条xxxx各单位对实物资产的验收、领用、发出、盘点以及损失处理等活动的审批规定参见xxxx其他相关制度。 xxxx及其下属子集团的对各项资金开支的具体审批权限参见附件一、二。 第四章审批和审核的程序 第十二条审批的一般程序是：先下级，后上级；先经业务线、行政线有关部门，后报

对子公司的管理办法

对子公司的管理办法 第一章总则 第一条为了进一步加强公司对子公司的管理，规范子公司的运作，保证母公司投资的安全、完整，提升公司的投资价值，确保合并财务报表的真实、可靠。根据《中华人民共和国会计法》、《财务报告条例》、《企业内部控制基本规范》等相关的法律法规，结合公司实际情况，特定本办法。 第二条母公司是指有一个或一个以上子公司的企业（或主体），子公司是指被母公司控制的全资子公司和控股子公司。 第三条对子公司的管理应当关注以下风险： 1、子公司治理结构不完善、组织架构不健全、人员选任不恰当，信息沟通机制不完善，可能导致决策失误、串通舞弊、效率低下等。 2、子公司超越业务范围或审批权限从事相关交易或事项，可能给企业造成投资失败、法律诉讼和资产损失。 3、关联方之间违反母公司关联交易规定，可能造成信息披露不真实或受到相关监管机构处罚。 4、企业会计核算办法的制定和执行不正确，合并财务报表信息不准确，可能导致企业自身及投资者、相关各方决策失误或企业面临法律诉讼。 第四条母公司在对子公司实施控制过程中，应当强化对以下关键方面或者关键环节的风险控制，并采取相应的控制措施： 1、对子公司的组织及人员控制，通过选任董事、监事、经理（或者总裁、厂长，以下简称经理）、总会计师（或者财务总监、分管财务会计工作的负责人，以下简称总会计师）以及其他重要高级管理人员等方式行使出资人权力； 2、对子公司业务层面的控制，通过建立业绩目标、预算控制、重大投资、筹资、利润分配的控制、对外担保控制、对外捐赠控制、关联交易控制、考核与审计监督等政策和程序，对子公司有关财务事项和业务活动实施有效控制； 3、合并财务报表及其控制，明确合并财务报表编制与报送流程及审批制度，确保母子公司合并财务报表的真实可靠。

集团有限公司授权管理制度

A集团有限公司 授权管理制度 二〇一三年八月 19 / 1 目录 第一章总则 ....................................... 错误!未指定书签。

第二章授权管理机构与职责............ 错误!未指定书签。第三章授权的形成............................ 错误!未指定书签。第四章授权的形式............................ 错误!未指定书签。第五章授权的变更与维护................ 错误!未指定书签。第六章授权责任追究机制................ 错误!未指定书签。第七章授权监督检查........................ 错误!未指定书签。第八章附则........................................ 错误!未指定书签。

第一章总则 19 / 2 为确保A省交通运输集团有限公司（以下简称“集第一条团公司”）的整体利益，加强集团公司经营管理、内部控制、自我约束和风险防范，建立合理的授权机制，提高决策效率，确立集团公司的决策权、知情权、调控权，特制定本管理制度。 本制度所称的授权，指集团公司授权机构（或岗位）第二条在法定经营范围内向受权机构（或岗位）授予经营管理活动的权限。包括集团公司对下属二级成员单位有关财务、资金、人事、资产、业务等管理活动权限的规定，以及集团公司各管理层级之间的逐级授权。 第三条授权与赋予责任、受权与承担责任相统一。自受权之日起，受权者必须履行以下义务和承担以下责任： （一）在权限范围内行使职权，严禁越权； （二）严格按照规定的程序行使职权； （三）越权行为，必须追究相关责任； （四）对受权权限内事项承担全部责任。 第四条公司的授权管理应遵行如下原则： （一）逐级授权原则。上级授权机构（或岗位）对下级机构（或岗位）授权，下级机构（或岗位）根据需要可再进行转授权，转授权机构（或岗位）向原授权机构（或岗位）负责和承担全部责

