房地产企业战略定位与开发模式选择
通过学习本课程，你将能够：
●了解房地产企业战略的特点；
●掌握房地产企业战略定位特点；
●认识房地产企业战略定位模型；
●学会正确选择房地产企业开发模式。
房地产企业战略定位与开发模式选择
一、房地产企业战略特点
1.什么是房地产企业战略
战略，即战争的策略，是克敌制胜的一套完善体系，运用到企业当中，就是企业和企业之间竞争的武器、工具和方法。
图1 战略结构图
如图1所示，战略的整个体系结构包括六个面：第一，愿景——企业未来的境界；第二，使命——企业的定义和范围；第三，价值观——企业的经营理念；第四，企业的战略目标与衡量指标——衡量战略实施绩效；第五，企业竞争战略——决策纲领；第六，公司运作——具体行动。
所谓房地产企业战略，就是房地产各种战略的组成。概括来说，主要包括以下方面：第一，开发模式战略；
第二，土地战略；
第三，产品战略；
第四，营销战略；
第五，成本战略；
第六，财务战略；
第七，融资战略；
第八，品牌战略；
第九，技术战略；
第十，人才战略；
第十一，服务战略；
第十二，合作伙伴战略；
……
2.房地产黄金十年的企业战略
在房地产市场宏观调控前，整个房地产行业走过了一个十年黄金期，经历了从无到有、从小到大、从稳步发展到快速发展的整个过程。
宏观调控前的特点
总的来说，在2011年宏观调控前，整个行业的特点体现为：
第一，几乎每一个开发商(无论品牌实力、规模大小)都赚了大钱；
第二，开发商之间几乎不存在什么竞争，即使有竞争，也是小范围的、局部的、项目和项目之间的竞争；
第三，很少有开发商关心战略问题。
房地产黄金十年赚钱的原因
房地产黄金十年赚钱的原因有五个：
第一，政策支持。2003年确立了房地产市场的市场经济主体地位。
第二，人口红利。
第三，城市化。随着城市化的发展，越来越多的农村人口进入了城市。
第四，经济保持十几年快速增长。过去经济增长率平均达到10%，甚至10%以上。
第五，社会稳定。
3.房地产的三大特性
国家之所以要对房地产业实施调控，源于房地产的三大特性：
第一，居住性；
第二，投资性；
第三，民生性。
如果整个房地产按照过去十年的速度发展，老百姓将很难承受其价格，所以2011年实施调控的最根本原因是房地产的投资性和居住性发挥了极大作用，但是民生性没有得到确切落实。
从2011年开始，标志着过去黄金十年的结束，未来整个房地产行业将进入深刻调控期，调控手段会越来越多。
4.房地产行业竞争的四个层次
概括来说，房地产行业的整个竞争分为四个层次：
资源竞争
资源竞争主要是土地和资金的竞争，企业拼的是谁拿的地便宜、谁的资金多、谁的土地升值快。
性价比竞争
性价比竞争指在价格、产品优势、配套、服务等方面进行竞争，主要表现在整个产品层面和营销层面的竞争。
模式竞争
模式竞争主要是针对哪些业态、做什么样的产品、怎么快速复制和扩张，以及业态之间的组合、产品的组合的竞争。
在房地产行业的竞争过程当中，模式竞争是最关键的，出现了大吃小、快吃慢，拼的是谁的实力大。这里的实力不仅仅是资本，还包括企业的运营能力、企业的人力资源、品牌、服务等各方面。
品牌竞争
在品牌竞争中，房地产行业已经进入高度垄断阶段，全国达到几万家甚至是几十万家房地产企业，甚至一个小城市中都有几千家房地产企业，这些房地产企业大多数将会被淘汰，未来房地产企业全国性的企业不超过30家，部分的地方性的开发商也不超过3到5家，所以这个阶段的竞争是全方位的竞争。
总的来说，房地产行业在2011年前基本属于资源竞争阶段；目前属于性价比竞争阶段，部分企业已经逐步走向模式竞争，还有一些行业领先企业，如万科，已经进入了品牌竞争时代；未来的3～5年将是模式竞争时代；3～5年以后、十年以内，将是品牌竞争时代，也就是说，房地产行业在未来十年之内要完成三个层次的竞争。经历这四个层次的充分竞争之后，
房地产行业将会经历从无到有、从小到大、从慢到快的整个竞争过程，企业的规模将会越来越大、数量将会越来越少，整个行业将会趋于饱和、垄断。因此，现在是房地产企业战略转型升级、开发模式升级转型的好机会，如果错过这个阶段，可能将会错过整个中国房地产行业的发展阶段。
要点提示
房地产行业竞争的四个层次：
①资源竞争；
②性价比竞争；
③模式竞争；
④品牌竞争。
5.调控后的行业变化
从2011年调控以后，整个房地产行业发生了变化，具体来说，体现为以下方面：宏观调控手段趋于多元化
2011年，新国八条以限贷、限购、限价为基础，未来的调控可能更多的是通过法律、税收、土地调控的手段实现。
2012年10月，国家又推出了一个关于囤地的新政策，过去的政策是如果两年之内没有开发土地，该土地可能会被无偿收回，或者进行一定处罚；现在这一政策更加严厉，规定土地一年之内必须要开发，超过两年的土地将被无偿收回。
可见，关于房地产的宏观调控手段趋于多元化。
利润率下降
以前房地产行业的利润率普遍高达30%以上，有些项目甚至高达50%、60%、100%以上；现在房地产行业的利润率平均只有20%，有些企业利润率甚至不到10%。
行业竞争和兼并加剧
2011年，房地产行业总共发生了96次大并购，在未来，这一趋势还将加剧。
产品走向复合化、集约化
房地产行业原来是单一土地、单一业态、单一项目，未来在整个城市管理当中，不论是地方政府还是中央政府，都要求业态的复合化，在一块土地当中形成多业态。
资金使用率、周转率加快
房地产行业过去的开发周期为2～3年，现在是9个月，甚至有些企业缩短到6个月，行业的资金周转率和利用率越来越快。
更注重品牌与服务
随着竞争的加剧，在未来的发展中，房地产行业将越来越注重品牌和服务。
6.房地产行业的竞争态势
从目前整个房地产行业来说，在未来2～3年内，企业间的竞争、项目间的竞争并没有其他行业凸显，即使有竞争也是一种单一的竞争活动，也就是说，项目和项目之间的竞争更多的是行业的自我竞争、自我与环境竞争和发展的关系。
作为房地产行业，目前要做的是做好自己；而从目前的行业竞争态势看，主要的竞争要素依然还是资源竞争，行业仍处在“资源要素竞争”的初级阶段，主要的资源竞争因素是土地、资金、产品和开发模式的竞争以及其它的竞争。
二、房地产企业战略定位特点
1.什么是战略定位
战略是战争的谋略。战略定位，是根据市场情况、敌我双方的实力，选择和制定一系列的战略行为和手段。
企业战略是达成企业愿景的总体谋划，正确的战略定位包括三个方面：正确的认识自己
正确的认识自己就是对自己的实力、能力以及所处的竞争环境和位置有充分的认识。
正确的应对环境
正确的应对环境就是要对环境进行正确的分析。
对于房地产行业而言，环境包括政策、经济、金融、人口发展等。
正确的武装自己
正确的武装自己就是正确的认识自己、正确的应对环境的总和。
不难发现，正确的企业战略实际就是正确的自我定位。而房地产行业的定位，总的来说就是做金融、做政策。如果对此认识不清楚，将会导致公司的财务危机。
2.房地产企业有效战略定位前提
房地产企业战略定位首先必须理清楚两个问题：
第一，企业愿景,即领导者希望企业发展成怎样的企业。
第二，企业使命，即企业为何生存和发展。
愿景是企业希望达成的未来的景象，使命是企业生存和发展的根本原因，使命加愿景才能形成有效的战略。企业愿景、使命是企业文化的组成，是企业发展的战略来源。有了先进的企业愿景、使命、经营理念等企业文化，才会有正确的企业战略。
企业文化和战略之间的关系可表示为：
正确的战略＋先进的文化＝卓越的品牌
经营企业实际上就是经营企业文化，尤其是房地产行业，更要注重企业文化的经营和建设。因为在企业营造的各种各样的环境中，文化是唯一不能被复制的，企业间的先进性区别就在于文化。
【案例】
知名房企的愿景与使命
万科：愿景——成为中国房地产行业持续领跑者；使命——建筑无限生活。
龙湖：愿景——致力于成为中国房地产行业最受尊崇和信赖的全国市场领导者之一；使命——为客户提供优质产品和服务并影响他们的行为。
中海地产：愿景——打造百年长青基业，促进持续发展的长远发展；使命——诚信卓越，精品永恒。
