企业目标市场竞争战略的分析

论企业目标市场竞争战略的分析

市场竞争是推动市场经济发展的“助推器”。市场竞争是多内容、多形式和多层次的。其中决定企业命运的战略性竞争首推目标市场竞争，其他一切竞争几乎都是围绕目标市场竞争而展开的。本文拟就企业目标市场竞争战略问题作些粗浅探讨。

一、目标市场竞争的内涵、性质及类型

所谓目标市场，就是企业在市场细分的基础上，从满足显在的或潜在的目标顾客的需求出发，并依据企业自身经营条件而为自己选定的＿个或为数很少的特定市场.一言蔽之，目标市场，就是指企业产品和劳务的消费对象。

哪里有市场，哪里就有竞争，市场与竞争是﹁对孪生子，不可分割。而市场竞争，说白了，就是卖方之间为了寻找有消费要求、有货币支付能力的买方而发生的竞争。由此可见，作为卖方的企业，其竞争的主要对象是经营本企业同类产品的其他企业，其目的是与同行争夺买方，吸引买方购买本企业的产品。因此，企业竞争乃是指企业之间为了获得有利的生产和销售条件而发生的经济关系，正如列宁所说“这种为共同市场而劳作的独立生产者之间的关系叫做竞争”。（注：《论所谓市场问题》、《列宁全集》第1卷第81页。）

一个社会的总体市场，可以按不同的需求愿望和有货币支付能力的相关群体，划分为各种细分市场。企业在权衡竞争

中的各方面条件后，作出选择和争夺对自己最有利的某一个或几个细分市场，作为主要经营目标的决策和行为，就是企业目标市场竞争战略。

竞争作为一种经济关系，既具有斗争性，又具有联系性和依赖性。企业之间在竞争中总是既相互排斥，又相互联系和相互促进的。一个处于劣势的企业，只有当其推出的产品在市场上与其他产品发生联系时才能发现其劣处所在，才感到有压力，并将其压力转化为前进的动力。所以，只有从既有排斥又有联系的经济关系上理解竞争，才能揭示竞争的本质。企业目标市场竞争也同样具有竞争所固有的性质，即既可能在相互排斥中进行争夺，又可能在相互调和中进行协作。

在目标市场竞争中，企业之间的既排斥又依赖的程度，视目标市场的容量、层次和企业的条件而不同，其目标市场竞争的类型大致可分为四类：

1.排挤型。即在目标市场竞争中，一个企业的进展必使另一个企业衰退，优胜劣汰。这通常发生在不少企业同时以同一产品进入容量不大的目标市场争夺中。我国生产电风扇、电视机、vcd、西装之类产品的企业就出现过“胜者兴旺败者倒闭”的现象。

2.分占型。即在目标市场竞争中，各企业的产品各占一定的市场份额。当目标市场容量大而各企业产品尚不能满足需

求时，可常见到这种分占现象。这种分占，有的发生在异质区域市场之间，有的发生在异质层次市场之间，有的则发生在同质市场中。

3.独占型。即某企业以其独特的技艺独占别的企业所难以渗透的某一目标市场。我国的“六神丸”药品，在非洲市场上独占鳌头，就是一例。

4.联合型。即某些企业为增强竞争实力，相互联合起来，以各自的长处协作生产同一产品进入目标市场，这种竞争，有的是以强手为龙头，联结弱家而增强优势。例如，上海自行车公司与许多自行车厂联合，形成生产永久和凤凰两个名牌产品的企业集团，就属这一类。

二、企业目标市场竞争的动向轨迹与机理

目标市场竞争的动向是有一定规律性的，竞争者的战略演变也是有一定的轨迹可寻的。因此，在研究目标市场竞争战略对策之前，有必要先研究一下企业目标市场竞争的动向轨迹和机理。

所谓目标市场竞争动向轨迹，就是包括企业自身和竞争在内的生产经营者，在一个相当长时期内，对某一产品所投向的目标市场，根据各自的市场环境和内部经营条件的变化情况，在区域上和层次上从开拓、转移至退出的全演变过程。目标市场竞争动向轨迹，实质上是产品的目标市场生命周期的表现。企业正是根据自身条件和产品目标市场生命周期的

不同阶段，采取不同的竞争战略，从而显现出竞争战略的动向轨迹来。

目标市场竞争动向轨迹是与进入目标市场的产品流向轨迹密切相关的。在目标市场竞争中，不同产品有不同的流向轨迹，归纳起来主要有：

1.“顺流逆转”周期流向轨迹

这种轨迹，主要发生在产业更新换代快而导致技术密集性程度降级较大的产品中。所谓技术密集性程度降级较大，是指某产品在导入期属技术密集性很高，几乎只有发达国家和地区才能生产和经营，并进入高层次市场，但随着科技的迅猛发展，一系列技术密集性更高的产品问世，原先技术密集性很高的产品就会逐步降级，成为技术密集性相对较低甚至降格为劳动密集性的，不仅“顺流”至中小层次市场，而且为不发达国家和地区大量生产和经营。于是，这种产品就喜剧性地出现在发达国家和地区的高层次市场，反而被不发达国家和地区占领的“逆转”状况。我们把这种产品从高层次区域市场“顺流”至低层次区域市场，再反过来由中低层次市场“逆流”至高层次区域市场的全流程称之为“顺流逆转”周期流向轨迹。

2.“顺流”周期轨迹

就是指产品的目标市场先进入高层次区域市场，随后“顺流”至中低层次区域市场的流程。此流程常发生在有一

定技术性能和时代流行特色的非必需品中。例如，牛仔裤等流行服装，魔方、飞蝶、呼拉圈之类流行玩具。这类产品的流行常常是基于消费者追求时尚和模仿心理，一旦从低层次区域市场退出即衰亡，不发生“逆转”至高层次区域市场的现象。

3.“逆转”周期轨迹

是指产品在不发达国家和地区生产经营，除进入本身中低层次市场以外，还“逆转”入发达国家和地区的高层次区域市场的流程。“逆转”周期轨迹常发生在劳动密集性较强，尤其是手工艺品、鞋帽制品、耗用劳动力较多的建筑工程等。主要原因是不发达国家的劳动力价格低廉。

4.中心辐射型轨迹

即指产品定点在某一国家或地区生产经营而销售至广泛地区市场的流程。这常发生在以下情况中：一是特有资源的制成品，如稀有矿产制成品以及茅台酒等特色产品；二是特有技术产品，如特色玉雕、特色绣衣等。这类产品往往得利于独占资源和技艺，一旦同类资源被开发，特技得以流传，竞争势必会加剧，中心辐射轨迹也随之消失。

各种目标市场竞争的轨迹，反映着各国和各地区之间目标市场竞争战略区

域层次转移的规律性。各国和各地之间目标市场竞争区域层次战略之所以会出现上述四种类型的轨迹，乃是由引起

目标市场竞争流向轨迹的机理，即企业生产经营产品由比较利益动态变化而引起市场竞争相对优势升降的周期性所决定的。

由于各国和各地区的市场环境、生产经营条件和消费需求是不断变化的，因而比较利益及其形成的“势位差”也是变化的。发达国家和地区原推出的居优势的产品，一旦当目标市场在高层次市场中已趋饱和而进入不发达国家和地区的低层次市场后，一方面发达国家和地区研制、开发了比较利益更高的新产品，势必放弃相形见拙的老产品；另一方面这些老产品在不发达国家都往往是导入不久的新产品，生产经营都方兴未艾。这样一衰一兴，不发达国家就形成了比较利益的相对优势。于是这些原来发达国家“顺流”而下的产品，现在“逆转”而返回发达国家的高层次市场（只要有消费需求）就是必然的了。

所以，比较利益动态变化而引起市场竞争相对优势升降的周期性，是目标市场竞争流向轨迹的内在动因，即机理。企业把握这一机理以及由此而产生的目标市场竞争流向轨迹，对于制定和调整目标市场竞争战略的决策具有十分重要的意义。

三、企业目标市场竞争的基本战术

（一）攻击型

攻击型战术，是对竞争者采取主动出击的战术。企业通

过市场调查研究，吸取竞争对手的长处，结合本企业的特点，发挥差别优势，采取适当的竞争策略，攻击竞争对手的短处，以争夺更多的目标顾客，提高市场占有率。

攻击型战术又可分为三种：一是正面攻击。即以同类产品，从竞争对于手中夺取目标市场的占有率；或者是占优势企业为巩固市场领导地位，而对同类产品采取排斥性的攻击，以将其排挤出市场；或者为使企业从第二、第三位置跃至领导地位，而向占优势企业发动夺位性进攻。正面攻击见效快，但难度高，风险大。二是包围攻击。即先采取种种措施占领外围市场，逐步从局部优势发展为综合优势，再取得目标市场优势。这是一种蚕食竞争战术，具有进能攻，退能守的稳妥性特点，但进展缓慢。三是侧翼攻击。即抓住竞争对手的某些弱点，以己之长攻彼之短，以取得目标市场的局部优势。此战术易于得手，风险不大，但成效也较小。