万正控股公司授权审批管理制度DOC

万正控股 授权审批管理制度

第一章总则 (1) 第二章授权审批的基本原则 (1) 第三章授权审批的范围及权限 (2) 第四章审批和审核的程序 (2) 第五章审批和审核的责任承担 (2) 第六章监督检查 (3) 第七章附则 (3)

第一章总则 第一条为了加强对万正控股各项资金支出审批管理，完善内部控制及提高工作效率，根据国家相关法规和万正控股有关制度文件，特制定本制度。 第二条本制度适用于万正控股总部及其下属子集团。 第三条总裁及各子集团总经理对本单位授权审批会计控制制度的健全和有效实施负 责。 第四条授权审批内部会计控制的重点主要包括经济业务事项的审批人员和审核人员，以及批准范围、批准权限、批准程序、承担责任等。 第二章授权审批的基本原则 第五条万正控股及其下属子集团应当建立授权审批的岗位责任制，明确相关部门和岗位的职责权限，确保授权审批的不相容岗位相互分离、制约和监督。万正控股及其下属子集团授权审批的不相容岗位包括： 1)审批； 2)业务经办； 3)保管； 4)审核与会计记录； 5)稽核。 第六条万正控股及其下属子集团内部各级管理层必须在授权范围内行使职权和承担责任，经办人员也必须在授权范围内办理业务。经办人员应当在职责范围内，按照审批人的批准意见办理业务。对于审批人超越授权范围审批的业务，经办人员有权拒绝办理，并应及时向审批人的上级授权部门报告。 第七条审批人员只能审批其下级经办的事项。审批人员不得审批或变相审批自己经办的事项，其经办的经济业务事项，应当由其上级审批；各下属子集团总经理为经济业务事项经办人的，应当由总裁审批。 第八条审批人员和审核人员的设置应遵循如下原则：设置多层审批的，不宜设置审批层次过多。一般情况下，万正控股及其下属子集团的审批层次一般不超过四层： 1) 万正控股总部的审批层次为：部门经理，中心总监、总裁； 2) 下属子集团的审批层次为：部门经理、主管副总、总经理、万正控股副总裁或总裁(如果超出子集团总裁的 权限) 。 第三章授权审批的范围及权限 第九条审批权限分为审核和审批两类： 1) 审批：指有关部门负责人及主管领导对该项开支的合理性和必要性进行批准。

总公司对分公司管理办法

为了保证公司发展战略及经营目标的实现，规范公司内部运作机制，提高公司整体运作效率和抗风险能力，降低运营成本，明晰总公司与各分公司内部管理权限，确保公司持续稳健发展，依据《中华人民共和国公司法》及《公司章程》相关规定，并结合公司实际情况，对2014年分公司管理模式调整方案列出以下实施办法，供公司领导讨论、审议。第一章管理原则 第一条总公司管理定位于战略规划中心、投融资决策中心、业务指导中心、信息中心、财务管理中心和服务支持中心，对分公司实行“统分结合、弹性授权”的管理原则，即在监管约束有效的前提下对分公司充分授权。 第二条分公司管理定位于利润增值中心和业务执行中心，是公司目标管理的实施单位，并在总公司总体目标框架及授权范围内组织开展以总公司战略目标为核心、以总公司下达的各阶段经营管理目标和工作布署为依据的日常经营管理工作。同时，分公司应当执行总公司下发的各项制度规定。 第三条总公司对分公司的授权关系将按根据公司经营规模、经济效益、发展阶段等不同情况作适当的调整。 第四条公司名义下的其他承包制分公司应比照执行本办法，接受总公司的管理。 第二章分公司设立 第五条公司本着顺应总体发展需求，在允许经营范围内，对市场进行充分调研，认为条件成熟、有良好发展空间，有必要进行分公司运作的，由董事会拟定相关执行方案，经股东会讨论通过后，方可成立分公司，具体筹建工作由分公司总经理负责。 第六条非承包经营制的分公司成立初期所需的运用于生产的一切设施、设备及运行资金等，由总公司负责配置并提供业务支持。 第七条分公司变更注册名称、地址或办公地址需上报总公司批准： 第三章总公司与分公司职权划分 第八条总公司职权： 1、制定总公司基本方针、发展战略、收益分配、市场规划、经营目标、年度计划，对公司品牌、公关、资质（挂靠）、对外担保具备管理权和决定权； 2、制定整体融资规划，并按照公司整体结构的要求进行融资决策； 3、对重大开发和投资项目、重大施工项目和大额垫资项目进行决策，审批一定限度以上的固定资产投资及工程施工项目投资； 4、确定公司基本制度及原则性、方向性的管理规定，完善管理体制； 5、按照董事会下达的年度计划，分解下达给各分公司，督促分公司完成任务，对其日常经营管理活动具有检查、监督、考核、处罚权，对分公司主要数据、信息持知情权，并提出指导意见；

