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组织行为学第三次形考

组织行为学第三次形考
组织行为学第三次形考

组织行为学第三次形考

一、案例分析:爱通公司里的员工关系

1、明娟和阿苏之间产生矛盾的原因是什么?

答:由职权之争引发冲突,又因信息沟通障碍产生矛盾。

2、威恩作为公司领导解决矛盾的方法是否可行?

答:威恩解决矛盾的方法是可行的。他采用了转移目标的策略,如给他们设置一个共同的冲突者马德,威恩促进了明娟和阿苏信息沟通,取得相互之间的谅解。

3、本案例对如何处理人际关系有何启发?

答:人际关系,也叫人群关系,是人们在进行物质交往和精神交往过程中发生、发展和建立起来的人与人之间的关系。人际关系实质是一种社会关系,它包含在社会关系体系之内,而社会关系有更为广阔的内容,它只能通过各种复杂的人际关系表现出来。本案例对如何处理人际关系的启发是:在社会主义社会中,进行正常的人际交往,建立和发展平等、团结、互助的社会主义新型关系,不仅能有力地推进人们的生产、工作、学习和生活,而且直接影响社会主义精神文明建设和个人的全面发展,对推进和谐社会建设也有重要的作用;在组织中,改善人际关系必须从领导和群众两个方面入手;建立良好的人际关系需要经常的信息沟通。改善人际一定要体现平等的原则、互利原则和相容的原则。让明娟和阿苏和平共处、互相谅解,且告知他们升迁的利益更大,并使他们相信威恩的话。这一过程启发我们应该依据人际交往的原则,运用科学的方法,帮助下属正确处理好人际关系方面的问题。

二、案例分析:红旗轻工设计院

1、刘工的管理风格是什么样的?请运用所学过的领导理论分析刘工的领导行

为特征。

答:刘工属于“放任自流型”的领导方式,放任自流的领导方式是指工作事先无布置,事后无检查,权力完全给个人,一切悉听自便,毫无规章制度。这种领导方式效率最低,只达到社交目标,而完不成工作目标。在他的整个领导过程中,整体工作效率低下,对员工没有威信合说服力,下属对他的领导极为不满,成员

又没有相应的责任感,士气低沉,争吵较多,严重影响组织效率和组织目标的实现,属于不可取的领导方式。

2、院长为什么要撤刘工的组长职务?请用领导素质理论分析刘工的个人素质

特点。

答:因为刘工表示一个优秀的领导者,不懂得领导艺术,不能为组织提高工作效率,没有发挥应有的领导效能。(1)刘工“业务能力不差,但缺乏创新性;四平八稳,从不与人争吵,足有名的老好人,对领导过于谦卑,引起很多人的非议”,这些都指出了刘工不具备成为一个优秀领导者的潜质。(2)按照领导素质理论中的十大条件论来分解,刘工的个人素质中欠缺合作精神,主要表现为他不能赢得别人的合作,决策能力不高,下属对他的决策也不可以不服从,组织能力不高,不能良好的组织有限的人力和物力,不精于授权,不善于应变,对已发事件不能良好的处理,更无法善后,导致最后职务被撤,完全没有创新,没有自己的想法,临高怎么安排就怎么服从,从让李工出差就能体现出来,对下属和工作缺乏高度的责任心。(3)在一个优秀领导者应具备的素质中富有创新性,而刘工缺乏,应该能够对下属提出正确的批评意见,指导下属对工作和个人的反思,刘工也欠缺,能够和下属打成一片,体恤关心下属,创造出一个良好的工作氛围和环境,为提高组织效率服务,他同样也欠缺。(4)刘工的优点,他为人善良,不与人争吵,尊重他人,业务能力不错,以上也说明了他不适合作领导者,在组织角色中更适合作领导支持帮助者,帮助上级完成任务,所以要把不同性格特点的人运用到合适的职位上。

3、请用领导素质理论分析王工的个人素质特点,他为何不但拒绝出任组长,反而递上辞职申请书,去一家乡镇企业另谋高就?

答:王工的性格特点具备一个成为优秀领导者的潜质,主要表现为“能力强”具备成为一个优秀领导者的能力水平,富有创新精神,设计工作一直出色具备扎实的专业知识,对同事友好热情,传授经验,为他奠定了良好的人际关系基础,形成了成为优秀领导者必备的良好人脉,有助于发挥自己的人格魅力,都说明了王工具备了一个优秀领导者应具备的素质。他拒绝出任组长,递上辞呈去另一家企业发展,主要是为了寻求自身更好的发展,充分实现个人自我实现的需要,实现自身的价值。

4、请用管理方格图理论分析院长的领导风格特点。

答:在俄核俄州管理四分图基础上,不莱克和莫顿于1964年就企业中领导行为方式提出了管理方格图理论。这是一张9等分的方格图,横轴表示:领导者对生

产的关心程度;纵轴表示:领导者对人的关心程度。在评价领导者时,可根据其对生产的关心程度和对人的关心程度,在图上寻找交叉点,这个交叉点的方格就是他的领导方式。

本案例州州中的院长布置工作还算积极,显然对工作的关心程度还是很高的。但是,缺乏对下属的关心,对新人组长刘工基于服从而非信任授予其组长职责。没有充分授权。这些都表明院长对人的关心程度信任程度都是不高的。基于以上分析,我认为院长属于“任务第一型的管理“的领导方式。在这类管理中,领导作风是非常专制的,领导集中注意对生产任务和作业效率的要求,注重于计划,指导和控制职工的工作活动。以完成组织的目标,但不关心人的因素,很少注意职工的发展和士气。

5、这个案例对你有哪些的启示?如何认识领导者权力的来源?

答:从本案中我看到作为一个合格的领导者必须要起到带头作用,调动下属的积极性,还要有良好的素质,懂得知人善用,为员工提供希望,关心员工。有远见,有风度。这样才不会成为失败者。

领导者的权利分为职位权利和个人权利。职位权利即领导者的职位所赋予其法定的权利。任何人只要处于某一职位上,就自然获得了这种权利。这种权利主要包括“惩罚权、奖赏权和合法权,带有很大的强制性,下级不得不服从。个人权利也称“非职位权利”。他是由领导者自身的某些特殊条件才具有的。个人权利包括:模范权和专长权。这种权利不随职位的变化而变化。在实践中,一个优秀的领导者要首先使用个人权利,必要时才使用职位权利。领导者的权力来源于职位,但是也要被领导者的配合,只有得到被领导者的认可,才能使权力很好的被运用、发挥。