（二）防御型

即企业面对竞争对手的攻击而构成较小的威胁时，为保护本企业利益而采取的限制和抵制竞争者威胁的战术。防御型战术通常适用于为巩固领导地位的企业。

防御型战术一般可分为七种类型：

1.壁垒防御。即企业为巩固目标市场领导地位而对攻击者采取针锋相对的防御措施，如攻击者降价，企业也降价。

2.侧翼防御。指企业除保护其自己占领的核心地带以外，

重点改进薄弱环节，变其弱项为强项，以防止被进攻者打开缺口。

3.先发制人。这是以攻为守的防御，是企业在发现同行攻击而尚未形成声势时，利用自身的优势先声夺人，攻击对手弱点以巩固自己在目标市场的地位而采取的一种战术。

4.后发制人。这是以守为攻的防御战术，即企业发现同行攻击已捷足先登在市场居于优势地位时，并不匆匆反击，而是精心研究对方产品的不足之处和世界同行同类产品的长处，在博采众家之长的基础上推出比竞争对手产品更胜一筹的新产品，在时机成熟时投放市场，与攻击者相抗衡，此战术因往往能使被攻击者由被动变主动，变劣势为优势而不失为一种高明的防御战术。

5.反击防御。指企业对竞争对手的攻击，采取“以其人之道还治其人之身”的反击式的防御战术。如攻击者降价，企业也降价，甚至更大幅度降价。攻击者推出优质服务的举措，企业就推出更优的服务承诺，以其诚来赢得更多的目标顾客。

6.机动防御。其特点是通过加快产品更新换代速度，以尽快适应消费需求的变化，来灵活地避开竞争对手的攻击，达到巩固其目标市场领导地位的目的。

7.撤退防御。即企业在丧失优势的情况下所采取的战略性撤退的防御战术。撤退，即放弃原目标市场，仅是手段，通

过战略性撤退，以寻求、开拓、占领新目标市场，才是其所要达到的目的。

（三）心理型

这是指企业为力图在目标顾客心理上最终树立对本企业及其产品的良好形象而采取的旨在攻心的战术，故又称之为“印象”战术，其着力处是注意向目标顾客提供质优价廉的产品和良好的售前、售中、售后服务，为社会公益事业作贡献，搞好公共关系，以其诚信取信于民。欲使心理战术收到事半功倍之效，企业必须对目标市场需求情况尤其是目标顾客的心理需求了如指掌，以有的放矢，投顾客所好，使其感到“正中下怀”。心理战术运用得好，其所产生的心理效应，不仅能给企业赢得最佳的效益，而且其效果的持续时间也最长。

四、企业目标市场竞争战略的选择

企业目标市场竞争战略

其基本形式有两种：一是正位竞争；二是错位竞争。所谓正位竞争，就是企业在经过调查研究并已达到知己知彼的条件下，同自己实力地位相当的企业进行正面争夺目标市场的竞争。美国的百事可乐公司与可口可乐公司之间的势均力敌式的目标市场争夺就属此类。这种正位竞争的形式常在实力雄厚的企业之间展开，可称之为强者对强者面对面的竞争。

所谓错位竞争，是企业错开对手的锋芒，以己之长击彼之短而确立相对优势竞争地位的一种战略。

错位竞争战略，用于企业目标市场竞争中，完全符合产品流向的规律性。国内外许多企业的经验表明，错位竞争战略用得得当，不仅可以“顺推”得势，而且可以“逆转”取胜。例如，四川省飞亚食品公司，原先只是一个山沟中的小厂。在全国味精市场基本饱和的情况下，该厂味精目标市场的覆盖面和占有率仍较为可观。其“诀窍”就在于该厂在市场调查和细分市场时已发现，全国高、中层次的味精市场已饱和，但不少低层次市场，尤其是山区，还是未开垦的“处女地”。特别是山区居民进城卖掉一些鸡蛋、土产，买几角钱味精回去增加菜肴口味的要求还是不小的。于是，该公司就避开“正位”而采取“错位”市场竞争战略，用建立山区销售渠道和一角一包的小包装等策略，以不起眼的低层次市场为主要目标，开拓、占领了不少山区味精目标市场，为企业赢得了经济效益和社会效益。

“错位”目标市场竞争战略的形式

“错位”目标市场战略的定位，可以从静态与动态两个方面来研究。

1.静态的“错位”战略，有两种形式：

（1）顺“错位”定位。企业以自己的实力地位，选择竞争对手不如自己的目标市场，进行渗透和扩展的战略，称为

“顺‘错位’定位”。任何一个企业都有其优势与劣势、强项与弱项，其优与劣、强与弱都是相对的。顺“错位”定位的特点，就是以己之长攻彼之短。例如，日本的汽车、家用电器，因在国际市场上居领先地位，他们就主攻美国和欧洲的高层次市场，而微软则不如美国，就主攻欧、亚等中低层次市场。我国一些非沪产优质自行车，在全国中小城市中颇为热销，也是顺“错位”定位成功的例子。

（2）逆“错位”定位。与顺“错位相反，逆”错位“定位的特点是以弱选强之薄弱点而攻之。即一个实力不强的地区或企业，采用选择实力较强的地区或企业的某个薄弱环节而攻之，变总体劣势为个体优势而占领市场的战略。例如，上海等高层次市场，企业往往比较注意生产高档次产品，而忽视生产高层次市场中也需要的低档次产品，这时，那些实力不强的企业生产一些低档次产品，就可能巧占市场优势。典型的例子是一些以农村家庭工业为基础的专业市场，他们采取选择大厂不能生产，小厂又不愿生产的低档小商品进行生产和经营，竟顺利地将产品打入包括上海、广州、北京、天津等大城市在内的全国市场。这表明，逆”错位“战略运用得当的话，的确能显奇效。

2.动态的“错位”战略，有以下三种动向：

（1）顺降式“错位”转移

即企业在先进入高层次市场以后，按照产品的生命周期

和竞争对手参与市场竞争的状况，适时地从高层次市场降向中低层次市场的战略转移。在现代科学技术突飞猛进和商品生产高度社会化以及迎接知识经济挑战的今天，产品生命周期呈缩短的趋势，而竞争者进入市场竞争则越来越快，越来越多。据国外测算，一项成功的新产品，往往在一、二年内就会因大批竞争对手的市场介入，竞争的日趋激烈而提早进入饱和期。为此，企业必须采取“人有我优，人廉我转”的策略。

（2）逆升式“错位”转移

即指实力不强的企业，将占不到优势的产品，先打入低层次市场，然后在增强实力过程中，提高产品的优势地位，逐步向中高层次市场转移的一种战略。江苏靖江“光芒”牌热水器，早期在附近地区市场上销售，以后随着企业实力的增强和产品质量的提高，逐步扩展到全国中高层次市场，就是采取这一战略。我国不少工业品，也是先打入亚非拉地区市场，再伺机向欧美市场升级的。逆升式“错位”转移战略的特点，是首先站稳脚跟，然后逐步升级。这是实力不强的企业占领市场的稳妥之策。

（3）开叉式“错位”转移

这是指实力中等的企业，将具有中等偏上水平的产品先打入中层次目标市场，进而再像“开叉”那样，从中间同时向高层次市场和低层次市场扩展的一种转移战略。其特点

是，产品有多种型号、多种品种和多种价格，能满足多层次市场需求。常用于牙膏、化妆品、收音机之类商品的生产和经营。

五、应注意的几个问题

目标市场竞争的成败，关系到企业的兴衰。欲使企业在目标市场竞争中“常竞常胜”稳操胜券，企业在制定、运用目标市场竞争战略、战术时，必须注意以下问题：

一是考虑企业目标市场竞争的条件，以便知己知彼，权衡利弊，量力而行，扬长避短。首先要考虑产品的目标市场总容量及其前景。目标市场容量越大，前景越好，企业之间在竞争中的协调可能性就越多。即使其目标市场上的竞争者较多，也会因目标市场的容量大、潜力大，而在总体上同行排斥性不那么明显。我国近年来，方便食品、啤酒、可乐型饮料等商品，在市场上十分热销的事实已证明这一趋势。第二，要考虑本企业的经济实力和经营能力。这主要有六个要素：产品的品种、质量是否符合消费者的需求；价格是否适当；服务是否周到；资金和技术力量是否雄厚；销售渠道是否畅通，推销手段是否有力；最后还要考虑相关竞争企业的经济实力和经营能力。除了同样针对上述六个方面因素，对相关竞争企业作对应性研究以外，重点是作市场覆盖率的动态趋势的研究。其一般方法是：第一步先预测一定时期内的消费需求规模，与现可供量相比求出可扩大的市场容量；第二步

