系统集成项目管理工程师考试大纲复习知识点
系统集成项目管理工程师考试大纲
一、考试说明
1.考试目标
通过本考试的合格人员能够掌握系统集成项目管理的知识体系；具备管理系统集成项目的能力；能根据需求组织制定可行的项目管理计划；能够阻止项目实施，对项目进行监控并能根据实际情况及时做出调整，系统地监督项目实施过程的绩效，保证项目在一定的约束条件下达到既定的项目目标；能分析和评估项目管理计划和成果；能对项目进行风险管理，制定并适时执行风险应对措施；能协调系统集成项目所涉及的相关单位和人员；具有工程师的实际工作能力和业务水平。
2.考试要求
（1）掌握计算机软件、网络和信息系统集成只是；
（2）掌握系统集成项目管理知识、方法和工具；
（3）熟悉信息化知识；
（4）熟悉系统集成有关的法律法规、标准、规范；
（5）熟悉系统集成项目管理工程师职业道德要求；
（6）了解信息安全知识与安全管理体系；
（7）了解信息系统工程监理知识；
（8）了解信息系统服务的管理、软件过程改进等相关体系；
（9）熟练阅读和正确理解相关领域的英文资料。
3.考试科目设置
（1）系统集成项目管理基础知识，考试时间为150分钟，笔试，选择题；
（2）系统集成项目管理应用技术（案例分析），考试时间为150分钟，笔试，问答题。
二、考试范围
考试科目1：系统集成项目管理基础知识
1.信息化知识
1.1信息化概念
●信息与信息化
本体论信息概念：事物的运动状态和状态变化方式的自我表述。
认识论信息概念：主体对于该事物的运动状态以及状态变化方式的具体描述，包括对于他
的“状态和方式”的形式、含义和价值的描述。
信息化：信息化是人类社会发展的一个高级进程，其核心是要通过全体社会成员的共同努
力，在经济和社会各个领域充分应用基于现代化信息技术的先进社会生产工具，创建信息
时代社会生产力，推动生产关系和上层建筑的改革，使国家的综合实力、社会的文明素质
和人民的生活质量全面达到现代化水平。
●国家信息化体系要素
国家信息化体系包括信息技术应用、信息资源、信息网络、信息技术和产业、信息化人才、
信息化法规政策和标准规范6个要素。
●国家信息化发展战略
推进国民经济信息化；推行电子政务；建设先进网络文化；推进社会信息化；完善综合信
息基础设施；加强信息资源的开发利用；提高信息产业竞争力；建设国家信息安全保障体
系；提高国民信息技术应用能力，造就信息化人才队伍。
1.2电子政务
●电子政务的概念和内容
电子政务：指政府机构在其管理和服务职能中运用现代信息技术，实现政府组织结构和工
作流程的重组优化，超越时间、空间和部门分隔的制约，建设一个精简、高效、廉洁、公
平的政府运作模式。
电子政务的内容：政府部门内部的办公自动化、管理信息化、决策科学化；政府部门与社
会各界利用网络信息平台充分进行信息共享与服务、加强群众监督、提高办事效率及促进
政务公开等；包括政府间的电子政务、政府对企业的电子政务、政府对公民的电子政务。
●电子政务建设的知道思想和原则
指导思想：以邓小平理论和三个代表重要思想为指导，适应改革开发和现代化建设对政务
工作的要求，转变政府职能，提高工作效率和监管的有效性，过呢个好的服务人民群众；
以需求为导向，以应用促发展，通过积极推广和应用信息技术，增强政府工作的科学性、
协调性、民主性，全面提高依法行政能力，加快建设廉洁、勤政、务实、高效的政府，促
进国民经济持续快速发展和社会全面进步。
指导原则：统一规划，加强领导；需求主导，突出重点；整合资源、拉动产业；统一标准，
保障安全。
●电子政务建设的目标和主要任务
目标：功能完善、安全可靠的政务信息网络平台发挥支持作用；重点业务系统建设取得显
著成效；基础性、战略性政务信息库建设取得重大进展，信息资源共享程度明显提高；初
步形成电子政务网络与信息安全保障体系，建立规范的培训制度，与电子政务相关的法规
和标准逐步完善。
主要任务：扎实推进电子政务。具体分为8个方面：建设和整合统一的电子政务网络；建
设和完善重点业务系统；规划和开发重要政务信息资源；积极推进公共服务；基本建立电
子政务网络与信息安全保障体系；完善电子政务标准化体系；加强公务员信息化培训和考
核；加快推进电子政务法制建设。
1.3企业信息化与电子商务
●企业信息化
企业信息化：就是利用现代信息技术来实现企业经营战略、行为规范和业务流程。
在企业作业、管理、决策的各个层面，科学计划、过程控制、事物处理、经营管理的各个
领域，引进和使用现代化信息技术，全面改革管理体制和机制，从而大幅度提高企业工作
效率、市场竞争能力和经济效益。
●企业资源规划（ERP）
ERP：Enterprise Resource planning。
ERP系统综合运用数据库、面向对象、图形用户界面和网络通信等计算机技术，实现系统
化的企业管理。
特点：统一的集成系统；面向业务流程的系统；是模块化可配臵的；是开放的系统。
功能：财会管理；生产控制管理；物流管理；人力资源管理等。
●客户关系管理（CRM）
CRM: Customer Relationship Management.