组织行为学形考任务4

《组织行为学》形考任务一 一、案例分析:王安电脑公司 答:(1)从案例我们可以看出王安目光远大,办事果断,懂得人才开发的重要,充分重视人的作用。对于人的使用,自始至终充满尊重、理解和信赖。王安认为,公司是人组成的,能不能把每个员工的积极性发挥出来,将关系到公司的成败。平日里,王安从不插手一个具体项目的日常管理工作,只是在他认为非要他管不可的时候,他才露面。而且公司内部每一个员工的意见他都爱听。公司很少解雇员工,他以最大努力发挥公司里每一个人的积极性。根据西方人性假设理论,王安的人性观属于“自我实现人性的假设”。此假设认为:第一、工作可以成为满意的源泉;第二、人们在实现他们所承诺的目标任务时,会进行自我管理和自我控制;第三、对目标、任务的承诺取决于实现这些目标、任务后能得到的报偿的大小;第四、在适当条件下,一般的人不但懂得接受,而且懂得去寻求负有职责的工作;第五、在解决组织问题时,大多数人具有运用相对而言的高度想象力、机智和创造性的能力。 (2)如果用M=E*V 来表示王安激励员工的过程,那么这个模型中目标是自我实现、变量是王安和员工,关系是尊重、理解和信赖。激发力量=效价×期望值(M=V.E)M代表激发力量的高低,是指动机的强度,即调动一个人积极性,激发其内在人

们为达到设置的目标而努力的程度。V潜力的强度。它表明 代表效价,是指目标对于满足个人需要的价值,即一个人对某一结果偏爱的强度。(—1≤V≤1)。E代表期望值,是指采取某种行为可能导致的绩效和满足需要的概率。即采取某种行为对实现目标可能性的大小。(0≤E≤1)。 二、案例分析:研究所里来了个老费 答:1、老费:从文中可看出属外倾型性格,他与人交往性情开朗而活跃,善于表露情感、表现自己的独立行为,工作勤奋;他知识渊博,工作能力强,有责任心;有个性,不愿受约束,也不修边幅。老鲍:从文中可看出属内倾型性格,他与人交往显得沉静,不善于表露情感、表现自己的行为,遇到问题好思考,做事总是三思而后行;他工作责任性强,有事业心,也有一定的工作能力,希望有所成就,得到晋升、提拔,并把晋升看得非常重要。季老:从文中可看出他是个不错的领导,有事业心,责任感强,工作勤奋,经常较晚回家;知人善任,创造条件调动下属的积极性,并为下属提供有发展和晋升的机会,喜欢平等的上下级关系,易于沟通。 2、季老对这样的部下在管理上应注意:(1)注意性格顺应和互补的原则,老鲍和老费在性格上不一样,在工作中要注意调解他们的人际关系,以缓解他们的紧张关系;当在权利上发生矛盾与性格不合而又无法缓解矛盾时,就应把他们两人分开,以利工作开展。(2)注意能力阈限的原则,考虑他们各人的性格,)从

组织行为学第二次形考

组织行为学第二次形考 组织行为学第二次形考 课堂讨论案例:北京雪莲羊绒有限公司小苗的成长 要求:同学们先看录像教材中北京雪莲羊绒有限公司小苗的成长的案例,并在授课老师的指导下,以学习小组的形式(每组5—6人)开展讨论,然后由小组长综合本组成员分析的情况代表大家在全班发言,接着由授课老师讲评本案例;最后让每个参与讨论的学员在小组发言稿上签名后交给授课老师,记做形考成绩。 案例内容:请同学们在课堂上集中看录像教材 问题:请用内容型或过程型激励理论来分析小苗的成长过程。 分析与讨论: 1、本人分析的观点:(40分) 答:北京雪莲羊绒有限公司的实例告诉我们,在激励人的过程中可以采用多种方法,实例中的小苗是一个高成就需要者,公司为他创造了高成就的机会,小苗为公司做出成就的同时,公司及时给予他必要的物质激励,就是说把内激励和外激励有机地来结合起来,这就是我们国内公司同上面“固定工资还是佣金制”那个案例里的中日合资公司,在激励问题上的不同做法。中日合资公司他只考虑了成就激励,而没有考虑在人们做出成就以后,能够及时地给予物质鼓励。当然,在对人的激励过程中可以采用多种方法,我们对于不同的情况要做具体分析。 2、记录同学发言(网上讨论者此处粘贴小组讨论记录,30分) 徐乐同学发言(只要求记录主要观点): 从本文中我觉得公司领导充分注重了激励因素,通过奖励住房政策,让小苗产生了一种强烈的知足感和归属感。 3、王雅洁同学(只要求记录主要观点):

从本文中我觉得公司领导十分重视让小苗勇挑重担,让小苗的工作具有挑战性,让小苗在企业中有追求理想有奔头,能让他学有所用。 4、刘丽格同学(只要求记录主要观点): 从本文中我觉得公司领导十分注重了激励因素中的负有较大的责任的因素,让刚刚毕业的小苗承担了企业重要的科研任务从而让小苗很快地成长起来。 5、武若涵同学(只要求记录主要观点): 从本文中激励是一柄双刃剑,用得好,就会促使人才留下来,用不好,就会伤害人才的自尊心,起到适得其反的作用。每个人才都有希望别把自己看成是“自尊人”、“价值人”和“自我实现人”。因此,激励人的重点应该放在肯定上。 6、黄怡同学(只要求记录主要观点): 这个案例告诉我们,具有高度成就需要的人对于企业和国家都有重要的作用,企业拥有这样的人越多,发展就越快,越能取得经济效益,国家拥有这样的人越多,就越兴旺发达。可以通过教育和培养造就出高成就需要的人。无论是企业还是国家都要注意发现、培训有成就需要的人。 组长归纳总结,并代表小组将结论在全班或网上发布:(网上讨论者要在此粘贴小组公布的结论,30分) 答:案例中小苗的成长过程充分说明,激励方式应因人、因地、因时而制宜,人的特质千差万别,领导者应采用最适宜的方式来进行激励,而不是一味照搬,失去了激励应有的效果。人的需要有生理、安全、友爱和归属、尊重、求知、求美、自我实现等需要,奖励、晋升、成长、责任感、成就感等等,而对于小苗来说,他更需要的是尊重、自我实现、成就感,而公司对他的奖励更是对他成长很好的促进。如何激励员工,小苗成长的案例反映出该企业在管理中采取激励员工的方法是成功的,是可行的,要让员工为企业努力工作,在特殊经济形势下,物质激励仍然是激励员工最主要的形式。薪水不仅能保证员工生存,更因其能者多得的作用起到