预测同一时期各竞争企业（包括可能新增企业和剔除淘汰、转产企业）可能扩大的市场销售量；第三步研究本企业可能扩大占领的市场销售量。倘若竞争对手实力雄厚本企业难以抗衡，那么应采取或者争取挤入对方尚未占领的空穴市场，或者争取通过技术输入，联合经营等方法，共同分割市场。如果其他竞争企业实力较差，竞争当然容易取胜，但也应居安思危，以逐步占领高层次市场，让出低层次市场为好。

二要掌握企业目标市场竞争的基本原则。企业要使自己在目标市场竞争中立于不败之地，除了要坚持“真实性”原则和“正当”原则（即产品必须货真价实，广告必须实事求是，手段必须正当）以外，最重要的是遵循“扬长避短”的原则。在目标市场竞争中，企业之所以必须遵循扬长避短原则，是因为任何企业都具有和只具有相对优势条件，不具有绝对优势条件。在市场经济发展中，资源分布不均和经济发展不平衡是一个绝对规律。任何企业不管其实力多强，都只具有相对优势，而不可能占有一切优势；同样，不论其实力多差，都会在某一方面占有一定优势，而不可能毫无优势，关键在于企业能否发现自己的优势和劣势，并善于扬己之长，避己之短。美国是实力雄厚的国家，但仍有不少市场都被台湾、香港、南韩的企业所占领。我国温州的家庭工业、江苏的乡镇企业，凡成功占领目标市场者，无不在扬长避短上显示威力。

为了在目标市场竞争中，较好地实现扬长避短，企业必须努力做到以下四条：

1.确定企业的差别优势。企业在制订目标市场竞争战略时，必须注意分析自己的相对于竞争对手的某些差别优势，以便以己之长攻彼之短。

2.要把握时机，捷足先登。在市场竞争中，企业要针对目标市场的变化特点，抢先设计新产品、抢先投入生产、抢先进占市场、抢先转移市场。

3.必须灵活主动，随机应变。市场瞬息万变，只有及时研究市场机制运行规律，充分了解和掌握需求动态的变化趋势，适时调整经营方向和竞争策略，以变应变，才能在日趋激烈的市场竞争中不断取胜。

4.注意发挥整体效益。企业选定了自己的差别优势，确定核心策略后，仍要和其他辅助策略组成有机整体，以在市场竞争中各显神通，相辅相成，相得益彰，发挥整体竞争效益。

企业发展战略目标

为了有效的提高各部门的工作与企业发展战略目标相配，充分的 激发各部门的工作激情，更好地整合优势资源，获取竞争优势，实现 企业的高速稳定、健康、有序的发展，使公司全体员工能明白企业年 度发展目标和企业经营方针路线，更好的做到自身的职业愿望与企业发展前景相结合为目的，现根据我公司就年度企业发展规划未有效的传达和执行，特拟定如下实施办法。 一、整体年度规划实施流程包括以下步骤： 1、办公室发出战略规划准备通知； 2、各部门准备并提供本单位的战略规划相关信息； 3、办公室制订集团公司战略规划草案，分解整体战略规划目标； 4、总裁、总经理提出年度发展目标、包括项目开发完成目标、新 市场开拓经营情况、企业内部体制管理建设整体发展目标； 5、各部门就本单位的战略发展目标提出建议和意见，形成战略规 划子计划； 6、办公室修改和补充战略规划草案，形成战略规划提案； 7、总裁审批战略规划提案，确定战略规划正式稿，总裁签发批准。 二、年度规划需要包括以下内容： 1、整体年度规划总结与环境分析：对集团公司内外部环境、现 有核心业务的市场前景、经营状况、核心竞争力做出系统分析和综合评价； 2、整体年度规划：分析并确定集团公司愿景、使命、价值观； 3、对业务规划的战略定位、发展目标及业务组合方式；

4、核心业务发展战略：规划集团公司核心业务的发展策略、盈 利模式和支持体系； 5、财务指标规划：对集团公司整体和各核心业务未来的关键费 用的预算、支出规划。 三、各单位拟定对应的体系文件 各单位部门应根据自身部门出发，对工作核心职责进行分析、对工作经营范围进行划定、对内外部环境进行梳理，就自身工作职责目标和部门管理细则、方案进行拟定、归档，出台相对应的体系文件，如：工程部《质量管理体系》、《安全管理体系》、《验收管理体系》、《现场会签管理体系》等；财务部《费用控制体系》、

企业市场竞争策略

企业市场竞争策略Last revision on 21 December 2020

企业市场竞争策划 在国内市场激烈竞争的条件下，一个企业若要确保现有的地位，又要图谋将来的发展，则必须设法拿出比竞争对手更优秀的产品。您的企业也不愿生产出，消费者并不关注的产品吧如果是，那么就听听我的建议。关于整体的策划细则，就从一个小故事开始谈及吧！ 有一个农夫，他每天辛苦耕种自己的几亩地，却仍得不到三顿温饱。一天，他的一个富亲戚送给他三只会下蛋的母鸡‘鸡老大、鸡老二和鸡老三’，他的生活便由此改变了。一只鸡一天可以下6个蛋，一个鸡蛋可以卖元，那么他一天的收入就是元，这笔收入不仅可以解决他的温饱，还有点盈余。他每天的工作变得轻松了，就是照料好他的鸡和顺带种植少许的蔬菜瓜果。农夫过了一段舒适的生活，但一件奇怪的事情发生了，鸡老大不停在篱墙边走来走去，显得很焦躁不安，农夫想：反正你在我笼子里，跑不掉，因此也没去管它。第二天大早，鸡笼里一阵骚动，随后在一新的墙洞边留下了几滴血和一撮鸡毛,鸡老大不见了，“也许是给什么东西叼走了吧，”农夫看到这个情况后安慰到：“每天的盈余是没了，但还可以解决温饱”。几天后，鸡老二开始不停的啄食盆，显得很难受的样子，三天后，鸡老二也死了，就死在堆得满满的饭盆边。农夫的情绪一下降到了低点，最后他下了个决定，一把刀子摆在了鸡老三的脖子上，说是迟那是快，鸡老三的脖子立刻血如雨下。鸡老三闪动着它那半开半闭的眼睛说到：“主人，你真的错了，鸡老大哪天在篱墙边不停走动，是因为有只黄鼠狼（竞争者）在外面打洞，只要你赶走黄鼠狼，补一补篱墙，悲剧也就不可能发生；鸡老二不停的啄食盆是因为你那几天心情不好，又忙着照料你的蔬菜瓜果（非主营业务），在给的谷子里有太多沙石（产品质量太差），难以下咽，所

宝马公司战略目标分析

德国宝马公司企业使命与战略目标分析 近年来中国汽车工业发展之迅速，令世界为之震惊。可是在中国汽车产业热热闹闹的表象之下的事实却是国民经济利益的巨大流失。大国的发展之路告诉我们，振兴民族的汽车工业必须依靠民族的品牌。德国有宝马、奔驰、大众，美国有通用、福特、克莱斯勒，日本有丰田、本田、日产，这品牌已经把它们的出生地融入了血脉之中。 中国有许许多多的企业，但是有百年历史的企业却寥寥无几。而国外很多企业却与中国目前的行业现状恰恰相反。众所周知，许多带国际享有盛名的国际品牌大多都是国外品牌，而绝非中国品牌。这些品牌经历了较长时间的发展才有几年地位和名誉。下面我们就目前国外汽车行业的百年品牌，以德国宝马公司为例，研究他们的经营策略和理念，以加深自身对企业发展的理解。 首先，我们要清楚的知道“企业愿景”、“企业使命”是什么，它要包括了哪些内容，重点突出哪些内容？有哪些作用，等等。 企业愿景;是指企业所描述的关于未来成绩的理想化定位和生动性蓝图。它是一个梦想，可以通过长期的努力最终变成现实。企业愿景可以被视为进行企业战略设计是最为基本的概念，是开展战略管理活动的逻辑起点。 企业愿景的作用：1、激励性：企业愿景是组织对未来的一种甜蜜的梦想。2、挑战性：企业愿景是组织对未来状态渴望的一种心智图像。3、引导性：企业战略的制定、企业战略目标体系的分解、企业经营业务的确定都应当始终不离开企业愿景所指引的努力方向。 德国宝马公司的企业使命的定位：数十年来，英文“JOY”一直是宝马品牌的核心诉求，“JOY”包含了“欢乐”、“乐趣”、“喜悦”等中文词汇所表达的丰富的情感，众所周知的“纯粹驾驶乐趣”就是这一核心诉求的表达方式之一。2010年，宝马全球决定把“JOY”直接与消费者进行沟通，中文确定为“BMW之悦”。 “宝马”在很多消费者的心中有一个趋于共同的认识：如果一定要用一个词来代表，那就是“品质”。每个成功的男人都有欲望驾驭一辆宝马，因为它是品质、豪华、动感、高效的完美结合。 宝马品牌的营销核心： 一、BMW之悦”令“驾驶乐趣“的内涵更丰富