万达：愿景——国际万达，百年企业；使命——共创财富，公益社会。
3.房地产企业战略定位的来源
除了使命和愿景这两个前提外，房地产企业战略的来源还包括以下方面：精准的外部环境分析
精准的外部环境分析，就是对行业的外部环境分析要有正确的认识、正确的评估、可靠的数据和有效的信息支撑。概括来说，包括以下内容：
第一，经济环境分析。过去的黄金十年，房地产行业之所以能够快速发展，主要的原因在于我国的GDP一直保持着10%以上的增长率，随着2008年美国次贷危机引发了全球金融危机和经济危机，导致目前中国也出现了经济放缓的局面。
第二，政策环境分析。在政策环境上，整个房地产的调控将趋于常规化、多样化，因此，除了限购、限贷外，还应当要考虑房产税和土地的限制性问题。
第三，金融环境分析。对于金融环境，主要应充考虑的问题是存款准备金率和存贷款利率。2011年国家已经七次上调存款准备金率和存款利率，2012年也有四次下调存款准备金率和存款利率。
第四，行业格局分析。
第五，区域与城市环境分析。
正确的内部能力分析
正确的内部能力分析包括：
第一，土地获取能力；
第二，融资能力；
第三，技术能力；
第四，人才资源；
第五，品牌与服务能力；
第六，管理能力；
第七，资源整合能力。
相关者的价值链打造
作为房地产企业而言，要照顾七个方面，也就是七元价值观理论，即把股东、员工、顾客、社会公众、金融家、供应商和环境这七大方面的价值观联系起来，才能形成有效的价值观。
标杆企业研究
标杆行业研究包括专业房地产公司的开发模式研究和单一区域地产公司发展模式研究。
以上四大块组成了整个房地产战略的规划，也是房地产战略知识体系的设计。
4.案例分析
【案例】
龙湖的发展
龙湖地产，全国房地产品牌十强公司，1995年创建于重庆，是一家追求卓越、专注、品质和细化的全国性的房地产专业公司。公司总部目前在北京，业务涉及房
地产开发、商业运营和物业管理三大块。在房地产行业当中，龙湖被称为“别墅专
家”。
截至2011年，龙湖的业务已拓展至重庆、成都、北京、上海、西安、无锡、常州、沈阳、杭州、青岛、大连、烟台、玉溪、宁波14个城市。在发展过程中，
其始终将“上帝存在于细节当中”奉为真理，所以龙湖的细节做得非常到位。
龙湖的整个发展，大致来说，经历了三个阶段：
第一个阶段，起步阶段（1995—2002），单项目、单业态起步，主要以别墅为主。其于1995年从重庆开始，1997年做了第一个项目——龙湖花园，2002年龙湖
花园被民政部授予“全国创建文明社区示范点”称号。
第二个阶段，发展阶段（2003—2005），单业态多项目、多业态尝试。在以别墅为主的同时，多个项目展开。2003年龙湖在重庆成立了商业经营管理分公司，
2004年成都龙湖成立。
第三阶段，扩展阶段（2006—至今），多项目、多业态、多区域的发展。2005年北京龙湖成立，2006年在上交所挂牌上市，2007年8月上海龙湖成立，2007年
11月西安龙湖成立。
龙湖通过这三个阶段的发展，到2011年已经逐步形成了全国的布点。
通过龙湖的发展过程，可以对其进行以下分析：
龙湖的六大阶段
仔细分析不难发现，龙湖的整个发展从1997年第一个项目开始，实际上真正经历了六大阶段，如图2所示。
图2 龙湖的发展图
从图2可看出，这六大阶段分别为：
第一阶段（1997—1998），单一业态、项目串联，即做完一个项目再做一个项目，主要以别墅为主；
第二阶段（1999—2001），单一业态、项目并联；
第三阶段（2002—2004），多业态并联、同时展开；
第四阶段（2005—2006），开始向异地扩张；
第五阶段（2007—2008），有组织地进行异地扩张；
第六阶段（2009—2011），有组织地进行第一轮的扩张。
从以上的发展阶段可见，龙湖在短短六七年的时间实际就完成了整个扩张。
龙湖品牌建设——“北斗星”
龙湖有一个北斗七星理论，如图3所示：
图3 龙湖品牌建设——“北斗星”
龙湖认为，整个企业成功的关键主要有七个方面：
第一，企业家和核心管理团队的理念和风格；
第二，有效的战略和目标；
第三，企业文化和管理机制；
第四，流程和手法；
第五，团队和人力资源支持；
第六，企业的资源整合支持；
第七，有效的互动和传播。
这七大体系形成了龙湖管理的北斗七星管理体系。
龙湖的布局战略：城市占比优于区域规模
龙湖在整个战略布局当中有三大动作：
第一，区域与业态双重平衡发展降低风险。运用业态与区域的双重平衡实现持续稳步发展，分散产品结构不均衡和区域周期不均衡带来的风险。
第二，区域聚焦的多业态布局。在少于竞争对手城市布点的情况下，运用多业态布局实现领先业务规模。
第三，单一城市占比优于区域规模增长。在城市领先与新城市进入产生冲突时，城市领先优于新城市进入。
龙湖的区域布局：帕尔迪扩张模式—立足重庆，布局全国
在整个区域布局方面，龙湖学习了美国帕尔迪的扩张模式：立足重庆，布局全国。
从重庆出发到北京、天津、南京、上海以及未来的广州、深圳，龙湖首先占领的是各个经济圈的制高点、中心城市，然后逐步向其他城市扩散，通过十年左右的时间完成全国布局。其中，2008年进入天津，完成环渤海湾的整个城市中心的布局；2009年进入上海、南京、杭州、宁波，完成长三角的经济布局；2010年、2011年从中心城市向板块内其它重要城市活渗透。
龙湖的业态布局：住宅集中于高端市场（不做首置和豪宅客户）
在业态布局上，龙湖聚焦于中高端市场，针对的是中高端客户群（城市新贵族一群），其战略定位是，成为城市的或，着重于中高端市场，在城市内进行多业态布局，可售物业数量维持在高水平并快速周转（尤其是城市化的前期和中期），并且适时地发展最高升值潜力的地标性投资物业。
在龙湖的业态布局中，四大战略模式的主要产品包括：独栋、联排、花园洋房、高层公寓和商业物业。
龙湖的产品战略
从产品战略而言，龙湖也选择了四个方面：
第一，多业态产品开发；
第二，集中于中高端项目；
第三，精细化运作、注重产品的细节；
第四，产品品牌一致。
龙湖的三大业务战略
龙湖的三大业务战略分别为：
第一，最佳体验，指围绕客户的最佳体验来设计产品和服务，以达到最佳的客户体验、产品的溢价。
第二，效率提升，指围绕快速复制产品模块与服务和优化流程来加快开发速度。
第三，商业增值，指围绕商业资源管理和氛围营造来提升商业物业和地段价值。
龙湖的战略保障措施
为了保证公司战略顺利展开，龙湖展开了一系列研究：
第一，镜鉴——发达市场及领先企业研究；
第二，城市地图——城市投资决策支持体系；
第三，运营管理系统——PMO体系、会议管理体系、知识管理体系等；
第四，新公司总经理宝典——新城市进入管理体系；
第五，国家地图——城市进入顺序决策支持体系；
第六，行业与市场分析体系。
龙湖的服务战略：五大满意标准
在服务上，龙湖要求做到五星的满意标准：产品满意、视听满意、理念满意、行为满意和服务满意。
龙湖的品牌战略：三位一体品牌推广策略
在品牌战略上，龙湖讲求三位一体化的品牌推广。
所谓三位一体化，即产品品牌、企业品牌和服务品牌一体化。
三、房地产企业战略定位模型
1.房地产企业战略定位解决三大问题
房地产企业要实现战略定位，需解决三大问题：企业所处的位置、企业持续发展能力以及企业如何实现战略突围。
企业所处的位置
企业所处的位置包括三个方面：
第一，宏观环境；
第二，行业竞争格局；
第三，企业目前的行业地位。企业的行业地位，实际上就是企业目前所处的竞争地位。从整个房地产行业而言，其行业地位如表1所示：
企业持续发展能力
作为房地产企业，要充分认识自己所处的位置，一般来说，需从四个方面进行提升：土地。即土地的储备战略、储备能力。
资金。资金就是融资能力，房地产行业的融资要从五个方面思考：一是正常的银行信贷融资，二是股东或者员工集资，三是通过上下游企业融资，四是建筑商垫资，五是通过信托、企业上市等方面增加资本。房地产行业是资金非常密集的行业，关键能力是有土地和资金，其开发所用到的资金非常多，单一的融资能力或融资方向远远不够，所以要增加这方面的能力。