授权审批制度

授权审批制度 第一章总则 第一条：为规范企业审批程序，加强内部控制，明确审批权限，根据《中华人民共和国会计法》、《企业内部控制基本规范》，制定本制度。第二条：本制度所称的授权审批，包括职务性授权、制度性授权和临时性授权。 第三条：本制度用于规范企业资金、采购、存货、销售、固定资产、长期股权投资、筹资、预算、成本费用、担保、合同协议、财务报告编制与披露及其他业务审批授权。 第二章组织机构及职责 第四条：企业经理办公会议、企业经理、副企业经理、部门部长职责权限分配； 第五条：企业经理办公会议是企业的最高权力机构。企业经理是企业的法定代表人。企业经理代表企业并依据企业章程和企业经理办公会议的授权，负责处理企业法人财产事项和主持企业的工作。企业法人权限范围的基本依据是《中华人民共和国企业法》和本企业章程。企业经理授权的范围不得超过上述法律和企业章程的规定。 第六条：企业日常经营工作实行分级分权管理，企业经理代表企业将企业法人拥有的权限根据企业管理层的职责分工逐级授权，授权应体现职责与权限对应的原则。 第七条：内审部门负责检查监督越权审批、无权审批；负责对授权审批进行考核，有权处理企业经理以下部门违规审批，并提出处理意见，上报企业经理。 第三章授权的原则 第八条：企业授权应遵循以下原则： （一）在责、权、利统一的基础上实施授权； （二）被授权人在授权人的领导下开展工作，接受授权人的指导和

监督考核； （三）被授权人对授权人负责，在授权范围内工作，切实保证实现企业下达的任务； （四）经过授权人批准，被授权人可以对所属下级进行转授权；（五）授权人给予被授权人充分授权，简化审批程序，提高运营效率。 第四章授权的形式和使用范围 第九条: 企业经理在授权管理上，应根据企业管理层人员承担相应职务、行使经营管理职责的必备性原则予以授权，具体形式是： （一）职务性授权 企业经理通过签署发布对企业高级管理人员聘任书的形式同时授予相应的权限，解聘时也视同撤销了相应的权限，以此作为职务性授权的范围和依据。 （二）制度性授权 企业经理办公会议可通过签发相关的基本规章来对管理层分工分管交叉但又无法通过职务性授权管理的事项，用相关规章的制定来授予相应的具体权限，其授权的时效按规章制度的时效来确定。 （三）临时性授权 对企业法人的重大事项或委托办理的有关企业法人事务和临时性工作，企业经理采取临时委托企业其他人员办理，签发授权书，被授权人在授权书赋予的职权范围内代表授权人行使职权。 第五章授权程序 第十条：职务性授权程序 由企业企业经理提名，经企业经理办公会议审批后签署聘任书，聘任的同时赋予了管理企业各项工作的职责权限；企业副企业经理经聘任的同时具有了分管企业业务的相应职责权限；企业各部门部长经聘任后，具有管理本部门业务的职责权限。 第十一条：制度性授权程序 为明确责任，划分职责，授权人及被授权人按照企业内部控制管理制度划分的权限确定。