和路雪在中国市场竞争分析报告

中国冰淇淋市场:根据新生代市场检测机构“中国市场与媒体研究”（CＭ MS ）对全国３０个城市７0000个样本进行的跨年度连续调查的结果显示:2001 一2003 年冰激凌在中国市场的渗透率已达到了惊人的高度,连续三年超过73 %，而且走势比较平稳。这一数据表明，冰激凌在中国城市中的普及率已相当高,平均每１00 个城市居民中就会有7３个人在过去一年中食用过冰激凌产品。在中国这样一个人口规模如此巨大的国家中，73 ％的高比率不能不说是中国冰激凌市场巨大容量的一个最好的证明。01年，02年，03年的冰淇淋市场的渗透率分别达到了7３。1％,7３.5%和７3。4%。中国冰激凌庞大的市场容量,吸引了众多的“淘金者".其中固然包括“哈根达斯”、“和路雪”、“八喜”等国际知名品牌,也可见“蒙牛"、“伊利"、“光明”等国内奶业领袖.于是中国冰激凌市场就出现了“群雄逐鹿,各占天下”的局面。 同行竞争者分析： 一、品牌市场占有率：从品牌的市场占有率来看,２003年市场占有率排 在前五位的品牌为伊利、和路雪、蒙牛、雀巢和美登高，其市场占有率分别为１7 %、16 ％、10％、8 %和6 % ,合计占有市场总量的57 ％，其他品牌则瓜分了43 ％的市场份额。 二、品牌市场渗透率：从品牌的市场渗透率来看,伊利、和路雪、蒙牛、 雀巢、美登高这五大品牌仍有“独步武林”之势.其中伊利、和路雪为第一梯队，在全国30个城市中有超过40 %的居民食用过上述品牌。和路雪与其并购的蔓登琳品牌市场渗透率合计为58．5％，雀巢及其并购的五羊品牌市场渗透率合计为35。5％。 三、品牌忠诚度:在品牌众多，强手云集的冰激凌市场中,单一的品牌渗透率 还不足以说明品牌在消费者心中的地位，这就需要进一步分析品牌消费的忠诚度。CＭMS200４（春）的数据显示，对于２003年食用过冰激凌的消费者而言,最具吸引力的品牌是“五羊”，其次是“伊利”、“和路雪”,上述三个品牌的消费忠诚度分别为5７。7 ％、5１. 2 ％和 47 ．1 ％。此处,某些品牌，如:“五羊”(雀巢１999年收购)、“五丰"， 反映出了一些特殊性,即:市场占有率和渗透率均比较低,但却具有极高的消费“忠诚度”。这主要是由市场细分的结果导致的。“五丰”的消费市场 主要集中在江浙一带，包括：杭州、宁波、武汉、南京、成都、苏州等地； 而“五羊”的消费市场就更为集中，主要在广东省,如:广州、深圳、佛山等。 细分市场的高度集中极易出现这种“忠诚度”颇高,而“渗透率"却较低的现象。将品牌渗透率和品牌忠诚度结合来看，更加还能清晰的反映上述问题。 领导品牌：特征—-品牌市场渗透率高，并且消费者忠诚度高。如和路雪，伊利、雀巢、光明、蒙牛 细分市场品牌：特征——品牌市场渗透率低，但消费者忠诚度高，典型的品牌就是“五羊”，“五丰”.这类品牌通常在细分市场上具有竞争优势,如

市场竞争分析与市场竞争战略

啊啊第六讲市场竞争分析与市场竞争 战略 第一节 *市场竞争的基本性质分析 *企业应采取的基本战略描述 客户营销者竞争者 竞争者对市场供给、需求以及相互关系都有重要的影响。 市场竞争分析对于做好市场营销是非常必要的。 可参考教材第八章，菲利普.科特勒《竞争优势》、《竞争战略》 一、市场经济与市场竞争 1、市场竞争是市场经济发展的动力 没有竞争就没有市场经济的发展 承认竞争、敢于面向竞争、积极参与竞争、善于竞争 2、动力来源于市场竞争和市场差别 自然界的现象 人类社会的现象 利润也来源于差别 3、差别的多样性

市场差别效率差别效益差别收入差别 经营差别能力差别价值差别知识差别 信息差别时间差别空间差别资源差别 地位差别身份差别 4、市场竞争既承认差别，并必然会制造各种差别，差别就是市场发展动力，因为市场差别是市场利润的源泉。 5、市场垄断就是制造并保持市场差别，从而获取高额垄 断利润。 6、市场竞争是市场经济体制的核心体制，维护正当市场 竞争是完善市场经济体制的必然要求。 二、市场竞争的格局与市场垄断的性质 1、市场竞争的基本格局 关键变量： *竞争者的数量、规模 *竞争者的能力水平

2、市场垄断的类型与性质 市场垄断行为是利用各种独特专有的市场优势资源（特权、物产、特长、特技、个性化…），故意制造并保持其与市场竞争对手之间的市场差别，以获取较大市场差别的市场垄断利润。 从这个意义上讲，一定程度的垄断是市场经济发展的动力。 第二节 几种市场垄断形态： 自然资源型垄断——特权 技术型垄断——技术障碍 资本型垄断——资本障碍 行政型垄断——特权、关卡、专卖、专营 文化型垄断——品牌、理念、服务 第六讲第二节第2张15：30 3、维护正当市场竞争，反对不当市场竞争和市场垄断。 4、复关、入世与拆关。

企业使命-愿景-目标分析

企业战略目标是企业愿景和使命的具体化和细化，是企业在一定 时期内预期要达到的理想成果 【摘要】不同的公司有不同的企业愿景和企业使命，所以他的企业目标也就不一样，但是每个企业目标都是企业愿景和企业使命的具体化和细化，是企业在一定时期内预期要达到的理想成果，如：联想公司的使命是：为顾客的利益而努力创新，战略目标：立足中国市场，并为国际市场的开拓做好准备，企业愿景：未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想。从中可以看出联想的企业目标是最明确的，最终想达到的成果。企业愿景和企业使命都是比较抽象，所以说企业目标是企业愿景和使命的具体和细化，是企业一定时期内预期要达到的理想成果。 【关键字】愿景，使命，目标，企业，联想

目录 一、企业愿景分析 (1) 1、企业愿景简介 (1) 2、企业愿景产生背景 (1) 3、企业愿景的作用 (2) 二、企业使命分析 (2) 1、企业使命的简介 (2) 2、企业使命的意义 (3) 3、世界上优秀的企业使命 (3) 三、企业战略目标分析 (4) 1、企业战略目标的简介 (4) 2、企业战略目标的内容 (5) 四、企业愿景，企业使命，企业战略目标的关系分析 (5)

一，企业愿景分析 1、企业愿景简介 企业愿景是企业战略发展的重要组成部分。企业愿景顾名思义是指：根据企业现有阶段经营与管理发展的需要，对企业未来发展方向的一种期望、一种预测、一种定位。并通过市场的效应，及时有效的整合企业内外信息渠道和资源渠道，以此来规划和制定企业未来的发展方向、企业的核心价值、企业的原则、企业的精神、企业的信条等抽象的观念或姿态；和企业的使命、存在意义、经营方针、事业领域、核心竞争力、行为方针、执行力度等细微性的工作。从而让企业的全体员工及时有效地通晓企业愿景赋予的使命和责任，使企业在计划---实行---评价---反馈的循环过程中,不断地增强自身解决问题的力度和强度 2、企业愿景产生背景 吉姆·柯林斯（JimCollins）和杰里·波拉斯(JerryI．Porras)在《builttolast:successfulhabitsofvisionarycompanies》一书中将企业划分为两种类型。 第一种类型是明确企业愿景，并成功地将它扎根于员工之中的企业。这些企业大多是排位世界首位的受尊重的企业。 第二种类型是认为只要提高销售额即万事大吉，而没有明确的经营理念或企业愿景，或企业愿景没有扩散到企业。这些企业绝不可能居世界首位，只有企业全体员工共同拥有企业愿景，则这个企业就有了成长为优良企业的基础。