CRM系统是基于方法学、软件和网络的以有组织的方式帮助企业管理客户关系的信息系
统。
（CRM三角模型）
（CRM体系结构和功能）
●供应链管理（SCM）
SCM：Supply Chain Management
（供应链的概念和结构）
供应链管理：是一种集成的管理思想和方法，是在满足服务水平要求的同时，为了使系统
成本达到最低而采用的将供应商、制造商、仓库和商店有效的结合成一体来生产商品，有
效的控制和管理各种信息流、资金流和物流，并把正确数量的商品在正确的时间配送到正
确的地点的一套管理方法。
（供应链分类）
（供应链的设计）
（敏捷供应链）
●企业应用集成
EAI: Enterprise Application Integration
是完成在组织内、外的各种异构系统，应用和数据源之间共享和交换信息和协作的途径，
方法学，标准和技术。企业应用集成所连接的应用包括各种电子商务系统，企业资源规划
系统，客户关系管理系统，供应链管理系统，办公自动化系统，数据库系统，数据仓库等。
企业应用集成主要分为用户界面集成，流程集成，应用集成，数据集成几个层面。
●电子商务
电子商务类型：B2B,B2C,C2C,C2B
电子商务发展的支撑保障体系：法律法规；标准规范；安全认证；信用体系；在线支付；
现代物流；技术装备；服务体系；运行监控体系。
1.4商业智能（BI）
商业智能的实现涉及到软件、硬件、咨询服务及应用，是对商业信息的搜集、管理和分析
过程，目的是使企业的各级决策者获得知识或者洞察力，促使他们做出对企业更有利的决
策。
商业智能一般由数据仓库、联机分析处理、数据挖掘、数据备份和恢复等部分组成。
数据挖掘（Data Mining）：指源数据经过清洗和转换等成为适合于挖掘的数据集。是从特
定形式的数据集中提炼知识的过程。
（联机分析处理（OLAP））
实施商业智能的步骤：需求分析；数据仓库建模；数据抽取；建立商业智能分析报表；用
户培训和数据模拟测试；系统改进和完善。
2.信息系统服务管理
2.1信息系统服务业
●信息系统服务的内容
信息系统服务管理的主要内容有：计算机信息系统集成单位资质管理；信息系统系那个木
经理资格管理；信息系统工程监理单位资质管理；信息系统工程监理人员资格管理；
●信息系统集成（概念、类型和发展）
概念：是指将计算机软件、硬件、网络通信等技术和产品集成成为能够满足用户特定需求
的信息系统，包括总体策划、设计、开发、实施、服务及保障。
类型：设备系统集成、应用系统集成。
设备系统集成包括智能建筑系统集成、计算机网络系统集成、安防系统集成；
●信息系统工程监理（必要性、概念、内容和发展）
必要性：帮助业主单位更合理的保证工程的质量、进度、投资，并合理、客观的处理好它
们之间的关系；监理可以合理的协调业主单位和建设单位之间的关系；有助于第三方的专
业化服务功能。
（信息系统工程包括信息网络系统、信息资源系统、信息应用系统）
信息系统工程监理：指在政府工商管理部门注册的且具有信息系统工程监理资质的单位，
受建设单位的委托，依据国家有关法律法规，技术标准和信息系统工程监理合同，对信息
系统工程项目实施的监督管理。
信息系统工程监理单位分为甲乙丙三级。
监理内容：四控、三管、一协调。
四控：质量控制、进度控制、投资控制、变更控制。
三管：合同管理、信息管理、安全管理。
一协调：协调有关单位及人员之间的工作关系。
2.2信息系统服务管理体系
2.3信息系统集成资质管理
●信息系统集成资质管理的必要性和意义
有利于用户选择项目承建单位；有利于系统集成企业展示自身实力、参与市场竞争，加强
自身建设；有利于规范信息系统集成市场；有利于保证信息系统工程质量。
●信息系统集成资质管理办法（原则、管理办法和工作流程）
原则：认证和审批分离，先由认证机构认证，再由信息产业主管部门审批。