模式。所谓模式，就是方法论。
运营能力。房地产企业要想真正快速地发展壮大，从战略图谋上得以实现，最终表现的是运营能力的提升。
现在房地产企业已经实现了异地开发、跨区域开发、全国性开发的开发模式。在跨区域开发和全国性开发过程当中遇到很多了问题。房地产产品有不可移动性的因素，其一定是当地生产、当地销售，同时在该过程中对时间周期的要求也非常紧迫，开发节奏、开发时序都非常重要，所以对于房地产行业而言，管控管的是资金、人、质量、进程和流程。其中，流程可提升整个运营能力和速度，包括管控当中的组织结构，也非常重要。可见。房地产行业的能力的提升是多方面深层次的提升。
企业如何实现战略突围
企业要实现战略突围，主要可从五个方面入手：
第一，选择最熟悉的业态组合。任何企业在业态、产品、市场上的研究所花费的时间可能是十几年，甚至更长的时间，往往已经具备了一定的优势，所以在过程当中不能抛弃这些优势。例如，龙湖从做别墅起家，虽然也有一些其他的住宅系列，但是提到龙湖，人们更多想到的还是它的别墅和洋房产品，别墅就是其最熟悉的业态。
第二，选择最合适的开发模式。
第三，布局最具优势的区域。任何房地产企业都有一个最具优势的区域，这些区域就是企业成长、发展、壮大的区域，企业之所以选择该区域，是因为企业最熟悉该区域的客户群体的消费能力、消费模式、房地产的居住、投资者的习惯，一旦离开该区域，企业可能就需要重新去了解。
第四，运用恰当的战略、战术。
第五，先做强，再做大。房地产企业在发展中，当面对在一个城市领先和进入另一个新城市产生冲突时，企业要先选择城市领先，因为企业如果在一个城市中不能做到第一、第二，就不可能做大、做强。
2.房地产企业战略路径
图4 房地产企业战略路径
如图4所示，房地产企业战略定位的选择路径，主要应从六个方面进行思考：
第一，业态定位;
第二，开发模式；
第三．战略布局；
第四，产品选择；
第五，战术运用；
第六，增强实力。
注意，这些战略路径之间没有前后优先级的关系，最重要的是要充分认识自己的整体能力。
要点提示
房地产企业战略：
①业态定位；
②开发模式；
③战略布局；
④产品选择；
⑤战术运用；
⑥增强实力。
3.房地产企业战术选择
对于战略战术的运用，要想提升各项能力，可以通过SWOT分析工具来思考。
SWOT分析就是从优势、劣势、机会、威胁中进行分析：如果把企业的优势和机会组合，就是企业增长的动力；如果把劣势和机会组合，就是要亟待于补强不足点；如果把优势和威胁组合，就是差异化，企业要走差异化的道路；如果把劣势和威胁组合，那么就要回避或者谨慎运用。
房地产战术可以从以下方面进行思考：
进攻战
进攻战实际就是面对面的竞争，重点运用的是整个的机会和优势，重点补强的是短板。
游击战
游击战就是不与竞争对手产生直面冲突，重点是做差异化，回避一些企业不具备的优势和竞争对手所带来的威胁。
侧翼战
侧翼战就是不正面进攻，而是从竞争对手的侧翼、防守比较薄弱的地方开始进攻，此时运用的也是差异化的战略，重点关注优势和机会。
防御战
防御战主要是行业的领跑者、区域的领先者对于竞争对手不论是进攻战、侧翼战或者游击战都要进行防御，其重点是要发挥企业的优势，同时补强劣势，然后既要走直面进攻的道路，也要走差异化的线路。
总之，企业无论处在房地产行业的任何位置，都可以运用这四大战术进行进攻。
4.房地产企业战略定位图
通过对房地产战略进行整合，可以得出一张倒钻石图。
图5 房地产企业战略定位倒钻石图
如图5所示，钻石顶部的竞争者角色定位是认清自己，区域定位是整个的发展空间，开发模式是可持续发展，递进式阶梯定位是发展速度，业态定位是细分市场竞争，而竞争力的定位就是定位自己的行业地位、通过怎样的战术在竞争中胜出。
在房地产企业战略定位中，从下而上形成的是事实基础，通过业态定位、细分市场之后，寻找一套比较符合自己的战略和战术定位区域、定位开发模式，然后一步步实现自己整个的战略目标，最终寻找到自己的位置；从上而下的是战略设计，企业进行战略定位最关键的是有愿景、美好的未来以及使命，并据此明确企业在整个房地产行业、市场、整个的社会工作中所处的位置、扮演的角色。
5.中小房地产企业战略规划建议
对于中小企业房地产战略规划，有六点建议：
认清自我，认清环境
作为房地产企业，最关键的是要认清环境和自己过去10年的发展不是因为自身强和产品好，而是政策、人口红利、经济和行业的发展导致了企业能够快速发展。
未来的整体环境将表现为两个方面：一是中国的整体经济已经开始出现增速放缓，整个国际社会的经济环境也不是很理想；二是国家有宏观调控政策，地方政府有地方政府的调控
政策以及各种政策，房地产的各种调控政策多元化使企业未来的环境并不是很理想。未来中国的房地产市场一定是充分竞争的市场，并将从充分竞争逐步走向垄断竞争的市场。
苦练内功，聚焦区域
企业最重要的是要把自己的内功练好，做好业态、产品、企业组织结构、管控模式、流程，培养好人才，在企业熟悉的区域当中做熟悉的产品。
业态多元，区域领先
未来单一业态的形式已经不能够符合政府和市场层面的需求，无论是住宅产品，还是商业产品，都将会逐步失去市场，只有复合地产、产业地产、多元化的业态组合才能带动整个区域经济发展。
抑制扩张，强化运营
当企业实力不强、没有做到区域老大第一、没有一定的产品模式、没有一定的开发模式时，千万不要急于去扩张，否则只会是扩张越快，死得越快。
建立愿景，使命优先
只有先进的企业文化才能带来正确的企业战略，也只有正确的企业战略才能够让企业快速地发展。
树立品牌，服务优先
目前，房地产的品牌已经形成，品牌来自于优质的产品、先进的模式、满意的服务。
浅谈房地产开发项目的战略定位
浅谈房地产开发项目的战略定位 房地产开发是高投入、高风险、高回报的行业，开发商既要面对市场遵循经济规律，又要顺应国家政策，接受消费者的选择。一个成功的开发项目，应具备天时、地利、人和等要素。作为规避风险为已任的房地产开发投资者，应将市场基本状况、国家政策、消费者选择以及项目的特点有机结合，方能“投其所好，适得其所”，这就需要将开发项目首先进行战略定位。 房地产开发成功与否最重要的是战略定位，这种定位是以适量的超前意识，对项目进行总体规划。开发一个小区或一幢大厦，时间时期2－5年不等，这期间政策、环境、消费行为和消费观念、方式以及人们对房屋的功能结构要求往往有较大的变化，而且这种变化有越来越快的趋势。如何能适应这种变化，符合新的消费时尚，这就需要掌握变化的走势。对开发商而言，做好以下四个方面战略定位尤其重要。 一、周期定位 我国房地产开发的总体趋势呈波浪周期型发展，一般从市场启动到高潮至宏观政策调控以3－5年为一周期，这既是一种社会现象也是一种经济规律。房地产开发要充分考虑这种经济周期对市场的扬抑作用。笔者认为，开发的建设周期定位应在国家启动房地产消费，鼓励开发投资开始的三年左右时间完成为宜。 二、价格定位 价格是项目可行性研究中最具灵魄的因素，它直接影响开发项目的经济效益，价格是价值的表现，价格定位亦应是价值定位。 价格的支撑是价值内涵。构成开发项目的价值因素很多，项目的地段区位、周围环境及设施配套、规划设计的合理性、工程建造的质量、科技含量以及物业管理等等，共同构成了产品的价值。价值中也有一些符合消费时尚和反映时代潮流的“亮点”，反映在价格上称之为“卖点”。通常我们说住宅的特点是：“八十年代看功能、九十年代看环境，下个世纪看智能化”。从中我们看出居民消费价值观的不断变化，也体现出住宅产品在满足了人们“休养生息”的基本要求后进而向满足舒适型和享受型的要求过渡。只要符合消费时尚，适应时代潮流的房屋，才特色鲜明，卖点突出，价值容易体现，极易形成消费热点。 当然，购置住房既是一种消费，也是一种投资，开发商既要考虑购买得的居住使用价值，又要考虑日后的规划发展增值潜力，因为购房者既是消费者也是投资者。所以，开发项目的价格定位应体现特点，突出“亮点”，顾及增值点。 三、营销定位
