香港利丰集团供应链管理读书笔记

香港利丰集团供应链管理读书笔记

供应链管理：香港利丰集团的实践读书笔记

第一篇总论

第一章：利丰集团介绍

利丰集团是一家以香港为基础的大型跨国商贸集团，运用供应链管理的概念经营出口贸易、经销批发和零售三大核心业务。（详见下图）

利丰集团三大核心业务组织

利丰于1906年在广州成立，是当时中国首家从事对外贸易的华资公司，打破了当时外国洋行对外贸易的垄断。1937年，利丰有限公司在香港成立。

20世纪70年代，利丰业务的经营和管理传至冯氏家族的第三代，即冯国经和冯国纶。2007年，利丰集团三大核心业务包括出口贸易、经销批发和零售，业务网络遍布40多个国家和地区，聘用员工超过25000名，年盈利超过135亿美元。利丰集团以客户需求为中心，提供效率的产品供应，已达到“为世界各地的企业和消费者提供合适、合时、合价的消费产品”的目标。

利丰集团从20世纪90年代中期开始进行了数项成功的并购活动，包括：1995年，收购老牌英资贸易企业英之杰公司旗下的采购出口业务（天祥洋行）；1998年，收购英之杰公司在亚太区的欧美快流消费品及医疗产品的经销业务及相关的物流与生产业务；1999年，收购太古集团（Swire Goup）及巴金莉有限公司（Camberley）；2000年，收购香港从事采购出口商Janco公司。

1992年，利丰集团旗下经营出口贸易业务的利丰有限公司在香港交易所上市，现在恒生指数及摩根士丹利香港指数成分股。2001年，利丰集团属下经营OK便利店的控股公司利亚零售有限公司亦在香港创业板上市。2004年底，利丰集团重组并拆分了它的经销业务，把利和经销在香港交易所上市。至2006年底，利丰集团成功进行30多项收购业务，令集团业务迅速增长。

利丰集团最高管理层由冯国经博士和冯国纶博士。冯国经博士任利丰集团非执行主席，提名委员会及风险管理委员会主席。冯国纶博士任利丰集团总经理。

第二章供应链管理：理论和概念

现代供应链管理的国际背景：

一、全球化对企业的挑战：全球竞争

二、消费者的要求不断提高：质量、时间和价格

三、信息和物流的发展：供应链管理变得可行

四、竞争力和利润的新源头：零售价里的“软三元”

在激烈的市场竞争中，企业要千方百计的增加收入和减少成本。但是许多上品的制造成本已经到了不可能在降低的地步，因此，只有从其他环节，例如：产品设计、原材料采购、物流运输、批发零售、信息和管理等，入手。

供应链的定义至今没有统一，但是我们总结出三方面：

1、供应链是由客户（消费者）需求开始，贯通从产品设计到原材料供应、生产、批发、零售等过程（中间经过运输和仓储），把产品送到最终用户手里的各项业务活动。

2、供应链的参与者，包括企业和企业内的部门单位，供应链的这些单位之间互动和关联，是企业之间以及企业内部的合作。

3、供应链的业务过程和操作，可以从工作流程、实物流程、信息流程、资金流程四个方面进行分析。供应链的信息流程带动工作流程，工作流程决定实物流程，实物流程反馈为资金流程。

上图：供应链的四个流程与经过的不同阶段

供应链管理就是把供应链最优化，以最少的成本完成从采购到最终满足顾客的所有流程，要求上述工作流程、实物流程、资金流程、信息流程均有效率的进行。

上图为供应链管理的七个重要概念

原材料供应商

生产

进出口 工作流

分销

零售

最终消费者

原材料供应商

客户 以顾客为中

心 专注于核心业

务，

企业间的紧密合

作 进行流程的设计

、

利用信息系统优化

缩短产品完成和进

减少各环节成本

实施供应链管理的流程与方法：

一、由管理到员工都要转变思路，真正落实“以顾客为中心”、“以核心业务和竞争力定位”和“与其他企业紧密合作”的原则

二、内部组建：重新设计流程，并建立相适应的机构和信息系统 三、选择合作伙伴，建立长期的合作关系和有效率的业务流程 四、定期进行绩效评估并进行改进

第三章： 利丰集团的供应链管理：从实践到理论

利丰集团的供应链如下图所示：

消费

顾客服务 消费者信息反馈

产品设计与

开发

利丰

分销、批发

下游工作

上游工作

中游工作

供应链的工作流程（一） 上游段落：从设计、采购到生产

供应链的工作流程（二） 中游段落：批发与代理

原材料

外国经销商

消费者利丰贸易 组织供应链上的各个企业，协调和监控采

外

生

供应商/生产

零

售

商

/消费

利和经销的

工作资金信息实物

合

约

生

产

供应链的工作流程（三） 下游段落：零售

供应链的实物流程：运输与储存管理 1．实物流程优化的目标 2．增值服务 3．信息系统 4．第四方物流

供应链的资金流程：企业财务管理 1．财务的严格管理 2．商誉无价 3．利丰的角色

供应链的信息流程 1．信息及沟通

2．商业模式决定信息系统 3．利丰的信息管理

第二篇 采购出口——利丰贸易

第四章：利丰贸易采购出口的业务模式

哈佛案例分析：利丰贸易运用独特的业务模式为客户选择合适的供应商。 利丰贸易的运作模式 利丰贸易会主动接触美国及欧盟的各大百货公司

供应商

消费者利丰零售

工作流程

实物流程

或者其他的客户，向他们提供生产及供应计划，以争取订单。利丰贸易会紧贴市场，以适应客户需求。而后根据客户的需求，将整个生产过程拆分成供应链的每一个环节，并悬着最合适的方法进行实施。

利丰贸易的企业组织架构为了有效的响应客户的需求，利丰贸易采用了一个强有力的体制架构，可以简单归纳为以下六个方面：

1．协调的全球网络

2．灵活而以客户为中心的组织

3．.有效地中央管理和支持体系

4．灵活的员工薪金制度

5．有效地上下沟通制度

6．建立知识体系

为客户选择合适的供应商为不同的客户选择不同的供应商体现了利丰贸易在其庞大的采购网络中为特定客户匹配供应商所考虑的因素。这些因素包括：劳动成本；供应商持有的纺织品出口配额；供应商是否有与该客户合作的经验；事业部能否对供应商的生产进行有效的监督等等。

利丰贸易客户的得益借助利丰贸易的服务，客户的得益主要体现在缩短订单时间，降低成本和增强灵活性等各方面。利丰贸易通过定制客户供应链中的采购和生产流程，能将订单的出厂时间从三个月缩短到五个星期。更快的周期降低了客户的库存成本，并使其能更快的为市场供应符合潮流的产品由于拥有全球供货网络及规模经济，利丰贸易可以比竞争对手以更加低廉的成本更加灵活的供货。

利丰贸易的业务角色在哈佛案例中重点阐述了利丰作为代理商的业务。虽然利丰贸易只是扮演中介人的角色，但是很多供应商觉得他们是直接为利丰贸易完成订单的。利丰贸易良好的声誉是的供应商特别重视他下的订单。从客户角度而言，利丰贸易是他们信心的保证，利丰贸易庞大的供应商网络以及对产品的专业知识与技能是客户信心的源泉。

利丰贸易的业务发展阶段：

1．采购代理

2．采购公司

3．无边界生产

4．虚拟生产模式

5．整体供应链管理

虚拟生产模式有以下几点特征：

1．狭窄的产品范围

2．为数不多的几家工厂（即生产伙伴）

3．生产能力的承诺

4．技术知识

5．整体的供应链管理

在代理商的业务模式中，利丰贸易作为中介代理人的身份为客户提供一系列的增值服务，而在虚拟生产模式中，利丰贸易作为供应商的角色为客户直接提供所需产品。

案例小结：

利丰贸易作为外国零售商上游段落供应链的协调和组织者，统筹管理由原材料采购至到达客户手中的整个过程。利丰贸易运用全球供应链的概念来组织其贸易业务，即，适应客户需求和产品的特性，放眼全球，在供应和生产的环节上从世界各地选择最有竞争力的合作伙伴。在业务组织架构上，利丰贸易最大的特点就是采用以客户为中心的组织制度。

第五章 提升竞争力的主要策略：并购与扩展业务

1995年利丰集团收购了一家英资贸易公司—英之杰采购公司/天祥洋行。在此之前，利丰的供应商大多数集中在东南亚，而客户大多集中在美国。通过收购天祥洋行，利丰的雇员人数增加了一倍，同时以引进了一批新的欧洲客户并扩大了在亚洲地区和全球的采购网络。利丰贸易收购天祥洋行可以说是横向收购拓展的典范。

利丰没有收购天祥洋行的决定，是基于合并后公司能从两个方面带来更加的效益。

其一是利用和吸收天祥洋行的客户和海外办事处，扩大市场和增加采购网点，令利丰的贸易供应链管理网络覆盖面范围迅速的扩大，增强了其核心竞争能力。

天祥洋行带来了一批来自欧洲的客户，使得利丰贸易的客户基础更加的全

利丰创造的附

190

现

采购

采购无边

虚拟

整体

面。

天祥洋行填补了利丰贸易南亚、欧洲、地中海和拉丁美洲的一些空间。

其二就是天祥洋行业务的利润空间。1994年，天祥洋行的利润率仅有0.8%，利丰贸易的管理层深信他们有能力将天祥洋行的利润率提高到和利丰贸易一样的3%。

同时，天祥洋行亦从原本以地区划分的组织架构转为利丰贸易的一客户为中心的组织架构。

在一线业务之外，两家公司的后勤部门的合并也同样带来了巨大的经济效益。

利丰贸易收购天祥洋行的另一个收获为人才。贸易人才需要具备企业家精神，与客户沟通和发现客户需要的能力，熟悉产品和品质的细节，了解生产商等，这些特质并不是在学校通过老师的授课而得来的，而是是通过长时间的工作经验积累而来的。