管理办法：
工作流程：
●信息系统集成资质等级条件
综合条件：注册资金；经济状况；企业信誉；
业绩；
管理能力；
技术实力；
人才实力；
●信息系统项目管理专业技术人员资质管理
2.4信息系统工程监理资质管理
●信息系统工程监理资质管理的必要性、意义和主要内容
●信息系统工程监理资质管理办法
●信息系统工程监理资质等级条件
●信息系统工程监理人员资质管理
3.信息系统集成专业技术知识
3.1信息系统建设
●信息系统的生命周期、各阶段目标及主要工作内容
生命周期：立项、开发、运维、消亡。
立项：概念形成、需求分析；
开发：总体规划、系统分析、系统设计、系统实施、系统验收；
●信息系统开发方法
结构化方法；原型法；面向对象方法；
3.2信息系统设计
●方案设计
●系统架构
●设备、DBMS和技术选型
3.3软件工程
●软件需求分析与定义
●软件设计、测试与维护
●软件质量保证及质量评价
●软件配置管理
●软件过程管理
●软件开发工具
●软件复用
3.4面向对象系统分析与设计
●面向对象的基本概念
●统一建模语言UML与可视化建模
●面向对象系统分析
●面向对象系统设计
3.5软件系统结构（软件架构）
●软件体系结构定义
●典型体系结构
管道/过滤器模式；面向对象模式；事件驱动模式；分层模式；知识库模式；C/S模式；
●软件体系结构设计方法
架构设计的目标：最大化复用；复杂问题简单化；灵活的扩展性；
●软件体系结构分析与评估
关系数据库与对象数据库选择；用户界面；灵活性与性能考虑；技术的选择；专家判断；
●软件中间件
数据库访问中间件（ODBC；JDBC）；远程过程调用（RPC）；面向消息的中间件；分布式
对象中间件（CORBA；EJB；DCOM）；事务中间件；
3.6典型应用集成技术
●数据库与数据仓库技术
●Web Service技术
●J2EE结构
●.NET结构
●软件引擎技术（流程引擎、Ajax引擎）
●构件及其在系统集成项目中的重要性
●常用构件标准（COM/DCOM/COM+、CORBA和EJB）
3.7计算机网络知识
●网络技术标准与协议
●Internet技术及应用
●网络分类
●网络管理
●网络服务器
●网络交换技术、网络存储技术
交换技术：电路交换；分组交换；报文交换；ATM；IP电话；软交换；
存储技术：直接连接存储（DAS）；网络连接存储（NAS）；存储区域网络（SAN）
●无线网络技术、光网络技术、网络接入技术
●综合布线、机房工程
●网络规划、设计与实施
网络规划原则：实用性；开放性；先进性；
设计及实施原则：可靠性；安全性；高效性；可扩展性；
4.项目管理一般知识
4.1项目管理的理论基础与体系
●项目与项目管理的概念
项目：是为达到特定的目的、使用一定资源、在确定的时间内、为特定发起人而提供独特
的产品、服务或成果而进行的一次性努力。
项目管理：是在项目活动中综合运用知识、技能、工具和技术在一定的时间、成本、质量
等要求下来实现项目的成果性目标。
●系统集成项目的特点
以满足客户和用户的需求为根本出发点；加强需求变更管理以控制风险；系统集成不是选
择最好产品的简单行为，而是选择最适合用户的需求和投资规模的产品和技术；高技术与
高技术的集成；是一项综合性的系统工程；项目团队年轻、流动率高；强调沟通的重要性。
●项目干系人
项目干系人指那些积极参与项目或是其利益会受到项目执行的影响或项目结果影响的个人
和组织，他们也可能对项目及结果施加影响。
项目干系人包括：客户和用户；项目经理；执行组织；项目团队成员；项目发起人；职能
经理；影响者；项目管理办公室；
●项目管理知识体系的构成
（5个过程组，9大知识域）
●项目管理专业领域关注点
项目管理知识体系；
项目应用领域的知识、标准和规定；
项目环境知识；
通用的管理知识和技能；
软技能或人际关系技能；
