浅析中小企业战略成本管理

目录

引言

1战略成本管理概述

1.1战略成本管理的涵义 (01)

1.1.1战略成本管理的界定 (01)

1.1.2战略成本管理的特点 (01)

1.2战略成本管理的基本框架和步骤 (02)

1.2.1战略成本管理的基本框架 (02)

1.2.2战略成本管理的基本步骤 (03)

2我国中小企业战略成本管理的意义和必要性

2.1我国中小企业战略成本管理的意义 (05)

2.2中小企业战略成本管理的必要性 (06)

3我国中小企业战略成本管理的现状及问题剖析

3.1我国中小企业战略成本管理的现状 (07)

3.2我国中小企业战略成本管理存在问题的原因 (08)

3.2.1战略成本管理认识不足 (08)

3.2.2成本管理局限于生产过程和生产成本管理 (09)

3.2.3成本管理人才专业性不强 (10)

3.2.4中小企业管理者对成本管理重视不够 (10)

4加强中小企业战略成本管理的对策思考

4.1改善和加强中小企业战略成本管理的思考 (10)

4.2中小企业战略成本管理前景展望 (12)

5结束语

参考文献 (14)

致谢 (15)

浅析中小企业战略成本管理

引言

作为企业中规模相对较小的中小企业，由于其自身规模和条件限制造成了管理上的种种局限性，多采用传统的成本管理模式，成本管理存在一定的弊端。要参与到现代市场经济竞争的洪流之中，现存的成本管理体制亟待改善。战略成本管理需具有全局性、战略性、前瞻性、竞争性，以使中小企业在生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制做到最优，中小企业引入战略成本管理势在必行。将成本管理提高到战略的高度从外部环境看来是跟上了行业价值链和竞争价值链发展，在竞争之中抢占一席之地；从内部要求来说，企业价值链各环节紧密相连，战略成本管理是企业全局战略的一个重要部分，是适应全局的需要，促进全局的重要策略。

归根结底，战略成本管理和中小企业管理体系是分支和总体的关系，具有战略性的成本管理有利于实现企业成本管理目标，进而促进企业整体管理目标的实现，最终达到保持企业竞争优势的目的。

1战略成本管理概述

1.1战略成本管理的涵义

1.1.1战略成本管理的界定

战略成本管理即战略管理和成本管理的有机结合，是在不断变化的外部条件下，企业为了获得和保持长期的竞争优势所作出的变革，变传统的节约成本为通过关注内部条件、外部环境和制定战略计划进行根本性、长远性和全局性的谋划，将成本计划提升到战略高度。

1.1.2战略成本管理的特点

战略成本管理具有以下特点：

（1）战略性，战略成本管理的目的要求企业取得持久竞争优势，需要注重两点：○1成本管理可以帮助企业更好地确立企业竞争战略；○2所选择的成本管理制度必须与企业竞争战略相配合。

（2）全局性，企业的战略成本管理必须结合其自身的内部条件和相关的外部环境，结合内外情况从企业的内部价值链到行业价值链，再到竞争对手

价值链进行一系列完整的研究，以应对瞬息万变的环境变化1。

（3）前瞻性，将成本管理提高到战略的高度，其意义就在于一个完整的战略计划可以预见到未来的一定环境变化，或者是说可以应对变化着的环境，具有长远性，而不是传统地将成本管理局限在某一个期限内。

（4）竞争性，具有战略性的成本管理突破传统的成本管理模式——事后控制，战略成本管理强调事前计划性，变被动为主动，这一特点必然能使企业获得更强、更长远的竞争力。

1.2战略成本管理的基本框架和步骤

1.2.1战略成本管理的基本框架

（1）价值链分析

每一种最终产品从其最初的原材料投入至最终到达消费者手中，要经过无数个相互联系的作业环节，这就是作业链。这种作业链既是一种产品的生产过程，同时又是一种价值形成和增值的过程，从而形成竞争战略竞争上的价值链，它包括行业价值链和企业价值链。在战略成本管理中，企业力求突破自身价值链，把本企业置身于行业价值链中，从战略高度进行分析，通过逐步降低成本或调整企业在行业价值链中的范围及位置，以取得成本上的竞争优势。同时，企业应通过对竞争对手价值链的分析，得出竞争对手的成本，并将自身成本与之进行比较，制定出扬长避短的策略以保持自身竞争优势。

（2）成本动因分析

作业影响成本，动因影响作业，因此动因是引起成本发生的根本原因。成本动因可分为两个层次：一是战略层次上的成本动因；二是微观层次的与企业的具体生产作业相关的成本动因。而在两动因之中战略成本动因对成本的影响比重比较大，可塑性也大，所以从战略成本动因来考虑成本管理，可以控制住企业日常经营中的大量潜在的成本问题。从战略成本动因考虑成本管理又分为结构成本动因（投资规模、企业的业务范围与业务规模、企业的技术处理方式、作业熟练程度、企业产品、服务等）分析和执行成本动因（劳动力、质量管理、能力的发挥、联系

1乐艳芬，2006：《战略成本管理与企业竞争优势》，复旦大学出版社，P12。

等）分析。从不同的角度对战略成本动因分析，可以达到优化各因素之间的组合，从而使价值链活动达到以最低成本使价值链最优化的效果。

（3）战略定位分析

中小企业所有者能选择的战略种类是无限的，但是最具有代表性的有三种战略：成本领先战略、差异化战略和集中化战略。

成本领先战略，采用这一战略的企业往往都争取成为同行业中成本最低的供应商，对于那些把价格最重要因素的消费者而言，成本领先者就享有竞争优势并可以决定行业产品的最低价格。差异化战略，采用这一战略的企业把自己的产品或服务定位为一种十分独特的与众不同的风格，可以创造出较高的消费者忠诚度。集中化战略，集中化战略认为市场是不尽相同的。实际上，任何一个既定的市场都存在着不同的消费群体，他们有不同的需求和特点。这一战略的主要理念是选出其中的一个或者多个消费群体，辨别并提供优质的产品或服务来满足他们的需求。

（4）生命周期战略

任何一种产品从进入市场到最终退出市场都是一个有限的生命周期：导入期、成长期、成熟期和衰退期。在不同的阶段，企业应采取不同的阶段策略应对各阶段的挑战。生命周期战略可以很好地指导企业的战略成本管理在产品在市场中的各个阶段采取不同的策略。

（5）整合战略

整合战略充分体现了战略成本管理的全局性思想。横向整合扩大企业业务规模，纵向整合则往往超越企业的业务范围，由此，整合可以扩张企业的价值链活动。运用整合战略，调整整合程度，可以重构企业价值链，提高企业整体盈利水平。当由于资源条件的限制，或更加有利可图、更加容易实现时，也可采用有限整合或准整合战略。而当内外部环境变化，若解除整合时能够降低价值链活动成本而又很少影响企业收益时，解除整合也是一种可选的方案。

1.2.2战略成本管理的基本步骤

（1）环境分析

对战略成本管理环境的了解分析是十分必要的，以此保证从源头上找准方向。在决定企业是否进入、发展、固守或是撤出某一行业的某一

段价值链活动以前，通过对企业战略成本管理内外部环境的考察，以评判企业现行战略成本的竞争地位——强项、弱点、机会、威胁等。环境分析的基本方法是价值链分析，通过对行业价值链的分析可以了解到一个企业在该行业价值链中所处的位置；同时对内进行自我分析了解自身的价值链；对外则了解分析竞争对手以获悉其价值链，从而达到知己知彼，掌握主动权，以确定战略成本管理的方向。

（2）战略规划

进行环境分析后，即已确定企业是否进入、发展、固守或撤出某一行业某一段价值链活动，接下来就是进行战略规划以确定企业如何作为一份子加入该价值链活动，从进入到发展，再到固守，直至撤出。准确的目标有助于战略的制定、实施和控制，所以战略规划首先在明确战略成本管理方向的基础上确定战略成本管理的目标，包括总体目标和具体目标。各目标之间须相辅相成，具有一致性。

（3）战略实施

战略计划制定好之后的任务就是依计划实施工作。在计划实施的过程中可能会遇到偏差或阻碍，这个时候就必须把握住战略计划的根本达到纠正和扭转的目的。

（4）战略控制

战略控制包括确立预期工作成效的标准，对照标准，衡量偏差、辨析与纠正偏差，从而控制成本动因。战略控制的基本方式有前馈控制和反馈控制，控制过程包含研究控制因子，确定控制标准、及时处理与传送控制信息等。在战略实施过程中，由于内部资源，外部环境的变化，会使实施过程产生偏差，因此须进行战略控制。而当战略目标已实现或内、外部条件发生重大变化，超过了控制能力时，则需进行战略调整，即重新开始进行战略环境分析、战略规划等进入新一轮循环。

（5）业绩计量与评价

只有通过战略业绩计量与评价才能了解战略成本管理的效用。业绩指标的设置、考核、评价、控制、反馈、调整、激励等通常包含在业绩计量与评价中。战略成本管理的评价之中应包含战略思想，这样才能使整个战略成本管理由始至终保持竞争力。

2我国中小企业战略成本管理的意义和必要性

2.1我国中小企业战略成本管理的意义

自20世纪中叶人们引入展开管理观念以来，成长管理与成本管理的高度融合一直在进行。之所以这两个主题高度融合在一起是因为管理中的战略问题日益渐增长的重要性，激发了成本管理对战略的关注，从而促使成本管理成为制定和实施业务战略的工具。此时，成本管理已经成为一个战略伙伴，而不再是一项简单的记录与报告职能。因此，在我国中小企业陷入“做大做不强，做大做不久”的怪圈的今天，研究和推行战略成本管理无疑具有重要的现实意义1。