企业基本竞争战略分析(论文素材)

企业基本竞争战略分析 在市场竞争日趋白热化的今天，企业时时刻刻都面临着威胁与挑战，如何在激烈的竞争环境下生存与发展，最重要的一点就是从战略的角度制定企业的竞争战略。企业基本竞争战略是由美国哈佛商学院著名战略管理学家迈克尔波特提出的最具影响力的战略管理理论。企业基本战略主要包括成本领先战略，差异化战略和专业化战略。企业要从自身出发选择合适的竞争战略，作为其主导战略。 一．成本领先战略。 1.成本领先战略的内涵。 成本领先战略的又称低成本战略，即企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中的最低成本。其核心就是企业加强内部成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域把成本降到最低，成为产业中的成本领先者。面对庞大的市场与众多消费者，基于单一产品的无差别的生产，在同等产品、同等细分市场下的生产企业可考虑采用成本领先战略来建立竞争优势。这种战略的关键是通过规模经济以降低平均支出，并借大量生产取得专业化的工作效率，从而使整体成本下降，产品价格得以定位于同行业业较低水平，发挥竞争优势。 2. 企业在实施成本领先战略的先决条件。 首先具备较高的相对市场份额，诸如良好的原材料，产品的设计要便于制造生产，保持一个较宽的相关产品系列以分散成本，以及为建立起批量而对所有主要客户群进行服务。其次应具有完善的降低成本的机制。从产品生产的采购到服务于消费者的全过程中要懂得如何降低成本，并拥有一套完善的控制成本的制度。拥有低成领先战略不等同于无休止的发动价格战。企业通过改造和创新整个价值链来实现总成本领先，而不是从一个环节上抠成本，降低消耗裁减冗员。 3.成本领先战略的实现。 首先要实现规模化经济。企业具有一定的规模才能进行低成本的标准化生产。我国汽车行业在成本上则比不过日本、韩国这与规模有很大关系。例如一汽与丰田同为15万职工，一汽的产量是40万辆，而丰田则是500万辆，规模差距决定了成本的差距。随着规模的扩大，有形成本会降低，无形成本也会降低。其次做好供应商营销。从上游供应商如原材料、能源、零配件，协作厂家建立起长期稳定的亲密合作关系，以便获得廉价、稳定的上游资源，并能影响和控制供应商，对竞争者建立起资源性壁垒。沃尔玛是运用成本领先战略的典型，作为世界上最大的连锁零售商它在采购存货销售与运输等各个商品流通环节，采取各种措施将流通成本降至行业最低。再次，革新生产技术。生产技术革新会从根本上降低产品的成本。福特汽车公司通过传送带从而实现了流水生产方式，大幅度降低了汽车生产成本，实现了让汽车进入千家万户的梦想。最后，打好价格战也是关键一环。价格战不是意味的降价忽略成本，格兰仕的价格战是建立在成本基础上的，不象彩电企业"赔钱赚吆喝"，虽然价格低，但有利润，更不象倾销。从而取得了降低成本又抢占了市场的效果。 4.采用成本领先战略的动因与风险。

市场竞争分析报告

剥“壳”夺食昆仑润滑油终端市场竞争分析报告 1.假设你是昆仑华东营销中心的业务人员，请你和你的团队对昆仑润滑油进行SWOT分析。 优势：①昆仑石油丰富 ②无人能敌的基础油质 ③众多国家级的中国石油战线科研技术机构支持，拥有阵容齐全的博士后工作站 ④仑润滑油数量众多，可以利用依托中国石油遍布全国、数量众多的加油站，来展示昆仑品牌和实行有效的营销战略布局 ⑤拥有目前中国最为先进的润滑油制造设备 劣势： ①产品结构不合理，尤其是利润较为丰厚的小包装油比例过少 ②昆仑的经营管理有时受制 ③新产品没有品牌能力 ④在打造高品牌形象时耗时又耗力 ⑤地域分布不尽合理，华东市场需求大的地区销售网络空白 机会： ①汽车越来越多，对润滑油的需求就越来越大 ②品牌成熟，价格透明，经销商利润较薄 ③国际大品牌提供的产品附加价值较少，以服务为导向的产品经营特色 ④有些司机反映产品产生油泥较多，有积碳生成现象 ⑤车用润滑油市场正呈现向民品化发展的趋势 ⑥新形成的消费者更注重服务和产品的综合价值。 威胁： ①壳牌在皖南市场具有强劲的国际品牌力 ②很多消费者具有迷信洋品牌的消费观念 ③壳牌是皖南地区主要车型奇瑞的装车用油 ④所有跨国石油公司已进入中国市场多年，已经建立了长期稳定客户群 ⑤竞争品牌西方市场的民品化营销模式已经较为成熟，有成功经验可资借鉴、复制。 2.结合上述案例，请你和你的团队分析昆仑润滑油主要竞争对手成功的关键因素和主要弱点。 关键因素：优秀的人力资源管理经验是其成功不可或缺的重要因素 以尊重为前提，壳牌的企业核心价值可以简单概括为：诚实、正直、尊重他人 壳牌润滑油是壳牌中国的四大油品业务之一

企业市场竞争策略

企业市场竞争策划 在国内市场激烈竞争的条件下，一个企业若要确保现有的地位，又要图谋将来的发展，则必须设法拿出比竞争对手更优秀的产品。您的企业也不愿生产出，消费者并不关注的产品吧？如果是，那么就听听我的建议。关于整体的策划细则，就从一个小故事开始谈及吧！ 有一个农夫，他每天辛苦耕种自己的几亩地，却仍得不到三顿温饱。一天，他的一个富亲戚送给他三只会下蛋的母鸡‘鸡老大、鸡老二和鸡老三’，他的生活便由此改变了。一只鸡一天可以下6个蛋，一个鸡蛋可以卖元，那么他一天的收入就是元，这笔收入不仅可以解决他的温饱，还有点盈余。他每天的工作变得轻松了，就是照料好他的鸡和顺带种植少许的蔬菜瓜果。农夫过了一段舒适的生活，但一件奇怪的事情发生了，鸡老大不停在篱墙边走来走去，显得很焦躁不安，农夫想：反正你在我笼子里，跑不掉，因此也没去管它。第二天大早，鸡笼里一阵骚动，随后在一新的墙洞边留下了几滴血和一撮鸡毛,鸡老大不见了，“也许是给什么东西叼走了吧，”农夫看到这个情况后安慰到：“每天的盈余是没了，但还可以解决温饱”。几天后，鸡老二开始不停的啄食盆，显得很难受的样子，三天后，鸡老二也死了，就死在堆得满满的饭盆边。农夫的情绪一下降到了低点，最后他下了个决定，一把刀子摆在了鸡老三的脖子上，说是迟那是快，鸡老三的脖子立刻血如雨下。鸡老三闪动着它那半开半闭的眼睛说到：“主人，你真的错了，鸡老大哪天在篱墙边不停走动，是因为有只黄鼠狼（竞争者）在外面打洞，只要你赶走黄鼠狼，补一补篱墙，悲剧也就不可能发生；鸡老二不停的啄食盆是因为你那几天心情不好，又忙着照料你的蔬菜瓜果（非主营业务），在给的谷子里有太多沙石（产品质量太差），难以下咽，所以也它永远的离开了你；今天你杀了我，也许可以过几天好日子，不过，如果你发现了前面的问题，即时改正，要知道我每天不只可以下6个蛋”。农夫惊讶的问到：“你会说话吗？为什么不早说呢？”“因为你..从来就...没问过我（缺乏沟通）”，鸡老三说完最后一句话就死掉了。 这个故事说出了企业在市场竞争中的三个大问题和一个隐含问题：竞争者和替代者的蚕食；员工服务或产品质量不符合客户需求；客户需求和企业生产导向缺乏渠道沟通；企业主营业务和非主营业务比例不明确。此外，本人认为还有一大问题是企业发展应该关注的，请看下图： ①产品的成熟期 ②老产品的稳 ③老产品的衰 ④老产品的消 ①②③④（竞争型企业产品生命周期循环图一） 利润和市场需求A B 产品生命周期 （没落型企业产品生命周期循环图二）在这两个图里，A线利润和市场需求是成正比的，他们随着B线产品生命周期的变化而变化，而成本线是企业运营成本的综合，包括：采购成本，生产成本，财务成本，营销成本，人力成本·····，一旦A线低于成本线，企业的就会出现亏损，这也就是许多中小型企业总是说资金不足，没地方贷款，营销人员素质不高，市场占有率总上不去。从图一看①阶段，是企业全盈利时期，此时期企业没有老产品衰落的影响，也没有新产品研发费用的成本提高。第②阶段