最后，天祥洋行经理本身自己的产品（那些利丰没有的产品）经验增加了利丰贸易经营的产品门类，为公司发展带来了新的动力。

1999年12月，利丰贸易收购太古集团旗下的太古贸易有限公司及金巴莉有限公司。其中金巴莉是虚拟生产的翘楚。

2000年收购Colby。Colby是在香港仅次于利丰贸易的一家著名公司，在百货商店客户中商誉甚高。

2001年10月利丰贸易与日本著名贸易公司日绵就建立战略联盟达成初步意向，两家企业将联手开拓日本的纺织品和家居用品市场。

第七章利丰贸易对供应商网络的管理

利丰贸易对供应商的管理策略主要有四方面：

1）控制订单，使订单量占供应商产能的30%～70%。

2）协助供应商升级。因为利丰贸易的客户群广泛，供应商与利丰贸易合作，有机会从制造低档产品升级到制造高档产品。

3）提供金融及技术支持。利丰贸易愿意与供应商分担责任，协助供应商解决其采购和生产的问题，必要时利丰贸易还会向供应商提供信息技术及融资来推动生产。

4）进行日常监控。利丰贸易的质检员经常直接进出工厂，检查供应商是否严格按照利丰贸易客户的标准进行生产。

简言之，利丰贸易为网络中的成员提供知识和技术指导，激励网络中所有供应商和制造商与利丰贸易共同合作。利丰贸易在整个网络中处理信息交流，以及与顾客和供应商的关系，达到缩短生产时间、减少费用和降低风险的目标，与合作伙伴共同创建符合各类顾客需求的供应链。

利丰贸易设立了一套供应商守则，其遍布全球的认可供应商均须遵守。该守则是根据相关国家的法律法规及国际劳工组织的主要公约而制定的一套标准。这些标准包括以下14个方面:

1.童工

2.强迫性劳工

3.纪律措施

4.非歧视

5.健康与安全

6.环境保护

7.薪酬和福利

8.工作时间

9.工会自由

10.让工人认识供应商守则

11.法律规定

12.承包商和供应商

13.服从监视

14.惩治行为

供应商及工厂的评估

社会责任评估（SocialComplianceEvaluation）

产品来源地评估（LegalTransShipment（C/O）ComplianceEvaluation）

反恐安全管理评估（CTPATComplianceEvaluation）

第八章承担企业社会责任

企业社会责任是指企业在商业运作中对利益相关者应负的责任。企业社会责任是21世纪的新竞争力，利丰贸易在社会责任方面做了许多贡献。

在环保方面，利丰贸易努力推进绿色供应链，同时优化办公环境，保证安全及健康。

在消费品采购行业方面：

建立行业标准

制定培训人才的计划并努力实施

第九章利丰贸易的经验总结

采用三年计划不断改善企业：

由零开始

定下三年之期

描绘三年后的景象

立下具有挑战性的目标

检视现状与目标的差距

制定具体可信的策略

组织实施

利丰贸易的其他经验

一．多元化增长战略

二．扮演供应链管理者的角色，从供应链的“软三元”中寻找价值和利润的

来源

三．网络遍布全球，无远弗届

四．供应商网络管理良好，共荣共存

五．灵活的组织架构

1．以客户为中心的组织架构

2．像大公司一样思考，像小公司一样行动

六．轻资产运营模式

七．重视发展，培养和挽留人才

八．先进的信息技术

九．企业全员目标一致

第三篇经销批发：利和经销

第十章在经销行业谷底诞生的利和经销

利丰经销业务从组后，于2004年成立利和经销。利和经销决定开发一种非传统的综合分销业务模式，不再集中力量在传统的“买卖”竞争中，而将重点放在服务增值和降低风险上，并将之称之为价值链物流。

价值链物流提供了一个创新的服务平台，以物流为作为基础，把各项服务领域联系起来，成为端对端的价值链，物流成为供应链内部提升效率和优化价值的核心要素，从而克服了分销行业存在多年的挑战。

传统发行——供应主导模式，即由供应带动需求。这种以供应为主导的经济模式限制了消费者的选择，只要供应比需求少，该模式是完全可以顺利的进行运作的。

现代消费至上主义——需求主导模式。由于生产力的发展和科技的进步，市场逐渐变得供过于求，几乎每种商品都有许多品牌进行选择，市场变成了消费者占主导。

第十一章价值链物流

价值链物流：现代综合分销经营战略

利和经销认为价值链物流是一种独特的业务模式。这种模式是以物流作为桥梁，联系各项核心业务，使之成为一条完整的价值链条。物流链接和驱动经销过程的每一个部分，并且通过科技和高效率的运作为其提供高附加值从而达到高利润。

利和经销的业务属于“先进供应链管理”的范畴，就是指为客户指挥和协调其供应链，通过物流操作为其供应链增值，即，创建它的“价值链物流”。利和经销可以提供一系列“虚拟物流”服务及信息技术支持，是客户供应链管理的核心。

虚拟物流是一个新概念买他一信息网络技术来进行物流运作与管理，实现企业间物流资源的共享和优化配置。

虚拟物流主要有以下几个优点：

（1）固定固定资产，降低了运营成本；

（2）可以根据客户的需求进行资源调配，选取最合适的运输和仓储供应商，

进行合理的流程安排。

（3）结合供应商网络和信息系统增加物流的灵活性和反馈性。

（4）其方式极具灵活性，较容易合并货量，可以达到规模经济最大化的效果。

（5）

（6）具有中立性，避免了与物流供应商发生直接冲突。

价值链物流管理传统物流代理

以优化货品运送为流程

最大限度的提高货柜容量

物流成本全面透明化

分析供应链流程和物流网络成绩和效益，寻求创新和全面优化的方案

利用关键绩效指标和数据库进行科学化得供应商表现评估

单一合同和发票

与供求双方都有密切的联系，能对市变化作出机动性反应

优化整条供应链中的成本以搬运货物为中心

增加货物运送次数以最大限度的提高收入

物流成本缺乏透明度

着重点到点的货物运输和内陆运输：固定缺乏灵活性的物流方案

有限度的供应商的表现资料和数据

众多的合同及发票

与供求双方仅有供货与交货的关系，不会对市场的供求变化主动反应

减少部分供应链项目的成本

第四方物流公司必须具备以下几个先决条件：

1．拥有业务流程管理和外包实施方面的经验

2．能够同时管理多个不同性质的供应商，有良好的关系管理及组织能力3．具有全球星火区域性的覆盖能力和技术支持

4．有专业的综合供应链和流程改造技术

5．拥有不同专业知识的员工，特别是在组织革新和商业运作两方面有深刻的理解

供应链管理的出现赋予了物流管理新的内容意义和作用，即从运输/仓库的角色转变为仙子阿德有效管理供应链的物流过程。

配送中心对供应链整合有很大的作用，除了具有仓储、李彤加工、拣货、运输配送及运用信息技术支持销售的作用以外，更有综合货物处理、扩展联合运输和提高物流水平的作用。

（1）综合货物处理：将不同国家的货物集合在一个地方，作出综合的货品分析，进行装箱等活动。

（2）扩展多式联运：配送中心位于陆路、海港、机场、和铁路的中心交汇点，使货物能够方便的发送到四周的国家，有效地支持多式联运。

（3）提高物流水平：配送中心能缩短上下游产业的流程，提高物流的速度和准确度，减少多次搬运、装卸和存储等环节，减少货物的损失和降低物流的成本。

没有配送中心

供应商供应商供应商

零售商零售商零售商零售商

没有配送中心：

供应商数目（3）* 配送次数（4）=12

有配送中心：

供应商数目（3）+ 配送次数（4）=7

第十二章 利和经销运用价值链物流为客户增值的案例

Timberland 使用区域配送中心的做法是跨国供应链管理的一种常见方式。国际物流跨越不同国家和地区，运输路程长，需要合理地选择运输路线及运送方式，尽量缩短运输时间，减少占用货柜的数量，加速货物的周转并降低成本。在跨国经营中，采购、生产、流通和营销四个环节存在着紧密的关系，由于各国社会制度、营销环境和企业管理方法的不同，因此组织国际物流活动是一项复杂的工作。

Timberland 作为一家跨国集团，销售网络遍布全球各地，若要管理全球不同国家和地区的物流作业，则需要动用庞大的人力和物力。利和经销为Timberland 管理亚洲地区的物流作业，为其设计和管理区域物流配送中心，并为每一个亚洲市场提供可靠的补货系统，一方面减少了Timberland 的人手及资源投入，另一方面提高了它的供应链的效率。同时，利和经销以其在亚洲地区的丰富经验与物流网络，降低了Timberland 自行管理物流活动的风险，例如因亚洲各国和地区的流通系统、法律环境和商业状况的差异而产生的风险等。这种以核心业务为中心的跨国式企业协作，正是发展国际物流的一个好例子。