战略成本管理是企业结合内外环境，从战略角度对企业方方面面综合考量评估所得出的企业成本管理体系。突破传统的成本管理方法，以战略管理理论为基础，指导现企业进行现代化的成本管理，使企业在竞争中获得长远和高效的发展，站在战略的高度管理企业，使成本和效益达到最佳组合。具体来说有以下方面的意义：

（1）战略成本管理是现代企业成本管理的必由之路。

现代成本管理是企业全员管理、全过程管理、全环节管理和全方位管理；是商品使用价值和商品价值结合的管理；是经济和技术结合的管理。在现代企业成本管理中，战略成本管理占有十分重要的地位2。传统的成本管理多从节约成本方面着手，而成本的降低是有一定的限度的，在这方面的空间十分窄，也不利于企业的开拓和创新，现代的成本管理模式——战略成本管理则要求企业站在战略的高度，进行全方位、全过程、全环节的的管理，使“降低成本”的外延扩大，扩展了增加效益的空间。商品的价值和使用价值相结合，技术和经济相结合，有效地预测成本。

（2）战略成本管理有利于增强企业的经营管理。

成本管理作为企业从购买原材料生产产品到最终出售产品的其中一个环节，是企业经营管理至关重要的一部分，有效的成本管理可以使企业获得更高的利润，增强竞争力。战略成本管理是现代的成本管理模式，无论从理论上还是从实践中都得到了很大的发展。任何企业正确引进和实施战略成本管

1乐艳芬，2006：《战略成本管理与企业竞争优势》，复旦大学出版社，P16。

2林云燕，2005：《商场现代化》，第450期。

理将有助于企业在竞争中赶上时代的步伐，甚至是在行业中抢占先机。

（3）战略成本管理有助于形成新的成本管理理念。

传统的成本管理模式已经无法满足现代竞争和管理的需要，企业必须从观念上转变，而不是一味地遵从传统方法。到底是以同样的成本为顾客提供更高的使用价值，还是以更低的成本为顾客提供同样优质的服务？企业应根据“天时地利人和”选择最佳的方式。这就要求企业变传统的以降低一切成本为目的成本管理模式转变到战略的层面上来。

（4）战略成本管理有利于企业实现其他的战略目标。

企业的各个战略目标是相辅相成，一脉相连的，各个部分在分别发展的同时也受到相互之间的影响。战略成本管理使成本管理达到既定目标对企业的整个战略目标的实现是有极大促进作用的。

（4）现代企业发展的需要。

每一企业都是市场中的企业，都要接受市场优胜劣汰的竞争规则。现代企业之间的竞争日益激烈，竞争不仅存在于国内企业之间，现代经济的国际化发展使竞争范围扩展到与国外企业的竞争。任何一个企业要发展就必须在竞争中取胜，否则只会被其他企业淘汰。所以我国中小企业要获得发展就必须采用现代的、科学的成本管理模式——战略成本管理。

2.2中小企业战略成本管理的必要性

（1）中小企业在国民经济中的重要性。

中小企业是国民经济中一支重要的经济力量,在我国社会主义市场经济发展中发挥着重要的作用，中小企业的发展,不仅影响到国民经济的发展,而且直接影响到企业自身发展和企业职工群众的切身利益。中小企业通过战略成本管理能够获得和保持竞争优势，所以通过问题分析，然后寻找切实的解决办法十分必要。

（2）改变当前我国中小企业当前现状。

从当前我国大部分中小企业的战略成本管理工作现状来看，战略成本管理的水平仍相当落后，其中，最明显的表现就是不少企业仍实行传统的成本管理。

（3）提升中小企业核心竞争力。

在激烈竞争的市场中，成本成为一个关系到企业生存和发展的重要问题。

为了能在激烈的市场竞争中立于不败之地，企业必须进行成本管理的变革，变传统的被动式成本核算管理为主动的战略成本管理，培育企业的核心竞争力，培育企业长期的竞争优势，实现企业价值的最大化。为此，中小企业应强化成本意识，导入战略成本管理，将成本管理提高到战略的层次，以此作为提升核心竞争力的利器。

3我国中小企业战略成本管理的现状及问题剖析

3.1我国中小企业战略成本管理的现状

相较于国外对战略成本管理的理论研究而言，我国战略成本管理起步较晚，实践也随之较晚，我国中小企业现行的成本管理模式大部分是传统的成本管理模式，成本管理模式属于生产导向型。以经济较发达的东莞市为例，目前，东莞以外商投资企业和民营企业为主，根据有关资料的统计，东莞市民营企业的比重约为 87%，外商企业的比重约为 13% 在东莞的企业当中，施战略成本管理企业的比重约为 30%，它们大部分都是外商企业，如沃尔玛诺基亚等，而其余的约 70%的企业，由于种种原因，仍实行传统的成本管理，它们大部分是中小型企业，其中不少是民营企业这个现状表明，战略成本管理的实施在东莞还处于起步的阶段1。在现代经济飞速发展的今天，传统的成本管理已经不适应现代经济的发展，其弊端日益突显。

（1）传统的成本管理开始于原料的采购而结束于产品的销售，只关注内部生产经营损耗而缺乏必要的外部环境分析，只注重生产过程的成本管理，忽视供应过程和售后过程的成本管理，只注重投产后的成本管理，忽视投产前产品设计及生产要素合理组织的成本管理，使成本管理的外延受到了限制，成本管理缺乏严肃性、科学性，造成事前控制薄弱，缺乏规范的成本预测决策，而事中时候成本管理的盲目性和低效率。

（2）成本动因仅限于产量因素，不能采用灵活多样的成本方法，这样就使得传统的成本管理单纯的降低成本而缺乏战略性，如此反复就进入了单一而又低效益的死循环，这样会使成本动因分析失真，无法提供各个环节成本发生的前因后果，不能为企业日常生产经营管理提供全面的信息（财务信息和非财务信息）以便决策，生产过程无法为决策提供很好的反馈信息很容易

1邓念武，2008：《我国中小企业战略成本管理的理论与实践》，《生产力研究》，第24期，P1~2。

造成今后的决策失误，不利于企业的发展。

（3）重视节约人工成本，忽视了形成完整的约束和激励机制。在我国，劳动密集型企业在中小企业中居多，为社会提供了大量的劳动岗位，吸收了大量的社会劳动力。然而对待员工的特点就是，绝大部分企业，在将员工定义为工具的同时又视其为成本，一方面想方设法利用员工创造利润，另一方面为了降低成本又千方百计节约人工成本，极力压低员工工资，在劳动安全保障方面的投入非常少，以敷衍了事的态度对待员工培训。企业缺乏约束和激励机制以及员工整体素质却不高是我国中小企业劳动力资源的弊端，员工缺乏归属感，无法将企业的利益与自身利益紧密相连。对工作也难以尽心尽力，这样就很难留住人才，从远处着眼，这样的情况只会使企业的用人成本增加。

（4）重视产品的有形损失，忽视产品的无形损失。产品的有形损失是指可以根据成本计量得出的看得见的损失，而产品的无形损失则是因为产品供求情况，过期、过季、过时等情况造成的产品价值损失。对产品的有形损失能够做到严格把关却忽视产品的无形损失是我国大部分中小企业存在的问题。这样很容易造成产业生产重复、产大于销、产品档次不高、产品待售时间长，甚至大量滞销积压，只能以低于其价值的价格销售的状况，而管理层却并未对此产生足够的重视。

（5）传统的成本管理只限于实时控制，比较单一，缺乏前瞻性，不具备战略性。针对生产过程中单一价值活动进行成本控制则只注重过程和事后控制，很难为企业提供必要的预测信息。

3.2我国中小企业战略成本管理存在问题的原因

3.2.1战略成本管理认识不足

成本管理作为企业经营管理的一个重要组成部分, 企业又作为成本管理的主体, 相应的，企业内部经营管理的需要是成本管理的动力来源, 但是有些中小企业对这一认识的缺乏常常使其忽略了成本管理在企业经营管理中的重要地位和作用。在绝大多数中小企业, 仍然采用传统的成本管理模式, 只计算财务成本, 不计算管理成本; 只注重事后控制, 忽略事前和事中的控制; 只单纯的依靠财务人员, 没有真正形成全员责任、全员参与的成本意识。

对成本管理地位的认识不足就直接导致了企业成本管理战略观念的缺

乏。没有意识到，所以不思改进。许多中小企业按照传统的成本习性划分和核算产品成本, 通过提高产量可以降低单位产品分担的固定成本。片面地通过提高产量来降低产品成本,实质上企业根本不知道市场需求，不以市场为导向，容易造成产品积压，而生产过程产生的成本则通过存货积压的方式隐藏于积压的存货之中, 表面上本期利润提高了，可是长远来看，企业损失巨大。企业成本管理缺乏战略观念使这种现象产生, 错误的信息很容易让企业管理层作出错误的决策。落后的成本管理观念还导致企业成本管理组织化程度低，无法实现统一领导、分级管理, 无法实行成本管理责任制度, 很难保证目标成本的顺利实现。最终导致资源浪费，这对中小企业的发展来说是不可取的。

成本管理理论僵化，方法手段陈旧。我国中小企业中普遍存在以下现象：只关注内部生产经营损耗而缺乏必要的外部环境分析，只注重生产过程的成本管理，忽视供应过程和售后过程的成本管理，只注重投产后的成本管理，忽视投产前产品设计及生产要素合理组织的成本管理，使成本管理的外延受到了限制，成本管理缺乏严肃性、科学性，造成事前控制薄弱，缺乏规范的成本预测决策，而事中事后成本管理存在盲目性和低效率。在成本管理方法方面，成本管理仍然手工，使员工的工作繁重，但是工作结果的准确性却无法得到保证，数据也无法及时反馈到下一环节，这样导致的结果就是无法指导管理者进行正确的决策。