《市场营销学》-竞争分析及竞争策略

竞争者分类 通常竞争者/一般竞争者：争取同一消费者钱的消费项目 形式竞争者：所有制造能提供相同服务的产品的公司 行业竞争者：制造同业或同类产品的公司 品牌竞争者：以相似的价格向相同的顾客提供类似产品或服务 竞争者分析 1收集信息（产品/服务、价格渠道、广告促销） 2分析结论（产品的差异性、整体产品、价格政策、成本结构、销售模式、主要卖点） 3未知信息（对手的经营战略和目标、目标客户群和竞争优势、下一步的行动方案） 竞争分析的层次和目标 1找出谁是竞争对手 2描述竞争对手的状况 3分析竞争对手的状况 4掌握竞争对手的方向 5洞悉竞争对手战略意图 6引导竞争对手的行动和战略 企业核心竞争力 所谓核心能力，是指组织中的集体学习，尤其是如何综合各种生产技巧和集成多种技术，以及工作的组织协调和共同价值的传递。 核心竞争能力的管理： 识别：1。是否是竞争差异化的有效来源？是否使企业具有独特的竞争性质而难于被对手模仿？2。是否存在顾客可感知的价值？3。是否实现了范围经济？表现在是否覆盖了多个部门或产品？4。是否提供了潜在的进入市场的多种方法？ 形成：首先要求对何种竞争能力应构建和支持有一致的看法；其次是负责能力形成的管理队伍要稳定 应用：争取取得范围经济效应 巩固：企业高层管理者对核心能力保护和加强始终给以高度警惕，原因：1。客观上随着时间推移，核心能力往往会演变成一般能力；2。主观上，如没有专门的经理全面负责能力的管理、部门之间的沟通或交流障碍、缺乏进一步的资助等 竞争战 认清自己的竞争地位： 四种不同的竞争地位: 市场领导者：扩大整个市场需求规模.保卫或扩大自己的市场占有率（防御，侧击） 市场挑战者：为挑战而生（攻击，侧击） 市场追随者：平平淡淡才是真（侧击） 市场利基者：不以利小而不为（游击） 四种竞争战类型 防御战 原则： 只有市场领袖才有资格考虑防御 最好的防御策略就是造就攻击自己的勇气 强硬的挑战性竞争行为应予以坚决制止 评论：

腾讯公司战略目标分析

腾讯公司战略目标分析 15级影视制片管理李玥 201504313026

1、腾讯公司是否有清晰的目标和战略？ 有 腾讯公司为?自?己定义的使命是：通过互联?网服务提升?人类?生活品质，使产品和服务像?水和电融?入?人们的?生活，为?人们带来便便捷和愉悦；关注不不同地域、群体，并针对不不同对象提供差异化的产品和服务；打造开放共赢平台，与合作伙伴共同营造健康的互联?网?生态环境。

1、腾讯公司是否有清晰的目标和战略？ ?目前，腾讯把“连接?一切”作为战略略?目标，提供社交平台与数字内容两项核?心服务。 （在哪?里里竞争） ?面向未来，坚持?自主创新，树?立?民族品牌是腾讯的?长远发展规划。（怎样竞争）成为最受尊敬的互联?网企业是腾讯的远景?目标。

1、腾讯公司是否有清晰的目标和战略？ （在哪?里里竞争） 把“连接?一切”作为战略略?目标，提供社交平台与数字内容两项核?心服务。 过即时通信?工具QQ、移动社交和通信服务微信和WeChat、?门户?网站腾讯?网（https://www.wendangku.net/doc/2816424644.html,）、腾讯游戏、社交?网络平台QQ空间等中国领先的?网络平台，满?足互联?网?用户沟通、资讯、娱乐和 ?金金融等?方?面的需求。

1、腾讯公司是否有清晰的目标和战略？ （怎样竞争） ?面向未来，坚持?自主创新，树?立?民族品牌是腾讯的?长远发展规划。—— ?目前，腾讯50%以上员?工为研发?人员，拥有完善的?自主研发体系，在存储技术、数据挖掘、多媒体、中?文处理理、分布式?网络、?无线技术六?大?方向都拥有了了相当数量量的专利利，在全球互联?网企 业中专利利申请和授权总量量均位居前列列。

公司未来战略规划及发展目标(20190715173646).pdf

公司未来战略规划及发展目标 杨立春 2017年8月30日

公司发展战略 本公司始终坚持“人文、技术、学习”的企业核心价值观，始终 坚持以市场为导向，科技为支撑，以诚实守信为根本准则，不断提高 技术实力，为客户提供最优化的电源解决方案，致力于成为国内一流、国际知名的电源供应商。 发扬“追求卓越、创造完美”的企业精神，秉承“以人为本，永续经营”的经营理念，坚持“团结和谐、共同发展”的人才战略，通 过提高生产研发技术水平、完善管理体系形成成本领先的战略优势； 通过清晰的产品市场定位、稳定的营销渠道、独特高效的销售管理体系构筑差异化竞争优势。 公司发展规划 为实现公司战略目标，公司在未来三年内将一直以全球化战略为核心，以品牌战略、精细化营销战略、技术创新和人才战略、信息化 战略为支撑，实现如下目标：优化客户结构，争取融入跨国企业的全 球产业链；公司将继续采用积极的进取式的市场营销战略专注于市场 开拓，形成覆盖全国的销售网络；继续加大科研投入，加大对各类人 才的引进培养和对新产品、新工艺的研究与开发，预计未来三年公司能拥有10余项发明专利，申请中的发明专利20余项，研发投入较目前增长一倍，且达到销售收入的5%。 1、总体目标 坚持做中高端产品，走高端品牌发展路线，继续提升行业地位，扩大营销网络规模，建立大集团网络、连锁店网络、国际贸易网络

的多渠道、多层次的综合营销网络体系，提高市场占有率和市场地位，实现品牌价值的最大化，实现渠道效益的最大化，将公司发展 成为我国电源行业的龙头企业，世界电源行业具有竞争力和影响力 企业。 2、品牌目标 以现有公司品牌为基础，做中高端产品，树高端品牌。长期品 牌战略目标是，成为具有国际影响力的电源企业。争取每一年都有新突破，每一年都有新发展，每一年都为行业带来新贡献，最终达 到长期品牌战略目标。 3、营销网络目标 建立三大板块（大集团网络、连锁店网络、国际网络）的多渠道、多层次的综合营销网络体系。 4、管理目标 分阶段导入并实施以量化管理为基础的管理体系，不断完善现 有的考核手段，建成覆盖品牌管理、渠道管理、终端（服务）管理、组织管理、产品研发和人力资源管理在内的六大标准量化管理系统。 实现公司发展规划的具体实施细则 如何实现品牌目标？ 提升公司品牌 未来三年，公司将进一步提升公司品牌知名度，以在未来中国民 用市场的快速发展中抢占先机。公司采取的主要策略包括： （1）视质量为生命，公司品牌的内涵就是“制造好的，好的制造”，

市场竞争分析报告

市场竞争分析报告 市场调查是让我们对一件东西或是一个行业的重新认识，所以在开拓一片领域时，市场调查就尤为重要。为此XX 为大家整理了关于市场竞争分析报告，欢迎参阅。 市场竞争分析报告篇一优势：①昆仑石油丰富②无人能敌的基础油质 ③众多国家级的中国石油战线科研技术机构支持，拥有阵容齐全的博士后工作站④仑润滑油数量众多，可以利用依托中国石油遍布全国、数量众多的加油站，来展示昆仑品牌和实行有效的营销战略布局 ⑤拥有目前中国最为先进的润滑油制造设备 劣势： ①产品结构不合理，尤其是利润较为丰厚的小包装油比例过少 ②昆仑的经营管理有时受制 ③新产品没有品牌能力 ④在打造高品牌形象时耗时又耗力 ⑤地域分布不尽合理，华东市场需求大的地区销售网络空白机会：①汽车越来越多，对润滑油的需求就越来越大 ②品牌成熟，价格透明，经销商利润较薄 ③国际大品牌提供的产品附加价值较少，以服务为导向的产品经营特色④有些司机反映产品产生油泥较多，有积