大型企业管理制度-子公司分公司管理办法

XX股份有限公司子公司分公司管理办法 释义 母公司：指北京XX股份有限公司。 子公司：指北京XX股份有限公司有实际控制权的子公司。 分公司：指业务或财务等相对独立，但不具有独立法人资格的经营实体。 战略发展部：指北京XX股份有限公司的战略发展部。 董事、监事：除特别说明外，指北京XX股份有限公司派出的董事、监事。 高管人员：指子公司的高级管理人员，包括子公司总经理、副总经理、财务经理（或财务总监）、人事经理、其他经子公司认定的高级管理人员。 第一章总则 第一条为规范母公司与子公司的关系，加强母公司对子公司的支持、指导和管理，促进各子公司按现代企业制度规范运作，进一步完善法人治理结构，保障股东的权益，提高投资回报，根据《中华人民共和国公司法》等法律法规和母公司章程，特制定本办法。 第二条本办法的适用对象包括：北京XX股份有限公司及其有实际控制权的子公司和分公司。 第三条战略发展部是母公司管理子公司事务的专业职能部门，代表母公司对子公司行使控股股东的权利。战略发展部是母公司管理子

公司事务的唯一接口部门。 第四条母公司战略发展部和其他职能部门、子公司相关人员应当自觉遵守本办法。 第五条子公司遵守执行本办法的情况将作为子公司及其高管人员的绩效考核的因素之一。 第二章股东会 第六条子公司股东会由投资各方组成，会议分为年度股东会和临时股东会。年度股东会议应于会计年度完结之后的四个月内进行。股份有限公司性质的子公司必须单独召开股东大会：有限责任和其他性质的子公司可安排年度股东会和董事会同时或合并举行。 第七条子公司可根据《公司法》和子公司章程的规定，结合自身情况，制定股东会议事规则。股东会议事规则一经通过，应报送战略发展部备案。 第三章董事会 第一节董事 第八条子公司董事除《公司法》和《子公司章程》所赋予的职权外，应当履行以下职责： 1、提出董事会会议提案； 2、提请召开董事会会议和股东会会议； 3、尽职参与董事会会议，履行公司章程规定的董事权利和职责；

授权审批管理制度 (2)

宁波博太科智能科技有限公司授权审批管理制度

目录 第一章总则 (1) 第二章授权审批的基本原则 (1) 第三章授权审批的范围及权限 (2) 第四章审批和审核的程序 (3) 第五章审批和审核的责任承担 (4) 第六章监督检查 (4) 第七章附则 (5)

第一章总则 1.1为加强内部控制和风险管理，合理授权，提高工作效率，明确授权的原则、范围、权限及责任，根据国家相关法规和公司运营情况，特制定本制度。 1.2本制度适用于公司总部及各分子公司。 1.3总部总经理及各分子公司总经理对本单位授权审批制度的健全和有效实施负领导责任。 1.4本制度所称授权是指总经理按照公司相关规定，对董事会 授权其行使的经营管理权限再次分解、下放，赋予各级管理人员代表其处理具体经营管理事务的决定权，以提高公司经营管理效率。 第二章授权审批的基本原则 2.1 坚持授权的范围和深度与公司内部控制的建立健全程度及 管理人员的控制水平相匹配的原则； 坚持根据公司的经营管理变化情况适时调整授权的原则，兼顾相对稳定和持续优化； 坚持授权与授责相结合，授权与监督相结合，有权必有责，违规必追究的原则。 2.2公司及各分子公司应当建立授权审批的岗位责任制，明确 相关部门和岗位的职责权限，确保授权审批的不相容岗位相互分离、制约和监督。 2.3公司及各分子公司授权审批的不相容岗位包括： 1)审批；

2)业务经办； 3)保管； 4)审核与会计记录； 5)稽核。 2.4公司及其下属各级管理层必须在授权范围内行使职权和承担责任。经办人员应当在职责范围内，按照审批人的批准意见办理业务。对于审批人超越授权范围审批的业务，经办人员有权拒绝办理，并应及时向审批人的上级授权部门报告。 2.5审批人员只能审批其下级经办的事项。审批人员不得审批或变相审批自己经办的事项，其经办的经济业务事项，应当由其上级审批；各下属分子公司总经理为经济业务事项经办人的，应当由总部总经理审批。 2.6 审批人员和审核人员的设置应遵循如下原则：一般情况下，审批层次一般不超过四层： 公司总部的审批层次为：部门经理、总监、总经理； 分子公司的审批层次为：部门经理、总经理、总部财务总监或总部总经理（如果超出子公司总经理的权限）。 第三章授权审批的范围及权限 3.1总经理授权的范围必须为在公司总经理工作细则以及董事会相关决议中已经明确授予总经理的权限，包括预算内的经营支出、固定资产购置、销售管理、人事任免、薪酬福利事项、研发技术开支以及预算外支出等。 3.2审批权限分为审核和审批两类： 审批：指有关部门负责人及主管领导对该项开支的合理性和