3.2.2成本管理局限于生产过程和生产成本管理

产、供、销三个阶段在企业生产经营中是相互衔接的，其中有一个环节出现问题，就会对企业生产经营活动其他环节产生不利影响，产生连锁反应。我国中小企业对成本的管理多集中在料工费的节约上，在整个价值链中，只关注生产过程中的成本节省，挖空心思的节约生产成本却不能收到良好的效益，反而可能会使产品的质量受到影响。即使生产性费用降低了，其他环节的成本却并未减少，这样并不能实质性降低产品成本。只注重生产过程的管理，忽视企业供应环节、销售环节上的管理，对企业外部价值链更是不予考虑，这种局限的成本管理观念已经不能适应现代市场经济发展的需要。

此外，成本管理局限于生产成本管理。成本，即为达到特定目的发生或未发生的价值牺牲，它可用货币单位加以衡量。由定义可知，生产成本只是成本的一部份，而成本还应包括期间费用，除已经发生的实际成本，还应有

未发生但可能发生的预计成本。随着市场经济的发展，中小企业面临着前所未有的激烈竞争，在这种大环境下如果只考虑产品的生产成本就会造成企业投资、生产决策上的严重失误。对于任何一种产品而言，生产成本并不是其唯一的成本，产品整个生命周期发生的全部成本都应包括在内。

另外，由于我国中小企业常常得不到国家政策和资金的支持，自身又很难筹集大笔资金，新产品和新技术的研发资金的缺乏使中小企业的技术创新处于“不创新难发展，要创新没资金”的两难境地。没有创新就很难对付中小企业发展路上降低成本的拦路虎：日益简单、老化的生产工艺。

3.2.3成本管理人才专业性不强

中小企业成本管理人员专业性不强的一种表现是，中小企业的所有者是经营者、决策者、管理者，成本管理自然也就归老板管理，但是并不是每个老板都拥有全面和科学的成本管理知识，很多时候只能是想当然，其管理只能局限于个人认识。另一表现是，中小企业由于本身规模等原因往往无法吸引高素质的专业人才,大部分员工的专业素质水平较低，但这并不意味着中小企业就应该只聘请那些大公司挑剩的。企业的管理者往往忽略了成本管理工作所要求的专业性，他们中的大部分人认为规模小的公司，成本核算简单，不需要优秀的专业人才，即使成本核算人员不甚专业，但只要认真负责同样可以做好这项工作。这样的观念致使企业不重视专业人才的招收和培养，缺乏专业的员工队伍难免就会使企业陷入人才缺乏的困境中，自身的经营管理也处于粗放模式，这样也就很难再谈创新谋求更大的发展。

3.2.4中小企业管理者对成本管理重视不够

企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制是一个关系到企业发展的关键，需要运用科学的方法形成一个系统的成本管理体系，并予以执行。许多中小企业的管理者由于自身认识上的局限，容易陷入成本管理的误区，认为成本管理就是“省钱”，对管理上的科学性不予研究和重视。

4加强中小企业战略成本管理的对策思考

4.1改善和加强中小企业战略成本管理的思考

针对我国中小企业成本管理中存在的问题，必须提出切实可行的解决措

施，其根本就是转变成本管理观念，将成本管理上升到战略的高度，变传统的成本管理模式为战略成本管理。

（1）通过战略成本管理，使成本管理不再局限于生产过程和生产成本管理。

企业应将产品从最开始的原料采购到最后的产品销售看作一个有机的整体，每个环节都予以重视，有总有分，在考虑成本的时候应该综观整个生产流通循环过程，整体部署，全局考虑，着眼于长远，从“头”到“尾”有一个明确的战略目标和可实施的战略方针；分则是为了对每一个环节都关注到位，做足功夫，做到面面俱到，每一个方面的价值都达到最大化，而不再只关注生产环节，忽略企业的供应、销售等环节。除此之外，成本管理概念上的错误应该得到纠正，要走出成本管理就是生产成本管理的误区，战略成本管理的内涵不但要求综观大方向，还要求成本管理工作兼顾到它所包含的方方面面，无一遗漏。战略成本管理要求成本管理做到摒弃传统模式中的单一性，同时要关注到期间费用、预测成本等。

（2）转变僵化的成本管理理念。

要转变僵化的成本管理理念，最重要的一点就是管理者必须学习新的理论，形成新的管理理念，实行战略性的成本管理。成本管理应该受到企业的足够重视，而不是简单的核算。在成本管理中真正做到事前预测，事中执行，事后控制，为企业的经营管理获得更多有利于决策的信息。

（3）要注重人才招募和培养。

企业应致力于建设一支能为企业出谋划策，从形成战略计划到实施战略计划、知道战略计划的成本管理人才队伍。首先要大胆引进成本管理人才，其次要不吝出资培养本企业现有的有潜力员工，为他们提供更多的再教育机会，提升成本管理员工的专业素质。

（4）中小企业战略成本管理要求企业在日常管理事务中培养职工的成本意识。

职工良好的成本意识是成本管理的必要条件。在日常的管理实务中，要注重培养员工的良好的成本管理意识，树立职工的成本意识，成本意识包括注意控制成本，努力使成本降低到最低水平并设法使其保持在最低水平。树立职工的成本意识，就是要使职工树立这样一些思想，成本是可以控制的，

成本管理需要大家的共同参与，并在工作中时刻注意控制成本，做到大家共同参与成本管理，将战略成本管理意识融入职工的工作之中。

（5）在信息化高速发展的今天，中小企业战略成本管理要求企业推进信息化。

知识经济时代, 企业的信息化程度在一定程度上已成为决定企业竞争力的关键因素1。实现信息化的有利之处在于，在企业内部，可以为企业节约大量成本，提高员工的工作效率，规范企业管理制度，实现多层次全方位管理；在企业与外界之间，可以帮助企业实现电子商务模式，以此拓宽交流范围，缩短交流时间，丰富交流方式，并可以协助维护企业与社会之间的良好关系。

（6）实行中小企业战略成本管理还应减少家长式管理模式的负面影响。

中小企业在战略成本管理实施过程中，要避免旧的管理模式的负面影响，大胆借鉴国内外先进的管理经验，结合自身情况，建立起适应中小企业发展的新型的现代企业科学管理模式。企业要形成自己的组织制度和企业文化，提高企业经营者和主要从业人员的思想文化素质，转变他们的经营管理理念。

（7）鼓励内部管理人员创新。

中小企业应该在内部鼓励成本管理人在制度、理论、方法等发面大胆创新，在实践中运用理论，再从实践中总结和创新以指导实际的管理活动，这样有助于企业在发展中找到最适合自身发展情况的道路。

4.2中小企业战略成本管理前景展望

（1）中小企业战略成本管理具有以企业战略为核心展开战略成本管理的属性，所以在成本管理领域所采用的管理方法、所采取的战略措施要与企业的基本战略相匹配，要与产品的寿命周期阶段相匹配，要与企业的发展阶段相适应，同时所采取的各种战略措施之间要协调配合。

（2）中小企业战略成本管理应从大处规划，综观全局；从小处实施中小企业的战略成本管理应根据自身的能力和需求及企业的目标规划和远景进行实施，结合外部环境，明确企业战略成本管理的目的是规范企业管理，形成科学的，可行的战略成本管理制度，降低管理成本，提高管理效率。

（3）中小企业战略成本管理要与时俱进，关注内外环境的变化，分析变1刘娟，郭潇，2004：《信息化下中小企业战略成本管理体系的思考》，第11期，P1。.

化，适应变化，赶上变化，甚至的主导变化，在市场中抢占先机。与时俱进的态度和生产经营管理方式将给企业的发展带来长久的竞争优势。

（4）中小企业战略成本管理的实践活动要与先进的理论紧密相连。

正确的理论知识是在实践当中总结出来的，通过许多的专家学者研究论证，中小企业在战略成本管理过程中多研究和利用现有的先进理论知识可以避免在工作中的失误，少走弯路。

5结束语

在我国中小企业战略成本管理中，要大胆借鉴国内外先进的管理经验，避免旧的管理模式的负面影响，结合自身情况，建立起适应中小企业发展的新型的现代企业科学管理模式。企业要形成自己的企业文化和组织制度，这样才能找到最适合本企业的管理之路，更有效地提高企业经营者和主要从业人员的思想文化素质，转变他们的经营管理理念。战略成本管理服务于企业战略的开发和实施，从战略的高度对中小企业的成本进行管理，现代的战略成本管理模式能为企业的成本管理开辟新的、有利于企业发展的道路，寻求企业长久的竞争优势。可以预见，战略成本管理将在实践中得到更加广泛地应用，并给我国广大中小企业的发展注入新的活力。

参考文献

[1]陈胜群，2000：《企业成本管理战略》，立信会计出版社。

[2]陈欣：《现代企业制度下的成本管理模式探析》，《会计月刊》。

[3]邓念武，2008:《我国中小企业战略成本管理的理论与实践》，《生产力研究》，第

24期。

[4]胡燕灵、庞素超，2008：《谈战略成本管理目标的定位和层次性》，《财会月刊》，

第79期。

[5]黄兴、李平凡，1998：《试论战略成本管理的基本框架》财经科学出版社。

[6]刘娟、郭潇，2004：《信息化下中小企业战略成本管理体系的思考》，《经济师》，

第11期。

[7]林云燕，2005:《浅谈我国中小企业战略成本管理》，《商场现代化》，第450期。

[8]聂建中：《从传统成本管理到战略成本管理——我国成本管理的发展趋势》。

[9]王广如，2005：《中小企业成本管理现状与改进措施》，《经济师》，第4 期。

[10]万寿义：《现代企业成本管理研究》,东北财经大学出版社。

[11]夏宽云，2000：《战略成本管理》，立信会计出版社。

[12]周华明，2001：《成本创新——现代企业管理创新新视点》同济大学出版社。

[13]张林红：《一种战略成本管理模式的设计》，《会计之友》。

[14]赵志、荣海军、李良成：《创造竞争优势的新工具———战略成本管理》。

[15]朱钊强：《中小企业战略成本管理分析》，《企业管理》。

[16]爱德华.J.丰洛切等著,2002：《成本管理——战略与概论》，华夏出版社。

[17]John K. Shank and Vijay, strategic cost management and the value chain, Handbook Of Cost Management, 1993.