富力地产公司战略管理分析
一、富力地产发展概况广州富力地产股份有限公司是中国综合实力最强的房地产企业之一，获得由国家建设部颁发的房地产开发企业一级资质证书。2005 年7 月14 日，在香港成功上市。10 年后进入北京，迅速以北京富力城打开了京城房地产市场。富力地产不仅提出做“一体化地产运营商”的企业口号，还提出“集团化、专业化、品牌化、全国化、市场化、国际化”的发展道路。 富力的产品已经涉及到住宅、商业、写字楼以及超五星级酒店等多种业态领域。目前拥有约70 个物业项目, 土地储备约2000 万平方米，在建面积约400 万平方米。在广州，富力地产率先拿下CBD 中心所在地珠江新城超过十个地块，约140 多万平方米建筑面积的商业楼宇，另外，富力地产还与全球著名连锁酒店管理集团——万豪国际集团和凯悦酒店集团合作，共同打造两家超五星级酒店。 二、富力地产企业战略 1 ．富力地产企业总体战略目标住宅年营销总额110 亿元。 2 ．富力地产企业总体战略定位做一体化地产运营商，“集团化、专业化、品牌化、全国化、市场化、国际化”的发展道路。集团化：地产开发各环节的专业化与规模化专业化：专注于地产开发，做大做精品牌化：品牌传播的系统化全国化：南拓北进，全国化布局 市场化：强势介入商业地产，商用、住宅、租赁等一体化国际化：资本国际化，香港上市 3 ．富力地产战略布局规划 （1 ）.总体布局模式：以广州为核心的华南区域及以北京为核心的华北区域，除广州和北京外，富力地产已向天津、西安、重庆等城市扩展， （2 ）.南北富力平分秋色富力地产目前已拥有46 个物业项目，其中已开发项目18 个，开发中及待开发项目28 个。富力地产现有土地储备约1000 万平方米，在建面积约300 万平方米。 ①南富力 2005 年，南富力管辖的广州取得的41 亿元销售额中，纯住宅销售总套数4400 套，销售总面积47 万平米，住宅销售金额32 亿元，住宅均价7000 元/ 平米。 ②北富力 北富力管辖的北京及天津地区，5 大项目分别是北京富力城、富力爱丁堡、富力信然庭、富力又一城及天津富力城，（3 ）.土地储备 富力共拥有总建筑面积约940 万平方米的土地储备，其中地上可售建筑面积约为780 万平方米。此外尚未取得土地使用权证的还有约300 万平方米。目前，总土地储备的建筑面积已达约1,400 万平方米。 4 ．阶段性发展战略模式富力地产，已经完成了从产品主导向品牌主导，从价格竞争到价值竞争，从普通地产商到一体化地产运营企业的转变。 （1 ）. 第一阶段：旧城改造 （2 ）. 第二阶段：全国扩张 （3 ）. 第三阶段：进军商业地产 （4 ）. 第四阶段：国际化进程 2006 年7 月14 日，富力地产在香港联合交易所主板成功上市，上市主编号2777 正式登陆国际资产市场，成为首家被纳入恒生中国企业指数的内地房地产企业，并荣登市值最高的公司之一，富力开始了国际
房地产公司企业战略分析案例(word)[详细]
房地产公司企业战略分析案例 案例相关背景资料 1.公司简介 ?ZWB系一家成都本地的专业房地产开发经营的公司.其开发完成城西双楠 片区20万平米标志性楼盘“甲项目”,以及占地近1000亩,产品涵盖双拼、联排、叠拼及高层洋房等多种形态目的高品质项目“乙项目”.公司有着丰富的土地储备,足以支持公司未来15年的房地产开发需求. 2.面临挑战 ?经营规模迅速扩张的过程中,管理系统建设滞后,关键岗位人员流动过快, 员工积极性、工作效率严重缺乏,导致开发项目出现窝工、浪费甚至出现不能如期交房风险; ?高管层虽然知道企业管理系统存在严重问题,但是无法确定问题点以及风 险度; ?员工对企业现状缺乏客观和正确的认识、危机意识不够. 3.案例目标 ZWB董事会希望借助管理咨询人员对公司管理现状进行比较全面的诊断,并制定一份企业战略咨询报告.
ZWB公司企业战略案例分析 一、企业战略分析 (一)公司战略资源与问题分析 1、公司战略资源与优势分析 经过十余年的经营,公司积累了一些独特的战略资源,反映了公司的特有能力. (1)行业经验造就了公司的经营优势 企业领导人具有极强的事业心,起步晚但起点高,做精品求长远.在市场开拓方面,企业主要领导人眼光独到,具有综合判断能力,能够准确地把握产品和市场.实践表明,企业领导者的经营理念和行业经验为差异化定位、团队的拼搏精神为企业赢得了竞争力. (2)诚信经营和商誉积累塑造了一定的品牌优势 经过几年的经营,ZWB在行业中具有一定的影响力和美誉度,迅速确立了在成都地产业的地位,并以诚实守信、广泛合作的公司经营战略,赢得了市场和客户的信任.从银行信誉来看,公司因持续的盈利能力和良好的商誉,有利于企业的融资,也有利于市场拓展. (3)社会资源及其运作使公司具有资源整合能力 ZWB公司在过去资源有限的情况下,凭着自己的诚信理念和运做水平,整合了社会资源,启动了相对大的项目,促进了 ZWB公司的发展.在区域市场上公司有着较为丰富的社会资源,为今后公司的规模扩张和结构调整打下了良好基础. (4)有利于长期发展的丰富土地储备 直接决定ZWB未来发展前景空间和繁荣空间大小的是土地储备的规模、层次和地域分布.而对于ZWB公司来说,企业有着丰富的土地储备足以支持企业15年的发展,将在今后拿地成本和拿到难度不断提升的市场竞争中处于比较优势的地
房地产价格定位分析及项目定价的方法
房地产项目定价的方法 定价方法，是企业为了在目标市场上实现定价目标，而给产品制定的一个基本价格或浮动范围的方法。虽然影响产品价格的因素很多，但是企业在制定价格时主要是考虑产品的成本、市场需求和竞争情况。产品成本规定了价格的最底基数，而竞争者价格和替代品价格则提供了企业在制定其价格时必须考虑的参照系。在实际定价过程中企业往往侧重于对价格产生重要影响的一个或几个因素来选定定价方法。房地产企业的定价方法通常有成本导向定价、需求导向定价、竞争导向定价和可比楼盘量化定价法三类。 一、成本导向定价 成本导向定价是以成本为中心，是一种按卖方意图定价的方法。其基本思路是：在定价时，首先考虑收回企业在生产经营中投入的全部成本，然后加上一定的利润。成本导向定价主要由成本加成定价法、目标利率定价法和销售加成定价法三种方法构成。 （一）、成本加成定价方法 这是一种最简单的定价方法，就是在单位产品成本的基础上，加上一定比例的预期利润作为产品的售价。售价与成本之间的差额即为利润。这里所指的成本，包含了税金。由于利润的多少是按成本的一
定比例计算的，习惯上将这种比例称为“几成”，因此这种方法被称为成本加成定价法。它的计算公司为： 单位产品价格：单位产品成本X（1+加成率）加成率=由于利润的多少是按成本的一定比例计算的。 列如，某房地产企业开发某一楼盘，每平方米的开发成本为2000元，加成率为15%则该楼盘每平方米售价：2000X（1+15%）=2300（元）这种方法的优点是计算方便，因为确定成本要比确定需求容易得多，定价时着眼于成本，企业可以简化定价工作，也不必经常依据需求情况而作调整。在市场环境诸因素基本稳定的情况下，采用这种方法可保证房地产企业获得正常的利润，从而可以保障企业经营的正常进行。 （二）目标收益定价法 这种方法又称目标利润定价法，或投资收益率定价法。它是在成本的基础上，按照目标收益率的高低计算售价的方法。其计算的步骤如下： 1、确定目标收益率。目标收益率可表现为投资收益率、成本利润率、销售利润率、资金利润率等多种不同的形式。 2、确定目标利润。由于目标收益率的表现形式的多种性，目标利润的计算也不同，其计算公式有： 目标利润=总投资额x目标投资利润率 目标利润=总成本x目标成本利润率
某房地产企业战略管理分析