利和经销为Diageo 设计的价值链物流的精髓在于采用了一种延后策略。“延后”是电子工业品和快速流转消费品常用的供应链过程，然而这是第一次用于饮料酒精业。Diageo 将存货留待运到新加坡的物流中心才去完成最后的粘贴具体市场标签的工作，并在最后一刻确定每种产品所需数目后才在高速、半自动化的生产线上包装。这种做法的好处是令Diageo 更接近市场，可开展弹性较大的推广活动，如在季节性的高峰需求时，可促进“一单一市场”的便利，而且每项订单的工作可以迅速展开，并且以高效率达标。

在这个案例中，成立一个位于新加坡的物流中枢是整条价值链的关键所在。

供应商

供应商

零售商 零售商 零售商

零售商 供应商

配送中心的效益

物流中心

物流中心选址在新加坡，一个原因是它有良好的基础设施、熟练且成本比欧洲便宜的劳工以及位于亚洲核心的地理位置。在亚洲设立物流中心有两大好处: （1）重整订单以符合经济效益———以往，亚太区国家直接向欧洲Diageo 订货，但每张订单的订货数量往往较少，不能在制造及运输过程中享受规模经济的效益。自从用了新加坡的物流中枢，它可以将亚洲的订单拼合运输，令货柜的空间可以较充分地利用，而货物亦可及时地送到市场，运输成本节省达20%。

（2）减少库存———因采取延后策略，订货时间缩短，地区的库存量可相对降低。物流中心也起着一种中央缓冲的作用，它的储备可与所有东南亚市场共享。如果任何国家缺货，紧急补给由以往欧洲出货改由亚洲物流中心出货，所需时间由一个月缩短至约五天，大大减少了因缺货而导致的销售损失。另外，通过物流中心的调配，剩余的存货可以灵活地转到另一个市场，进一步减少地方的存货。此外，减少地方的库存还有另一个得益，就是减少不必要的关税。因为产品一旦进入市场便需要缴纳有关税款，但现在大多数缓冲储备存放在市场以外的物流中心里，不需实时缴税。

为了使价值链最优化，利和经销采用先进的软件及技术，提高了货物操作的透明度并能跟踪发货。增加货物的可见性，可以准确预计订货交货的时间，而且每个阶段的存货量亦可根据销售环境调整。

利和经销的价值链物流为Diageo提供了全球性最优化的供应链方案，提高了Diageo的供应链效率，使其在集中于核心业务的同时，仍能通过高度可见的供应链流程，较好地控制产品的流通。

利和经销与最初及后来的漱口水品牌拥有者均成为关系密切的伙伴，主要原因有:

（1）利和经销没有自己的品牌，亦不生产属于自己的产品，客户可以完全信任利和经销会用所有的资源和知识致力于提高客户的利益。利和经销亦承诺对客户的产品数据（如配方、销售量、包装设计及推广策略等）保密，令顾客十分放心委托利和经销进行合约生产。

（2）生产线上的所有操作均有先进的信息技术系统支持，制造过程的每个步骤完全可视，使客户易于监控产品的质量，而且利和经销的坦诚开放及在生产上愿意投资与承担的态度，使顾客对它更有信心。

（3）利和经销具备近40年为跨国的家庭和个人护理用品品牌大量生产和包装的经验，制造水平还达到全球最高标准，包括ISO和GMP标准。

（4）自从新客户选用了利和经销作为亚太区唯一的生产基地后，由于生产集中，成本节省显著。

（5）利和经销提供全面的综合分销服务，为每位顾客提供切合实际需要的服务，同时提供增值服务，包括产品开发、加工生产、与供应商协调及品种开发等。简言之，利和经销是针对每位顾客需要的方案精确地工作。

（6）双方的战略伙伴关系容许利和经销专注于合约生产及供应链服务，客户则可集中在产品研发及品牌管理方面。

外来的品牌产品进入一个新的市场，不仅要有进入该市场的有效途径和能够满足该市场需求的分销网络，而且需要一个能够维持与优化产品在新市场销

售业务的现代化市场管理系统。利和经销利用其在中国内地的广泛的分销网络和丰富的产品知识，为客户提供了快捷进入新市场的途径，并能够在很短的时间内把产品带入一个广泛的分销范围内。利和经销还将扩展雅培奶粉的分销网络以满足不断增长的市场需求，并通过对经销商、物流环节和重点客户的管理来维持与优化雅培奶粉在内地的分销业务，以改进雅培奶粉的销售渠道、销售流程和销售方式。

利和经销为雅培提供的一项主要服务是设计和构建分销网络，在能够充分满足市场需求的条件下，使分销系统以最小的总成本覆盖最广的市场范围。利和经销对中国内地的市场进行分区，在各区建立网点并设立地区性的中央仓库，配合当地分销商以辐射的形式为该区供应雅培奶粉。这一分销系统能够配合雅培公司不同时期在不同地区开展的建立品牌形象的活动，快捷、准确、反应灵敏地把货品运送到当地，包括大城市和中小城市。此外，利和经销在产品分销过程中提供的各种增值服务，如以上提到的对物流环节进行管理和协助主要零售商进行品类管理等服务，可以使分销网络起到更理想的销售效果。

第十三章利和经销的运营和管理

利和经销集团是亚洲一家综合分销服务的供应商，主要是为有意进军亚洲市场的客户提供产品的加工制造、物流以致营销的整个过程所需要的综合分销业务。

其业务范围包括：

1．物流业务——运输、储存、交付

2．分销——推广、销售、票据、收款

3．制造——生产、加工、测试、包装

4．利和国际。利和国际是利和经销集团旗下的国际物流公司，为客户以及不同行业的企业提供服务，优化企业间的业务流程，提高高增值的价值链物流方案。

利和经销业务的发展战略：

1．收购——增强实力及拓展出口业务

2．不断转变业务模式来适应市场

3．应用信息技术

4．人才培训

利和经销的业务展望

一、重整业务架构

1．重新为增值服务定位

2．客户服务模式

3．更改组织结构

二、扎根亚洲，发展中国内地，拓展全球

利和经销的经验总结

一、拆分服务，以客为专

利和经销改变了以往亚洲在传统的经销作业模式。他在供应链流程中拆分出许多定义清晰，而且富有附加价值的实质性服务。他最重要的服务拆分就是

把物流从后勤部门转化为一线服务，后来更以物流作为基础贯穿营销和制造等服务，创造了价值链物流。

二、降低风险，节约成本

拆分服务除了让客户各取所需外，也令利和经销合理的降低了其运作风险。利和经销所倡导的府外拆分，实际上同时也把成本和风险分拆开来，提高了整个炒作的透明度，让委托客户得以清楚的了解服务的真正成本，从而促进双方达成供应的协议。

三、强势的亚洲市场和中国市场

利和经销的主业是把世界各地的品牌带至亚洲。其客户也可以通过利和经销轻易地将亚洲生产的货物输送到美国及欧洲的零售商，形成一个扎根亚洲连接欧美的全球性物流网络。

四、强调统一的流程与服务

五、先进的技术及网络基础设施

先进的技术在现代流通业发挥了重大作用：优化了运作流程，降低了成本，提升了效率，也使得信息能够实时的提供和有效的整合，使决策更加英明更加及时。而利和经销更是行业内技术设备的领头羊，建立了集团竞争优势和持续发展的基础。

六、轻资产

七、重视人才

利和经销的运营重点还有发展人才的基础，培养一批有适当技术和思维的员工，推动业务的高速增长。

第四篇 建立品牌——利丰零售

第十五章 利亚零售——21世纪连锁经营的新概念

OK 便利店在香港发展了20多年，是利丰零售旗下的主要业务之一。其创造并发展出来的六项核心竞争力，是OK 便利店实现卓越经营并成功建立品牌的关键。

OK 便利店的六项核心竞争力：

1．优质服务保证：以提供快捷、整洁及友善的服务为目标，积极推行优质服务培训、服务质量评核以及监察计划，并明确订立店铺运营程序指示及服务标准。

2．策略性营销：OK 便利店推行以迎合潮流时尚、具有趣味性及物美价廉、物超所值为卖点的产品以及市场推广活动，创造现代化、方便化和鲜明的品牌形象。

3．提升品类管理：实行优质的品类管理，确保在适当的时候，为顾客提供他们需要的产品。

4．优化物流与供应链管理：提高每一个销售环节的服务效率，确保有时持续的货源，使产品能够顺畅的流通以及提供合理的价格给顾客。

5．集成信息系统：OK 便利店连接店铺电子销售系统、中央配送中心、总部的财务会计部门，以及采购、管理等支持部门的计算器系统，以收集、处理、反馈整个经营过程的信息。