[18]Michael Maher .Cost Accounting Creating Value for Management FIFTH EDITION[M].机械工业出版社。

[19]Robin and, Slagmulder,1998,Strategic Cost Management [J].Management Accounting,1998,Management Accounting,1998.

[20]Robert Anthony Atkinson Advanced Management Accounting(3rdEdition)[M].北京:清华大学出版社,PrenticeHall,1998.

[21]Shank J,K V Govindarajan,1993,Strategic Cost Management ;The New Tool for Competitive Advantage[M].New York Free Press.

致谢

经过半年的忙碌和工作，本次毕业论文已经接近尾声，作为一个本科生的毕业设计，由于经验的匮乏，难免有许多考虑不周全的地方，如果没有导师的督促指导，以及一起工作的同学们的支持，想要完成这个论文是难以想象的。

在这里首先要感谢袁园老师。袁园老师在我做毕业论文的过程中给予了我悉心的指导。袁园老师和蔼的态度让我倍感亲切，她严谨治学和科学研究的精神让我心生敬佩，感谢老师在忙碌的工作中抽出时间指导我的论文写作。

其次要感谢大学四年来所有的老师，教了很多财务方面的专业知识及其他方面的科学知识；同时还要感谢所有的同学们，正是因为有了你们的支持和鼓励。此次毕业论文才会顺利完成。

最后感谢会计学院和我的母校—江西财经大学四年来对我的大力栽培。

浅谈中小企业成本控制研究

中小企业成本控制文献综述 摘要：随着经济全球化的深入发展，国际市场的竞争日益激烈，使我国的中小型企业面临着严峻的生存考验，如何节约成本、如何增长利润成了各个中小型企业必须要解决的问题。本文通过对中小企业成本控制的相关研究进行综述，希望能为相关学者的进一步研究有所启示和帮助。 关键词：中小型企业成本控制研究 企业作为一个以盈利为目的社会组织，其目的在于追求经营利润最大化。其中，成本控制是中小企业获得利润乃至生存的关键因此，在企业运营中运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费，科学地组织实施成本控制，寻找可能降低成本途径的过程，可以更好的促进企业在市场竞争的环境下不断的发展和壮大，实现其价值最大化的目标。 一、国内研究现状 一般来说，影响成本控制的因素众多，但大致说来，我国研究者们主要集中在以下几点进行研究。 成本管理观念模糊，方法过于老套。首先，成本管理观念模糊。多数中小企业对成本管理的观念认识深度不够，多数情况下，都认为企业应该通过增加扩大产量来进行增收，进而忽视了成本和费用的损耗；有些企业虽然重视生产过程中的成本控制及管理，但是忽视了整个全过程的成本管理（生产、经营以及技术）其次，管理方法过于老套且单一，据了解，品种法和分步法是大多数中小企业主要使用的成本管理方法，分批法计算成本的方法只在少数企业中应用，说明我国中小企业存在粗放型的生产组织，对消费者的个性需求不敏感，进而带来的是成本核算方法的选择比较简单。这样就会削弱中小企业的核心竞争力，不能适应快速发展的市场经济。缺少整体战略眼光，忽视市场需求。 成本管理程序和机制存在缺陷。多数企业主要以存货计价及收益作为成本管理的重心，重视事后算账，对经营过程缺少控制，忽视了事前预测和管理决策，这样就会造成账面的成本低于实际的陈本，使得报表核算不准确，只是流于形式。另外，考核制度不完善，只对产值和上交款完成情况比较重视。这种情况下，管理者就没有成本节约、效益提高的压力，下级部门也就比较重视产值和上交款的完成，就会出现人为地调整成本、乱摊成本、不计或少计成本的现象，使得成本不能真实反映企业耗费水平。 在市场经济环境下，经济效益始终是企业管理追求的首要目标，企业成本管理工作中也应该树立成本效益观念，实现由传统的“节约、节省”观念向现代效益观念转变。 目前国内对成本控制的研究现状主要从成本控制的意义、影响成本控制在中小企业中应用的因素、以及成本控制在应对当今复杂多变的经济环境中的措施等角度展开。 张秀娟（2015）提出通过企业财务管理中的成本控制，进行有效的成本核算，有利于对财务进行分析和比对。以根据分析的结果做出正确的企业发展决策。做到最大限度的提高企业的偿付债务的能力，优化股东价值。中小企业成本过高的原因则在于很多的中小型企业都是个人独资企业也就是家族式企业。也就导致了企业中的岗位分配、管理不科学。不注重人才的培养，反而注重家族式的拉拢，

浅谈企业战略成本管理优势.

浅谈企业战略成本管理优势 一、引言 长期以来，我国实行的是以目标利润为导向，以事后核算为重点，以完全成本 法为内容的算账报账型成本管理模式。企业主要以降低消耗、节约费用为出发点，侧重于 产品成本核算，强调提供对外报表所需的财务信息，不注重产品或服务的质量及功能的提 升，忽视顾客满意度等非财产信息的提供。进入２１世纪后，企业要想在激烈竞争中立于 不败之地，就必须重视成本管理，用战略的眼光科学地预测现代成本管理的发展趋势。 二、现代企业环境及其变化 １、市场与贸易的增长是现代企业环境发生剧变的首要原因。由于高新技术的 发展和日益加剧的国际化市场竞争，使企业与顾客都受到了经济互赖性和竞争日趋激烈的 影响。大多数顾客追求全球贸易中的低价格高质量产品，对产品的需求日益个性化、多样 化；国际间分工合作日趋密切，竞争日趋残酷，使企业管理者认识到在国外进行生产和销售的重要性。 ２、进入知识经济时代，竞争在日益加剧，世界范围经济一体化加速了全球的 竞争格局。场上的竞争对手已不局限于本国企业，面对日益激烈的全球竞争，为保持竞争 力，各企业纷纷采用新的生产和信息技术，不断加强自身的竞争优势，都试图在资金、设 备、人力、成本、机制上超过对手，这就导致企业的成本构成发生很大的变化。 ３、顾客对产品功能与质量的期望日益增加是企业环境的另一个重要变化。由 于顾客需求的日益个性化和多样化，促使企业必须尽可能快地增加新特征和新产品，从而 导致产品生命周期的缩短，带来更加激烈的竞争。企业必须构造出新的业务流程，来为顾 客创造价值从而提高顾客满意度。从过去关注大量的低成本生产转向现在的关注质量、服 务、送货及时，以及顾客对特别性能的需要。 ４、为顺应营销与生产的变化，管理组织也发生了变化。在过去企业更多关注 盈利能力等财务指标，而由于营销和生产的变化，现在企业更多的关注顾客价值与满意度 等非财务指标，如新产品开发、产品质量、送货时间和顾客满意度等。 三、战略成本管理的特点 战略成本管理是一种新的、具有全面性与前瞻性的现代化管理方法，是站在战 略的高度，将市场竞争的外部压力转化为企业的内部动力，从而赢得企业长期竞争优势和 发展良策的一种管理方法。概括来讲，战略成本管理主要有以下四个方面的特点： １、外向性。传统的成本管理是建立在传统企业管理体制基础之上，注重企业 内部的决策、计划及控制执行，是内向型的财务信息系统。而战略成本管理是站在战略的 高度，关注企业外部环境的变化，面对竞争对手，分析企业自身所处地位，以企业取得竞 争优势作为主要目标，是外向型综合信息系统。

浅析施工企业的成本控制

浅析施工企业的成本控制 建设施工项目成本控制是施工企业经济管理的重要环节。实施成本控制合理降低工程成本是施工企业追求卓越绩效的有效措施。通过工程成本控制可以预防和发现施工企业经营管理中存在的缺点和薄弱环节，提高施工企业的管理水平，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。成本控制贯穿于项目从投标阶段开始直到竣工验收结束的全过程，本文从工程施工承包方的角度，就施工项目的成本控制谈一些看法。 1、投标阶段的成本控制投标阶段，施工方成本控制的主要目标是：编制适合的投标报价。即在确保不亏损且满足企业预期利润目标的前提下，报出具有竞争力的投标报价。 首先，在决策投标前要对业主进行认真的调研，利用各种途径了解业主的有关情况。如项目的资金来源，是自筹还是贷款；业主的信誉；业主拥有的其它项目的管理情况等。以便确定项目的风险及预期回报。决策投标后，应派合适的专业人员到现场实地考察，对项目情况做一个全面的了解，为编制标书和报价决策提供可靠的依据。在报价决策时，要首先运用企业定额并结合投标项目的实际情况，做出项目的成本预测。然后在不低于成本价的基础上，确定投标总价，并采用不平衡报价法对各细目单价进行调整。 哪些细目适合进行不平衡报价呢，一是设计图纸不明确或有明显错误的，估计今后会修正的项目，其单价应调高些，以利变更估价时采用。二是预测到以后工程量会增加的项目，其单价应调高些，反之，其单价则应调低些。三是对难于计算准确工程量，且清单中数量不是很大的项目，其单价可适当报高些。因为虽然对总报价影响不大，但是如果将来实际发生工程量增加，企业就可获得较大的利润，而实际发生工程量减少，对企业利润影响也不大。四是对建设单位提供暂定价格的项目，如暂定价偏低，则工程量应有意扩大，待以后价格提高后获取额外的差价；如暂定价偏高，则工程量应缩小（仅指招标单位不提供工程量清单的 总价招标）。五是对先期施工的项目，其单价应定得高一些，可增加早期收入，加快资金周 转；对后期施工的项目，其单价应定得低一些。不平衡报价是建立在对业主招标书内具体条款的分析之上的一种合理价目配置。但使用时必须掌握好尺度，以免导致废标。