某房地产企业战略管理分析 一、引言 近年来，房地产业正迅速发展为国民经济的一个重要产业群体，成为国民经济的基础性、先导性和支柱性产业。房地产项目作为房地产企业发展的基本元素，对任何一个国家及企业的发展都起到至关重要的作用。房地产战略管理作为一种现代化的管理方式，它是伴随着社会建设和管理大型企业的需要而产生的，房地产企业战略定位的准确性对企业的成败起到至关重要的作用。 对于中国房地产来讲，发展历史只有短短的三十年，但是它已经经历了起步、发展、疯狂、调整的周期变化，正是因为这一系列的发展变化，市场已经逐步从野蛮生长状态转变为规范化和透明化。尤其是在当前的宏观调控下，房地产市场经历了一场深刻的变革，这也使得中国的房地产业在未来几年的竞争力由原来的资源竞争转变成战略竞争，优胜劣汰的淘汰法则将表现的更加明显。房地产企业要想在竞争激烈的环境下求的生存和发展，就必须走规模化和集约化的经营模式。 二、案列介绍 本论文以武汉一房地产企业为研究对象，该房地产企业成立于1997年，企业总部位于武汉市青山区，滨临长江，该企业最初为一小型安装公司，经过十多年的发展，已经发展成注册资本为3000万，开发资质为一级的重型房地产公司，并跻身武汉100强房地产企业，该企业的房地产项目主要集中在青山区，年开发量约为20万平方米，2011年开发的主要产品为还建楼、商业住宅、商场。 三、环境分析 环境主要包括外部环境和内部环境，外部环境的内容为市场环境、行业地位环境等；内部环境的内容为组织机构环境等。 1.外部环境分析 (1) 市场发展环境分析 从《武汉市国民经济和社会发展第十二个五年规划纲要》可以看出：政府对房地产的态度主要表现在完善房地产市场体系和政策体系，合理引导住房需求，增加普通商品住房供给，加快保障性住房建设，加强市场监管，规范房地产市场秩序，抑制投机需求，促进房地产业平稳健康发展，到2015年，房地产业增值
万科公司战略分析报告上
万科集团调查分析报告 ---宏观因素分析及行业竞争分析 一、政治要素 最近几年，国家制定了很多相关的政策，法律来限制疯涨的房价。而这些具体的政策也给房地产业带来了很大的影响。其中有： 1、政府调控采取了平稳的步骤 （1）前期----营业税优惠政策有力地促进二手房市场 （2）部分城市的房价和成交量一直飙升，市场已经显得过热，房地产优惠 政策适当退出。 2、限制房地产开发的的贷款管理。 对项目资本金比例达不到35%或未取得土地使用权证书、建设用地规划许可证、建设工程规划许可证和施工许可证的项目，商业银行不得发放任何形式的贷款；对经国土资源部门、建设主管部门查实具有囤积土地、囤积房源行为的房地产开发企业，商业银行不得对其发放贷款；限制了房地产商的资金来源，规范了房地产行业。 3、加强住房消费贷款管理 商业银行应重点支持借款人购买首套中小户型自住住房的贷款需求，且只能对购买主体结构已封顶住房的个人发放住房贷款。对购买首套自住房且套型建筑面积在90平方米以下的，贷款首付款比例（包括本外币贷款，下同）不得低于20% ;对购买首套自住房且套型建筑面积在90平方米以上的，贷款首付款比例不得低于30% ;对已利用贷款购买住房、又申请购买第二套（含）以上住房的，贷款首付款比例不得低于40%增加了投资者投资房地产的成本，减少了消费者购买房屋的成本。 二、经济要素 我国的房地产市场的发展和宏观经济依然保持着较为密切的相关性，国内房地产的周期与GDP增长有明显关系，波动基本一致，但波幅前者大于后者。但不管宏观环境还是微观环境的改变对于房地产这个对于经济政策敏感的行业都会造成很大的影响。国家的经济环境变化如下： 1、国民生产总值持续高速增长
影响战略选择的因素
影响战略选择的因素分析: 公司战略态势的选择会对企业的未来产生重大的影响，因而这一决策必须时非常慎重的。在实际工作中，企业管理者往往在经过对各项可能的战略态势进行全面评价以后，发现 好几种方案都是可以选择的，在这种情况下，会有一些因素会对最后决策产生影响，这些因 素在不同的企业和不同的环境中起到的影响作用是不同的，但了解这些因素对企业管理者制 定合适的战略方案来说时非常必要的。总的来说，企业的影响因素有： 1，企业过去的战略。对大多数企业来说，过去的战略常常被当成战略选择过程的起点，这样，一个很自然的结果是，进入考虑范围的战略数量会受到企业过去战略的限制。由于企 业管理这是过去战略的制定者和执行者，因此，他们常常不倾向于改动这些既定战略，这就 要求企业在必要时撤换某些管理人员，以削弱失败的目前战略对企业未来战略的影响。 2，管理者对风险的态度。企业管理者对风险的态度影响着企业战略态势的选择。风险承担者一般采取一种进攻性的战略，以便在被迫对环境的变化做出反应之前做出主动的反应。风险回避者一般采取一种防御性战略， 只有环境迫使他们做出反应使他们才不得不这样 做。风险回避者相对来说更注重过去的战略，而风险承担者则有着更为广泛的选择。 3，企业对外部环境的依赖性。企业总是生存在一个受到股东、竞争者、客户、政府、行业协会和社会的影响之中。企业对这些环境力量中的一个或多个因素的依赖程度也影响着企业战略管理的过程。对环境的较高的依赖程度通常会减少企业在其战略选择过程中的灵活性。此外，当企业对外部环境的依赖性特别大时，企业还会不得不邀请外部环境中的代表参 加战略态势的选择。 4，企业文化和内部权势关系。任何企业都存在着或强或弱的文化。企业文化和战略态势的选择是一个动态并衡，相互影响的过程。企业在选择战略态势时不可避免的要受到企业文化的影响。企业未来战略的选择只有充分考虑到与目前的企业文化和未来预期的企业文化相互包容和相互促进的情况下才能被成功的实施。另一方面，企业中总存在着一些非正式的 组织。由于种种原因，某些组织成员会支持某些战略，反对另一些战略。这些成员的看法有时甚至能够影响战略的选择，因此在现实的企业中，战略态势的决策或多或少的都会打上这些力量的烙印。 5，时期性。时期性指允许进行战略态势决策前的时间限制。时间限制的压力不仅减少了能够考虑的战略方案的数量，而且也限制了可以用于评价的方案的信息和数量。有研究表 明，在时间的压力下，人们倾向于把否定的因素看得比肯定的因素更重要，因而往往做出更 加具有防御性的策略。时期性的第二点包括战略规划取得长短，即战略的时期着眼点。战略 规划期长，则外界环境的预测相对复杂，因而在作战略选择时的不确定性因素更多，这会使 战略方案的决策的复杂性大大增加。
房地产价格定位分析及项目定价的方法
房地产价格定位分析及项目定价的方法
房地产项目定价的方法 定价方法，是企业为了在目标市场上实现定价目标，而给产品制定的一个基本价格或浮动范围的方法。虽然影响产品价格的因素很多，但是企业在制定价格时主要是考虑产品的成本、市场需求和竞争情况。产品成本规定了价格的最底基数，而竞争者价格和替代品价格则提供了企业在制定其价格时必须考虑的参照系。在实际定价过程中企业往往侧重于对价格产生重要影响的一个或几个因素来选定定价方法。房地产企业的定价方法通常有成本导向定价、需求导向定价、竞争导向定价和可比楼盘量化定价法三类。 一、成本导向定价 成本导向定价是以成本为中心，是一种按卖方意图定价的方法。其基本思路是：在定价时，首先考虑收回企业在生产经营中投入的全部成本，然后加上一定的利润。成本导向定价主要由成本加成定价法、目标利率定价法和销售加成定
价法三种方法构成。 （一）、成本加成定价方法 这是一种最简单的定价方法，就是在单位产品成本的基础上，加上一定比例的预期利润作为产品的售价。售价与成本之间的差额即为利润。这里所指的成本，包含了税金。由于利润的多少是按成本的一定比例计算的，习惯上将这种比例称为“几成”，因此这种方法被称为成本加成定价法。它的计算公司为： 单位产品价格：单位产品成本X（1+加成率）加成率=由于利润的多少是按成本的一定比例计算的。 列如，某房地产企业开发某一楼盘，每平方米的开发成本为2000元，加成率为15%则该楼盘每平方米售价：2000X（1+15%）=2300（元）这种方法的优点是计算方便，因为确定成本要比确定需求容易得多，定价时着眼于成本，企业可以简化定价工作，也不必经常依据需求情况而作调整。在市场环境诸因素基本稳定的情况下，采用这种方法可保证房地产企业获得正常的利润，从而可以保障企业经营的正常进行。