国开电大组织行为学(本)形考作业一参考答案

题目1.王安电脑公司曾是美国IT企业界的一棵闪亮的明星。美籍华裔科学家、企业家王安在美国波士顿创办了一家驰名世界的“王安电脑公司”,他从600美元投资开始,经过40多年的艰苦奋斗,已发展到拥有3万多名员工,30多亿美元资产,在大约60多个国家和地区设有250个分公司的世界性大企业。成功给他带来荣誉和地位,还给他带来了16亿美元的巨额资产。当我们顺着王安的足迹,浏览他的人生历程,寻找他的成功秘诀之时,不难发现,王安公司成功的决定因素就在于重视和拥有人才。王安目光远大,办事果断,懂得人才开发的重要,充分重视人的作用,以最大努力发挥公司里每一个人的积极性。 该公司人才济济,有善于经营的副经理拉克斯,有实业家、电子学专家朱传渠,有主管亚太地区销售工作的销售部经理庄家骏等等。正因为如此,仅1952年-1983年每年的营业额以40%-50%的速度增长,到了1982年经营额高达10亿美元之多。 对于人的使用,自始至终充满尊重、理解和信赖。王安认为,公司是人组成的,能不能把每个员工的积极性发挥出来,将关系到公司的成败。具体工作中,他根据员工的不同类型、特点、技术专长和生活需要,实行不同的管理方式。他把设计和研制产品的工程师和科学家看成公司的灵魂,给他们特殊的礼遇以示尊重,甚至在用词上都特别讲究,从不用“雇佣”之类的词,只用“聘用”,以完全平等的态度对待他们,尊重他们。而对一个有创造性的技术人才,即使他有令人难以容忍的错误和缺点,或是骄横自负,或是两个工程师相互对立,王安都能和他们搞好关系,从而使他们明白公司最高领导人最了解和懂得他们的贡献。公司经常会出现这种情况:某个工程师正在做公司下达的一项设计或研制任务,而且做得很好,公司却因为某种原因突然决定停止这个项目的设计和研制。为了不使这个工程师感到失望,避免挫伤他的积极性,王安总是亲自和这个工程师谈心,给予鼓励和安慰,同时,还千方百计安排他去完成另一件特别重要的项目,从而维护了这个工程师的自尊。 理解是一种欲望,是人天生具有的一种欲望,人一旦得到了理解会感到莫大的欣慰,更会随之不惜付出各种代价。有一次,一个研究对数计算器的工程师告诉王安,公司的工作计划同他在几个月前达成的夏季度假租房协议发生冲突。王安听后当即表示,如果因为对数计算器问题打乱了他的个人计划,他可以用王安自己的别墅去度假。这件事使这个工程师倍受感动,为了研究课题项目,他不仅没有去别墅,反倒把自己整个的假期都搭上了。 信赖是王安对部下的信条,是王安公司得以生存的基础。随着公司的不断扩大发展,王安作为公司的总经理,把权力和责任越来越多地交给下面的经理人员,努力发挥他们的才干。平日里,王安从不插手一个具体项目的日常管理工作,只是在他认为非要他管不可的时候,他才露面,就是公司开会,他也很少主持。会上,除非某个重要的事情或方面仍没有被引起重视时,他才站起来说几句,一般都是听而不言。王安虽不轻易发表自己的意见,但公司内部每一个员工的意见他都爱听。王安公司有一条热线电话,不管是谁,凡是自认为有好主意的人,都可以通过热线和王安直接交谈。这就使每一个好的建议不会因为上司让它躺在文件筐里面被埋没。王安公司在发展过程中,有一套越级联系制度,使员工们能与他们相隔一级以上的其他负责人保持联系。 此外,王安公司很少解雇员工,只有在公司处于最严重的困境时,才会解雇少量的人员,而一旦形势好转,王安总是尽可能地把这些解雇人员再招回来。王安公司就是这样在发展着,并以此丰富自己的成功经验。

组织行为学形考5试卷及答案

组织行为学(专)/ ? 精品案例/ ? 形考任务5 标记题目 信息文本 一、单项选择题(每小题1分,共10分) 题目1 正确 获得1.00分中的1.00分 标记题目 题干 1.谈话法属于组织行为学的哪种研究方法?()选择一项: A. 观察法 B. 调查法 C. 实验法 D. 测验法 反馈 Your answer is correct. 正确答案是:调查法 题目2 正确 获得1.00分中的1.00分 标记题目

题干 2. 具有高水平的专长,善于在活动中进行创造性思维,引发灵感,活动成果突出而优异的人属于 选择一项: A. 能力低下 B. 一般能力 C. 天才 D. 才能 反馈 Your answer is correct. 正确答案是:天才 题目3 正确 获得1.00分中的1.00分 标记题目 题干 3. 通过社会知觉获得个体某一行为特征的突出印象,进而将此扩大为他的整体行为特征,这种知觉属于 选择一项: A. 知觉防御 B. 晕轮效应 C. 首因效应 D. 定型效应 反馈 Your answer is correct. 正确答案是:晕轮效应 题目4 正确 获得1.00分中的1.00分

标记题目 题干 当一个人在爱情问题上受到挫折后并未消沉,而是更加努力学习和工作,使工作做出了显著的成绩。这种行为反应是 选择一项: A. 坚持原有目标的行为反应 B. 升化的行为反应 C. 反向的行为反应 D. 放弃的行为反应 反馈 Your answer is correct. 正确答案是:升化的行为反应 题目5 不正确 获得1.00分中的0.00分 标记题目 题干 5. 当群体目标和组织目标协调一致时,凝聚力与生产率就会出现如下关系 选择一项: A. 高凝聚力高生产率 B. 高凝聚力低生产率 C. 低凝聚力高生产率 D. 低凝聚力低生产率 反馈 正确答案是:低凝聚力高生产率 题目6

组织行为学形考第一次任务

一、案例分析(50分)王安电脑公司 思考题: 1、根据西方人性假设理论,王安的人性观属于哪一种? 2、这种人性观在管理方式上是怎样体现的? 3、如果用M=E*V来表示王安激励员工的过程,那么请你指出这个模型中什么是目标、变量和关系。 答:(1)从案例我们可以看出王安目光远大,办事果断,懂得人才开发的重要,充分重视人的作用。对于人的使用,自始至终充满尊重、理解和信赖。王安认为,公司是人组成的,能不能把每个员工的积极性发挥出来,将关系到公司的成败。平日里,王安从不插手一个具体项目的日常管理工作,只是在他认为非要他管不可的时候,他才露面。而且公司内部每一个员工的意见他都爱听。公司很少解雇员工,他以最大努力发挥公司里每一个人的积极性。根据西方人性假设理论,王安的人性观属于“自我实现人性的假设”。此假设认为:第一、工作可以成为满意的源泉;第二、人们在实现他们所承诺的目标任务时,会进行自我管理和自我控制;第三、对目标、任务的承诺取决于实现这些目标、任务后能得到的报偿的大小;第四、在适当条件下,一般的人不但懂得接受,而且懂得去寻求负有职责的工作;第五、在解决组织问题时,大多数人具有运用相对而言的高度想象力、机智和创造性的能力。 (2)按照Y理论的假设,主管人员就不会太担心是否对职工给予了足够的体贴和关心了,而会较多地考虑怎样才能使工作本身变得具有更多的内在意义和更高的挑战性。管理自我实现的人应重在创造一个使人得以发挥才能的工作环境,此时的管理者已不是指挥者、调节者和监督者,而是起辅助者的作用,从旁给予支援和帮助。激励的整个基础已经从外在性的转到内在性的了,也就是从组织必须干些什么事来激发起职工的积极性,转到组织只是为职工的积极性提供一个表现与发挥的机会而已,而这种积极性是本来就存在的,只不过要把它引向组织的目标。在管理制度上给予自我实现的人以更多的自主权,实行自我控制,让工人参与管理和决策,并共同分享权力。 (3)如果用M=E*V来表示王安激励员工的过程,那么这个模型中目标是自我实现、变量是王安和员工,关系是尊重、理解和信赖。激发力量=效价×期望值(M=V.E)M代表激发力量的高低,是指动机的强度,即调动一个人积极性,激发其内在潜力的强度。它表明人们为达到设置的目标而努力的程度。V代表效价,是指目标对于满足个人需要的价值,即一个人对某一结果偏爱的强度。(—1≤V≤1)。E代表期望值,是指采取某种行为可能导致的绩效和满足需要的概率。即采取某种行为对实现目标可能性的大小。(0≤E≤1)。