对分公司的管理制度

分公司管理细则 一、总则 为进一步提高公司管理水平和工作效率，规范分公司管理行为，确保在合作过程中总部与分公司之间的良好衔接，减少或消除项目实施过程中出现的管理风险，根据国家相关法律法规、条例、规范以及公司已有制度、通知的要求，特制定本细则。 二、管理细则 （一）综合管理 1、分公司需严格遵守总公司的各项规章制度与管理规定、以及五大军规八项注意，并积极配合总公司各项资质的年检及升级工作，及时提供相关资料。 2、分公司需建立完善的项目管理体系及各种规章制度。 3、分公司应对外体现总公司企业文化、价值观以及核心理念，维护公司对外形象，保持办公环境整洁，办公物品堆放有序。 4、分公司负责人及领导必须参加总公司组织的会议，有特殊情况必须提前向总公司领导请假。 5、分公司应按月向公司各部门提交月度报表，确保报表内容真实、全面。 6、安排专人关注公司网站及QQ群内信息，凡公司下发的各类通知、文件，请收到后及时回复。 （二）人事管理 1、人事任命： （1）负责人任命。分公司负责人由总公司指定人员担任，并下发任命文件。未经总公司同意不得随意变更。

（2）部门领导任命和工作人员聘用。分公司下属部门领导任命和工作人员聘用，应由分公司负责人提案总公司分管领导签复同意后下发任命书或聘用书，并报总公司备案。 （3）专业人员配备。分公司应配备满足业务需求和项目管理需要的专业人员。 2、人事管理及信息报送： （1）各分公司聘用人员必须按规定签订劳动聘用合同，建立员工信息档案，填写员工信息统计表，并将照片、身份证、毕业证、职称证扫描件及合同原件一份报至总公司总经办存档。 （2）每月28日将当月人员动态报至总公司人力资源部，如当月人员无变化，请告知总公司人力资源部。 3、学习培训：严格遵守公司各项学习培训制度，凡公司组织的各类学习培训，要求各分公司积极配合，踊跃报名，准时参加，不得无故缺席、迟到。 4、员工考核：按照总公司人事考核制度要求，对本部门人员进行年中及年终考核，并将考核结果报总公司备案。 （三）财务管理 1、分公司必须建立自己完善的财务制度，并有专职财务人员，认真做好财务账目。 2、分公司每个季度末均需向总公司上报财务报表（损益表），同时提供该季度纳税、所得税完税发票扫描件，以传真或电子邮件的形式，随财务报表上报公司，对于应收账款，要积极催要，金额较大者（5万元以上），需书面向总公司说明原因。

授权审批管理制度

授权审批管理制度

宁波博太科智能科技有限公司授权审批管理制度

目录 第一章总则 .......................................................... 错误!未定义书签。第二章授权审批的基本原则 ................................. 错误!未定义书签。第三章授权审批的范围及权限 ............................. 错误!未定义书签。第四章审批和审核的程序 ..................................... 错误!未定义书签。第五章审批和审核的责任承担 ............................. 错误!未定义书签。第六章监督检查 .................................................... 错误!未定义书签。第七章附则............................................................ 错误!未定义书签。

第一章总则 1.1为加强内部控制和风险管理，合理授权，提高工作效率，明确授权的原则、范围、权限及责任，根据国家相关法规和公司运营情况，特制定本制度。 1.2本制度适用于公司总部及各分子公司。 1.3总部总经理及各分子公司总经理对本单位授权审批制度的健全和有效实施负领导责任。 1.4本制度所称授权是指总经理按照公司相关规定，对董事 会授权其行使的经营管理权限再次分解、下放，赋予各级管理人员代表其处理具体经营管理事务的决定权，以提高公司经营管理效率。 第二章授权审批的基本原则 2.1 坚持授权的范围和深度与公司内部控制的建立健全程度 及管理人员的控制水平相匹配的原则； 坚持根据公司的经营管理变化情况适时调整授权的原则，兼顾相对稳定和持续优化； 坚持授权与授责相结合，授权与监督相结合，有权必有责，违规必追究的原则。 2.2公司及各分子公司应当建立授权审批的岗位责任制，明