经验、知识、工具和技术。
4.2项目的组织
●组织的体系、文化与风格
（略）
●组织结构
职能型组织、项目型组织、矩阵型组织、复合型组织。
4.3项目的生命周期
●项目生命周期的特征
在初始阶段，费用和人员水平较低，在中间达到最高，当项目接近结束时则快速下降；
在项目初始阶段不确定性最高，因此不能达成项目目标的风险是最高的；
在项目初始阶段，项目干系人影响项目的最终产品特征和项目最终费用的能力最高；
（项目干系人和成本的变化曲线）
●项目阶段的特征
项目阶段以一个或多个可交付物的完成和正式批准为标志；可交付物是一种可度量、可验
证的工作产物。
正式阶段的完成并不意味着对后续阶段的批准。
●项目生命周期与产品生命周期的关系
4.4典型的信息系统项目的生命周期模型
●瀑布模型
从上一项开发活动接受该项获得的工作对象作为输入；
利用这一输入，实施该活动应完成的工作内容；
给出该项活动的工作成果，作为输出传给下一项开发活动；
对该项活动的实施成果进行评审。
●V模型
●原型化模型●螺旋模型
●送代模型
4.5单个项目的管理过程
●项目过程
一个过程指为了得到预先指定的结果而要执行的一系列相关的行动和活动。
至少需要4个过程：技术类过程；管理类过程；支持类过程；改进类过程；
（PDCA循环）
●项目管理过程组
5个项目过程组：启动；计划；执行；监督与控制；收尾；
●过程的交互
PDCA循环
5.立项管理
5.1立项管理内容
内容包括：需求分析；项目建议书；项目可行性研究报告；
5.1.1需求分析
●需求分析的概念
需求分析指对要解决的问题进行详细的分析，弄清楚项目发起人及项目其他干系人的要求、
待开发的信息系统要解决客户和用户的业务问题以及问题的来龙去脉。
需求分析就是确定待开发的信息系统应该做什么。
●需求分析的方法
5.1.2项目建议书
●项目建议书的内容
项目建议书即立项申请；内容包括：项目的必要性；项目的市场预测；产品方案或服务的
市场预测；项目建设必需的条件。
●项目建议书的编制方法
5.1.3项目可行性研究报告
●项目可行性研究报告的内容
项目可行性研究具有预见性、公正性、可靠性、科学性的特点；
内容包括：投资必要性；技术的可行性；财务可行性；组织可行性；经济可行性；社会可
行性；风险及对策。
●项目可行性研究报告的编制方法
5.1.4招投标
●招投标的主要过程
招标：编制招标文件；制定评分标准；公开招标；
投标：编制标书；递交标书；标书签收；
●招投标的关键产物
招标文件；投标文件；
5.2建设方的立项管理
5.2.1立项申请书（项目建议书）的编写、提交和获得批准
技术类项目立项申请书包括如下内容：项目名称；建设必要性和依据；项目目的、作用、
意义；项目的国内外技术发展概况、水平和发展趋势；研究开发领域、主要关键技术；现
有工作基础和设备条件；项目负责人、主要技术人员；项目起止时间、最终达到目标；前
景及预期考核的技术经济指标；项目经费预算、用途和用款计划；其他。
申批：按现行的管理体制、隶属关系，分级审批；
5.2.2项目的可行性研究
●初步可行性研究、详细可行性研究的方法
初步可行性研究内容：市场和生产能力；物料投入分析；项目设计（包括总体规划等）；项
目进度安排；投资与成本估算等；
详细可行性研究方法：经济评价法；市场预测法；投资估算法；增量净效益法等。
●项目论证评估的过程和方法
项目论证包括：项目运行环境评价、项目技术评价、项目财务评价、项目国民经济评价、
项目环境评价、项目社会影响评价、项目不确定性和风险评价、项目综合评价等；
项目评估包括：建设必要性、现实性、可行性和市场预测；建设条件的评估；技术方案的
评估；机构设臵和管理机制的评估；社会经济效果的评估；社会效益的评估；综合评估。
项目评估程序：成立评估小组，进行分工，制定评估工作计划；开展调查研究，搜集数据