利和经销综合分销服务

生产 分销 物流

国合约生增值

医疗药品现代零售传统零售销售运营

配送中运输服

库存管方案设货运代全球贸易

6．稳健的分店扩展策略：建立每个新店均经过地点选择、精密计算的营业额分析、预测、陈列设计及成本控制等步骤。

OK 便利店供应链

总的来说，OK 便利店的供应链管理主要由四部分组成： 一、顾客需求管理 1．了解顾客需求

2．优质顾客服务对整体供应链的提升 二、灵活、快速反应的物流配送策略 1．货物分类

2．供应商直接配送系统 3．仓库配送系统

三、供应商合作伙伴管理 1．供应商库存管理计划 2．换班便利服务 四、信息管理 1．电子数据交换 2．仓库管理系统

3．电子销售点管理系统 4．内联网系统

圣安娜饼屋是香港一家专门售卖面包及西饼的连锁店，该品牌定位于高档西点，在市场上去的了较高的知名度。

圣安娜与OK 便利店的协同效益： 1．分享食品制作技术 2．扩大规模效益

销售

货品

店铺

后勤

采购

营业

需求

顾客

走进利丰集团华南物流中心-物流管理

走进利丰集团华南物流中心-物流管理 走进利丰集团华南物流中心 利丰集团于1906 年成立于广州，现已发展成为全球消费品供应链管理行业中的翘楚。 润溪 3月31 日上午，最新一期的物流经理人俱乐部智享会活动来到利丰集团华南物流中心，本次活动由物流经理人俱乐部和《物流》杂志社联合主办。在主办方的带领下，考察团队一行25 人来到位于广州市番禺石楼镇利丰大道利联仓行，在利丰供应链管理（中国）有限公司（以下简称“利丰供应链”）广东分公司的接待下，对该中心进行参观考察。 据利丰供应链管理（中国）有限公司广东分公司的胡亚兵介绍：该物流中心占地10 万平方米，属于利丰集团旗下自有资产，自建成至今已有20年的历史了。 据悉，利丰集团于1906 年成立于广州，现已发展成为全球消费品供应链管理行业中的翘楚。2011 年，公司制定三大业务模块：贸易、物流和经销，遍布全球40 多个经济体，拥有29000 名员工，总营业额已经超过200 亿美金。利丰供应链隶属于利丰集团旗下，其物流业务是利丰集团全球三大核心业务之一。 利丰供应链目前拥有40 多个先进、交通便利的分拨中心，总面积超过700,000 平方米，拥有逾5000 辆承运商车辆，覆盖767 个城市，17,000 多个派送点的多式联运运输，年运输量达110 万立方米。 利丰供应链服务项目包括配送中心服务（如保税、非保税仓储服务和电商

仓储服务等）、运输服务（如运输及车队管理、门到门配送服务等）、国际物流服务（如空运及海运货运代理、报关、清关服务等）、增值服务（如供应链分析、退货服务等）。 除此之外，利丰供应链在全国有57 座配送中心，总面积超过795,000 平方米，主要集中在华东和华西。其中在6 座城市有中央配送中心，区域配送中心遍布17 座城市，年订单量达2,698,199 单，存储SKU 数量达14,354,774 个。 胡亚兵表示：“利丰供应链致力于为客户提供全方位、多样化的物流设施，综合考虑物流效率和成本，为客户量身制定经济效益最大化的物流解决方案，以满足客户个性化的服务需求。” 通过根植于本土的丰富中国市场运作经验，利丰供应链现为客户提供包含进口运输，清关到店铺，个人消费者配送完整供应链服务，涵盖服装、快速消费品、食品、奢侈品和化工等多个行业。 胡亚兵透露：“利丰供应链拥有成熟的大客户渠道配送经验，月配送量逾5320 立方米。配送地点覆盖国际知名大卖场，如沃尔玛、家乐福、麦德龙等，以及国内超市，如苏果、世纪华联等。此外，配送地点还包括中央配送中心及小型便利店。配送货物涉及鞋服、食品、饮品、文具等。” 利丰供应链拥有可定制化的综合、先进的信息系统来支持客户的需求，例如在在途管理方面，首先会生成载货清单，优化运输流程，随后会跟踪状态更新，提供每日跟踪报表，在货物抵达前，会事先进行收货预约。如果有异常事件发生，会在2 小时内及时通知客户，随后提出解决方案。 参与本次活动的企业代表包括广东益邦物流有限公司、广东新邦物流有限

香港利丰集团供应链管理成功实践及启示

香港利丰集团供应链管理成功实践及启示姓名：胡安金班级：40810400501 专业：物流管理 1、香港利丰集团背景介绍 1.1 历史上的利丰集团 利丰是香港历史最悠久的出口贸易商号之一。 于1906年，冯柏燎先生和李道明先生在广州创立了利丰贸易公司；是当时中国第一家华资的对外贸易出口商。 初时，利丰只从事瓷器及丝绸生意；一年之后，增添了其它的货品，包括竹器、藤器、玉石、象牙及其它手工艺品，包括烟花爆竹类别。 1937年12月28日，利丰(1937)有限公司正式在香港创立。 1.1.1 植根香港的出口贸易商(1949 - 1979) 冯汉柱先生将利丰业务带领到一个新时代。1949 年以后，难民潮涌入香港，劳动人口突然增加，有助香港发展成为以制造生产主导的劳工密集市场经济。利丰最初的出口产品类别包括服装、玩具、电子及塑料花。塑料、烟花及纺织品这罕见的组合，让利丰成为香港以现金计算的最大出口商之一。 在1970年代初，冯氏家族第三代传人，冯国经先生和冯国纶先生自美国留学回港，加入利丰家族业务。兄弟两人随即与父亲合力策划公司的业务架构重组，实施现代人力资源管理的经营策略，首次以专业管理方式，统筹利丰业务。 1973年，利丰在香港联交所上市，正式成为香港上市公司，招股时获超额认购113倍。这惊人记录一直保持了14年。 1.1.2 建立区域业务网络(1979 - 1995) 于1979年，随着中国采取开放政策，香港制造商北上，将工厂先后逐渐调迁往南中国。

其它发展较为落后的亚洲国家亦都急起直追，加速工业化的步履，提供更多货品供应的选择，利丰占尽先机，很快便掌握了这些新辟的采购资源。 在这几年间，利丰在建立区域性采购业务网络投入巨大资源，成为服务环球客户的稳健基础。 利丰﹝零售﹞有限公司成立于1985 年，为利丰﹝1973﹞有限公司之全资附属公司。零售连锁业务包括：OK便利店及玩具〝反〞斗城；范围包括香港、台湾、新加坡、马来西亚、至中国大陆及东南亚其它市场。 在1989年，为重整家族股权架构及专注核心业务发展，利丰有限公司进行私有化，由管理层收购全部股权，将公司业务集中在两个主要范畴，出口贸易及零售。 于1992年，利丰出口贸易业务以「利丰有限公司」名称在香港联交所上市。 1.1.3 变成为跨国集团(自1995年起) 在1995年，利丰有限公司收购了当时在香港之最大竞争对手——英之杰采购服务﹝亦名“天祥”﹞。这项收购使利丰的规模扩大了一倍，而且得以进一步拓展在欧洲的客户群，与已具规模的美国业务相辅相成。 与此同时，利丰也将采购网络扩展至东南亚以外，包括印度次大陆、加勒比海及地中海一带。这些地区已成为北美及欧洲市场的高效率生产基地。 利丰在1999年，透过私营的利和经销集团引入多元化的经销业务，通过收购英之杰集团的亚太区品牌推广业务，得以为跨国客户提供一站式经销服务，包括三大核心业务：生产制造，市务推广及物流配送，在亚洲区为业务伙伴提供全面性综合分销服务，核心业务覆盖三个范畴：营销、物流及制造。 在1999年12月，利丰收购了太古集团旗下的太古贸易有限公司(Swire & Maclain) 和金巴莉

供应链管理香港利丰集团的实践

《供应链管理：香港利丰集团的实践》 读后感 姓名： 学号： 班级：工商管理1101

这学期我们的物流及供应链管理课程主要学了《世界是平的》、《改变世界的机器》以及《供应链管理：香港利丰集团的实践》三本书。但最后一本书学习的时间最长。这也说明这本书最重要。老师的讲课方式和以前的老师都不同，首先是学生自己讲，然后学生讲完后再由老师讲解。这样使得我们自己去探索，自己去查资料，能极大地提高我们的自学能力，但是也存在着搭便车的现象。所以，这种学习所取得的效果就取决于自己。 利丰于1906当时外国洋行对外贸易的垄断。1937年，利丰有限公司在香港成立。20世纪70年代，利丰业务的经营和管理传至冯氏家族的第三代，年在广州成立，是当时中国首家从事对外贸易的华资公司，打破了即冯国经和冯国纶。2007年，利丰集团三大核心业务包括出口贸易、经销批发和零售，业务网络遍布40多个国家和地区，聘用员工超过25000名，年盈利超过135亿美元。利丰集团以客户需求为中心，提供效率的产品供应，已达到“为世界各地的企业和消费者提供合适、合时、合价的消费产品”的目标。 利丰集团从20世纪90年代中期开始进行了数项成功的并购活动，包括：1995年，收购老牌英资贸易企业英之杰公司旗下的采购出口业务（天祥洋行）；1998年，收购英之杰公司在亚太区的欧美快流消费品及医疗产品的经销业务及相关的物流及生产业务；1999年，收购太古集团（Swire Goup）及巴金莉有限公司（Camberley）；2000年，收购香港从事采购出口商Janco公司。 1992年，利丰集团旗下经营出口贸易业务的利丰有限公司在香