法人授权及内部分级授权管理制度

法人授权及内部分级授权管理制度第一条为适应现代金融企业要求，规范公司管理，使公司内部层层有责、责权对等，充分发挥激励和约束机制，财务公司（以下简称“公司”）实行法人授权及内部分级授权管理制度。 第二条凡涉及公司政策、机构设置、预算及重大投融资等有关的决策权，集中在董事会。在执行过程中，涉及到的日常经营活动的组织权授予总经理。 第三条公司经营活动中的经营审批权限和年度预算内的费用批准权由董事会授权予公司总经理。公司总经理可根据工作需要和分级管理、分级授权的原则，将其部分权限授予其下属，并按此原则逐级下放。 第四条公司实行对费用批准权限与费用支付权限相一致的管理原则，即有权批准动用费用进行经营活动的人，同时具有批准付款的权力。 第五条总经理因公出差或休假期间，可将行政职能授权予公司副总经理，并同时在公司内部网和集团内部网上予以公布。副总经理因公出差或休假期间，其行政职能自动由公司总经理接管。 第六条各部门经理在总经理对其授权范围内，可根据工作需要制定本部门的分级授权标准。

第七条上级授权主管可以根据工作需要重新调整其对下一级的授权标准。 第八条授权标准发布后即成为公司内部制度，必须严格遵照执行。被授权人禁止越权操作。对违反公司管理制度和规定者，公司将采取行政和经济处罚、纪律制裁直至开除。如后果严重，并直接造成重大经济损失，公司有权追究其法律责任。 第九条对董事长的授权： （一）批准公司年度预算方案5%（含）以内的期中调整； （二）批准公司年度信贷计划20%（含）以内的调整； （三）批准公司3000万以上，5000万以下的综合授信类业务； （四）批准公司对外月度、季度稽核报告。 第十条对总经理的授权 （一）签订公司信贷合同； （二）批准公司3000万以下的综合授信类业务； （三）批准公司贷款支付； （四）批准资金账户划转； （五）批准公司费用报销； （六）批准公司费用预支；

全资子公司管理办法

全资子公司管理办法 第一章总则 第一条为加强对公司全资子公司（以下简称“子公司”）的管理，规范子公司按照市场化要求运作，促进子公司持续 健康发展，实现资产保值增值，切实维护公司合法权益，依 据《中华人民共和国公司法》(以下简称《公司法》)和其他 相关法律法规以及公司《国有股权管理办法》，特制定本办法。 第二条本办法所称的全资子公司是指：公司直接出资 成立的全资有限责任公司。 第三条本办法主要对子公司的法人治理结构、人力资 源、薪酬分配、战略规划、投资、财务、资金、资产、税务、 关联交易、生产、采购、销售、合同、审计等方面制定基本 原则。 第二章管理职责 第四条公司以认缴的出资额为限对子公司承担责任， 并享有法律法规规定的各项权利。 第五条子公司是独立法人，有独立的法人财产，享有 法人财产权。子公司以其全部财产对其债务承担责任。 第六条公司主要职能部门按职能分工对子公司履行 以下监管职能： （一）运营改善部（资产运营处）负责组织编制设立子 公司的可行性研究方案；负责组织协调设立子公司的前期筹