碳生成现象 ⑤车用润滑油市场正呈现向民品化发展的趋势 ⑥新形成的消费者更注重服务和产品的综合价值。 威胁： ①壳牌在皖南市场具有强劲的国际品牌力 ②很多消费者具有迷信洋品牌的消费观念 ③壳牌是皖南地区主要车型奇瑞的装车用油 ④所有跨国石油公司已进入中国市场多年，已经建立了长期稳定客户群⑤竞争品牌西方市场的民品化营销模式已经较为成熟，有成功经验可资借鉴、复制。 关键因素：优秀的人力资源管理经验是其成功不可或缺的重要因素 以尊重为前提，壳牌的企业核心价值可以简单概括为：诚实、正直、尊重他人 壳牌润滑油是壳牌中国的四大油品业务之一 壳牌润滑油公司的人力资源管理工作与企业的文化理念相结合，使企业的目标和员工个人的目标完美地结合在了一起 壳牌润滑油公司鼓励员工在企业文化的框架内，营造自己所希望的工作氛围 主要弱点：壳牌积碳多壳牌价格高 壳牌每5000公里换一次润滑油，使用时间短

农夫山泉的市场竞争环境以及竞争战略浅析知识分享

农夫山泉的市场竞争环境以及竞争战略浅 析

农夫山泉市场竞争环境以及竞争战略的浅析 潘霞① 摘要： 一、引言 我国瓶装饮用水的生产历史，已有70多年了。进入21世纪以来，全国瓶装水行业进入稳步成长阶段。各种品牌的纯净水、矿泉水、山泉水、天然水、矿物质水频频出现在全国市场，市场竞争日益激烈，中国的瓶装饮用水行业进入充分竞争阶段。瓶装饮用水行业是一个纷繁复杂的行业，要想在该行业有自己的立足之地，树立起自己的品牌地位，与竞争对手有所区分，避免被竞争对手驱逐，需要企业了解目前的市场竞争环境，依据竞争环境制定相应的竞争战略。市场从来都是瞬息万变的，企业要想生存并保持原来地位，需要审时度势的眼光，以及百变创新的精神。本文通过对该行业中的佼佼者农夫山泉市场竞争环境以及竞争战略的分析，启示现在的企业要想在如此竞争激烈的行业生存发展，需要具备怎么样的智慧与战略思想。 ①作者简介：潘霞（1993-），女，汉族，四川自贡人，四川师范大学经济与管理学院15级研究生，企业管理专业

二、农夫山泉背景介绍及发展历程 （一）农夫山泉的背景介绍 1.农夫山泉股份有限公司简介 农夫山泉股份有限公司原名“浙江千岛湖养生堂饮用水有限公司“，是一家中国大陆的饮用水生产企业，其位于浙江杭州，系养生堂旗下控股公司，成立于1996年，是中国饮料行业“工业十强”中的唯一民营企业。公司拥有“农夫山泉”品牌，以“农夫山泉有点甜”的广告语而闻名于全国各地。目前拥有浙江千岛湖、吉林长白山、湖北丹江口、广东万绿湖、宝鸡太白山、新疆天山玛纳斯、四川峨眉山、以及贵州武陵山八大优质水源基地。 2.农夫山泉主要的产品 农夫山泉其传统产品主要为瓶装矿泉水，取自千岛湖的深层水，2003年公司推出农夫果园混合果汁饮料,2004年推出尖叫系列功能饮料，2005年又推出新概念茶饮料农夫汽茶。值得关注的是2015新年伊始，当各大饮用水企业还处于内部调整阶段时，农夫山泉率先发力，携新品高端水强势亮相。一口气连发三款瓶装水产品：农夫山泉玻璃瓶高端矿泉水、农夫山泉天然饮用水（适合婴幼儿）和农夫山泉学生天然矿泉水。 3.农夫山泉的三大理念 农夫山泉始终坚持三大理念——环保、天然、健康。环保理念：农夫山泉从不使用 城市自来水，每一滴农夫山泉都有它的源头。农夫山泉认为，只有好的天然水源才能生产出优质的瓶装饮用水。含有天然矿物元素的饮用水，最符合人体需求，目前任何人工水都难以比拟。天然理念：坚持水源地建厂，水源地灌装。每一瓶农夫山泉都清晰标注水源地，确保消费者知情权。农夫山泉坚持在远离都市的深山密林中建立生产基地，全部生产过程在水源地完成。健康理念：天然的弱碱性水，不添加任何人工矿物质。不论饮食结构丰富与否，人体必须从饮用水中摄取一定比例的矿物质和微量元素。因此，农夫山泉认为，饮用水中应该含有人体所需的全面、均衡、天然的矿物元素，并反对在水中添加任何人工矿物质。 4.农夫山泉及其竞争对手目前的市场占有率情况

企业竞争分析与战略管理

第六讲市场竞争分析与市场竞争战略 第一节 *市场竞争的基本性质分析 *企业应采取的基本战略描述 客户营销者竞争者 竞争者对市场供给、需求以及相互关系都有重要的影响。 市场竞争分析对于做好市场营销是非常必要的。 可参考教材第八章，菲利普.科特勒《竞争优势》、《竞争战略》 一、市场经济与市场竞争 1、市场竞争是市场经济发展的动力 没有竞争就没有市场经济的发展 承认竞争、敢于面向竞争、积极参与竞争、善于竞争 2、动力来源于市场竞争和市场差别 自然界的现象 人类社会的现象 利润也来源于差别 3、差别的多样性 市场差别效率差别效益差别收入差别 经营差别能力差别价值差别知识差别 信息差别时间差别空间差别资源差别 地位差别身份差别 4、市场竞争既承认差别，并必然会制造各种差别，差别就是市场发展动力，因为市场差别是市场利润的源泉。 5、市场垄断就是制造并保持市场差别，从而获取高额垄断利润。 6、市场竞争是市场经济体制的核心体制，维护正当市场竞争是完善市场经济体制的必然要 求。 二、市场竞争的格局与市场垄断的性质 1、市场竞争的基本格局 关键变量： *竞争者的数量、规模 *

2、市场垄断的类型与性质 市场垄断行为是利用各种独特专有的市场优势资源（特权、物产、特长、特技、个性化…），故意制造并保持其与市场竞争对手之间的市场差别，以获取较大市场差别的市场垄断利润。从这个意义上讲，一定程度的垄断是市场经济发展的动力。 第二节 几种市场垄断形态： 自然资源型垄断——特权 技术型垄断——技术障碍 资本型垄断——资本障碍 行政型垄断——特权、关卡、专卖、专营 文化型垄断——品牌、理念、服务 第六讲第二节第2张15：30 3、维护正当市场竞争，反对不当市场竞争和市场垄断。 4、复关、入世与拆关。 要树立正确地市场竞争观念。 三、现代商战的基本形态 1、价格战 2、技术战 3、广告战 4、促销战 5、公关战 6、品牌战 7、服务战 8、质量战 9、人才战 10、包装战 四、市场竞争的基本模式 1、效率主导型 ——资本规模、生产效率 效率与成本优先 ——营销效率 2、水平主导型 ——经营与创新 水平优先 ——管理水平、技术水平、制造水平、营销水平 3、速度主导型