资料，并对可行性研究报告和相关资料进行审查和分析；分析与评估；编写评估报告。
项目评估方法：项目（局部）评估法；企业（全局）评估法；总量评估法；增量评估法；
费用效益分析法；成本效用分析法；多目标系统分析法。
●项目可行性研究报告的编写、提交和获得批准
5.2.3项目招标
●招标文件的内容和编制方法
内容：招标项目的技术要求、对投标人资格审查的标准、投标报价要求和评标标准等所有
实质性要求和条件，以及拟签订合同的主要条款。
●招标评分标准的制定
评分标准制定原则：以客观事实为依据；严格控制自由裁量权；得分应能明显分出高低；
执行国家规定，体现国家政策；评分标准应便于评审；细则横向比较。
●评标的过程
●选定项目承建方的过程和方法
5.3承建方的立项管理
5.3.1项目识别
从政策导向中寻找项目机会；从市场需求中寻找项目机会；从技术发展中寻找项目机会；
5.3.2项目论证
●承建方技术能力可行性分析的方法
从项目实施的技术角度，合理设计技术方案，并进行比较、选择和评价。
●承建方人力及其他资源配置能力可行性的人系方法
●项目财务可行性分析的过程和方法
主要对投资及产生的经济效益分析；
●项目风险分析的方法
分析项目的市场风险、技术风险、财务风险、组织风险、法律风险、经济及社会风险
●对可能的其他投标者的相关情况分析
5.3.3投标
●组建投标小组
●投标文件的内容和编制方法
投标文件包括：投标书、投标报价一览表、分项一览表；投标资格证明文件；公司与制造
商代理协议和授权书；公司有关技术资料及客户反馈意见；
●投标活动的过程
●投标关注要点
5.4签订合同
5.4.1投标方与候选供应方谈判的要点
技术谈判与商务谈判；
5.4.2建设方与承建方鉴定合同的过程和要点
合同条款一般包括：当事人的名称和地址；标的；数量；质量；价款和报酬；履行期限、
地点和方式；违约责任和解决争议的方法等；
6.项目整体管理
6.1项目整理管理的含义、作用和过程
项目整体管理：是一项综合性全局性的管理工作；项目整体管理知识域包括标识、定义、
结合、统一和协调项目管理过程组中不同过程和活动所需要的过程和活动。
主要过程：制定项目章程；制定项目范围说明书；制定项目管理计划；指导和管理项目执
行；监督和控制项目工作；整体变更控制；项目收尾管理。
6.2项目启动
项目启动：就是以书面的、正式的形式肯定项目的成立与存在，并以书面正式形式为项目
经理授权；
6.2.1项目启动所包括的内容
6.2.2制定项目章程
●项目章程的作用和内容
项目章程由项目组织以外的项目发起人发布或投资人发布；项目章程将使项目与执行组织
的日常运营联系起来。
项目章程的内容：基于项目干系人的需求和期望提出的要求；项目必须满足的业务要求或
者产品需求；项目的目的或者项目立项的理由；委派的项目经理及项目经理的权限级别；
概要的里程碑进度计划；项目干系人的影响；职能组织及其参与；组织的、环境的和外部
的假设；组织的、环境的和外部的约束；论证项目的业务方案、包括投资回报率；概要预
算。
●项目章程制定的依据
合同；项目工作说明书（业务要求、产品范围描述、战略计划）；环境和组织因素（实施单
位的企业文化和组织结构；国标或行业标准；现有的设施和固定资产；实施单位现有的人
力资源；市场状况；项目干系人的风险承受能力；行业数据库；项目管理信息系统）；组织
过程资产（组织中指导工作的过程和程序；组织的全部知识）；
●项目章程制定所采用的技术和工具
项目管理方法；项目管理信息系统；专家判断；
●项目章程制定的成果
项目章程；
是正式批准一个项目的文档，或是批准现行项目是否进入下一个阶段的文档。
6.2.3选择项目经理
6.3编制初步范围说明书
项目范围说明书（初步）的内容：项目和范围的目标；产品或服务的需求和特性；项目的