利丰供应链案例分析

供应链增值驱动的典型模式——利丰模式 第一节冯氏集团概况 冯氏集团（原利丰集团）于1906年在广州创办出口业务，是当时中国首家从事对外贸易的华资公司，打破了当时外国洋行对中国对外贸易的垄断。1937年，利丰的业务重心由当时战乱的广州迁至相对安全的香港，利丰有限公司在香港正式注册成立。20世纪70年代，利丰在冯氏家族第三代冯国经和冯国纶博士的掌握下于香港上市。80年代利丰的私有化成为冯氏家族企业现代化的重要契机。之后，利丰开始出售非核心业务，将业务精简重组为出口贸易和零售业。1992年冯氏控股（1937）有限公司将出口贸易业务以现时“利丰有限公司”的名称及业务形式，在香港再度上市。随后，利丰贸易对英之杰采购的收购使利丰贸易从一家地区性贸易公司一跃成为跨国大企业，接下来冯氏集团逐步从全球不同国家购并企业，实施“填补空间”策略以扩充市场和增加采购网点，令利丰贸易的商贸供应链网络覆盖范围迅速扩大，核心竞争力不断增强。2001年，冯氏集团重组，拆分了其经济业务，把利和经销在香港联交所上市。2009年，冯氏集团属下专营高端奢侈男装的利邦集团在香港联交所主板上市成功。 为了更清晰地划分集团的核心业务架构，并为未来的持续发展打稳根基，冯氏控股（1937）有限公司于2012年特将旗下业务重组：贸易、物流和分销业务将继续由利丰有限公司主理，零售业务归由冯氏零售集团有限公司统筹；以上业务重新组成为冯氏集团（见图10-1） 如今，冯氏集团是香港首屈一指的商贸巨掣，其三大核心业务是出口贸易、经销批发和零售，已经成为业务网络遍布全球40个国家及地区、设立逾350个办事处、拥有超过43000名员工的跨国企业集团。 图10-1 冯氏集团业务架构图

利丰集团供应链管理案例

利丰集团供应链管 理案例 1 2020年6月23日

利丰集团的供应链管理演进 总部位于香港的利丰集团是一个标准的”百年老店”, 成立于19 的利丰如今拥有世界上最庞大的采购和生产网络, 并为知名品牌及零售商提供全球供应链管理。历经全球商界之百年风云, 利丰集团从传统的贸易商转型为一家供应链管理运作的现代跨国商贸及分销集团, 其供应链管理已经成为商学院管理案例的经典。 利丰集团——”分散生产”先行者。利丰集团的供应链管理体系不是在一日之间建立起来的。直到20世纪70年代末期, 利丰一直是一个采购代理商的角色。当现任集团主席冯国经于1976年进入集团管理层时, 她的朋友曾提醒她采购代理是一个夕阳行业, 4年之后就会消失。在种情况下, 利丰集团开始了一次重要的战略转型—从采购代理商转型为生产计划的管理者和实施者。在采购代理模式阶段, 某位经营布料的客户会对利丰说: ”我需要这种布料, 请到最好的地方给我买来。”而在新的阶段, 客户则对利丰说: ”下一季度我们需要这种外形、颜色和质量的布料, 你能提出一个生产计划吗? ” 从设计师提出的草案出发, 利丰对 2 2020年6月23日

市场进行调研, 找到合适种类的纱并对样布染色以达到与其要求 的颜色相一致。然后, 利丰根据产品构思生产出样品。客户看到样品后说:”我喜欢这种而不喜欢那种, 你能生产出更多的这种产品吗?”接下来, 利丰就具体说明产品的调配及方案, 为下个季节的产品提出完整的生产计划并签订合同。然后, 对工厂的生产进行计划和控制以确保质量和及时交付。在整个20世纪80年代, 利丰一直采用这种交付生产计划的战略。但接着利丰又遇到了新的挑战: 亚洲小龙的出现使香港的生产成本增加而丧失了竞争力。祖国内地的开放政策使香港地区能够把生产的劳动密集型部分向祖国南方转移, 这就解决了成本问题。比如说晶体管收音机, 利丰只生产收音机的配套元件, 然后运到祖国内地去装配。这一劳动密集型的工作完成后, 成品再回到香港地区进行测试和检测。利丰将这种模式称之为”分散生产”。这种方式现在已经习以为常, 但在当时, 利丰能够说是这种模式的先行者。 利丰集团——过渡到供应链管理。与这种分散生产相伴随的, 是一种产业价值链的分解。利丰也因此而过渡到供应链管理者的角色。比如说, 利丰获得了一份来自欧洲的一个零售商 10000件衣服的订单, 这种衣服能够在韩国采购获得, 但利丰不会 3 2020年6月23日

香港利丰管理案例分析

1.你如何评价利丰贸易目前的成功？其目前供应链管理模式的威胁和风险在哪里？ 利丰贸易适应形势与时并进，灵活地回应市场的挑战，不断地调整业务和角色：从传统贸易商转型为全球供应链管理者。这是外贸企业通过有效的供应链管理延伸服务范围，满足顾客购买产品寻求的利益，从而提高售价和销量和降低供应成本，实现利润的增长的成功案例。 利丰供应链管理模式的威胁主要在于合作风险，包括以下几个方面：第一是企业文化不一致带来的风险，每个企业都具有自己独特的企业文化，这就导致企业的处事方法和原则有较大差异，而供应链管理使不同文化的企业处于同一流程中，有时候需要协调一致才能达到目标。此时文化冲突对供应链管理的冲击是很大的，如果处理不好则有可能造成供应链效率低下，最终导致供应链的破裂；第二是彼此依赖过度带来的风险，供应链形成后企业在上游有固定的供应商，在下游有固定的分销商。这在大大降低交易成本的同时带来另一个问题，即对供应链上的企业过分依赖从而使自己处于不利地位，这样一旦某个环节出现问题。整个链条就会受到影响，甚至崩溃；第三是企业发展不平衡的风险，供应链上的企业在发展规模、发展潜力、管理水平等方面往往是存在很大差异的。这就导致整个链条有非常强势的部分。也有非常薄弱的环节。根据木桶效应原理，供应链整体控制风险能力取决于最薄弱环节控制风险的能力。企业发展不平衡的风险增大了供应链整体风险。第四是业务流程优化的风险，业务流程重组和优化的过程必然影响到既有利益相关者的利益，所以势必会遭到阻挠。一旦不能再一次成功地达到利益平衡，就会造成业务流程重组的失败，从而影响整个供应链的运行；第五是供应链自身管理的风险；第六，信息技术风险。供应链中企业安装使用新的IT运营系统，从旧流程转变到新流程，业务流程和技术方面都会出现麻烦。新系统的运作达不到期望的效果，有

2016年利丰供应链案例分析报告

2016年利丰供应链案例分析报告

《利丰供应链管理实践》案例分析报告 班级信 142 学号 141254 姓名韩兴华 2017年5月11日

利丰供应链案例分析 一、利丰介绍 1.利丰是一家什么样企业？业务有哪些？ 利丰集团是一家以香港为基地的跨国商贸集团，为香港上巿公司及香港恒生指数和美国摩根士丹利香港指数成份股。利丰集团运用供应链治理的概念经营出口贸易、经销及零售三项核心业务，是从传统的华资贸易商转型为运用供应链管理概念来统筹生产和流通的跨国企业。 利丰集团有三大核心业务：利丰贸易、利和经销、利丰零售。 利丰贸易：集团的出口贸易业务，利丰有限公司是全球最具规模的供应链管理企业之一，运用供应链管理的概念，提供高增值及高流量消费品的原料采购、制造、及出口统筹等服务，业务网络遍布全球40多个经济体。 利和经销：集团的经销业务。由利和经销主理，为亚太地区客户提供全方位配套服务，核心业务包括生产制造、物流管理及品牌推广等。 利丰零售：集团的零售业务。包括上市公司利亚零售有限公司及其他私营业务：玩具“反”斗城、Branded lifestyle及利邦有限公司，分店网点分布于大中华市场及新加坡、马来西亚、泰国、印度尼西亚、韩国和菲律宾等。 2.什么是价值链？利丰如何进行价值链分解？P3-8 价值链：哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于1985年提出的概念，波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。 利丰的价值链分解：例如，公司获得一欧洲客户服装订单后，一般不会简单地要求在韩国或新加坡的分支机构直接从所在国进货，其可能的做法是，从比较成本出发，在韩国买进棉纱运到台湾纺织和染色，最后在泰国的多个工厂同时生产，再按时、按质、按量交付，这一工作流程体现了供应链管理的集成化和最优化思想。利丰通过动态的价值链分解与重组，使供应链管理更具灵活性，既提高了公司利润，又实现了整个供应链的价值增值。

利丰贸易案例分析问题答案

利丰贸易案例分析问题答案 1、你如何评价利丰贸易目前的成功？其目前供应链管理模式的威胁和风险在哪里？成功的评价： (1)利丰从一家传统贸易商成功转型为现代跨国贸易集团，其成功的关键因素在于不断创新的供应链管理理念。利丰以供应链理念运作企业，积累了丰富的实践经验。利丰以“为全世界消费者提供合适、合时、合价的产品”为目标，以客户需求为中心，为客户提供高水平的产品供应服务，这一供应链管理过程给利丰带来丰厚利润。 (2)以利丰贸易日常成衣订单为例，其所需原材料包括：棉线、布料、拉链、衬里、纽扣、标签和其他辅料，这些原材料的合适的供应商可能分布在全球，比如面料来自韩国、衬料来自台湾、纽扣来自中国内地、标签和其他辅料来自香港等。在生产程序上，衣服可能在南亚染色，在中国内地裁制，然后送回香港作质检和包装，再出口给欧洲、亚洲或美国的客户。因此，要保证分布在不同地区的所有原材料顺利运送到生产地、不同生产地生产的成衣如同出自同一工厂、准时配送等，如果按照以往的传统管理模式几乎不可能完成这么复杂的任务，只有建立现代化的全球供应链管理系统，将无数的工序、地区和企业组织协调起来，实施高效的供应链管理，才能确保各类订单按时、按质完成，客户才能得到更优质、廉价和多元化的商品，供应链管理对利丰的快速发展起着至关重要的作用。 (3)利丰贸易通过集成和协调各种要素，以商品流、信息流和资金流为支撑，促使供应链交易.成本最小、收益最大、风险最低，为整个供应链创造更大的竞争优势。他将优秀传统的理念与先进的供应链管理理念融为一体，引导公司群体行为、凝聚公