中小企业质量成本管理的现状与分析

中小企业质量成本管理的现状与分析 【摘要】在市场竞争激烈的环境下，如何保证工程质量又可以有效控制成本，成为企业立足之本。目前，我国中小企业在质量成本管理方面还存在很多问题。文章通过对中小企业质量成本管理现状进行阐述，对其原因进行分析，提出了加强企业质量成本管理的措施，中小企业只有加强质量成本管理才能在市场竞争中立于不败之地。 【关键词】质量成本管理现状分析加强措施 1 前言 工程质量是企业的生命，更是企业立足于市场竞争的关键，如何保证企业产品质量则成为企业的重大课题。随着建筑行业竞争日益激烈，材料价格波动，以及其他种种不确定因素的影响，都使施工企业的工程项目运作处于非常严峻的环境之中，我国中小企业在质量成本管理方面还存在跟多问题。 2 质量成本的含义和内容 质量成本最早是美国的质量管理专家费根堡姆 （A.V.Feigunbaum）提出的。他指出，质量成本是企业为了保证和提高产品质量而支出的一切费用，以及因未达到质量标准，不能满足用户和消费需要而产生的一切损失。上述二

者之和即为企业的质量成本。他一般分为四大类：1）预防成本；2）鉴定成本；3）内部故障成本；4）外部故障成本。其中预防成本和鉴定成本统称为质量管理成本，内部故障成本和外部故障成本统称为质量故障成本。 3 当前中小企业质量成本管理现状和分析 3.1 质量成本管理现状 由于中小企业自身的特点和发展的不平衡，在质量成本管理方面还处于初级阶段。在企业内部，质量成本意识落后。管理阶层和员工没有重视质量成本的管理，质量成本普遍较高，质量成本构成不合理。一是忽视产品的质量，只求产量。二是不惜工本，片面追求“高质量”.不讲效益，脱离实际需要。 3.2 原因分析 1）企业管理阶层经济观念淡薄，质量成本意识不强。企业只管产量，对产品质量要求不严，没有充分认识到质量、成本、效益三者之间相辅相成的关系。 2）中小企业职工素质低.没有现代质量管理的观念和知识。在企业的生产过程中，每个职工都要通过不同的方式参与质量管理活动。但是，由于中小企业在这些方面支付的费用有限.使得职工的技术水平与企业的管理能力处于较低水平，这在很大程度上加大了总体质量成本。 3）中小企业的技术落后，没有现代化的生产装备。原

浅析中小企业战略成本管理

目录 引言 1战略成本管理概述 1.1战略成本管理的涵义 (01) 1.1.1战略成本管理的界定 (01) 1.1.2战略成本管理的特点 (01) 1.2战略成本管理的基本框架和步骤 (02) 1.2.1战略成本管理的基本框架 (02) 1.2.2战略成本管理的基本步骤 (03) 2我国中小企业战略成本管理的意义和必要性 2.1我国中小企业战略成本管理的意义 (05) 2.2中小企业战略成本管理的必要性 (06) 3我国中小企业战略成本管理的现状及问题剖析 3.1我国中小企业战略成本管理的现状 (07) 3.2我国中小企业战略成本管理存在问题的原因 (08) 3.2.1战略成本管理认识不足 (08) 3.2.2成本管理局限于生产过程和生产成本管理 (09) 3.2.3成本管理人才专业性不强 (10) 3.2.4中小企业管理者对成本管理重视不够 (10) 4加强中小企业战略成本管理的对策思考 4.1改善和加强中小企业战略成本管理的思考 (10) 4.2中小企业战略成本管理前景展望 (12) 5结束语 参考文献 (14) 致谢 (15)

浅析中小企业战略成本管理 引言 作为企业中规模相对较小的中小企业，由于其自身规模和条件限制造成了管理上的种种局限性，多采用传统的成本管理模式，成本管理存在一定的弊端。要参与到现代市场经济竞争的洪流之中，现存的成本管理体制亟待改善。战略成本管理需具有全局性、战略性、前瞻性、竞争性，以使中小企业在生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制做到最优，中小企业引入战略成本管理势在必行。将成本管理提高到战略的高度从外部环境看来是跟上了行业价值链和竞争价值链发展，在竞争之中抢占一席之地；从内部要求来说，企业价值链各环节紧密相连，战略成本管理是企业全局战略的一个重要部分，是适应全局的需要，促进全局的重要策略。 归根结底，战略成本管理和中小企业管理体系是分支和总体的关系，具有战略性的成本管理有利于实现企业成本管理目标，进而促进企业整体管理目标的实现，最终达到保持企业竞争优势的目的。 1战略成本管理概述 1.1战略成本管理的涵义 1.1.1战略成本管理的界定 战略成本管理即战略管理和成本管理的有机结合，是在不断变化的外部条件下，企业为了获得和保持长期的竞争优势所作出的变革，变传统的节约成本为通过关注内部条件、外部环境和制定战略计划进行根本性、长远性和全局性的谋划，将成本计划提升到战略高度。 1.1.2战略成本管理的特点 战略成本管理具有以下特点： （1）战略性，战略成本管理的目的要求企业取得持久竞争优势，需要注重两点：○1成本管理可以帮助企业更好地确立企业竞争战略；○2所选择的成本管理制度必须与企业竞争战略相配合。 （2）全局性，企业的战略成本管理必须结合其自身的内部条件和相关的外部环境，结合内外情况从企业的内部价值链到行业价值链，再到竞争对手

小米公司战略成本管理案例分析

战略成本管理案例研究 ——以小米公司为例 目录 1案例介绍 (1) 1.1 公司简介 (1) 1.2 小米手机 (1) 1.3 战略概况 (1) 2案例分析 (2) 2.1小米公司的产业链及竞争环节分析 (2) 2.1.1产业链分析 (2) 2.1.2 手机竞争环节分析 (5) 2.1.2.1 硬件竞争分析 (5) 2.1.2.2软件竞争分析 (6) 2.2小米公司价值链分析 (12) 2.2.1小米公司价值链重构的分析 (12) 2.2.1.1小米公司商业模式的创新 (12) 2.2.1.2解读小米公司价值链重构 (13) 2.2.1.3小米公司的创新与挑战 (15) 2.2.2小米手机竞争对手的价值链分析 (16) 2.2.2.1苹果手机 (16) 2.2.2.2华为手机 (17) 2.3 小米公司企业战略的三个基本命题 (18) 2.3.1 行业选择与业务定位 (18) 2.3.1.1 行业选择 (18) 2.3.1.2 业务定位 (19) 2.3.2 竞争战略的选择 (19) 2.3.2.1创新的低成本营销模式 (19) 2.3.2.2实施成本企划，精选方案，精简成本 (19) 2.3.3 如何依靠、培育、发展竞争所需的资源和能力 (20) 2.3.3.1优秀的团队 (20) 2.3.3.2客户与公司有效沟通的网络平台 (20) 2.3.3.3强大的关联公司后盾 (21) 2.4 小米公司的价值创新战略 (21) 2.4.1价值创新 (21) 2.4.1.1价值创新的概念 (21) 2.4.1.2价值创新的原则 (21) 2.4.1.3价值创新的实施途径 (22) 2.4.2小米公司的价值创新点 (22) 2.4.2.1销售方式不同 (22)

毕业论文《浅谈建筑施工企业成本控制管理》---副本

. . 毕业设计（论文） 题目：浅谈建筑施工企业成本控制管理 系（部） 专业班级 学号 学生 指导教师职称讲师 2016年 3 月 20 日

目录 前言 (1) 第一章施工企业成本管理的缺陷分析 (1) 1.1缺乏成本竞争意识，市场应变能力差 (1) 1.2成本管理意识淡薄 (1) 1.3成本管理在企业中的地位严重削弱 (2) 1.4成本核算体制不适应市场经济的需要 (3) 1.5成本管理方法和手段落后 (3) 1.6成本管理的容不全面 (3) 1.7成本管理的方法落后 (4) 第二章强化施工企业成本管理的对策 (4) 2.1强化全员成本管理意识，提高全员成本管理素质 (4) 2.2完善成本管理组织和基础工作，建立健全成本管理责任制 (4) 2.3丰富和完善成本管理的容 (5) 2.4以项目管理为重点，推行目标成本管理 (6) 2.5加强宏观管理,改善国有施工企业成本管理的外部环境 (6) 第三章建筑工程施工前的成本控制 (7) (8) 总结语 (9) 参考文献 (10)