需求和可交付物；产品验收的标准；项目的边界；项目约束条件；项目假设；最初的项目
组织；最初定义的风险；进度里程碑；对项目工作的初步分解；初步的量级成本估算；项
目配臵管理的需求；审批要求；
工具和方法：项目管理方法论；项目管理信息系统；专家判断。
输入：项目章程；工作说明书；环境和组织因素；组织过程资产；
输出：初步的项目范围说明书。
6.4项目计划管理
6.4.1项目计划的含义和作用
项目管理计划过程定义、准备、集成和协调所有分计划，以形成项目管理计划。
项目管理计划明确了如何执行、监督、控制以及如何收尾项目。
6.4.2项目计划的内容
●项目计划的主体内容
项目背景；项目经理；项目实施小组人员；项目总体技术解决方案；对用于完成这些过程
的工具和技术的描述；选择项目的生命周期和相关的项目阶段；项目最终目标和阶段性目
标；进度计划；项目预算；变更流程和变更控制委员会；沟通管理计划；对内容、范围和
时间的关键管理评审；
●项目计划的辅助内容
范围管理计划；质量管理计划；过程改进计划；人力资源计划；沟通管理计划；风险管理
计划；采购管理计划；
6.4.3项目计划编制
●项目计划编制过程所遵循的基本原则
目标的统一管理；方案的统一管理；过程的统一管理；技术工作与管理工作的统一协调；
计划的统一管理；人员资源的统一管理；各干系人的参与；逐步精确。
●项目计划编制过程
渐进明细、逐步细化的过程；
明确目标；成立初步的项目团队；工作准备与信息收集；依据标准、模板编写初步的概要
的项目计划；编写范围管理、质量管理、进度、预算等分计划；把分计划纳入项目计划，
对项目计划进行综合平衡、优化；项目经理负责组织编写项目计划；评审与批准项目计划；
获得批准后的项目计划就成为了项目的基准计划。
●项目计划编制过程所采用的技术和工具
项目管理方法论；项目管理信息系统；专家判断。
●项目计划编制过程的输入、输出
输入：项目章程；项目范围说明书（初步）；来自各计划过程的输出；预测；环境和组织因
素；组织过程资产；工作绩效信息；
输出：项目管理计划；配臵管理系统；
6.4.4项目计划实施
●实施项目计划所要求的必备素质
实施项目计划过程：执行中项目管理计划中定义的工作以实现项目的要求的过程。这个过
程要求项目经理和项目团队采取行动执行项目管理计划以实现项目的目标；这些行动包括：
按列入计划的方法和标准执行项目活动完成项目要求；完成项目的交付物；配备、培训并
管理分配到项目的团队成员；建立和管理项目团队内外部沟通渠道；产生项目实际数据以
方便预测；将批准的变更落实到项目的范围、计划和环境；管理风险并实施风险应对活动；
管理分包商和供应商；收集和记录经验教训，以及执行批准的过程改进活动。
●项目计划实施所采用的主要技术和工具
项目管理方法论；项目管理信息系统；
●可交付物的定义和可能的表现形式
可交付物指着项目管理计划文件中确定的、项目已经完成的、独特的、可验证的产品、成
果或提供服务。可能的表现形式有实体化和非实体化形式。
●项目计划实施过程的输入、输出
输入：项目管理计划；已批准的纠正措施；已批准的预防措施；已批准的变更申请；已批
准的缺陷修复；
输出：可交付成果；请求的变更；已实施的变更；已实施的纠正措施；已实施的预防行动；
已实施的缺陷修复；工作绩效数据；
6.4.5项目计划实施的监控
●项目计划实施监控的含义
全面地追踪、评审和调节项目的进展，以满足在项目管理计划中确定的绩效目标的过程。
●项目计划实施监控的主要内容
依项目管理计划为基准，比较实际的项目绩效；评估绩效，以确定是否需要改正或者预防
性的行动，必要时推荐这些行动；单项的改正或预防性的行动在执行之前应评估对其他方
面的影响；分析、追踪和监控项目风险，确保风险被识别，风险状态被报告，适当的风险
应对计划被执行；维持一个项目产品和他们相关的文档的一个准确和及时的信息库，保持