司群体意识、激励公司创新精神，发挥供应链组织者和协调者的作用，促进整个供应链的企业、消费者、合作伙伴“多赢” 供应链管理模式的威胁与风险： （1）信息传递风险。由于利丰供应链中的每个企业都是独立经营和管理的经济实体，供应链实质上是一种松散的企业联盟，当供应链规模日益扩大,结构日趋繁复时，供应链上发生信息错误的机会也随之增多。信息传递延迟将导致上下游企业之间沟通不充分，对产品的生产以及客户的需求在理解上出现分歧，不能真正满足市场的需要，同时会产生牛鞭效应，导致过量的库存。 （2）生产组织与采购风险。利丰贸易生产组织强调集成、效率，这样可能导致生产过程刚性太强，缺乏柔性，若在生产或采购过程的某个环节上出现问题，很容易导致整个生产过程的停顿。 （3）物流运作风险。物流活动是利丰供应链管理的纽带，供应链要加快资金流转速度，实现即时化生产和柔性化制造,离不开高效运作的物流系统。这就需要供应链各成员之间采取联合计划，实现信息共享与存货统一管理。但在实际运行中是很难做到这一点的，导致在原料供应、原料运输、原料缓存、产品生产、产品缓存和产品销售等过程中可能出现衔接失误,这些衔接失误都可能导致供应链物流不畅通而产生风险。例如，运输障碍使原材料和产品不能及时供应，造成上游企业在承诺的提前期内无法交货，致使下游企业的生产和销售受到不利影响。 （4）政策风险。当国家经济政策发生变化时，往往会对供应链的资金筹集、投资及其他经营管理活动产生极大影响，使供应链的经营风险增加。利丰也同样面临这样的风险，例如，当产业结构调整时，国家往往会出台一系列的产业结构调整政策和

利丰集团供应链管理案例

利丰集团的供应链管理演进 总部位于香港的利丰集团是一个标准的“百年老店”，成立于1906年的利丰如今拥有世界上最庞大的采购和生产网络，并为知名品牌及零售商提供全球供应链管理。历经全球商界之百年风云，利丰集团从传统的贸易商转型为一家供应链管理运作的现代跨国商贸及分销集团，其供应链管理已经成为商学院管理案例的经典。 利丰集团——“分散生产”先行者。利丰集团的供应链管理体系不是在一日之间建立起来的。直到20世纪70年代末期，利丰一直是一个采购代理商的角色。当现任集团主席冯国经于1976年进入集团管理层时，他的朋友曾提醒他采购代理是一个夕阳行业，4年之后就会消失。在种情况下，利丰集团开始了一次重要的战略转型—从采购代理商转型为生产计划的管理者和实施者。在采购代理模式阶段，某位经营布料的客户会对利丰说：“我需要这种布料，请到最好的地方给我买来。”而在新的阶段，客户则对利丰说：“下一季度我们需要这种外形、颜色和质量的布料，你能提出一个生产计划吗？” 从设计师提出的草案出发，利丰对市场进行调研，找到合适种类的纱并对样布染色以达到与其要求的颜色相一致。然后，利丰根据产品构思生产出样品。客户看到样品后说:“我喜欢这种而不喜欢那种，你能生产出更多的这种产品吗?”接下来，利丰就具体说明产品的调配及方案，为下个季节的产品提出完整的生产计划并签订合同。然后，对工厂的生产进行计划和控制以确保质量和及时交付。在整个20世纪80年代，利丰一直采用这种交付生产计划的战略。但接着利丰又遇到了新的挑战：亚洲小龙的出现使香港的生产成本增加而丧失了竞争力。祖国内地的开放政策使香港地区可以把生产的劳动密集型部分向祖国南方转移，这就解决了成本问题。比如说晶体管收音机，利丰只生产收音机的配套元件，然后运到祖国内地去装配。这一劳动密集型的工作完成后，成品再回到香港地区进行测试和检测。利丰将这种模式称之为“分散生产”。这种方式现在已经习以为常，但在当时，利丰可以说是这种模式的先行者。 利丰集团——过渡到供应链管理。与这种分散生产相伴随的，是一种产业价值链的分解。利丰也因此而过渡到供应链管理者的角色。比如说，利丰获得了一份来自欧洲的一个零售商10000件衣服的订单，这种衣服可以在韩国采购获得，但利丰不会简单地要求在韩国的分支机构直接从韩国进货。可能的做法是，从韩国买进纱运到中国台湾去纺织和染色；同时，由于日本的拉链和纽扣是最好的，并且大部分是在祖国内地生产，因此，利丰会从YKK(日本的一家大型拉链厂商)在祖国内地的分厂订购拉链，之后再把纱和拉链等运到泰国去生产服装，因为考虑到配额和劳动力条件，可能在泰国生产服装是最好的。又由于客户要求迅速交货，利丰会在泰国的5个工厂里同时生产，这样就有效地分解了价值链，以尽可能满足客户的需要。5个星期后，10000件衣服就到了欧洲的货架上，它们看起来像是同一个工厂生产的。这是一种价值增值的新方式，结果是使产

利丰案例分析报告

利丰贸易：利用信息技术构建供应链管理 ----案例分析 王亮201112185 2011级MBA 3班 1、利丰贸易成功因素分析 （一）与时俱进的经营策略。 回顾百年利丰的企业发展史，其最成功的经验，就是其创办人或掌舵人能够以开放的视野，紧紧把握时代和经济大势的脉博，并因应宏观经济环境的转变而及时调整、创新经营策略，而决不因循守旧，做到了与时俱进。 随着经济社会的不断发展，利丰贸易的业务角色也经历了从简单的采购代理到全球性的供应链管理者的转变。在此过程中，利丰贸易为客户提供的增值服务日益增加，其创造的附加值也不断增长。 1、采购代理 利丰贸易初成立的时候，它只是充当客户和供应商之间的交易中介人角色一由干其员工懂英文，利丰贸易成为客户与供应商之间沟通的桥梁。之后，利丰贸易逐渐把简单的采购代理业务进行扩展。 2、采购公司 该阶段，利丰贸易扮演一家采购公司即地区性的货源代理商的角色，通过在亚洲的不同地区，如中国内地、中国台湾、韩国和新加坡开设办事处来拓展业务。 3、无边界生产 该阶段，利丰贸易从采购公司向前迈进了一步，成为无边界生产的计划管理者与实施者。 4、虚拟生产模式

在推行无边界生产的计划与管理的基础上，利丰贸易业务又向前迈进了一步，发展出虚拟生产模式。在虚拟生产模式中，利丰贸易直接充当客户供应商的角色，直接与客户签订采购合同。利丰贸易依旧没有工厂，生产任务以外包的形式交给工厂进行，它负责统筹并密切参与整个生产流程，从事一切从产品设计、采购、生产管理与控制、物流与航运到其他支持性的工作。 5、整体供应链管理 虚拟生产企业实际上已经是某个产品全面的供应链管理者。在虚拟生产模式的基础上，为了使整条供应链的运作更加合理与顺畅，利丰贸易继续开发更全面的供应链服务。在整体供应链的规划上，利丰贸易会对整条供应链进行分解，对每个环节进行分析与计划，力求不断优化供应链的运作。简单归纳，利丰贸易供应链管理的内容主要是为境外买家采购合适的产品并缩短交付周期。 （二）管理模式蜕变：从家族企业到国际化跨国公司。 与所有早期创办的华人公司一样，利丰在相当长的历史时期内，一直是一家典型的家庭企业。不过，随着时代的演变，面对每次出现的管理危机，利丰的卓越之处就是懂得变通、不因循守旧，重视将先进的管理模式和管理经验引入公司，使之脱胎换骨，从一家传统的华人商号蜕变为一家职业经理人管理的现代跨国企业集团。 （三）经营角色蜕变：从中间商人到全球供应链经理人。 从 1906 年利丰创办以来的 100 年间，利丰从事的出口贸易业经历了重大的转变。利丰的另一个成功之处，就是与时俱进，不断更新经营理念，利丰的业务角色也随着全口贸易产业的演变，经历了从简单中间商到全球供应链管理的者的历史性转变。 供应链管理就是把供应链最优化以最少的成本，令供应链从采购开始，到满足最终客户的所有流程。利用供应链管理的方法可有效地节约成本。供应链上有很多环节都存在节省成本的空间，如各种交易成本、物流成本，如果进行流程再造，就能大大节约成本及提升回报。另外，

香港利丰集团供应链管理读书笔记

香港利丰集团供应链管理读书笔记

供应链管理：香港利丰集团的实践读书笔记 第一篇总论 第一章：利丰集团介绍 利丰集团是一家以香港为基础的大型跨国商贸集团，运用供应链管理的概念经营出口贸易、经销批发和零售三大核心业务。（详见下图） 利丰集团三大核心业务组织 利丰于1906年在广州成立，是当时中国首家从事对外贸易的华资公司，打破了当时外国洋行对外贸易的垄断。1937年，利丰有限公司在香港成立。