2018年组织行为学第二次形考作业

江开放大学 形成性考核作业 学号 姓名 课程代码020163 课程名称组织行为学(本)评阅教师 第 2 次任务 共 4 次任务 江苏开放大学

作业内容: 一、简答题 1.员工是怎样从工作当中学习不道德行为的? 2.如果你不得不对一名员工进行处分,请具体辩明你会怎么做? 二、讨论题 1.“所有的组织都会因为招募到最优秀的员工而受益”,你是否同意这种说法?用一些证据支持你的观点。 2.针对良好的能力与工作的匹配和良好的人格与组织的匹配两种情况,你认为哪种情况更可能导致成功?请解释你的理由。 作答结果: 简答题 1、员工从工作中习得不道德行为的途径通常有两种。 答:根据社会学习理论的观点,个体不仅通过直接经验学习,还通过观察和发生在他人身上的事学习。因此,管理者或行政人员这些员工的榜样的不道德行为,往往会对员工形成不良示范效应。 (1)根据操作性条件反射的启示,行为是效果的函数,通过学习个体可以获得他们想要的东西或逃避他们不想要的东西。不道德行为的结果可能使得员工得到他们想要的或使他们避免不喜欢的情况出现。比如:为了不受到上司更为严厉的批评,一个员工可能会为他由于睡过头编造一个其他的谎言。 (2)不恰当的强化方式会触发员工不道德行为的增多或出现。员工在工作中学习不道德行为主要是由于组织的奖励系统正向强化错误行为,员工被鼓励做不道德的事情。正向强化指当一种反应之后伴随着愉快事件,如管理者称赞员工做得好,其导致了学习,强化了反应,增加了重复的可能性。在工作中学习不道德行为的例子,如组织对那些说谎、欺骗、歪曲事实的员工给予表扬、晋升、加薪或其他奖励等,员工便认识到不道德的行为会得到报偿。有时,为了完成目标,销售人员虚报销售数据,生产人员将不合格的产品装运发货,而这些虽然都已完全背离了目标设定的根本出发点,即获得高绩效,但是组织给予员工的奖励会鼓励其做出这些不道德的事情,并且此行为会重复发生。 2、答:对员工进行处分的活动常常包括口头批评、书面警告和暂时停职。但是,有关处分

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、案例分析(50 分)王安电脑公司思考题: 1、根据西方人性假设理论,王安的人性观属于哪一种? 2、这种人性观在管理方式上是怎样体现的? 3、如果用M=E*V 来表示王安激励员工的过程,那么请你指出这个模型中什么是目标、变量和关系。答:(1)从案例我们可以看出王安目光远大,办事果断,懂得人才开发的重要,充分重视人的作用。对于人的使用,自始至终充满尊重、理解和信赖。王安认为,公司是人组成的,能不能把每个员工的积极性发挥出来,将关系到公司的成败。平日里,王安从不插手一个具体项目的日常管理工作,只是在他认为非要他管不可的时候,他才露面。而且公司内部每一个员工的意见他都爱听。公司很少解雇员工,他以最大努力发挥公司里每一个人的积极性。根据西方人性假设理论,王安的人性观属于“自我实现人性的假设” 。此假设认为:第一、工作可以成为满意的源泉;第二、人们在实现他们所承诺的目标任务时,会进行自我管理和自我控制;第三、对目标、任务的承诺取决于实现这些目标、任务后能得到的报偿的大小;第四、在适当条件下,一般的人不但懂得接受,而且懂得去寻求负有职责的工作;第五、在解决组织问题时,大多数人具有运用相对而言的高度想象力、机智和创造性的能力。 (2)按照Y 理论的假设,主管人员就不会太担心是否对职工给予了足够的体贴和关心了,而会较多地考虑怎样才能使工作本身变得具有更多的内在意义和更高的挑战性。管理自我实现的人应重在创造一个使人得以发挥才能的工作环境,此时的管理者已不是指挥者、调节者和监督者,而是起辅助者的作用,从旁给予支援和帮助。激励的整个基础已经从外在性的转到内在性的了,也就是从组织必须干些什么事来激发起职工的积极性,转到组织只是为职工的积极性提供一个表现与发挥的机会而已,而这种积极性是本来就存在的,只不过要把它引向组织的目标。在管理制度上给予自我实现的人以更多的自主权,实行自我控制,让工人参与管理和决策,并共同分享权力。 (3)如果用M=E*V 来表示王安激励员工的过程,那么这个模型中目标是自我实现、变量 是王安和员工,关系是尊重、理解和信赖。激发力量=效价X期望值(M=V . E)M代表激发力量的高低,是指动机的强度,即调动一个人积极性,激发其内在潜力的强度。它表明人们为达到设置的目标而努力的程度。V代表效价,是指目标对于满足个人需要的价值,即一个人对某一结果偏爱的强度。(一1 1 )。E代表期望值,是指采取某种行为可能导致 的绩效和满足需要的概率。即采取某种行为对实现目标可能性的大小。(0 WEW 1)。 、案例分析(50 分)研究所里来了个老费1、请用个性理论分析老费、老鲍和季老的个性特征。 2、季老对这样的部下应如何管理? 3、根据态度平衡理论,季老应怎样帮助鲍尔敦使他达到心理平衡?参考答案:

《组织行为学》第一、二、三、五次形考

姓名:魏方木学号:1 专业:10春教管(本科) “组织行为学”作业1 案例分析一:《王安电脑公司》 问题: 1、根据西方人性假设理论,王安的人性观属于哪一种? 答:根据西方人性假设理论,王安的人性观属于“自我实现人性的假设”。此假设认为: ⑴工作可以成为满意的源泉; ⑵人们在实现他们所承诺的目标任务时,会进行自我管理和自我控制; ⑶对目标、任务的承诺取决于实现这些目标、任务后能得到的报偿的大小; ⑷在适当条件下,一般的人不但懂得接受,而且懂得去寻求负有职责的工作; ⑸在解决组织问题时,大多数人具有运用相对而言的高度想象力、机智和创造性的能力。 2、如果用M(积极性的高低)=E(期望值)*V(效价)业表示王安激励员工的过程,那么请你指出这个模型中什么是目标、变量和关系。 答:如果用M(积极性的高低)=E(期望值)* V(效价)来表示王安激励员工的过程,这个模型中的目标是:以最大努力发挥公司里每一个人的积极性。