《房地产企业发展战略与战略规划》
课程一、《房地产发展战略与规划》培训大纲 （１天－２天）讲师：范宁 课程培训具体内容大纲： 第一章、战略管理概述： 战略理论发展概述、战略及其体系、战略管理的概念和基本程序。 第一章、战略管理战略环境分析 外部战略环境分析：外部战略环境的内容和分析技术、一般战略环境分析、产业战略环境分析、企业战略环境分析、外部战略环境评价技术。 ★内部战略环境分析：企业内部战略环境的内容和分析方法、资源和能力分析、管理分析、利益相关者分析、内部战略环境评价。 ★公司战略：公司愿景和目标、产业范围组合、产业发展方向组合、产业时间组合。 ★业务单元战略：业务单元整体战略、业务单元基本竞争战略、不同产业阶段的竞争战略、不同地位的竞争战略、核心竞争力营造。 ★职能战略：职能战略概述、企业文化战略、营销战略、品牌战略、产品战略、技术发展战略、物流战略、人力资源战略、财务战略、成本战略。 ★战略投资项目：战略投资项目的概念和发展周期、战略投资机会研究、战略投资项目建议书、战略投资项目可行性研究、战略投资项目决策。 ★战略实施方案：战略实施的基本思路、战略导向管理整合、战略导向人力资源整合、战略导向投资项目、战略预算。 第三章战略管理概述 第一节战略理论发展概述 一、结构学派 二、能力学派 三、资源学派 第二节战略的概念与体系 一、战略 二、战略体系 第三节战略管理的概念和基本程序 一、战略管理的概念 二、战略管理的特点 三、战略管理的原则 四、战略管理基本程序 第四章房地产外部战略环境分析 第一节外部战略环境的内容和分析技术 一、外部战略环境的内容 二、外部战略环境的分析技术 第二节一般战略环境分析 一、一般战略环境的内容 二、宏观经济环境分析
房地产开发项目战略定位
房地产开发项目战略定位 房地产开发是高投入、高风险、高回报的行业,开发商既要面对市场遵循经济规律,又要顺应国家政策,接受消费者的选择。一个成功的开发项目,应具备天时、地利、人和等要素。作为规避风险为已任的房地产开发投资者,应将市场基本状况、国家政策、消费者选择以及项目的特点有机结合,方能“投其所好,适得其所”,这就需要将开发项目首先进行战略定位。 房地产开发成功与否最重要的是战略定位,这种定位是以适量的超前意识,对项目进行总体规划。开发一个小区或一幢大厦,时间时期2-5年不等,这期间政策、环境、消费行为和消费观念、方式以及人们对房屋的功能结构要求往往有较大的变化,而且这种变化有越来越快的趋势。如何能适应这种变化,符合新的消费时尚,这就需要掌握变化的走势。对开发商而言,做好以下四个方面战略定位尤其重要。 一、周期定位 我国房地产开发的总体趋势呈波浪周期型发展,一般从市场启动到高潮至宏观政策调控以3-5年为一周期,这既是一种社会现象也是一种经济规律。房地产开发要充分考虑这种经济周期对市场的扬抑作用。笔者认为,开发的建设周期定位应在国家启动房地产消费,鼓励开发投资开始的三年左右时间完成为宜。 二、价格定位 价格是项目可行性研究中最具灵魄的因素,它直接影响开发项目的经济效益,价格是价值的表现,价格定位亦应是价值定位。 价格的支撑是价值内涵。构成开发项目的价值因素很多,项目的地段区位、周围环境及设施配套、规划设计的合理性、工程建造的质量、科技含量以及物业管理等等,共同构成了产品的价值。价值中也有一些符合消费时尚和反映时代潮流的“亮点”,反映在价格上称之为“卖点”。通常我们说住宅的特点是:“八十年代看功能、九十年代看环境,下个世纪看智能化”。从中我们看出居民消费价值观的不断变化,也体现出住宅产品在满足了人们“休养生息”的基本要求后进而向满足舒适型和享受型的要求过渡。只要符合消费时尚,适应时代潮流的房屋,才特色鲜明,卖点突出,价值容易体现,极易形成消费热点。 当然,购置住房既是一种消费,也是一种投资,开发商既要考虑购买得的居住使用价值,又要考虑日后的规划发展增值潜力,因为购房者既是消费者也是投资者。所以,开发项目的价格定位应体现特点,突出“亮点”,顾及增值点。 三、营销定位 营销定位包括市场定位。开发的房屋卖给谁,他们有什么特殊要求,他们的消费能力如何是营销策略中首先要作定位的,它的定位直接影响到开发项目的建设标准、配套标准、销售方式及价格定位等等。 一般讲,开发的小区能兼顾不同收入阶层和不同家庭结构人士的需求,主要反映在套型和结构、房屋座落区位以及建筑式样等方面,但很少考虑特殊群体的需求,如学生公寓、残疾人住房、老年公寓以及单身户的小套型用房等。其实,对这些特殊的消费群体下功夫琢磨透,建造些适合他们的住房往往会吸引新的群体加盟消费,形成无对手竞争,找到市场的空档,先入为主,方可占尽优势。 所以,营销定位应在考虑与同台对手的竞争外,应下功夫努力发掘潜在市场,独创新天地,“四两拨千斤”出奇制胜。 四、管理定位 管理是一种措施和方法,各生产要素通过科学管理才能创造出财富,针对开发单位实际,结合房地产开发的特点,笔者经验认为实行“决策指标管理法”尤为可行。
某地产项目价格定位策略
某地产项目价格定位策略 价格定位定价原则定价说明整盘均价价格参照以公司开发成本和利润目标为底线紧密关注预备执行前后的政策动向同时参考外区域类似项目和本区域内主要竞争项目价格走势市场原则 2009年秦皇岛房地产市场是扑朔迷离震荡巩固的一年产品价格要结合整体气候同时考虑回款速度早期产品入市使销售能有一定的价格优势价格定位定价原则销控手段由于本项目立项的特殊性为了降低政策风险无法进行人为的销控需要通过对不同品质产品的差异化定价进行销控定价方式利用加权法参考市场可比项目以及本项目二三期对比预判本项目当前可实现均价依据2009年度市场整体市场起伏预判本项目最终可实现均价静态动态价格定位定价原则定价说明定价方式利用市场比较法采用加权的方式参考市场可比项目预判本项目当前可实现均价样本选择在水一方盛达鑫苑广顺现代城玉龙湾价格定位静态价格市场比较项目样本权重根据本项目特点对各参考样本的权重以及影响价格的各因素的权重进行分析判定价格定位加权因子权重 30 D玉龙湾 20 C 广顺现代城 20 B 盛达鑫苑 30 A 在水一方项目竞争权重楼盘名称 5 社区园林 10 工程进度 10 建筑外观 10 容积率 10 产品品质 10 周边环境 10 周边配套10 道路交通 10 项目位置 15 整体规划 k 权重系数加权因素静态价格市场比较项目样本权重根据本项目特点对各参考样本的权重以及影响价格的各因素的权重进行分析判定价格定位加权因子权重 30 D玉龙湾 20 C 广顺现代城 20 B 盛达鑫苑 30 A 在水一方项目竞争权重楼盘名 称 5 社区园林 10 工程进度 10 建筑外观 10 容积率 10 产品品质 10 周边环境 10 周边配套 10 道路交通 10 项目位置 15 整体规划 k 权重系数加权因素静态价格市场比较说明1k是权重系数表示加权因素在项目分析中的重要程度权重系数之和为100 2得分满分为5分每1分为一个等级5分为优1分为差 3加权
房地产项目定位知识交流
第五章房地产项目定位 ◆本章学习目标 1、掌握房地产项目定位的概念； 2、掌握房地产项目定位的内容； 3、掌握市场分析法； 4、掌握项目SWOT方法的应用。 ◆本章教学内容 1、房地产项目定位的基础 2、房地产项目定位的基本方法 （1）房地产项目市场分析法 （2）项目SWOT分析法 ◆本章重点 1、房地产项目定位的的概念 2、房地产项目定位的内容 3、市场分析法 4、项目SWOT方法的应用 ◆本章难点 1、市场分析法 2、项目SWOT方法的应用