浅谈建筑施工企业成本控制管理 摘要：建筑行业成本管理的对象是工程项目,为了确保工程项目获利,我们必须做好成本控制。制定行之有效的成本控制目标,成本控制的目的是为了合理地降低成本,获取最大的利润。由于施工行业的特殊性,企业在工程项目中标之后对预算进行分解,制定出项目的责任成本和目标利润,企业与项目部应根据工程项目施工地的实际情况,再次对各项施 工生产要素(主要指工、料、机)的市场价格进行现场调研,并根据切实可行的施工技术方案和<有关工程施工定额>及有关规定要求,按工程量清单提供的工程数量,重新计算出由 项目经理部组织工程项目施工时的市场实际施工总价款.制定这一明细而又具体的成本控制计划,应包括每一个分部分项工程的资源消耗水平,以及每一项技术组织措施的具体容,它既可指导项目管理人员有效地进行成本控制,又可作为企业对项目成本检查考核的依据.把实际成本控制到目标成本围,才能保证企业目标利润的实现。微利时代的建筑施工企业要想在激烈的竞争中求得生存和发展，就必须建立现代企业制度，运用现在的财务管理制度，充分发挥事前预测分析、事中控制、事后分析的职能，严抓企业成本管理和成本控制，挖掘企业潜在的经济能力，以保证企业成本目标的实现，实现企业价值最大化。 关键词：建筑施工企业成本管理成本控制

浅析中小企业成本控制

浅析中小企业成本控制 摘要：中小企业的大量存在是一种在各个地区和不同发展阶段普遍存在的现象，是经济发展的内在要求和必然结果。然而中小企业的生存现状非常艰难，它们没有先天的优势，没有强势的财力支持，很少有人去关注它们，因而，现代中小企业的长远发展必须依靠成本控制的不断创新，成本的管理与控制始终是提高企业经济效益、获得利润和发展的永恒话题。本文以广州金威龙公司为案例，通过中小企业成本控制的现状，分析其中存在的问题，进而探讨出中小企业成本控制的对策。 关键字：中小企业成本控制对策 随着我国经济的大发展和对外开放的广泛深入，我国广大中小企业的迅速发展，是我国社会进步的标志之一。广州金威龙公司已有五十多年的发展历史，伴随着我们国家经济体制的发展，经历了从计划经济到市场经济体制的演变。由原来的广州市塑料制品二厂经过改制、重组成为现在的广州市金威龙实业股份有限公司。产品也由单一的吹塑薄膜发展到现在的以吹塑薄膜、塑料彩印复合制品和流涎薄膜为主导产品、以穗花牌为主要商标的多品种产品体系。作为一个在塑料制品行业具有丰富生产经验的企业，金威龙公司拥有先进的塑料生产设备和技术，年产量超2万吨，是华南地区著名的塑料薄膜和复合包装生产厂家之一，产品远销到美国、西欧等地。产品质量得到广大客户信赖和认可。在企业管理、技术设备管理方面具有一定实力，曾被评为国家二级企业。 企业原来是按实际成本核算企业产品成本，但由于企业内部物流，信息流传递不畅，企业生产消耗的原材料不能及时传递给财务部，核算企业产品成本，产品成本每月波动较大。公司物流信息流传地不畅,原来的核算方法不能适应市场经济的发展,有一套系统的预算制度,产车间未能按当月实际实际耗费即时上报财务部门。因为生产资料价格不断上涨，使企业资产价值流失严重，价值补偿不足，而且企业一般物流管理失控，能源的浪费比较严重。产品损失成本增加。因为金威龙公司是由传统国企改制过来的,企业的技术设备陈旧较为落后，原材料质量不好，运输管理不善以及生产过程中产生次品、废品造成的质量损失惊人。而且，金威龙公司成本核算不实，一方面是核算人员思想上不重视，另一方面为达到某一目的进行人为调节成本数字，潜亏严重，企业虚盈实亏。还有，金威龙公司只注意生产过程中的成本管理，忽视供应过程和销售过程的成本管理；只注意投产后的成本管理，忽视投产前产品设计以及生产要素合理组织的成本管理。一些企业的事前成本管理薄弱，成本预测、成本决策缺乏规范性、制度性，可有可无；成本计划缺乏科学性、严肃性、可增可减，因此，

浅议企业引入战略成本管理理念的现实意义

浅议企业引入战略成本管理理念的现实意义 1.传统成本管理制度的局限性 现代企业高风险的经营环境、灵活的顾客化生产、高度自动化的制造行业要求有与之相适应的成本管理控制系统制度，而服务于相对稳定的生产经营环境的传统成本管理制度控制越来越暴漏出自身的局限性。传统成本控制体系是以责任会计控制、标准成本制度、以传统的成本核算方法等为核心，具有如下的特点及局限性： (1) 传统成本管理控制只强调控制产品生产过程中发生的费用，对事前成本控制重视不足，对设计方案存在的过剩设计或无效设计所造成的先天成本缺陷显得无能为力。 (2) 传统成本管理控制的差异分析基准只是与产量相关的业务活动，通过比较实际成本和标准成本来确定成本差异。这种差异分析是滞后的，只揭示结果不分析原因。由于传统成本控制存在诸多缺陷，因此我们在企业建立以作业为基础的成本控制系统，即作业成本控制法。 (3) 传统成本管理制度控制主要是依据组织机构的职能、权限、目标和任务来划分责任中心，形成纵横交错的责任控制系统。横的方面建立的是按职能部门划分的责任费用中心，纵的方面建立的是厂部、

车间、班组三级责任中心。它的局限性主要是不易分清许多不属于单一职能部门但又具有关联性和同赓性的费用归属。同时容易造成不同贵任中心为了本部门利益而损害企业整体利益，成本控制难以达到全局的最优性。 (4) 传统成本管理控制把成本费用的发生看作是数量的驱动，以数量为单一基础编制费用预算，容易造成成本费用信息的扭曲，而把真实的成本信息忽略。 (5) 传统成本管理控制是以产品为核心制定耗费标准，以直接材料、直接人工、变动制造费用、固定制造费用等成本为产品制定标准成本。它采用的标准成本是单一的、值化的，并容忍有一定的低效率，这是与现代成本管理理念相抵触的。 2.战略成本管理的理论体系 2.1战略成本管理的概念及内涵 将“战略”观念运用于企业管理形成了企业战略管理，战略管理思想对成本会计系统的影响主要体现在战略成本管理的提出。成本管理是企业管理中的一个重要的组成部分，在成本管理中导入战略管理思想，实现战略意义上的功能扩展，便形成了战略成本管理。战略成本

浅谈施工企业成本管理与控制

浅谈施工企业成本管理与控制 摘要：成本管理是企业生存和发展的基础和核心，搞好成本控制,达到增收节支是企业管理的最终目的，本文从成本控制的内容开始，论述了成本控制的过程和成本控制的途径。 关键词：施工企业；成本管理；成本控制 abstract: the cost management is the enterprise survival and the development foundation and the core, do well cost control, to increase revenue and reduce expenditure is the ultimate goal of enterprise management, this article from the content of cost control, discussed the process of cost control and cost control. key words: construction enterprise; cost management; cost control 中图分类号：f275.3文献标识码： a 文章编号：2095-2104（2012）07-0020-02 1.成本控制的含义和内容 成本控制是对企业生产经营过程中发生的各种耗费进行控制。它有广义和狭义之分。广义成本控制就是对成本管理的各个环节和方面进行全过程的控制，包括成本预测、成本计划、成本日常控制、成本分析和考核等一系列环节。狭义成本控制也称成本的日常控制，主要是对施工阶段的成本控制，即运用一定的方法将施工过程中的成本耗费限制在预先确定的计划成本范围内，然后通过分析实

中小企业成本控制存在的问题及对策论文

中小企业成本控制存在的问题及对策 作者 会计专业学号 指导老师： 摘要：面对竞争日益激烈的市场环境，中小企业只有做好成本控制，才能在市场竞争中处于不败的地位。虽然近年来，我国很多中小企业已经意识到成本控制的重要性，并采用的一系列的方式方法，但其中仍然存在着很多的问题。本文通过对目前国内中小企业成本控制的现状进行研究，总结其中存在的问题，给出相应的解决对策，最后以南京金陵塑胶化工有限公司为例进行研究，旨在为促进中小企业成本控制提供一些可借鉴的意见，促进其长久良好的发展。 关键词：中小企业；成本控制；南京金陵塑胶化工 前言 改革开放以来，为了大力发展市场经济，我国提倡先富带动后富，鼓励一部分人先富起来。中小企业在这样的背景下得到了国家的大力支持，迅速发展，对我国经济的发展起到了巨大的推动作用。虽然，中小企业与大型企业相比更加灵活，但是由于中小企业自身存在的一些问题：企业的经营规模较小，资金能力较弱，内部的管理控制较差，生产设备落后，生产效率较低等等，最终使得企业生产或者服务的成本增高，导致其在市场经济的竞争中处于相对较弱的位置，严重的甚至面临这生存危机。 成本控制做为企业管理的重要组成部分，直接关系到企业的管理与发展[1]。可以说，企业成本控制水平的高低也是影响企业最终寿命的重要因素。价格是中小企业在市场竞争中的一个重要的砝码，如果中小企业能够不断引进先进的成本控制理念和方法，提高企业内部管理的水平，降低生产或者服务的成本，为企业赢得更多的利润，让企业能够在激烈的市场竞争中处于不败的地位[2,3]。 虽然我国很多中小企业已经意识到成本控制的重要性，并采用一定的成本控制方法，但是我国中小企业的成本控制还存在着严重的问题和不足。本文通过对目前我国中小企业成本管理现状进行研究，分析其中存在的问题，给出相应的对

企业战略成本管理(2)