企业战略目标的确定

第六章企业战略目标的确定 第一节企业使命 无论是对于一个刚刚创立的企业，还是对一个已经确立起来的历史悠久的、有多种业务的公司来说，在制定企业战略之前首先应弄清企业应承担什么样的社会责任，是一个什么性质的企业，它应从事什么业务，总之要弄清什么是企业使命。企业使命是企业战略目标的始点。 一、企业使命的定义 企业使命，就是企业在社会进步和社会、经济发展中所应担当的角色和责任。绝大多数的企业使命是高度抽象的。企业使命不是企业经营活动具体结果的表述，而是为企业提供了一种原则、方向和哲学。过于明确的企业使命会限制在企业功能和战略目标制定过程中的创造性。宽泛的企业使命会给企业管理者留有细节填补及战略调整的余地，从而使企业在适应内外环境变化中有更大的弹性。 企业使命有狭义和广义之分。狭义的企业使命是产品导向的，例如，一家准备进入高新技术产业领域的公司可以将其使命定义为生产计算机。这一表述清楚地确定了企业的基本基本领域；同时也显然限制了企业的活动范围，甚至可能剥夺了企业的发展机会。因为任何产品和技术都存在一定的市场生命周期，都会随着时间的推移而进入衰退阶段，而市场需求却是持久的。因此，广义的企业使命是从本企业的实际条件出发，以市场为导向来定义的，着眼于满足市场的某种需要，前面提到的这家公司，如果将其企业使命定义为“向顾客提供最先进的办公设备，满足顾客提高办公效率的需要”，这一表述相对比较模糊，但为企业经营活动指明了方向，就不会在未来计算机惨遭淘汰之时失去方向，失去经营领域的连续性，企业的市场定义比企业的产品定义更为重要。企业经营必须被看成是一个顾客满足过程，而不是一个产品生产过程，产品是短暂的，而基本需要和顾客群则是永恒的。马车公司在汽车问世后不久就会被淘汰，但是同样一个公司，如果它明确规定公司的使命是提供交通工具，它就会从马车生产转入汽车生产。一般来说，企业的使命包括两方面的内容，即企业哲学和企业宗旨。 （一）企业哲学 企业哲学是指一个企业为其经营活动方式所确定的价值观、态度、信念和行为的准则，是企业在社会活动及经营过程中起何种作用或如何起这种作用的一个抽象反映。企业哲学一旦形成，就会对企业活动发挥指导作用。企业哲学的主要内容通常由处理企业经营过程中的各种关系的指导思想、基本观点和行为准则所构成，如关于企业与所在国关系的观点，关于企业与社会和国家关系的观点，关于企业与外部关系（顾客、竞争对供应商、销售商等）的观点，关于企业与雇员关系的观点，以及关于企业内部工作关系的观点等。 松下电器公司经营哲学 1、纲领：作为工业组织的一个成员，努力改善和提高人们的社会生活水平，要使家用电器像“自来水”那样廉价和充足。 2、基本准则： （1）通过公司和顾客之间的互利来增长。 （2）获利是对社会做贡献的结果。 （3）在市场上公平竞争。 （4）公司和供应商、经销商、股东之间互利。 （5）全体雇员参与经营。 3、内部行为精神： （1）松下为整个产业服务。

如何进行行业与行业竞争分析报告

如何进行行业及行业竞争分析 导言 如果怕热，就别进厨房。 ——哈里·S·杜鲁 没有比这更能集中你的注意力的了：你不断地看到你的竞争对手想把你从地图上驱逐出局。 ——威勒·嘉洛维 营销完全是一场文明的战争，取胜的关键在于文字、创意和缜密的思考规划上。 ——艾伯特·W·埃默里无论你的公司经营什么，都必须了解行业及其竞争状况。行业及竞争分析是对公司商业生态环境的重要层面做战略性的评估。 行业之间在以下几个方面有着重大的区别：经济特点、竞争环境、未来的利润前景。行业经济特性的变化取决于下列各个因素：行业总需求量和市场成长率、技术变革的速度、该市场的地理边界（区域性的？全国范围的？）、买方和卖方的数量及规模、卖方的产品或服务是统一的还是具有高度差别化的？规模经济对成本的影响程度、到达购买者的分销渠道类型；行业之间的差别还体现在对下列各因素的竞争重视程度：价格、产品质量、性能特色、服务、广告和促销、新产品的革新，在某些行业中，价格竞争占统治地位；而在其它行

业中，竞争的核心却可能集中在质量上，或集中在产品的性能上，或集中在品牌形象与声誉上。 一个行业的经济特性和竞争环境以及它们的变化趋势往往决定了该行业未来的利润前景，对于那些毫无吸引力的行业，最好的公司也难获得满意的利润；相反，颇有吸引力的行业中，弱小的公司也可以取得良好的经营业绩。 本课程将重点讨论以下内容： 1．行业主要的经济特性是什么？ 2．行业中的变革驱动因素有哪些？ 3．决定在行业环境中取得竞争成功的关键因素是什么？ 4．行业是否具有吸引力？取得超过年平均水平的盈利前景如何？ 5．行业中发挥作用的竞争力量有哪些？它们有多强大？ 6．行业的市场总体需求情况如何？ 7．公司的竞争对手是谁？其战略和目标是什么？优势在何处？弱点在何处？ 8．相对于竞争对手，你的公司优势在何处？其处于怎样的竞争地位？ 行业最主要的经济特性是什么？ 因为行业之间在特征和结构方面有很大差别，所以行业及竞争分析必须首先从整体上把握行业中最主要的经济特性。 ●市场规模：小市场一般吸引不了大的或新的竞争者；大市场常能引起公 司的兴趣，因为它们希望在有吸引力的市场中建立稳固的竞争地位。 ●竞争角逐的范围：市场是当地性的？区域性的还是全国范围的？

任天堂公司市场竞争战略探析

任天堂公司市场竞争战略 探析 This manuscript was revised by the office on December 10, 2020.

毕业设计（论文）题目：任天堂公司市场竞争战略探析

任天堂公司市场竞争战略探析 摘要 电子游戏行业是一个近年来快速发展的行业，并具有极大的市场影响力。电子游戏市场多年来由微软公司﹑索尼公司和任天堂公司三大巨头掌控，各公司通过成本控制、技术创新等方法，在各自的竞争战略指导下，通过激烈的竞争，推动了游戏市场的市场结构的变化。 本文通过对电子游戏市场上的巨头之一的任天堂公司在面临经济、技术发展快速的新的市场环境所遭遇的问题的分析入手，分析使任天堂陷入困境的原有竞争战略的不足，对比重新确立任天堂领导地位的新竞争战略的优势，总结任天堂成功的原因。它的成功值得广大同行业公司借鉴与推广。 本文还总结出任天堂公司成功的经验，也将提及这种竞争战略使用过程中存在的潜在风险，体现市场竞争战略的应用过程中会出现的问题与对策。 关键字：任天堂；竞争策略；市场

ABSTRACT Electronic game industry is a fast-growing industry in recent years and has great influence on the game market is occupied by Microsoft, Sony and Nintendo for years. Under their own strategy, they compete with each other fiercely. Thanks for this, they have changed the structure of the Electronic game market by means of cost-control, technology innovation. This article focuses on the problem which Nintendo meet in economic and rapid technology development new market environment. It analyzes the shortage of original competition strategy which cause Nintendo got into trouble. Besides, this article works out the advantages of new competition strategy which would rebuild Nintendo’s leadership status. It explains why Nintendo so successful. This is very important to other companies in Electronic game also mentions the potential risky when this competition strategy put into practices and solutions of this risky. Key words: Competition strategy; Nintendo; Market

华为公司战略目标分析

内部控制与风险管理关于华为企业战略目标的分析 院（系、部）名称：商务管理系 专业名称：财务会计教育 学生姓名：倪爽 学生学号：9115110414 2014年 05月 15日

战略目标是企业使命和功能的具体化，一方面有关企业生存的各个部门都需要设定目标；另一方面，目标也取决于个别企业的不同战略。通常要从盈利能力、市场、生产率、产品、资金、研究与开发、组织、人力资源、社会责任等方面考虑。战略目标是最高层次的目标，即企业要根据自己的风险偏好和风险承受能力制定。 一华为企业的战略目标 华为公司的核心价值观蕴涵着华为公司的愿景、使命和战略。华为公司的愿景是丰富人们的沟通和生活。使命是聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。华为秉承“以客户为中心”，基于客户需求，逐步建立在电信网络、全球服务和终端三大业务领域的综合优势，为客户提供云、管、端产品和解决方案，帮助运营商改善收益（ARPU）、提升带宽竞争力（Bandwidth）和降低总拥有成本（Cost），实现商业成功。华为承诺“我们的战略目标非常明确，那就是成为公众用户以及企业用户的综合业务提供商。 1、客户战略 为客户服务是华为存在的唯一理由；客户需求是华为发展的原动力。质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和赢利能力。持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。 2、国际化战略 为了在国际市场上获得更多的机会，华为采取“搭船出海”的策略，积极参与国际主流标准的制定，在全球化竞争中逐渐变被动为主动。华为目前已加入了91个国际标准组织，并在这些标准组织中担任100多个职位。通过了欧洲发达国家运营商的严格认证，已达到其主要供应商的要求，赢得了欧洲市场的拓展。 3、技术战略 华为一直贯彻“领先半步策略”，持之以恒的战略研发投入，要走技术独立的路，反驳“唯技术论”，直接购买技术、合作开发。巨资投入研发，确保增强企业核心竞争力。华为持续提升围绕客户需求进行创新的能力，长期坚持不少于销售收入10%的研发投入，并坚持将研发投入的10%用于预研，对新技术、新领域进行持续不断的研究和跟踪。目前，华为在FMC、IMS、WiMAX、IPTV 等新技术和新应用领域，都已经成功推出了解决方案。 4、制定人才吸收战略 目前华为正大力扩展海外市场，其第一要素即人才需求，华为为增强其国际竞争力必吸收更多的高端技术人员或管理人员或销售人员等人才。同时注重国内技术的研究和开发，吸收更多的创新技术人才等。 二华为公司战略目标的实现