第一节房地产项目定位的基础 一、房地产项目定位概念 从房地产项目形成的程序和房地产项目的特征可以看出，房地产项目定位与普通商品定位之间有相似之处也有不同之处。相似之处在于房地产项目成为商品进入市场销售与普通商品一样面临如目标市场的选择、客户的细分，销售策略的制定、销售渠道的建立等一系列问题。不同的是房地产项目自身的特性决定了它的生产和消费过程比普通商品要复杂得多，这种特殊性影响着使用者的生活行为方式。 因此，房地产项目的定位不仅仅来源于开发商和设计单位，而且是建立在市场研究基础上的市场定位，是对消费者使用方式和使用心理进行分析研究基础上的产品定位，是将产品核心按消费者的理解和偏好方式传达出去的形象定位。 房地产项目定位的概念可以表述为房地产开发经营者经过研究市场、技术和资金投入状况等一系列与房地产开发相关的前提条件，利用科学方法，构思出房地产项目产品方案，从而在产品市场和目标客户中确定其与众不同的价值地位。
这一过程就是房地产的项目定位。 二、房地产项目定位内容 从房地产项目定位的概念可以看出，房地产项目定位包括四部分内容。 （一）市场定位 研究房地产市场销售的市场状况，以及与其相关联的经济政策环境，确定市场需求的种类、形式、大小和趋势，为产品研究提供市场基础。在这部分研究中要回答的问题主要有：全局的房地产市场有多大？这个市场的增长率是多少？目前市场是如何被细分的？当前的市场趋势是否清楚以及近期细分市场有哪些主要变化？参与竞争的是哪一细分市场？竞争者的状况如何等。 （二）客户定位 研究消费者的消费行为、消费动机以及消费方式，同时研究消费者自身的人格、观念、所处的阶层、环境、文化背景、喜好偏向和生活方式，确定房地产项目的目标消费群体和他们的特征。在这部分研究中主要回答的问题有：不同类型的房地产项目针对哪类不同消费群体？产品的差异对消费行为的影响程度和影响方式是什么，消费者对房地产项目的消费习惯是什么等。 （三）产品定位 研究产品种类和目标客户消费使用过程。确定房地产项目形成过程中的外部和内部条件，分析方案构成的主要因素，形成市场差异化产品。该部分要回答的问题主要有：消费者对房地产项目的实际使用过程是怎样的，产品的每个部分是怎样与消费者的行为相关联的？在使用过程中消费者的行为和心理的变化过程是怎样的？怎样才能达到消费者使用的最佳状态？房地产项目构成要素和突破差异化的关键点是什么等。
万科房地产公司市场营销策略研究
万科房地产公司市场营销策略研究 摘要 近几年来我国经济深入发展带动了房地产行业前所未有的蓬勃兴盛，至今仍是关系人民生活水平提高的重要方面。作为我国国民经济重要支柱产业的房地产行业，受美国次贷危机等国际经济局势的影响，发展瓶颈逐渐显露，虽然在国房地产仍然是百姓日常间关注的热点话题。众所周知，房地产是一个高收益的产业，但因为它的投资价值大，周期长，实物形态不动产，市场竞争不充分，滚动开发等特点，所以它也是一个高风险的行业，随着国家加强对房地产业的宏观调控，国土资源部大力整顿全国土地市场，我国房地产业的发展不断走向理性和规，房地产行业买方市场的形成，客观上使房地产市场营销的地位日益彰显，然而房地产营销仍处于初级阶段，很多经营理念却跟不上行业的发展速度，显得相对滞后。在现代市场经济条件下，房地产企业之所以在竞争中取胜就是因为其市场提供顾客所需要的产品，也就是说开发商必须以竞争为导向，以顾客为中心，按照市场需求开发建设房地产产品，通过交换实现产品的价值，从而促进企业的不断发展。但是目前许多开发商在营销中还缺乏这种策略意识，推向市场的房地产产品都没有到达消费者手中或者说没有转化成真正意义上的产品或商品。市场营销就是连接市场需要和房地产产品开发建设的中间环节，从而实现企业自我发展的有效手段。因此，房地产企业部战略调整以更好的适应市场经济走势已是刻不容缓之势，尤其是市场营销策略的探讨在整个战略部署中至关重要。
关键词：房地产，市场营销，策略调整，研究 目录 1 绪论 (1) 1.1 研究的背景 (1) 1.2 研究的目的与意义 (1) 1.3 本文的研究思路 (2) 2 万科房地产公司的基本情况分析 (3) 2.1 万科房地产公司的简介 (3) 2.1.1 万科房地产公司的竞争地位 (3) 2.1.2 万科房地产公司的竞争环境 (4) 2.2 万科房地产公司的经营业绩评价 (5) 2.3 万科房地产公司的资源和战略能力分析 (6) 2.3.1万科房地产公司的资源状况 (6) 2.3.2 万科房地产公司的价值链状况 (6) 3 万科房地产公司的营销策略研究 (8) 3.1 万科房地产公司营销策略的制定 (8) 3.1.1 万科房地产公司营销策略的适用性评价 (8)
企业发展、整合、战略与企业文化(doc 4页)
企业发展、整合、战略与企业文化(doc 4页)
企业发展、整合、战略与企业文化 一、企业发展战略： 1. 战略审计、战略环境分析 o分析企业战略管理状况 o分析宏观环境状况 o分析行业（含竞争对手） o分析内部资源与战略能力 2. 战略目标体系建立、战略态势的选择及战略制定和评价 o在内外部环境分析的基础上，提出整体战略备选方案，提出业务领域选择的备选方案 o提出企业业务领域选择、经营地域选择、多元化经营的整体战略 o评估进入其他行业的可行性和有效性 o提出需要发展的核心能力，制定在所选行业的进入战略、竞争战略和产品市场策略 o提出可持续发展战略及具体竞争战略、产品市场策略，提出战略态势选择 o建立战略目标体系
3. 战略实施计划的制定 o选择企业战略实施模式 o制定企业战略评价及控制方案 o制定确保战略有效实施的人员考核与激励方案 o提出各业务单位的战略方针、政策、战略计划 二、企业管理模式设计： 1、企业行政管理模式设计 2、企业营销管理模式设计 3、企业研发管理模式设计 4、企业生产管理模式设计 三、技术创新体系设计： 1、技术创新战略 2、技术预测、评价和选择 3、新产品的生产与营销 4、技术转移 5、技术创新能力和组织 四、人力资源管理体系设计： 1、确定企业人力资源管理目标 2、设计人才招聘实施方案 3、绩效考核体系的设计 4、员工满意度的调查 5、薪资调查与薪资设计 6、建立员工培训体系 7、激励机制的设计 8、员工持股计划设计
五、营销战略设计： 1、分析营销机会 2、选择目标市场 3、设计营销战略 4、制定营销方案 5、营销计划实施六、资本运作-购并及资产重组： 1、公司战略与并购动机分析 2、并购前期调研 3、并购双方业务分析 4、并购企业的财务评估 5、并购方案设计 6、并购交易谈判 7、配套融资方案设计 8、并购后重组方案设计 六、资本运作-购并及资产重组： 1、公司战略与并购动机分析 2、并购前期调研 3、并购双方业务分析 4、并购企业的财务评估 5、并购方案设计 6、并购交易谈判 7、配套融资方案设计 8、并购后重组方案设计 七、企业文化改造： 1、企业文化的外部分析 2、企业文化的内部分析 3、企业哲学命题 4、企业核心价值观体系审计 5、企业文化存在的主要问题 6、企业文化变革因素及趋势 7、制定企业文化改造方案， 包括： o核心价值观 o企业目标体系 o经营理念 o
房地产项目定位报告书(00001)
前言 房地产工程的定位应该依据房地产市场运作规律，并结合区域市场特征和房地产开发公司的经营理念进行深入论证，才能给房地产工程一个明确的、科学的定位。它包括工程的市场定位、产品定位、总体定位等方面的内容。房地产的工程定位也是一个系统工程。它涉及到房地产全程运作过程中的工地形象包装、营销中心包装、产品包装、目标客户群、价格策略、营销推广等各个方面，并与区域宏观和微观的市场环境密切联系。 《东和湾工程定位报告》是基于瑞尔特调研小组市场实态分析结论，通过对东和湾工程所在地的特点进行分析论证后，瑞尔特依据全程营销系统的要求，从工程持续销售和公司发展战略的角度拟定本报告。
东和湾工程定位报告 一、东和湾工程定位考虑的因素 1、工程所在地的经济发展状况，工程所在地的房地产发展水平。 2、工程所在地的消费者心理和特征 3、当地房地产发展的市场研究，市场发展方向。 4、工程的初步设计规划，目标客户的需求心理和消费特征。 5、工程地块价值：地块价值才是最终决定价格的根本所在，只有充分发掘地块的价 值，才能实现工程的价值最大化。 6、开发商的资源整合:开发商在人力，物力，财力资源上的有效整合利用.