20世纪70年代，利丰业务的经营和管理传至冯氏家族的第三代，即冯国经和冯国纶。2007年，利丰集团三大核心业务包括出口贸易、经销批发和零售，业务网络遍布40多个国家和地区，聘用员工超过25000名，年盈利超过135亿美元。利丰集团以客户需求为中心，提供效率的产品供应，已达到“为世界各地的企业和消费者提供合适、合时、合价的消费产品”的目标。 利丰集团从20世纪90年代中期开始进行了数项成功的并购活动，包括：1995年，收购老牌英资贸易企业英之杰公司旗下的采购出口业务（天祥洋行）；1998年，收购英之杰公司在亚太区的欧美快流消费品及医疗产品的经销业务及相关的物流与生产业务；1999年，收购太古集团（Swire Goup）及巴金莉有限公司（Camberley）；2000年，收购香港从事采购出口商Janco公司。 1992年，利丰集团旗下经营出口贸易业务的利丰有限公司在香港交易所上市，现在恒生指数及摩根士丹利香港指数成分股。2001年，利丰集团属下经营OK便利店的控股公司利亚零售有限公司亦在香港创业板上市。2004年底，利丰集团重组并拆分了它的经销业务，把利和经销在香港交易所上市。至2006年底，利丰集团成功进行30多项收购业务，令集团业务迅速增长。 利丰集团最高管理层由冯国经博士和冯国纶博士。冯国经博士任利丰集团非执行主席，提名委员会及风险管理委员会主席。冯国纶博士任利丰集团总经理。 第二章供应链管理：理论和概念 现代供应链管理的国际背景： 一、全球化对企业的挑战：全球竞争 二、消费者的要求不断提高：质量、时间和价格 三、信息和物流的发展：供应链管理变得可行 四、竞争力和利润的新源头：零售价里的“软三元” 在激烈的市场竞争中，企业要千方百计的增加收入和减少成本。但是许多上品的制造成本已经到了不可能在降低的地步，因此，只有从其他环节，例如：产品设计、原材料采购、物流运输、批发零售、信息和管理等，入手。 供应链的定义至今没有统一，但是我们总结出三方面： 1、供应链是由客户（消费者）需求开始，贯通从产品设计到原材料供应、生产、批发、零售等过程（中间经过运输和仓储），把产品送到最终用户手里的各项业务活动。 2、供应链的参与者，包括企业和企业内的部门单位，供应链的这些单位之间互动和关联，是企业之间以及企业内部的合作。 3、供应链的业务过程和操作，可以从工作流程、实物流程、信息流程、资金流程四个方面进行分析。供应链的信息流程带动工作流程，工作流程决定实物流程，实物流程反馈为资金流程。

2016年利丰供应链案例分析报告

《利丰供应链管理实践》案例分析报告 班级信142 学号141254 姓名韩兴华 2017年5月11日

利丰供应链案例分析 一、利丰介绍 1.利丰是一家什么样企业？业务有哪些？ 利丰集团是一家以香港为基地的跨国商贸集团，为香港上巿公司及香港恒生指数和美国摩根士丹利香港指数成份股。利丰集团运用供应链治理的概念经营出口贸易、经销及零售三项核心业务，是从传统的华资贸易商转型为运用供应链管理概念来统筹生产和流通的跨国企业。 利丰集团有三大核心业务：利丰贸易、利和经销、利丰零售。 利丰贸易：集团的出口贸易业务，利丰有限公司是全球最具规模的供应链管理企业之一，运用供应链管理的概念，提供高增值及高流量消费品的原料采购、制造、及出口统筹等服务，业务网络遍布全球40多个经济体。 利和经销：集团的经销业务。由利和经销主理，为亚太地区客户提供全方位配套服务，核心业务包括生产制造、物流管理及品牌推广等。 利丰零售：集团的零售业务。包括上市公司利亚零售有限公司及其他私营业务：玩具“反”斗城、Branded lifestyle及利邦有限公司，分店网点分布于大中华市场及新加坡、马来西亚、泰国、印度尼西亚、韩国和菲律宾等。 2.什么是价值链？利丰如何进行价值链分解？P3-8 价值链：哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于1985年提出的概念，波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。 利丰的价值链分解：例如，公司获得一欧洲客户服装订单后，一般不会简单地要求在韩国或新加坡的分支机构直接从所在国进货，其可能的做法是，从比较成本出发，在韩国买进棉纱运到台湾纺织和染色，最后在泰国的多个工厂同时生产，再按时、按质、按量交付，这一工作流程体现了供应链管理的集成化和最优化思想。利丰通过动态的价值链分解与重组，使供应链管理更具灵活性，既提高了公司利润，又实现了整个供应链的价值增值。

利丰供应链管理

利丰的供应链管理 1906年，香港利丰集团(简称“利丰”)从广州一。个小小的铺位起家，创办人冯柏燎靠着一口流利的外语，把瓷器、古董和工艺品卖给外国人，在当时成为中国第一家华资出口买易公司。现在，就像一个虚拟的“日不落制造帝国”，利丰营运版图横跨40个国家，全球有8 300 家工厂、160万名员工即使不在利丰有下，也甘愿天天24小时待命，帮它生产成衣、玩具及各种家居用品。这些产品最后会被摆放到维多利亚的秘密、美国店及迪斯尼等世界知名零售商或品牌商的货架上。2006年，利丰营业额达到2904亿，获利率3。2%。它在商业模式上的创新，曾4度被哈佛商学院写进教案。《时代杂志》推崇利丰“是现代买易的最佳中间人”，每天为了零售巨人们指挥着全球日用品的生产，创造出一种“无疆界制造”的经营概念。 不像福特汽车或丰田汽车强调“一条龙”的垂直生产，利丰的供应链好比射线般从中国香港发散到全球各地，完全打破原来由上到下、环环相扣的线性制造模式。举例来说，利丰要为客户生产一件衣服，他们善用比较优势，从世界各地捜寻最佳原料，像内衬来自中国合湾，衣服标签来自中国香港，拉链来自日本。最后，送到劳力成本低廉的地方完成组装工作。即使下次接到同样的订单，利丰可能会根据生产状况，调配出和上一次订单截然不同的生产组合。“就像一个分解者，把生产过程切成特定的零件，哪个供应商做得最有效率，就给哪个做”，利丰的董事长冯国经比喩道。冯国经说，现在的利丰已从一个“中问人”转型成“整合者”；中间没有附加价值，唯一的价值就是把市场带进来；可是整合者非常重要、没有他，客户没办法在金球找到最高效率的供应商来做事，利丰到底在造什么东西呢?它是一个交响乐团，是一个全球性的网络，每个厂家都是利丰的伙伴。冯国经说始终用“伙伴”称呼全球8300家供应商。 “利丰会帮助伙伴升级，这很重要，也是为什么这个网络可以成立的原因，" 冯国经缓援地说出他经营的心法。而这也正是“利丰学”的真正精馆，靠时问积累，和供应商建立起长期合作、彼此信任、共生的双赢关系，井追求持续改进。 2003年开始，利丰再度将供应链管理的优势升级，走面品牌授权的新版国，利丰陆续拿到李维斯、ROYAL VELVET以及ToMMY HILFIGER等世界知名品牌的设计、生产及推销工作。 问题: (l)利丰集团在供应链中扮演什么角色? (2)利丰集团在供应链中做了哪些工作? (3)利丰集团的运管模式与一般企业有什么不同?

2016年利丰供应链案例问题

国132 庞博5120131020 一、 1.利丰是一家什么样企业？业务有哪些？ 利丰集团是一家以香港为基地的大型跨国商贸集团，经营出口贸易、经销批发和零售三大业务，其中，利丰有限公司经营出口贸易业务，是全球最具规模的供应链管理企业之一；利和经销经营经销批发业务，为亚太地区客户提供全方位配套服务，包括物流及品牌推广等；利丰零售包括上市公司利亚零售有限公司及其它私营业务：玩具反斗城、Branded Lifestyle 及利邦优先公司。 2.什么是价值链？利丰如何进行价值链分解？P3-8 理论上“价值链”这一概念，是哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于1985年提出的。波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。 利丰贸易会对整条供应链进行分解，对每个环节进行分析与计划，力求不断优化供应链的运作。简单归纳，利丰贸易供应链管理的内容主要是为境外买家采购合适的产品并缩短交付周期。利丰贸易供应链的原动力来自各户的订单，根据客户的需求，利丰贸易为每一份订单都创造一条最有效益的供应链，为客户提供具有成本竞争力的产品。 3.利丰组织结构与别的公司有怎样不同？自己定位自己是一家什么样的公司？ 自组成盈利中心，由不同的企业家管理他们擅长的范畴，满足香港人“人人都想当老板”的企业家精神。从管理学的角度看，这是一以部门为基本运作单位，尽可能令整个部门集中服务一个客户。整个公司有上百个单位，各种很扁平的现代企业组织结构，具有高度的灵活性及竞争力，这是一种“即插即用型”的组织结构。建立灵活而以客户为中心的组织营运架构，建立有利于发挥创业精神的企业营运机制，建立一套灵活而有激励性的薪酬福利制度 定位：强调企业以核心业务在供应链上定位，将非核心业务外包 4.如何理解利丰是一个信息中心？P11（信管） （1）利丰运用信息技术优化供应链的运作。信息流程是企业内员工、客户和供货商的沟通过程，以前只能以电话、传真，甚至面见达成信息交流的目的，现在能利用电子商贸、电子邮件，甚至互联网进行信息交流，虽然手段不同，但内容