王安认为,公司是人组成的,能不能把每个员工的积极性发挥出来,将关系到公司的成败。 这个模型中的变量是:公司对人的尊重、理解和信赖程度。 这个模型中的王安必须处理好以下几个关系: ⑴与公司高层领导和下面经理人员的关系。要做到对他们的充分信任,王安认为信赖是对部下的信条,是公司得以生存的基础。他把权力和责任越来越多地交给下面的经理人员,努力发挥他们的才干。平日里,王安从不插手一个具体项目的日常管理工作,只是在他认为非要他管不可的时候,他才露面。 ⑵与公司有创造性的技术人员的关系。王安在具体工作中,能够根据员工的不同类型、特点、技术专长和生活需要,实行不同的管理方式,给与充分的尊重和理解。他把设计和研制产品的工程师和科学家看成公司的灵魂,给他们特殊的礼遇以示尊重,甚至在用词上都特别讲究,从不用“雇佣”之类的词,只用“聘用”,以完全平等的态度对待他们,尊重他们。而对一个有创造性的技术人才,即使他有令人难以容忍的错误和缺点,或是骄横自负,或是两个工程师相互对立,王安都能和他们搞好关系,并努力维护他们的自尊心,从而使他们明白公司最高领导人最了解和懂得他们的贡献。 ⑶与公司的员工的关系。对公司的员工给予充分的理解和关怀,认真听取公司每一个员工的意见,王安公司有一条热线电话,不管是谁,凡是自认为有好主意的人,都可以通过热线和王安直接交谈。公司在发展过程中,还有一套越级联系制度,使员工们能与他们相隔一级以上的其他负责人保持联系。另外,

电大组织行为学形考册答案

组织行为学形成性考核考核册答案 作业1: 一、案例分析(50分)《王安电脑公司》 1、思考题:根据西方人性假设理论,王安的是人性观属于哪一种: 答案:根据西方人性假设理论,王安的是人性观属于自我实现人性的假设。 自我实现的概念,强调的是要求自主、挑战、个人成长以及充分发挥自己潜能与才智等较高的层次的需要。从这种假设 中推演出的关于权威及心理契约的含义是很深刻的,权威不再存于某一特定的个人,甚至也不在哪一特定的职位上,而是寓于工作任务自身。让人们能自己彻底解决一项问题的挑战,正是自我实现的核心。管理自我实现的人应重在创造一 个使人得以发挥才能的工件环境,此时的管理者已不是指挥者、调节者和监督者,而是起辅助者的作用,从旁给予支援 和帮助,激励的整个基础已经从外在性的转到内在性的了,也就是从组织必须干什么事来激发起员工的积极性,转到组织只是为职工的积极性提供一个表现与发挥的机会而已,而这种积极性是本来就存在的,只不过要把它引向组织的目标。 在管理制度上给予自我实现的人以更多的自主权,实行自我控制,让组织成员参与管理和决策,并共同分享权力在该案例中,王安在管理上目光远大,办事果断,懂得人才开发的重要性,充分重视人的作用,以最大努力发挥公司里每一个人的积极性,对人的使用,充满新生、理解和信赖;为了不使员工感到失望,避免挫伤员工的积极性,王安亲自谈心,给予鼓励和安慰,维护员工的自尊;此外,王安很少解雇员工,以员工归属感。王安的种管理理念正是符合西文人性假设理论。王安实行的种“自我实现人性假设”管理模式,使得王安电脑公司以不断地发展着,并以此丰富自己的成功经验。 2、思考题:如果用M (积极性的高低)=E (期望值)? V (效价)来表示王安激励的过程,那么请你指出这个模型中什么是目标、变量和关系。 答案:在这个模型中,1、E是目标,即是期望值,是指个人根据以往的经验进行主观判断,达到目标并能导致某种如果的概率,即个人据其经验对自己所采取的行动将会导致某种预期成果之可能性的主观估计;2、V是变量,即是 目标效价,是指达到目标后对于满足个人需要其价值的大小,是个体对这一成果或目标之有用性的主观估计。当个人对达到某种成果或目标漠不关心时,效价值为零;当个人宁可不要出现这种结果时,效价为负值,当个人希望达到预期结 果时,效价为正值;当个人强烈期待出现预期结果时,效价值就很高。总之,只有在效价大于零时,个体才会有一定的动力。效价值越高,动力就越大。3、这个模型辩证地提出在进行激励时要处理好三方面关系,也是调动人们工作积极 性的三个条件:第一,努力与绩效的关系。人们总是希望通过一定努力达到预期目标,如果个人主观认为达到目标的概 率很高,就会有信心,并激发出很强的工作力量,反之如果他认为目标太高,通过努力也不会有很好绩效时,就会失去了内在的动力,导致消极。第二,绩效与奖励的关系。人总是希望取得成绩后能够得到奖励,当然这个奖励也是综合的, 既包括物质上的,也包括精神上的。如果他认为取得绩效后能得到合理的奖励,就可能产生工作热情,否则就可能没有 积极性。第三,奖励与满足个人需要的关系。人们总是希望自己所获得的奖励能满足自己某些方面的需要。然而由于人 们在年龄、性别、资历、社会地位和经济条件等方面都存在着差异,他们对各种需要要求得到满足的程度不同。因此对不同的人,采用同一种奖励办法能满足的需要程度不同,能激发出的工作动力也就不同。 二、案例分析(50分)《研究所里来个老费》 1、思考题:请用个性理论分析老费、老鲍和季老的个性特征。 答案:用个性理论分析: (1)老费:从文中可看出属外倾型性格,老费是一个充满自信,有开拓和创新精神的人,他具有丰富的专业知识 和较高的技能,办事果断,工作主动、积极,有干劲,有口才,工作效率高,但他不善于与人合作,有一定程度的专断,不能尊重人,不能帮助别人提高工作能力。 (2)老鲍:从文中可看出属内倾型性格,老鲍作为课题组组长,他希望靠权力和强制命令让人服从,下级没有参与决策的机会,只要奉命行事,习惯于先安排一切工作的程序和方法,下级就要服从等。是一个害怕别人比自己强、有能力的人。没有关心、宽容待人之心,不能知人善任,面对具有专业知识和能力的费士廷,他不仅没有充分发挥他的专长,反而产生嫉妒,对他冷漠。作为领导者他也缺乏风度,无法事事出于公心,不谋私利、能上能下,不能与善于有个性的人一同共事 (3)季老:季老是一个只注重对生产人物和激化、指导、控制职工的工作活动,不关心人,很少注重下属士气的人,他应协调好老鲍和老费的关系,使他们了解组织的目标,建立“命运共同体”的关系,协同努力以实现组织目标。 2、思考题:季老对这样的部下应如何管理? 答案:季老对这样的部下应采取能力差异的管理方法。这也是现代人力资源管理的基本原则。在具体运用上,可以 考虑几个原则:一、能力阈限原则,在选择人员时,应该坚持被录用的人员能够达到基本的阈限原则,这就是能力阈限原则。二、能力合理安排原则。在工作岗位的安置上,除需要考虑能力阈限的原则外,也要根据个人的兴趣与特长,进行合理的安排,这就是能力合理安排原则的要求。三、能力互补原则。由于不同个体的能力有差异,应该在工作安排上采取取长补短的方法,使不同能力特长的个体之间在能力上有所补偿。这样有利于提高工作效率。 思考题:3、根据态度平衡理论,季老应怎样帮助鲍尔敦使他达到心理平衡? 答案:鲍尔敦作为小组组长,没有关爱、宽容待人之心,不能知人善任,面对具有专业知识和能的费士廷,他没有充分 发挥他的专长,反而产生嫉妒,对他冷漠;害怕费士廷的能比自己强会危及自己在课题组中的地位和权力,怕他的光环盖过自己。从态度平衡理论的角度来看,这种不平衡状态会引起个体心理紧张,产生不满的情绪。那么,作为副所长的季老,可从