二、东和湾工程定位背景分析 对重庆东和湾工程予以明确、科学的定位，应充分考虑重庆房地产市场的状况。 1、重庆房地产发展状况 （1）重庆房地产供应量呈高位增长态势。近年来重庆致力于商品住宅建设，房地产投资继续保持较快幅度增长，在2002年1-5月份，重庆房地产完成开发投资57.29亿元，同比增长19%，施工面积2643.81万平方M，同比增长32%，其中住宅面积25083.3万平方M，同比增长32.3%，可见重庆房地产供应量呈高位增长态势。 （2）重庆房地产市场的竞争越来越激烈。随着重庆房地产市场的不断演变和发展，许多开发商都放慢了开发节奏，要么推出少量产品试探市场，要么圈地以观望。因此在2002年1-5月份，重庆商品房竣工89.2万平方M，同比下降23.1%，其中住宅竣工71.59万平方M，同比下降6.7%，但是仍然阻挡不了房地产价格下滑的趋势，今年1-5月份，商品房平均销售价格仅为1850元/平方M，同比下降了15.6个百分点。可见房地产市场的竞争将越来越激烈
房地产行业 营销战略分析报告
【最新资料，WORD文档，可编辑修改】壹、市场篇 一．厦门市房地产形势 1．供需基本情况 厦门市房地产经过多年得发展，已呈现出快速发展得态势，市场供需两旺，房地产开发投资快速增长、房屋销售量价齐升。2003年厦门区域经济出现高开、高走、高增长得“三高”态势，经济发展迅速。 厦门房地产市场是以住宅消费为主导。2003年上半年来住宅成交量约占总成交量的81.65％左右，而且住房消费是国计民生大事，未来将会持续稳定发展。厦门市区房地产开发投资情况表 类别2003年同比增长 房地产开发投资（亿元）79.27 27.18％ 房地产施工面积（万㎡）1290.19 17.84％ 商品房竣工面积（万㎡）297.32 36.05％ 商品房实际销售面积(万㎡) 265.92 17.63% 商品房预售面积（万㎡）212.71 16.33％ （资料来源：厦门统计局） 2003年厦门1290.19万㎡商品房施工面积中住宅施工面积918.22万㎡,占总施工面积的71.17%,由此可见住宅物业是房地产开发的热点。2．厦门经济环境 根据国家统计局城市调查队昨天披露今年上半年全国35个大中城市城镇居民的人均可支配收入最新报告显示,厦门人均收入位居全国第七位,因此厦门整体的经济环境是相当不错的,这为厦门房地产的发展提供了很好的基础条件。二．客层来源 A.厦门本地客户。如工作了几年的年轻白领,对现有住房不满意需二次购房的客户。 B.外地来厦购房者。这是一个需要重点关注的群体，因为厦门70%的房产是有外地客户消化的，特别是来自泉州的客户。在外地来厦购房者中根据用途又可分为自住客与投资客两种。
贰、分析篇 一．厦门市高层房地产分析 1．总体状况 厦门的高层分布较为分散，主要散布在湖滨南路商业区、思北及沿海沿湖一带，另外江头一片也有少量高层建筑。随着房地产的发展以及岛内土地供应量的匮乏，高层目前呈现越来越多的发展趋势，由此推断厦门的高层、小高层住宅将越来越多。多层住宅只会在岛外地价相对较便宜的地区才会出现。 高层的销售形式是随着城市的经济发展一步一步占据市场的主流的，这其中有以下几个支撑因素： A)地价：城市用地的需求量越来越大，而供应量将严重不足，高昂的土地价格所能支撑的住宅物业只有高层这一种。 B)人口：城市人口的急剧膨胀以及土地的匮乏使市区必然出现更多的高层 C)收入：目前高层市场逐渐升温，是由于经济的发展使他们的购买力将会有很大的提高 二．厦门目前高层的现状 厦门的高层相对分散，反映了城市泛CBD商业圈及第二商业带的发达情况有一定水准。从目前开工的楼盘看，由于岛内土地稀缺，所以开工的楼盘几乎是高层与小高层建筑。这从另一个侧面说明了厦门的高层建筑将会呈放量增长的一个态势。 三．酒店式公寓的现状 “酒店式公寓”属于投资性物业，在时下商铺投资火热的时候，“酒店式公寓”依靠其居住＋投资特色占据房地产市场一席之地。 由于受开发商的追捧，“酒店式公寓”最近成为楼市的一匹黑马。位于火车站和莲坂一带的裕发和官邸领一时之先，两家的楼房在今年春节前后开盘，每平方米售价在6000元以上，至今都已售出60％以上。 市场是最好的导师，紧随裕发和官邸之后，莲坂附近目前已有不少开发商开始圈地，目标直指“酒店式公寓”。 集酒店、公寓和写字楼于一体的“酒店式公寓”，让正在起步或发展阶段的境内外创业型公司、白领阶层对它情有独钟。
《企业战略管理》习题-第11章 企业战略形成、分类与选择
1、企业内部的影响因素有哪些？ （1）企业的竞争能力和资源 （2）管理者的价值观和志向 （3）企业文化 （4）企业的战略目标 2、战略制定工作大致可以归纳为哪些程序？ （1）识别和鉴定企业现行的战略 （2）分析企业外部环境 （3）测定和评估企业自身素质 （4）准备战略方案 （5）评价和比较战略方案 （6）确定战略方案 3、企业战略按战略态势来分类，可分为哪几种？ （1）企业发展型战略 （2）企业稳定型战略 （3）企业紧缩型战略 （4）企业复合型战略 4、企业文化与企业内部的权利关系是什么？ 企业文化是指影响一个企业的思维方式和行为方式的价值观。如果这种影响力十分强大，就是所谓令行禁止的办事方式；反之，影响力如果十分薄弱，可能就是各行其是，很难把一件事做成。企业文化和企业内部的权利关系对企业战略的选择过程有重大的影响。 5、企业战略决策者个人需要与欲望之间关系是什么？ 企业战略决策者泛指一切对企业成败负全责或主要责任的个人或领导成员。企业战略决策者的个人需要与欲望，对战略方案的选择起着十分重要的作用，显然，纵使是一个极有吸引力的战略方案，如果与企业战略决策者的个人需要与欲望发生矛盾，也不一定会被选中；反之，即使是一个较差的战略方案，如果符合某个企业战略决策者个人的要求，也可能由于该战略决策者的力排众议坚决推荐而被选中。
一、简答题 1、简述战略制定的过程及方式。 （1）战略制定是一个极富创造性的过程，对充分发挥研究者的直感、敏感、发散思维是十分有益的。战略制定工作大致可以归纳为下列程序。 ①识别和鉴定企业现行的战略 ②分析企业外部环境 ③测定和评估企业自身素质 ④准备战略方案 ⑤评价和比较战略方案 ⑥确定战略方案 (2)战略制定方法是指一个组织在开展战略制定活动时所采取的具体工作方式。这一工作方式，随组织类型和规模不同而不同。 第一种是“自上而下方式”。 第二种是“自下而上方式“，即先民主后集中方式。 第三种是“上下结合方式”。 第四种是“战略小组方式”。 2、列举几种常用的战略选择方法。 （1）长远性原则 （2）现实性原则 （3）适应性原则 3、企业进行战略选择会受到哪些因素的影响？ 具体来说，影响企业战略选择的非理性因素主要有企业管理阶层对于风险的态度、源自外部环境的压力、企业文化的影响、企业主管的个人需要与欲望、组织内部的政治关系等。此外，决策者作为人也必然会受到自身的知识经验、思维能力、思想品德及所处的时代环境等因素的影响。 4、举例说明企业战略选择的陷阱。
房地产企业基于核心能力的战略管理
房地产企业基于核心能力的战略管理 摘要：近年来，我国房地产行业发展迅速，而企业核心能力战略就像引路灯一般，为房地产企业的发展指明了方向。房地产业是一个具有自身特点的行业，与其他行业相比，具有高投入高回报且资金周转缓慢的显著特点，资金周转问题是不可避免的。但是就因为这样的自身特点，使得房地产企业在长期的竞争过程中逐渐形成了自身所具有的核心能力并与自身文化相融合，这就极大地避免了房地产业的投资风险性。 关键词：房地产企业核心能力战略管理 我国不论私有还有国有企业的出现都是为盈利而生，企业核心能力战略得寻找、发展、管理对于企业都是关键性的存在，因此，房地产企业建立核心能力战略管理方法是企业必不可少的一项选择。本文先介绍了房地产企业中基于核心能力战略管理的积极意义；接着写出了我国房地产企业基于核心能力战略管理的发展现状；最后为房地产企业有关核心能力的战略管理提出积极有效措施和建议。 一、基于核心能力的房地产企业战略管理的有关概述 1.1房地产企业基于核心能力的战略管理的目的 企业在不断发展与建设中，发现诸多因素都影响房地产企业的有效竞争，例如，政府的扶持力度，土地价格的波动、我国市场经济的发展情况，但其实这些都不是决定房地产企业的核心手段。企业基于核心能力的战略建立是一个企业的灵魂和精髓所在，一方面国家应该强调企业核心能力战略的重要性和必要性，使我国企业可以独立存在于国家在世界驻足；另一方面，企业管理层不仅要意识到核心能力的重要性，而且还要根据企业自身发展和市场的变化，为企业核心竞争能力和发展战略进行准确定位，将企业核心能力对企业的指导和统领作用发挥到极致。 1.2房地产企业基于核心能力的战略管理的重要意义 在我国经济高速发展同时，房地产企业的发展周期不断缩短，在有限时间内寻求出企业基于核心战略，对于房地产企业能否长久发展与本行业至关重要。企业核心战略被视为区别于其他任何一个影响因素的特殊存在，企业的成功已经不再单纯的是地产质量和营销策略的作用结果，这种竞争的成功与否只是短暂的受很多因素影响的结果，企业懂得核心能力发展和策略管理才能掌握本行业发展趋势和行业前景，将本企业的核心有重点地进行保存或是转移。房地产企业作为行业和企业中一种较为特殊的存在，企业的发展要适应行业和市场的不断变化，这就更加要求企业能够够快够准确的掌握自身企业的核心战略。 二、基于核心能力的房地产企业战略管理的现状及分析 2.1 我国房地产企业的发展现状 随着国民经济的迅速发展，人们的消费水平在不断提高。房地产行业对经济发展的影响越来越大，整个房地产行业取得了前所未有的巨大成绩。自2005年以来，在国内强大的购房热潮推动下，投向房地产业的资金一直在迅速的增多。但是房地产作为一个高投入而高回报的行业，需要公司化管理并具备较强的抗风险能力。就目前来看，我国最主要的问题就是房地产企业较多，但是公司小，不仅分散了投资资金，还导致了行业内部的不良竞争，导致出现一些诸如房屋质量差等一系列问题，影响了整体的房地产企业公众形象。 2.2核心能力与企业文化的融合