企业战略成本管理(2) 二、企业战略成本管理的特点 关于战略成本管理或战略管理会计的特点，有多种不同的观点。有代表性的观点主要有：（1）战略管理会计的特点有整体性、长期性、应变性、宏观性和灵活性。（2）战略管理会计的基本特征有：重视市场的关系，具有开放性的特征；将视角扩大到企业整体，具有结果控制与过程控制的特征；重视企业组织及其发展，具有动态性特征；重视企业文化，具有个性特征。（3）战略成本管理的特点有长期性、全面性、外延性和灵活性。（4）战略成本管理的主要特点有观念的创新性、管理的开放性、对象的全面性、目标的长期性、策略的抗争性和信息的多样性。 上述观点在一定程度上概括了战略成本管理或战略管理会计的特点。要明确企业战略成本管理的基本特点，必须注意企业战略成本管理与战术成本管理的区别，不应相互混淆。笔者认为，企业战略成本管理具有以下的基本特点： 1.对影响企业成本的因素分析的全面性和管理的整体性。战略成本管理是将管理置于影响企业成本的企业内部与外部环境之中，全面分析影响企业成本的企业内部与外部环境因素的。战术成本管理只进行部分环境因素的非全面性分析。关于企业战略成本管理需要分析的外部环境因素，有一些不同的认识。有学者认为外部环境主要包括宏观环境、产业环境和竞争环境等，其中，宏观环境又主要包括政治、法律、经济、技术以及社会文化等宏观因素。环境理论认为，企业的外部环境按层次分为任务环境、竞争或行业环境、一般或宏观环境，其中，宏观环境被认为是最广阔的层次，包括经济、政治、法律、社会、文化、科技、教育、伦理道德、自然资源和人口结构等，是一个组织疆域外的所有因素的总和。也有学者认为宏观环境包括政治和法律、经济、人口、科技、文化和自然因素。笔者认为，凡是对企业成本有影响的企业外部因素都是企业的外部环境因素，这些因素有政治法律、经济、社会文化、技术和自然环境因素等。关于企业的内部环境因素，也有一些不同的认识。有学者认为企业内部环境因素包括企业资源、战略能力和核心能力……有学者认为企业内部环境因素包括管理过程、市场营销、财务能力、生产运作、人员素质、研究与开发等。笔者认为，企业内部基本环境因素有经营者与所有者的利益、生产经营活动、企业管理、企业资源、企业文化等。对企业内部与外部环境因素分析，就是要全面分析影响企业成本的内部与外部有利和不利的因素，企业外部环境的有利和不利因素是机会和威胁因素，企业内部环境的有利和不利

浅析战略成本管理及其应用

浅析战略成本管理及其应用 摘要：面对日益激烈的市场竞争，引入了战略成本管理新理念，这种顺应于战略管理的企业管理变革，将成本管理会计导入企业战略管理并与之融合，企业只有加强成本控制，分析成本动因，降低成本，提高经济效益，才能在激烈的竞争中立于不败之地。 关键词：战略管理；成本管理；竞争 一、战略成本管理的内在规定性 美国会计学界的库伯和斯拉莫德认为，战略成本管理（Strategic Cost Management，SCM）是指企业运用一系列的成本管理方法以达到加强战略位置和降低成本的目的。这基本反映了SCM的目标导向，也是一种直观的表象，从内在的更深的层面去分析，成本管理是企业管理中的一个重要组成部分，在成本管理中导入战略管理思想，实现战略意义上的功能扩展，便形成了战略成本管理（Strategic Cost Management，SCM）。 二、战略成本管理与传统成本管理的关系 传统的成本管理是要实现简单的“降低成本”，强调以企业内部价值链耗费为基础，通过管理手段对现实生产活动加以指导、规范和约束，最大限度地降低企业各种经营活动成本，以实现成本最小化和利润最大化。其弊端突出表现为缺乏对企业外部环境分析，丧失了成本管理前瞻性，约束了成本管理创新，难以与战略管理协调，不能为企业战略管理提供决策有用的成本信息。 战略成本管理的首要任务是要关注企业在不同战略下如何组织成本管理，即将成本信息贯穿于战略管理整个循环之中，通过对公司成

本结构、成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势，正如波特所讲的取得“成本优势”，成本优势是战略成本管理的核心，主要是指企业以较低的成本提供相同的使用价值，或者使成本小幅升高，而使产品使用价值大幅提高，进而产生相对于竞争对手的优势。其不仅拓宽了成本管理空间范围，将成本管理对象从单纯地关注企业内部活动延伸到企业外部活动，而且拓宽了成本管理时间范围，将成本管理的时间跨度从日常管理的层次提升到战略管理层次，同时也创新成本管理的方法和手段，更好地满足了战略管理对成本信息的需求。 战略成本管理是对传统成本管理的发展，而不是否定，战略成本的提出基于战略管理需要，是将成本信息的分析与利用贯穿于战略管理循环，以有利于企业优势的形成和核心竞争力的创造。 三、战略成本管理的内容 战略成本管理包括两个层面内容：一是从成本角度分析、选择和优化企业战略；二是对成本实施控制的战略。前者主要从企业战略上长远地考虑成本动因，而后者是在前者基础上通过成本管理制度、手段和措施等进行的谋划。 战略成本管理首先要进行战略定位分析。企业获取竞争优势的基本战略有成本领先战略、差异化战略、目标聚集战略。无论采用何种战略，首先要分析企业外部环境，主要包括国家宏观政策，产业导向，国际、国内同行发展水平，行业技术发展状况；其次要分析企业内部环境，主要包括原材料供应情况，资源储藏情况，市场容量情况，人力资源情况，交通运输及能源情况。通过以上分析，选译符合企业发展的战略。成本领先战略实质上是以成本优势来获得竞争优势，成本领先战略在实施过程中主要通过以下两种方式来降低成本：

浅谈施工企业的成本管理中存在的问题以及对策

［摘要］成本管理对于任何一个企业的经营都是至关重要的，对于施工企业，提高成本管理水平可以提高施工企业在同行业中的竞争力、降低成本消耗，但是在施工企业中也存在一系列的问题，本文主要是从施工企业中存在的问题出发，针对预算和责任成本方面分析了问题，最后提出了一些对策。 ［关键词］施工企业全面预算责任成本管理 成本管理的主要目的是降低成本，提高资金的使用绩效，促进企业利益最大化的实现，但是成本管理中出现的一般性问题比如重视程度不够、预测和执行脱钩以及管理手段落后等问题在我国施工企业中也普遍存在，同时在我国的施工企业中也存在一些特有的问题，下文主要论述了施工企业在成本管理中存在的问题，并指出了一些相应的解决办法。 施工企业的成本管理主要存在于贯穿于施工项目开始前、执行过程中和完工后三个阶段中，每一个阶段都存在特有的问题，并针对这个阶段的成本治理提出了相应的对策。 一、施工企业成本管理过程中存在的问题 （一）重视程度不够 各个部门、项目部和施工单位对各自的职责分工不是非常的明确，都认为财务部门是成本管理的主要部门，其他部门对成本管理的重视程度不够，只打自己的小算盘，有些管理人员受传统成本管理思想的影响，对成本管理没有摆到影响企业整体利益的地位上去，造成施工部门只重视施工进度，采购部门只重视某项目的原材料的余

缺，管理部门只负责日常生产管理，财务部门只负责材料的支出和日常的记账和核算，表面上各司其职、分工明确，实际上却各自为政，每一个部门的工作相孤立，财务部门不清楚施工单位的实际支出和材料剩余，这样不利于材料的精确核算，容易造成资产流失；如果施工人员为了赶工期而盲目增加施工人员的数量，必然会导致发生“磨洋工”现象而增加施工成本；技术人员为了保证工程质量，采用了成本颇高的技术检验措施，或者为了保证质量增加工程量，都会增加施工的成本；如果材料管理人员只知道按要求采购，不主动调查市场行情进行盲目采购，必然会使采购的成本增加。这些成本都是可以降低的。 （二）忽视全过程管理 成本管理是一个全过程的管理体系，从事前的预测到事中的执行控制，再到事后的反馈，每一个环节都必须经过严格的执行，但是在我国目前的施工过程中，成本管理过于重视事中的执行控制，将大量时间的经历耗费在凭证的审核、领用材料的数量、材料存量等方面上，这样的管理方法在成本管理初期起到了非常重要的作用，但是随着市场经济的放开，商品数量和质量都比较多样化，这也就加大了成本管理的难度，因此只通过事中执行控制，不能够加大成本控制的强度，因此一定要加强成本管理的事前控制和事后反馈，但是由于对事前控制的重视程度不够，导致材料、人工的定价、设计的施工图纸出现了不合理的现象，想依赖事中的执行控制来起到成本管理的目的是远远不够的，另外在执行完毕后出现的问题不进行反馈上报，对下一阶段的问题阶段不进行纠正，往往错上加错，不对整个成本管理体

浅谈企业战略成本管理

浅谈企业战略成本管理 企业是国民经济的构成基础之一，在经济迅猛发展的今天，一个企业所面临的挑战也越加多样化，不仅仅有企业内部的挑战，如产业结构转型以及利润增长模式的转变，更有来自经济环境及整个行业的外部挑战。在面临同类企业的竞争时，企业就要提高自身的竞争力，增加自己的竞争优势，保证自己能够在竞争之中不落人后，这就能够让企业有一个长远的发展前景。因此企业改变传统的管理方式，进行管理方式的转变，由传统成本管理转变为战略成本管理，才能够更好的满足在新时期背景下企业的发展需求。 一、战略成本管理的内涵 成本与利润是一个企业运营中最为直观可见的两个因素，简单而言，提高企业的利润最好的方法莫过于降低企业生产的成本，无论是人力投入成本还是生产资料投入的成本，由此而产生了传统成本管理理论。在过去计划经济时期以及商品经济的发展初期，传统的成本管理确实起到了很大的作用，帮助企业降低成本，增加盈利，提高企业效益。然而企业在越加激烈的行业竞争中，单纯的降低成本虽然能短时间内帮助企业增加盈利，但是也非常容易导致企业失去在整个行业中的竞争优势，最终使得企业失去了长远的发展前景。