专科《组织行为学》形成性考核册答案

组织行为学形成性考核册作业1参考答案 一、单项选择题目 1.被称为研究组织内部人得行为的里程碑式(B) A.1949年再美国芝加哥召开的科学讨论会 B.霍桑实验 C.1914年利莲·吉尔布雷斯出版的《管理心理学》D.泰罗的《科学管理原理》 2.面谈法属于组织行为学研究方法的(B) A观察法B调查法C实验法D测验法 3.一个人经常出现的、比较稳定的心里倾向和非倾向性特征的总和是(B) A气质B个性C能力D性格 4.决定人得心理活动动力特征的是(A) A气质B能力C个性D性格 5. 佛洛依德认为个性中不受社会道德规范约束的部分是(B) A、自我 B、本我 C、超我 D、忘我 6. 老心理分析论的代表人物是(D) A.莱格 B.阿德勒 C.麦迪? D.弗洛依德。 7. 具有高水平的专长,善于在活动中进行创造性思维,引发灵感,活动成果突出而优异的人属于(C) A能力低下B一般能力C天才D才能 8. 明确目的,自觉支配行为的性格属于(C)。 A.理智型 B.情绪型 C.意志型 D.中间型。 9. 通过社会知觉获得个体某一行为特征的突出印象,进而将此扩大为他的整体行为特征,这种知觉属于(B)。 A.知觉防御 B.晕轮效应 C.首因效应 D.定型效应 二、多项选择题 1、组织行为学的特点有:(ABCE)。 A边缘性B综合性C两重性D多层次性E实用性2、组织行为学研究的层次有:(ABC) A个体B群体C组织D集体E环境 3、组织行为学的两重性来自于:(ABD)。 A管理的两重性B人的两重性C组织的两重性D 多学科性E多层次性 4、组织行为学的理论基础有:(ABCDE)。 A心理学B社会学C人类学D政治学E生物学5、科学的研究方法应遵循的原则是:(ABCDE)。 A研究程序的公开性B收集资料的客观性 C分析方法的系统性D观察与实验条件的可控性 E所得结论的再现性 6、组织行为学的研究方法包括:(ACDE)。 A调查法B面谈法C实验法D个案研究法E观察法7、影响人的行为的因素有:(AC)。 A个人主观内在因素B心理因素C客观外在环境因素 D生理因素E人群团体因素 8、人的行为特征有:(ABCDE)。 A自发的B有原因的C有目的的D持久性的E可改变的 9、个性的特点是:(ABCDE)。 A社会性B组合性C独特性D稳定性E倾向性10、影响因素主要有:(AC A先天遗传因素B家庭C后天社会环境因素 D文化传统E社会阶级和阶层 11、特质论的代表人物有:(ACD)。 A阿尔波特B荣格C艾森克D卡特尔E弗洛依德12、希波克拉底划分的气质类型有:(ABCE)。 A多血质B粘液质C胆汁质D黑胆汁E抑郁质13、气质差异主要应用于:(ABC)。 A人机关系B人际关系C思想教育D员选拔E行为预测 14、气质差异的应用应遵循的原则是:(ABD)。 A气质绝对原则B气质互补原则 C气质合理安排原则D气质发展原则E阈值原则。 15、按何种心理机制占优势来划分,可把性格分为:(ACDE)。 A理智型B内倾型C情绪型D意志型E中间型16、斯布兰格把人得价值观分为:(ABCDE)。 A理性型B政治型和审美型C社会型D宗教型E 经济型。 17、社会知觉主要包括:(ABCD)。 A对人知觉B人际知觉C角色知觉 D因果关系知觉E自我知觉 18、知觉偏差主要表现有:ABCDE)。 A知觉防御B晕轮效应C首因效应 D近因效应E定型效应 19、当出现认知不协调时,认知主体消除不协调的方法有:(ABC)。 A改变行为B改变态度C引进新的知元素 D不予理采E重新进行角色定位 三、案例分析题 问答题: (1)贾厂长为什么会作出案例中的决定?他是什么样的人性观? (2)如果你是贾厂长,且新到一个组织你该怎么做? 该案例中,贾厂长只是根据惯例主观地采取了迟到不罚款、而对早退罚款的决定。改革不合理的厂纪厂规有助于调动职工的积极性,贾厂长取消了迟到罚款的规定受到了工人的好评,这说明在这个问题上贾厂长做对了,贾厂长考虑到了人的因素,其人性观倾向是社会人假设。但在制定新的规章制度时,由于没有很好地调查研究,没有了解工人为什么会出现早退的现象,就做出了早退罚款的决定。这一决定说明贾厂长只想用经济杠杆来管理,有用经济人假设的人性观来实施管理的倾向。他实际上是采用了