建和登记注册工作；负责子公司日常事务的协调管理；负责 子公司的绩效考核；负责组织拟定子公司法人治理结构；负 责组织核定子公司固定资产投资授权限额及限额内项目的 备案；负责组织论证和审核子公司发展规划、授权限额以上 固定资产投资项目以及对外投资方案；负责组织审批子公司 授权限额以上固定资产投资立项和对外投资立项。 （二）经营财务部负责制定和落实设立子公司注册资本 方案和资产评估、审计工作；负责依法行使对子公司财务监 督权；负责对子公司年度财务预（决）算、利润分配、弥补 亏损进行审核与监管，负责子公司对外担保以及开展金融属 性的融资业务等进行审核与报批，负责对子公司筹融资、资 金计划、发行债券等财务管理事项进行监督与指导；负责对 子公司的财务活动进行评价和指导。 （三）党委工作部（人力资源部）负责子公司执行董事、监事、经理层等高级管理人员的任免与考核；负责子公司人 力资源配置和劳动用工的指导；负责子公司工资总额预算管 理。 （四）法律事务部负责子公司章程及章程修正案的审核； 负责协调子公司法律事务；负责子公司法律纠纷的协调处理。 （五）纪委机关（监察审计部）负责子公司的审计工作;负责子公司监事的业务指导工作；负责监督子公司各类风险 管控。 （六）公司其他管理部门根据各自职责对子公司相关业 务进行监督与指导。

授权审批管理制度

公司 授权审批管理制度 第一条目的 为不断提升公司管理水平、加强内部控制和风险管理，同时提高管理效率；明确授权的机制、原则及责任追究，建立合理的授权审批机制，特制定本制度。 本制度对公司及其控股子公司的全部人员有效。 第二条授权审批的原则 2.1 坚持授权的范围和深度与公司内部控制的建立健全程度及管理人员的控制水平相匹配的原则。 2.2 坚持根据公司管理经营情况变化适时调整授权的原则，兼顾相对稳定和持续优化。 2.3 坚持授权与授责相结合，有权必有责，授权范围内的事务产生的结果由被授权人承担，建立责任追究机制。 2.4 坚持授权与监督相结合的原则，确保权利被恰当、有效使 用。第三条授权审批的范围 3.1 本制度所称授权是指总经理按照公司章程、《总经理工作细则》及董事会的相关规定，对董事会授予其行使的经营管理权限再次分解、下放，赋予公司副总经理及相关部门负责人代表公司处理具体经营事务的决定权，以提高公司经营管理效率的决定。 3.2 总经理授权的范围必须为在公司《总经理工作细则》及董事会相关书面决议中已经明确授予总经理的权限。具体包括预算内的经营性支出、固定资产购置权、销售折扣审批权、部门经理及以下员工的任免、奖惩、休假、差旅、薪资、福利权；采购合同、销售合同、开关店合同、广告合同等预算内支出项目合同的签署权等。

3.3 公司涉及对外投资、担保、借款、抵押等董事会的权利及 预算外的经营支出、固定资产构建支出等权利，总经理无权授出。 第四条授权审批的程序及管理 4.1 公司《审批授权表》的拟定及修改由财务管理中心负责， 财务管理中心所属内控风险管理部及财务部负责对具体授权事宜的 评估及各主体对已授权利使用的监控，根据公司经营情况的变化、内部控制逐步健全的情况及公司各级管理人员控制能力的提升情况及 各部门对授权的建议和意见提出对公司授权的调整建议，报分管财务副总经理（财务总监）审核、总经理办公会议审核通过，总经理签批后生效。 4.2 公司各部门、各管理岗位对公司已经颁布的《审批授权表》有不同的意见或建议，也可向内控风险管理部及财务部提出书面提案，内控风险管理部及财务部应当适时受理、开展相关调研和评估，并将结果及时回复提案人。 4.3 原则上，内控风险管理部及财务部至少每年对授权审批制 度进行一次全面评估，根据评估情况提出对次年《审批授权表》的具体条款，于每年12月25日前逐级报分管财务副总经理（财务总监）、总经理审批。 4.4 《审批授权表》未涵盖的新业务或者未确定批准权限的项 目发生时，相关业务部门必须事先咨询公司内控风险部。如有必要，由内控风险部按照上述程序提请公司审批，严禁未经授权实施审批； 4.5 公司通过《审批授权表》授给各副总及各部门经理、子公 司经理的审批权限，原则上各被授权人不得再行授出；各副总认为确有必要授出的，由《审批授权表》明确的各被授权人商内控风险管理部门同意后签署转授权文件授予相应部门负责人，同时将转授权文件副本抄送内控风险管理部及财务部备案，并将该转授权事宜向涉及该转授权限业务的全部部门和员工公告。