而战略成本管理是将企业的成本管理置于战略管理的高度，将成本信息贯穿于战略管理整个循环过程之中，通過运用一系列的战略成本分析工具和成本管理方法对企业生产经营进行成本管理，并为企业整体战略的实施提供有效成本信息，以保持企业的竞争优势和战略地位。[1]战略成本管理正因站在企业的整个战略管理高度，能够以更加全面的角度结合企业的现况以及所在行业的发展前景进行分析规划，在缜密的分析规划之后，适当调整企业成本投入，进而创造企业在行业中的竞争优势。“成本优势”作为战略成本管理的核心，成本的最低话并不是战略成本管理的目标，在竞争优势与成本降低中进行抉择，保障企业现有的竞争优势，创造利润最大化才是战略成本管理的最终目的。 二、传统成本管理与战略成本管理的特征对比 企业的战略成本管理作为站在战略高度进行全面分析的管理方式，不仅结合企业自身的战略目标，更是考虑了行业的前景与其它企业的竞争力，进行综合而全面的考虑规划。而传统的成本管理仅就降低成本方面进行考虑。两者相比有许多显而易见的不同点。 1.持续性的不同。战略成本管理站在战略高度对企业进行成本行为以及结构分析，通过分析较长时间里，企业在竞争关系中的地位变化，通过合理的安排使企业持续的在竞争中保持优势，同时在不影响企业竞争力的前提下降低企业成本，这就体现了战略成本管理的长期

浅谈中小企业的成本控制开题报告

南昌工程学院 2008 级毕业（设计）论文开题报告经济贸易学院财务管理专业 题目浅谈中小企业的成本控制 学生姓名X 伟 班级08双学位财务管理 学号2008101XXX 指导教师X X 日期2011年11 月15日 南昌工程学院教务处订制

题目：浅谈中小企业的成本控制 一、选题的依据及课题的意义 国内中小企业面临的竞争越来越激烈，在提高生产效率的同时，如何降低中小企业的产品成本，成为提高企业竞争力的关键。因此，越来越多的中小企业开始重视成本控制。长期以来，其成本管理也还处于传统的模式中，这已不能适应成本战略管理的需要，中小企业成本控制方面还有待进一步完善。 市场经济中，中小企业作为竞争主体，组建成本管理体系更好的实施成本管理，增增强成本意识，强化全员管理加强成本控制手段、改进成本控制方法，有效地控制浪费费，降低成本对提升企业竞争力，实现利润最大化，促进中小企业发展方面具有极其重要的意义。 本文以中小企业的探究为主题，根据对中小企业的生存发展的探究，得出其在成本控制中产生的问题和缺陷，提出具体建议与措施，促进中小企业形成健康良好的发展模式，实现其可持续发展。

二、研究概况及发展趋势综述 （一）国外研究概况 成本控制最早是在20世纪80年代由英国学者肯尼斯·西蒙兹提出。后来，美国哈佛学院的迈克尔·波特教授在《竞争优势》和《竞争战略》两本书中提出了运用价值链进行成本控制的一般方法。美国管理会计学者杰克·桑克和戈文德瑞亚等人在迈克尔·波特研究成果的基础上，通过对成本信息所起的作用进行研究，将成本控制定义为“在战略管理的一个或多个阶段对成本信息的管理性运用。”1995年，欧洲的克兰菲尔德工商学院提出了一种控制模式，该模式认为成本控制工具应包括如下内容：行业台式分析；成本动因分析；评估组织面临的挑战，确定自身的目标。1998年，英国教授罗宾·库珀提出了以作业成本制度为核心的成本控制模式，这种模式的实质是在传统的成本管理体系中全面引入作业成本法。 （二）国内研究概况 目前国内学者对成本控制的研究起步比较晚，再加上受计划经济的影响，企业本身成本控制的水平也不高，所以国内学者和研究部门主要借助于从国外引进的管理思想，以先进的信息技术为载体，加上作业成本控制为基础，以动态、及时提供各项资源以及各项作业成本为主要目标，以成本节约和改善成本为手段，利用资源、质量、成本、价格和数量之间的相互关系，配合企业尽可能获得最大利润。高丽霞（2011）在《对中小企业成本控制问题的探讨》中分析了我国中小企业的的发展现状，列举出了中小企业成本控制存在的问题，并简述了控制方法。陈娟（2011）在《浅谈中小企业的成本控制》中提出，应正确定位企业成本管理主体，举例介绍了作业成本法，并介绍了提高资金运行效率、选择目标市场按单生产、生产安全在成本控制中的重要性。王惠在《浅析中小企业成本控制》中阐述了中小企业成本控制的重要意义，并介绍了成本控制的主要方法，如标准成本控制法、目标成本法、变动成本法等。 （三）发展趋势 （1）成本管理手段要现代化。现代企业经营的多样性和复杂性所需要的会计核算，在手工条件下是难以想象的。会计电算化不仅节省了核算时间，减轻了会计人员的工作压力，使其从简单的重复性的会计核算工作中解脱出来，为会计人员把更多的精力放在事前成本预测、日常成本控制上提供了条件。

浅析中小企业成本控制方法的运用分析

目录 中文摘要………………………………………………………………………………英文摘要………………………………………………………………………………前言……………………………………………………………………………………（一）研究背景和目的…………………………………………………………………（二）研究思路、方法及预期结果…………………………………………………… 一、我国中小企业发展现状………………………………………………………… 二、中小企业成本控制的背景、目的和意义………………………………………（一）中小企业成本控制的背景……………………………………………………（二）中小企业成本控制的目的和意义…………………………………………… 三、中小企业成本控制存在的问题…………………………………………………（一）成本控制观念陈旧不系统，无法跟上世界发展潮流………………………（二）成本控制意识薄弱……………………………………………………………（三）误以为企业成本控制只是财会人员的事……………………………………（四）企业对市场风向把握不准…………………………………………………… 四、实现中小企业最有成本控制的对策……………………………………………（一）增强企业成本控制意识，从企业内部着手降低产品成本…………………（二）执行全员成本控制……………………………………………………………（三）加强财务管理的战略核心地位………………………………………………（四）关注企业采购流程……………………………………………………………（五）增加技术创新投入……………………………………………………………结束语……………………………………………………………………………………参考文献………………………………………………………………………………

我国企业战略成本管理问题与改进措施

我国企业战略成本管理问题与改进措施 实行战略成本管理是将成本管理置身于战略管理的宽泛空间，从战略高度对企业以及关联企业的成本活动和成本布局进行剖析，为战略管理提供信息服务. 战略成本管理作为一种先进的管理方法和思想，是现代企业成本管理的必然趋势. 1.我国企业战略成本管理存在的问题 1.1缺乏战略成本管理意识 战略成本管理的核心是要探索企业持之以恒的竞争优势.这类竞争优势的取得需要企业提供生产经营全方位、全过程的成本信息支持.我国大多数企业特别是中小型企业没有正确理解战略成本管理全方位、全角度的特点，只是片面地认为战略成本管理只是对产品生产过程中的成本管理，缺乏战略成本管理意识. 1.2价值链分析不充分 我国近4成的企业还未开展价值链、作业链、成本链分析，已经开展价值链分析的企业大部分局限在企业内部价值链的构成，只重视企业内部的挖潜减耗，对企业外部价值链的分析和控制工作做得不好，未积极主动采取措施研究企业外部价值链并保证其畅通运行，没有从战略高度对这些外部资源整合利用. 1.3战略成本管理方法落后 我国成本管理体系是建立在传统成本观念基础之上，以生产成本为核心，与全方位的战略成本相距甚远. 国有企业经营者的流动性较强，使其行为明显出现阶段性，为突出工作业绩，人为地调整成本，给继任的经营者改进成本管理带来了诸多困难，继任的经营者为了完成指标或达到其他目的，只得继续伪造成本数据以

粉饰财务报表.传统的成本管理不能采用灵活有效的管理方法，所产生的成本信息只是为日常的经营决策服务，没有考虑战略管理的信息需要. 2.改进我国企业战略成本管理应用的措施 2.1建立企业战略管理体系 企业战略管理是在分析企业内外部环境的基础上，确定和选择达到企业目标的有效战略，并将战略付诸实施，进行控制和评价的一个动态管理过程. 首先，确定宏观环境中影响行业和企业的关键因素，预测这些关键因素未来的变化，以及这些变化对企业影响的程度和性质、机遇与威胁;分析行业的盈利能力与盈利潜力;分析竞争对手、消费者、融资者和劳动力市场状况;寻求企业的难以被模仿或复制的核心竞争力. 其次，战略的实施需要实现从高层战略管理者到各事业部及职能部门管理者的责任转移;并且将预定的战略目标与实际效果进行比较，检测偏差程度，发现问题并及时采取措施，借以实现企业战略目标的动态调节过程. 2.2充分运用价值链分析 价值链分析及价值识别的功能，在于如何通过诸如外包、战略联盟等方式，将那些对企业自身没有价值增值的作业从企业价值链中剔除，以突出企业的核心竞争能力与竞争优势.价值链并不局限于企业内部的各项作业活动，还拓展企业与供应商、销售商、顾客等上下游之间的链条之中，从而形成企业与企业间的资源共享与交易平台，以实现企业间基于竞争的合作共赢.企业通过内部价值链分析，以判断及发现增加价值或降低成本的机会从而识别和确定企业的关键成功因素;通过企业间价值链分析，加速了经济一体化进程，促进了企业之间基于竞争的合作. 2.3企业战略的选择与定位