组织行为学作业第二次作业

组织行为学第二次形考 课堂讨论案例:北京雪莲羊绒有限公司小苗的成长 要求:同学们先看录像教材中北京雪莲羊绒有限公司小苗的成长的案例,并在授课老师的指导下,以学习小组的形式(每组5—6人)开展讨论,然后由小组长综合本组成员分析的情况代表大家在全班发言,接着由授课老师讲评本案例;最后让每个参与讨论的学员在小组发言稿上签名后交给授课老师,记做形考成绩。 案例内容:请同学们在课堂上集中看录像教材 问题:请用内容型或过程型激励理论来分析小苗的成长过程。 分析与讨论: 1、本人分析的观点:(40分) 这个案例是一个企业成功运用激励理论来激发起员工积极性,并获得成就的典型案例。(一)用内容型激励理论分析案例: 内容型激励理论也可统称为需要理论,都是围绕着如何满足需要进行研究的,共有4种理论:需要层次论、双因素论、ERG理论、成就需要激励理论。 我们这里选取需要层次理论和成就需要激励理论进行分析。 1.需要层次论 马斯洛需要层次论主要有七种需要:生理的需要、安全的需要、友爱和归属的需要、尊重的需要、求知的需要、求美的需要、以及自我实现的需要。 在小苗的成长这个案例中,雪莲羊绒有限公司通过几次奖励给他住房,并且在授予先进称号、晋级、职称和工资待遇上也给予了相应的物质和精神的奖励,不但满足了小苗的基本生理需要,同时也使他获得了友爱归属的需要和尊重的需要。小苗获得了组织的关心爱护和支持,以及重视和赏识,使他产生了强烈的自信的情感。在公司持续6年的支持下,他获得了研制的成功,并最终实现了的自我实现的需要,(即使人能最大限度的发挥自己的潜能并完成某项事业的欲望),小苗的人生价值获得了最大程度的体现。 这个案例告诉我们,具有高度成就需要的人对于企业和国家都有重要的作用,企业拥有这样的人越多,发展就越快,越能取得经济效益,国家拥有这样的人越多,就越兴旺发达。可以通过教育和培养造就出高成就需要的人。无论是企业还是国家都要注意发现、培训有成就需要的人。 2、记录同学发言(网上讨论者此处粘贴小组讨论记录,30分) 和磊同学发言(只要求记录主要观点): 这个案例更为重要的是:运用成就需要激励理论,分析如何通过公司的培养与努力,造就了小苗作为一个高成就需要者的成功。 3、张若曦同学(只要求记录主要观点): 北京雪莲羊绒有限公司的案例告诉我们,在激励人的过程中,可以采用多种方法。 麦克利兰认为一名高成就激励者具有以下特点,第一:对胜任和成功有强烈的要求,他们愿意接受挑战,往往为自己树立有一定难度而又切实可以达到的目标,以不断获取成就需要的满足;第二,他们愿意承担所做工作的个人责任;第三,对他们正在进行的工作情况和成绩,希望得到上级组织明确而及时的评价与反馈。据此,小苗是一个高成就需要者,公司为

电大组织行为学形考任务

客观题共35题(满分70分) 一、判断题(共35题,每题2分) 第1题.美国著名社会学家帕森斯认为,组织的分类应按人员的顺从程度进行。 第2题.美国社会学家艾桑尼是根据组织人员的顺从程度标志对组织进行分类。广对&错 第3题.美国社会学家布劳以组织内部人员受惠程度作为组织分类标准。 &对厂错 第4题.实现管理的目标,就要实行合乎人情味的管理,建立以人为中心的而不是以工作任务为中心的管理制度。 r 对错 第5题.组织行为学是管理学科的新发展。 (?■ r 对错 第6题.组织行为学研究的调查法包括谈话法、电话调查法、问卷调查法。 6对广错 第7题.坚持收集资料的客观性是任何科学研究方法的最基本的原则和重要的特点之一。

第8题.工厂的车间、班组、科室,医院的门诊室,学校的班级、教研室以及党团组织、行政组织等都是非正式组?织。 6对厂错 第9题.霍桑实验成为行为科学发展的里程碑。 厂对6错 第10题.“人上一百,种种色色”,说明个体行为存在一定的差异性。 。对广错 第11题.经济因素属于影响人的行为因素中的客观外在环境因素。 厂对停错 第12题麦格雷戈提出了 X理论。 6对厂错 第13题.霍桑实验是屈斯特对煤矿工人所做的调查与分析。 厂对6错

第14题.教师应该为人师表,属于社会知觉中的角色知觉。 第15题.人贵有自知之明,属于社会知觉中的对人知觉。 6对厂错 第16题.以偏概全属于错觉现象中的晕轮效应。 6对厂错 第17题.先入为主属于错觉现象中的知觉防御。 C对⑥错 第18题刻舟求剑属于错觉现象中的首因效应。厂对⑥错 第19题.善于自我知觉的管理者习惯采用“自我实现”管理方式。 。对「错 第20题.习惯采用“应变”管理方式的管理者,一般善于角色知觉。 r (5- 对错 第21题.如果管理者善于进行角色知觉,他们可能倾向于实行责任制的管理方式。

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组织行为学形成性考核考核册答案 作业1: 一、案例分析(50分)《王安电脑公司》 1、思考题:根据西方人性假设理论,王安的是人性观属于哪一种: 答案:根据西方人性假设理论,王安的是人性观属于自我实现人性的假设。 自我实现的概念,强调的是要求自主、挑战、个人成长以及充分发挥自己潜能与才智等较高的层次的需要。从这种假设中推演出的关于权威及心理契约的含义是很深刻的,权威不再存于某一特定的个人,甚至也不在哪一特定的职位上,而是寓于工作任务自身。让人们能自己彻底解决一项问题的挑战,正是自我实现的核心。管理自我实现的人应重在创造一个使人得以发挥才能的工件环境,此时的管理者已不是指挥者、调节者和监督者,而是起辅助者的作用,从旁给予支援和帮助,激励的整个基础已经从外在性的转到内在性的了,也就是从组织必须干什么事来激发起员工的积极性,转到组织只是为职工的积极性提供一个表现与发挥的机会而已,而这种积极性是本来就存在的,只不过要把它引向组织的目标。在管理制度上给予自我实现的人以更多的自主权,实行自我控制,让组织成员参与管理和决策,并共同分享权力在该案例中,王安在管理上目光远大,办事果断,懂得人才开发的重要性,充分重视人的作用,以最大努力发挥公司里每一个人的积极性,对人的使用,充满新生、理解和信赖;为了不使员工感到失望,避免挫伤员工的积极性,王安亲自谈心,给予鼓励和安慰,维护员工的自尊;此外,王安很少解雇员工,以员工归属感。王安的种管理理念正是符合西文人性假设理论。王安实行的种“自我实现人性假设”管理模式,使得王安电脑公司以不断地发展着,并以此丰富自己的成功经验。 2、思考题:如果用M(积极性的高低)=E(期望值)·V(效价)来表示王安激励的过程,那么请你指出这个模型中什么是目标、变量和关系。 答案:在这个模型中,1、E是目标,即是期望值,是指个人根据以往的经验进行主观判断,达到目标并能导致某种如果的概率,即个人据其经验对自己所采取的行动将会导致某种预期成果之可能性的主观估计;2、V是变量,即是目标效价,是指达到目标后对于满足个人需要其价值的大小,是个体对这一成果或目标之有用性的主观估计。当个人对达到某种成果或目标漠不关心时,效价值为零;当个人宁可不要出现这种结果时,效价为负值,当个人希望达到预期结果时,效价为正值;当个人强烈期待出现预期结果时,效价值就很高。总之,只有在效价大于零时,个体才会有一定的动力。效价值越高,动力就越大。3、这个模型辩证地提出在进行激励时要处理好三方面关系,也是调动人们工作积极性的三个条件:第一,努力与绩效的关系。人们总是希望通过一定努力达到预期目标,如果个人主观认为达到目标的概