香港利丰集团

香港利丰集团（以下简称利丰集团）是一家以香港为基地的大型跨国商贸集团，创立于1906年。，为香港上巿公司及香港恒生指数和美国摩根士丹利香港指数成份股。利丰集团旗下有利丰贸易、利丰经销和利丰零售三大核心业务，覆盖供应链的上、中、下游各个环节，其商务模式是贸易、电子商务、物流配送和终端零售多元化，利用信息技术提高整个供应链的经营效率。利丰集团运用供给链治理的概念经营出口贸易、经销及零售三项核心业务，迄今已有97年历史。集团2002年营业额逾58亿美元，雇用员工超过18，000名。利丰集团于1906年在广州成立，是中国当年首批从事对外贸易的华资公司，打破了当时外国洋行对中国对外贸易的垄断。 在不断的发展及演进之下，利丰贸易至今已经发展成为一个全球商贸供给链的治理者，近年来，利丰集团在与供应链各个环节企业保持非常良好的合作关系，使消费者、供应商和零售商实现多赢，价值网管理的不断创新和逐步优化使其跃居行业先锋的位置。它与许多制纱厂、纺织厂、染色厂、缝衣厂、加工厂、印刷厂、批发商和零售商等合作生产成衣、玩具等多种商品，这些伙伴遍布亚洲各地。因此为提高供应链的效率，需要把上下游之间的互动和交流通过网络进行，使得各环节都在合适的时间完成恰当的工作。从本质上而言，香港利丰集团是地道的价值网协调者，下面从整个供应链角度分析其为价值网参与者带来的价值。 1、供应链的上游 利丰贸易主要从事的是消费品的出口，以欧美市场为主要出口市场。采购基地则主要集中于亚洲。但利丰贸易并不是单纯的采购代理，它早已脱离了一手买进、一手卖出的简单代理模式，从1906年到2002年期间，利丰贸易经历了采购代理—>采购公司—>无疆界生产—>虚拟生产—>整体供应链管理等多个阶段，转型为一个供应链的协调者。利丰贸易在全球建立了采购网络，可以用最优惠的价格获得最优质的货源，这一优势不仅为利丰提高了利润空间，也使更多的客户忠实于利丰贸易的服务。随后又实施了无疆界生产模式：利丰在香港的总公司只从事设计和质量控制等高附加值的业务，而把附加值较低的业务分配到最有优势的地区，从而实现真正意义上的全球化生产。随着竞争日益激烈，利丰公司又实行了虚拟生产，负责统筹并密切参与整个生产流程。这主要通过高效率的组织和严密的调度管理价值网—集成供应链实现的。利用其十分先进的信息管理系统，不仅可以整合公司的内部信息，也使与客户、生产商和物流公司之间的信息保持创新。在全球范围内选择最合适的设计师、原材料供应商、加工厂，以合理的价格准时向客户提供最好的产品。如利丰生产的一件衣服，很可能纺纱是韩国购买的，纺织漂染是在台湾进行的，然后运到人力成本较低的泰国进行缝制，并用日本生产的优质拉链。利丰在供应链上游从事的工作体现了价值网理论中“与客户保持一致（customer-aligned）”、“合作与系统化（collaborative and systemic）”的特点，为每一份订单定制个性化、高效率的供应链方案。 2、供应链中游 利丰经销的核心业务是代表供应商接触并组织当地的零售商和分销商，为产品打通销售渠道。主要的服务包括市场推广、品牌建立、品类管理以及销售渠道的管理和拓展。近年来利丰又实施了Oneworld企业资源管理系统，将产品市场信息和供应链信息有效的进行管理，使得市场和销售人员能够更准确把握市场，做出正确决策。需要说明的是，利丰并不是自己建立一个市场和经销部门，因为利丰所擅长的核心业务是国际贸易而非市场推广。而要在经销代理领域占有一席之地，它采取的策略依然是兼并。对于供应链的上游企业而言，要靠自己的力量进军当地市场是相当困难的。因为了解市场、拓展分销网络将是巨大的时间和资本消耗。将不熟悉的业务交给有丰富营销经验、分销网络和对当地市场充分了解的代理商

案例分析：供应链管理：香港利丰集团的实践

案例分析： 供应链管理：香港利丰集团的实践 （乔建锋,广州） 一、利丰集团的简介： 于1906年，利丰集团由一人年轻的企业家冯耀卿(别名：冯柏燎)和一位瓷器贸易商李道明在广州创建成立。至1937年，利丰有限公司在香港成立。后来经发展成为香港最在的出口贸易公司，公司是以香港为基地的大型跨国商贸集团，运用供应链管理的概念经营出口贸易、经销批发和零售三大核心业务。① 二、利丰集团由传统公司演变为全球性公司的切入点是什么？ 一个公司的成长，也有一个生命周期的问题。公司的发展阶段、规模大小、管理水平、和经营范围，在不同的生命周期阶段有不同的特点，这要求根据公司的实际情况采取不同的变革，以适应这种变化的要求，否则公司的生存就是一个问题。当然，公司的外部环境也是一个非常关键的因素。 利丰集团由小变大，由传统变为现代这个过程中，有许多因素的影响。从其切入点，或者说是关键点来说，笔者认为有以下几个方面的： １．公司规模的变化要求新的组织管理方式。 ①PP．23，24；P74。

在管理学理论中，有一个管理幅度的问题。但是管理幅度只是相对于单个管理者而言。对于公司的整个组织而言，传统的家族式的管理方式只能对一定规模的公司组织进行有效管理，但是随着公司的发展，公司规模的扩大和管理系统的复杂，家族式的管理已经显现出它的局限性。是否能顺利由家族式的公司转变为一个现代意义上的现代化公司是许多传统家族式公司发展能否持续发展的关键一步。 在利丰公司，在1973年，冯国纶和冯国经兄弟二人劝说其父亲把公司的所有权和管理权分离，即把公司上市。这一点正是公司由传统公司转变现代公司的关键步骤。②2．随社会环境变化的公司定位转移 在P57介绍，利丰贸易向高增值模式转型，从贸易中间人、简单代理商、增值代理商、贸易供货商、和虚拟生产逐渐过渡。这一点的逐渐过渡或转移下是公司的一个定位转移。 公司外部环境变化，要求公司适应变化。这不仅是公司的适应变化，而且是公司在社会中价值所在。如果不能随着公司外部环境的变化，公司的原有赢利业务可能变的不赢利，最后失去竞争力。从供应链角度讲，这是利丰公司的供应链长度的延伸和深度的加深。这个转变也是公司从一个采购代理商进渡到供应链管理者。 ②P19

香港利丰集团供应链管理读书笔记

供应链管理：香港利丰集团的实践读书笔记 第一篇总论 第一章：利丰集团介绍 利丰集团是一家以香港为基础的大型跨国商贸集团，运用供应链管理的概念经营出口贸易、经销批发和零售三大核心业务。（详见下图） 利丰集团三大核心业务组织 利丰于1906年在广州成立，是当时中国首家从事对外贸易的华资公司，打破了当时外国洋行对外贸易的垄断。1937年，利丰有限公司在香港成立。

20世纪70年代，利丰业务的经营和管理传至冯氏家族的第三代，即冯国经和冯国纶。2007年，利丰集团三大核心业务包括出口贸易、经销批发和零售，业务网络遍布40多个国家和地区，聘用员工超过25000名，年盈利超过135亿美元。利丰集团以客户需求为中心，提供效率的产品供应，已达到“为世界各地的企业和消费者提供合适、合时、合价的消费产品”的目标。 利丰集团从20世纪90年代中期开始进行了数项成功的并购活动，包括：1995年，收购老牌英资贸易企业英之杰公司旗下的采购出口业务（天祥洋行）；1998年，收购英之杰公司在亚太区的欧美快流消费品及医疗产品的经销业务及相关的物流与生产业务；1999年，收购太古集团（Swire Goup）及巴金莉有限公司（Camberley）；2000年，收购香港从事采购出口商Janco公司。 1992年，利丰集团旗下经营出口贸易业务的利丰有限公司在香港交易所上市，现在恒生指数及摩根士丹利香港指数成分股。2001年，利丰集团属下经营OK便利店的控股公司利亚零售有限公司亦在香港创业板上市。2004年底，利丰集团重组并拆分了它的经销业务，把利和经销在香港交易所上市。至2006年底，利丰集团成功进行30多项收购业务，令集团业务迅速增长。 利丰集团最高管理层由冯国经博士和冯国纶博士。冯国经博士任利丰集团非执行主席，提名委员会及风险管理委员会主席。冯国纶博士任利丰集团总经理。 第二章供应链管理：理论和概念 现代供应链管理的国际背景： 一、全球化对企业的挑战：全球竞争 二、消费者的要求不断提高：质量、时间和价格 三、信息和物流的发展：供应链管理变得可行 四、竞争力和利润的新源头：零售价里的“软三元” 在激烈的市场竞争中，企业要千方百计的增加收入和减少成本。但是许多上品的制造成本已经到了不可能在降低的地步，因此，只有从其他环节，例如：产品设计、原材料采购、物流运输、批发零售、信息和管理等，入手。 供应链的定义至今没有统一，但是我们总结出三方面： 1、供应链是由客户（消费者）需求开始，贯通从产品设计到原材料供应、生产、批发、零售等过程（中间经过运输和仓储），把产品送到最终用户手里的各项业务活动。 2、供应链的参与者，包括企业和企业内的部门单位，供应链的这些单位之间互动和关联，是企业之间以及企业内部的合作。 3、供应链的业务过程和操作，可以从工作流程、实物流程、信息流程、资金流程四个方面进行分析。供应链的信息流程带动工作流程，工作流程决定实物流程，实物流程反馈为资金流程。