子公司管理办法

子公司管理办法 第1章总则 第1条目的 为了加强对子公司的管理，有效控制经营风险，保护投资者合法权益，根据国家相关法律法规的规定及本公司章程的有关规定，结合公司的实际情况，特制定本办法。 第2条适用围 本办法所称子公司是指本集团公司所属控股子公司。 第3条子公司应按照上市公司的标准规运作，严格遵守上市规则、控制度等其他法律法规及本办法的规定，并根据自身经营特点和环境条件，制定各自部控制制度的实施细则。 第4条控股子公司控股其他公司的，应参照本办法的要求逐层建立对其控股子公司的管理。 第5条控股子公司的发展战略与规划必须服从本公司制定的整体发展战略与规划，并应执行本公司对控股子公司的各项制度规定。 第2章管理机构及职责 第6条控股子公司应当依据《公司法》及有关法律法规完善自身的法人治理结构，建立健全部管理制度和“三会”制度。控股子公司依法设立股东会（或股东大会）、董事会（或执行董事）及监事会（或监事）。公司通过参与控股子公司股东会（或股东大会）、董事会

及监事会对其行使管理、协调、监督、考核等职能。 第7条集团公司依照控股子公司章程的规定向控股子公司委派董事、监事或推荐董事、监事及高级管理人员，并根据需要对任期委派或推荐的董事、监事及高管人选做适当调整。 第8条由集团公司派出的董事、监事及高级管理人员在其所在控股子公司《章程》的授权围行使职权，并承担相应的责任，对本公司董事会负责。公司派出高级管理人员负责本公司经营计划在控股子公司的具体落实工作，同时应将控股子公司经营、财务及其他有关情况及时向本公司反馈。 第9条集团公司各职能部门根据公司部控制的各项管理制度或办法，对控股子公司的经营、财务、重大投资、法律事务及人力资源等方面进行指导、管理及监督。 1．集团公司职能部门主要负责对控股子公司对外投资等方面进行监督管理。 2．集团公司战略规划部、财务部等部门主要负责对控股子公司经营计划的上报和执行、财务会计等方面进行监督。 3．集团公司人力资源主要负责对派往控股子公司高级管理人员进行管理及绩效考核。 4．集团公司综合办公室主要负责对控股子公司重大事项信息上报、对外宣传、证券投资等方面进行监督。 第3章财务管理 第10条控股子公司财务运作由公司财务部监督管理。控股子

私募基金管理人公司授权管理制度

Xx投资管理有限公司授权管理制度 第一章总则 第一条为加强公司授权管理，根据《中华人民共和国证券投资基金法》、《私募投资基金监督管理暂行办法》、《私募投资基金管理人内部控制指引》、（其他适用法规）等法律法规、规范性法律文件及相关监管要求，制定本制度。 第二条本制度适用于本公司资金募集、投资研宄、投资运作、运营保障和信息披露等涉及授权的环节。 第三条公司按照法人治理结构的要求，在公司范围内实行逐级授权管理制度。 第四条所有授权内容应当具体明确。 第五条公司实行集中领导，分级管理的经营体制，公司各部门必须在被授予的权限范围内行使权力和开展业务活动，严禁越权从事业务活动。 第六条公司授权按所授权限性质分为基本授权和特别授权两种。基本授权是指授权人对被授权人开展常规业务经营活动权限的规定。特别授权是基本授权之外的授权事项。 第七条公司对各部门授予各项业务经营管理权限采取如下原则： （一）在法定经营范围内，对公司各部门实行分级授权、权责一致的原则； （二）根据公司各部门的经营管理业绩、职责履行情况、风险状况、授权制度执行情况，及时调整授权。 第二章授权形式及内容 第八条基本授权可采取书面授权、邮件授权、电话录音授权形式，基本授权内容以公司的各项规章制度予以确定。 第九条特别授权应采用书面授权形式，授权内容以授权委托书予以确定，特别授权需经授权人盖章签字后方可生效，若被授权人对授权事宜或内容有异议的，可向授权人提出意见，由授权人做出决定。 第十条规章制度的范围包括各类会议纪要、管理制度、操作流程以及公司各部门依公司授权而制定的各种规定、规则等。 第十一条公司各部门在权限内行使职权时，须受公司规章制度的制约。