到项目完成；提供信息，以支持状态报告和绩效报告；提供预测以更新当前的成本和当前
的进度信息；当变更发生时监控已批准的变更的执行情况。
●项目计划实施监控所采取的技术和工具
项目管理方法论；项目管理信息系统；挣值管理；专家判断；
●项目计划实施监控的输入、输出
输入：项目管理计划；工作绩效信息；绩效报告；环境和组织因素；组织过程资产；
输出：请求的变更（建议的纠正措施；建议的预防措施；建议的缺陷修复）；项目报告；6.5项目整体变更管理
6.5.1项目更变基本概念
●项目变更的含义
项目变更指对项目计划的改变；
变更管理活动包括：识别可能发生的变更；管理每个已识别的变更；维持所有基线的完整
性；根据已批准的变更，更新范围、成本、预算、进度和质量要求，协调整体项目内的变
更；基于质量报告，控制项目质量使其符合标准；维护一个及时、精确的关于项目产品及
相关文档的信息库，直至项目结束；
●项目变更的分类
●项目变更产生的原因
6.5.2变更管理的基本原则
6.5.3变更管理的组织机构
●项目管理委员会（变更控制委员会）
变更控制委员会的角色和责任制配臵管理和变更控制过程之内被清楚的定义，并被所有项
目干系人认可；负责批准或拒绝每一个变更申请。
●项目三方各有专人负责变更管理
6.5.4变更管理的工作程序
●提出与接受变更申请
●对变更的初审
●变更方案论证
●项目管理委员会（变更控制委员会）审查
●发出变更通知并开始实施
●变更实施的监控
●变更效果的评估
●判断发生变更后的项目是否已经纳入正常轨道
6.5.5变更管理工作内容
●严格控制项目变更审核的提交
●对进度、成本、质量和合同变更的控制与协调
（P224图6-1）
6.5.6变更管理所采用的技术和工具
项目管理方法论；项目管理信息系统；专家判断；
6.5.7变更管理的输入和输出
输入：项目管理计划；申请的变更；工作绩效信息；可交付物；
输出：变更申请被批准或被拒绝；项目管理计划（已批准更新）；已批准的纠正措施；已批
准的预防措施；已批准的缺陷修复；可交付物；
6.5.8变更管理与配置管理之间的关系
6.6项目收尾管理
项目收尾过程是结束项目某一阶段中的所有活动，正式收尾该项目阶段的过程。
6.6.1项目收尾的内容
●项目验收
●项目总结
●项目审计
6.6.2项目收尾所采用的技术和工具
项目管理方法论；项目管理信息系统；专家判断；
6.6.3项目收尾的输入、输出
输入：项目管理计划；合同文件；组织过程资产；
输出：最终产品、服务或成果的移交；管理收尾办法和合同办法；已更新的组织过程资产
（正式的验收文档；项目文档；项目收尾文档；历史信息）；
6.6.4对信息系统后续工作的支持
6.6.5项目组人员转移
7.项目范围管理
7.1项目范围和项目范围管理
7.1.1项目范围的定义
项目范围：为完成具有规定特征和功能的产品、服务或结果，而必须完成的项目工作。
7.1.2项目范围管理的作用
确定在项目内包括什么工作和不包括什么工作；由此界定的项目范围在项目的全生命周期
内可能因某种原因而变化，项目范围管理也对这种变化进行管理。
7.1.3项目范围管理的主要过程
编制项目范围管理计划；范围定义；创建工作分解结构；范围确认；范围控制；
7.2范围计划编制和范围说明书
范围管理计划是一个计划工具，用于描述该团队如何定义项目范围、如何制定详细的范围
说明书、如何定义和编制工作分解结构，以及如何验证和控制范围。
7.2.1范围计划过程所用的技术和工具
专家判断；模板、表格、标准；
7.2.2范围计划过程的输入、输出
输入：项目章程；项目范围说明书（初步）；组织过程资产；环境和组织因素；项目管理计
划；
输出：项目范围管理计划（详细的范围说明书；WBS；正式确认和认可已经完成可交付物
方法的详细说明；有关控制需求变更如何落实到详细的项目范围说明书的方法）；