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组织行为学作业1 一、案例分析(50分)王安电脑公司 思考题: 1、根据西方人性假设理论,王安的人性观属于哪一种? 2、这种人性观在管理方式上是怎样体现的? 3、如果用M=E*V来表示王安激励员工的过程,那么请你指出这个模型中什么是目标、变量和关系。答:(1)从案例我们可以看出王安目光远大,办事果断,懂得人才开发的重要,充分重视人的作用。对于人的使用,自始至终充满尊重、理解和信赖。王安认为,公司是人组成的,能不能把每个员工的积极性发挥出来,将关系到公司的成败。平日里,王安从不插手一个具体项目的日常管理工作,只是在他认为非要他管不可的时候,他才露面。而且公司内部每一个员工的意见他都爱听。公司很少解雇员工,他以最大努力发挥公司里每一个人的积极性。 根据西方人性假设理论,王安的人性观属于“自我实现人性的假设”。此假设认为:第一、工作可以成为满意的源泉;第二、人们在实现他们所承诺的目标任务时,会进行自我管理和自我控制;第三、对目标、任务的承诺取决于实现这些目标、任务后能得到的报偿的大小;第四、在适当条件下,一般的人不但懂得接受,而且懂得去寻求负有职责的工作;第五、在解决组织问题时,大多数人具有运用相对而言的高度想象力、机智和创造性的能力。 (2)按照Y理论的假设,主管人员就不会太担心是否对职工给予了足够的体贴和关心了,而会较多地考虑怎样才能使工作本身变得具有更多的内在意义和更高的挑战性。管理自我实现的人应重在创造一个使人得以发挥才能的工作环境,此时的管理者已不是指挥者、调节者和监督者,而是起辅助者的作用,从旁给予支援和帮助。激励的整个基础已经从外在性的转到内在性的了,也就是从组织必须干些什么事来激发起职工的积极性,转到组织只是为职工的积极性提供一个表现与发挥的机会而已,而这种积极性是本来就存在的,只不过要把它引向组织的目标。在管理制度上给予自我实现的人以更多的自主权,实行自我控制,让工人参与管理和决策,并共同分享权力。 (3)如果用M=E*V来表示王安激励员工的过程,那么这个模型中目标是自我实现、变量是王安和员工,关系是尊重、理解和信赖。激发力量=效价×期望值(M=V.E)M代表激发力量的高低,是指动机的强度,即调动一个人积极性,激发其内在潜力的强度。它表明人们为达到设置的目标而努力的程度。V代表效价,是指目标对于满足个人需要的价值,即一个人对某一结果偏爱的强度。(—1≤V≤1)。E代表期望值,是指采取某种行为可能导致的绩效和满足需要的概率。即采取某种行为对实现目标可能性的大小。(0≤E≤1)。 二、案例分析(50分)研究所里来了个老费 思考题: 1、请用个性理论分析老费、老鲍和季老的个性特征。 2、季老对这样的部下应如何管理? 3、根据态度平衡理论,季老应怎样帮助鲍尔敦使他达到心理平衡? 参考答案: 1、老费:从文中可看出属外倾型性格,他与人交往性情开朗而活跃,善于表露情感、表现自己的独立行为,工作勤奋;他知识渊博,工作能力强,有责任心;有个性,不愿受约束,也不修边幅。 老鲍:从文中可看出属内倾型性格,他与人交往显得沉静,不善于表露情感、表现自己的行为,遇到问题好思考,做事总是三思而后行;他工作责任性强,有事业心,也有一定的工作能力,希望有所成就,得到晋升、提拔,并把晋升看得非常重要。 季老:从文中可看出他是个不错的领导,有事业心,责任感强,工作勤奋,经常较晚回家;知人善任,创造条件调动下属的积极性,并为下属提供有发展和晋升的机会,喜欢平等的上下级关系,易于沟通。 2、季老对这样的部下在管理上应注意: (1)注意性格顺应和互补的原则,老鲍和老费在性格上不一样,在工作中要注意调解他们的人际关系,以缓解他们的紧张关系;当在权利上发生矛盾与性格不合而又无法缓解矛盾时,就应把他们两人分开,以利工作开展。 (2)注意能力阈限的原则,考虑他们各人的性格,给他们一个适合自己的岗位,各尽其能。

组织行为学第三次形考

组织行为学第三次形考 一、案例分析:爱通公司里的员工关系 1、明娟和阿苏之间产生矛盾的原因是什么? 答:由职权之争引发冲突,又因信息沟通障碍产生矛盾。 2、威恩作为公司领导解决矛盾的方法是否可行? 答:威恩解决矛盾的方法是可行的。他采用了转移目标的策略,如给他们设置一个共同的冲突者马德,威恩促进了明娟和阿苏信息沟通,取得相互之间的谅解。 3、本案例对如何处理人际关系有何启发? 答:人际关系,也叫人群关系,是人们在进行物质交往和精神交往过程中发生、发展和建立起来的人与人之间的关系。人际关系实质是一种社会关系,它包含在社会关系体系之内,而社会关系有更为广阔的内容,它只能通过各种复杂的人际关系表现出来。本案例对如何处理人际关系的启发是:在社会主义社会中,进行正常的人际交往,建立和发展平等、团结、互助的社会主义新型关系,不仅能有力地推进人们的生产、工作、学习和生活,而且直接影响社会主义精神文明建设和个人的全面发展,对推进和谐社会建设也有重要的作用;在组织中,改善人际关系必须从领导和群众两个方面入手;建立良好的人际关系需要经常的信息沟通。改善人际一定要体现平等的原则、互利原则和相容的原则。让明娟和阿苏和平共处、互相谅解,且告知他们升迁的利益更大,并使他们相信威恩的话。这一过程启发我们应该依据人际交往的原则,运用科学的方法,帮助下属正确处理好人际关系方面的问题。 二、案例分析:红旗轻工设计院 1、刘工的管理风格是什么样的?请运用所学过的领导理论分析刘工的领导行 为特征。 答:刘工属于“放任自流型”的领导方式,放任自流的领导方式是指工作事先无布置,事后无检查,权力完全给个人,一切悉听自便,毫无规章制度。这种领导方式效率最低,只达到社交目标,而完不成工作目标。在他的整个领导过程中,整体工作效率低下,对员工没有威信合说服力,下属对他的领导极为不满,成员

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