7.3范围定义和工作分解结构
7.3.1范围定义
范围定义过程是详细描述项目和产品的过程，并把结果写进详细的项目范围说明书中。
●项目范围定义的工具和技术
产品分析；识别出多个可选方案；专家判断；
●项目范围定义的输入、输出
输入：项目章程；项目范围说明书（初步）；项目范围管理计划；组织过程资产；批准的变
更申请；
输出：项目范围说明书（详细）；更新的项目文档（项目管理计划、分计划、项目干系人需
求文档及需求跟踪）；
7.3.2范围说明书
（范围说明书包括：项目目标；产品范围描述；项目的可交付物；项目边界；产品验收标
准；项目的约束条件；项目的假定等）
●项目论证
●系统描述
●项目可交付物的描述
●项目成功要素的描述
7.3.3工作分解结构
●WBS的作用和意义
WBS是管理项目范围的基础，详细描述了项目所要完成的工作；有助于项目干系人检查项
目的最终产品；是定义工作范围、定义项目组织、设定项目产品的质量和规格、估算和控
制费用、估算时间周期和安排进度的基础；
●WBS包含的内容
①编号；②名称；③工作说明；④相关活动列表；⑤里程碑列表；⑥承办组织；⑦开始和
结束日期；⑧资源需求、成本估算、负载量；⑨规格；⑩合同信息；质量要求和有关工作
质量的技术参考资料。
7.3.4创建WBS所采用的方法
●使用指导方针
●类比法
●自顶向下法、自底向上法
7.3.5WBS创建工作的输入、输出
输入：详细的项目范围说明书；项目管理计划；组织过程资产（关于WBS的政策、程序
和模板；来自以前项目的项目文件；以前的项目经验教训）；
输出：WBS和WBS字典；范围基准；更新的项目管理计划（可能被更新的有：项目干系
热的需求文档；项目管理计划）
7.4项目范围确认
项目范围确认是客户等项目干系人正式验收并接受已完成的项目可交付物的过程。
7.4.1项目范围确认的工作要点
●制定并执行确认程序
●项目干系人对项目范围的正式承认
●让系统的使用者有效参与
●项目各阶段的确认与项目最终验收的确认
7.4.2项目范围确认所采用的方法
检查包括诸如测量、测试和验证以确定工作和可交付物是否满足要求和产品的验收标准；
向客户方明确说明项目成果文件，如项目管理文件、需求说明书、技术文件等。
7.4.3项目范围确认的输入、输出
输入：项目管理计划（包括如下范围基准：项目范围说明书；WBS；WBS字典）；可交付
物；
输出：可接受的项目可交付物和工作；变更申请；更新的WBS和WBS字典；
7.5项目范围控制
项目范围控制是监控项目状态如项目的工作范围状态和产品范围状态的过程；也是控制变
更的过程。
7.5.1项目范围控制涉及的主要内容
7.5.2项目范围控制与项目整体变更管理的联系
7.5.3项目范围控制与用户需求变更的联系
7.5.4项目范围控制涉及所用的技术和工具
偏差分析；重新制定计划；变更控制系统；变更控制委员会；配臵管理系统；
7.5.5项目范围控制的输入、输出
输入：项目管理计划（范围基准；变更管理计划；配臵管理计划；）；工作绩效数据；绩效
报告；已批准的变更请求；
输出：变更请求；工作绩效；组织过程资产更新（偏差的原因；选择的纠正行动和理由；
其他从项目范围变更控制过程吸收的经验教训）；更新的项目管理计划（范围基准更新；其
他基准更新；）；
8.项目进度管理
8.1项目进度管理相关概念
8.1.1项目进度管理的含义和作用
项目进度管理就是保证项目的所有工作都在一个指定的时间内完成。
8.1.2项目进度管理的主要活动和过程
主要过程：活动定义；活动排序；活动资源估算；活动历时估算；制定进度表；进度控制；
8.2活动定义
活动是实施项目时安排工作的最基本的工作单元。
活动定义过程是把完成项目工作的所有活动都找出来，除识别出项目的所有活动外，还要
对这些活动进一步定义如名称、前驱活动、后继活动、资源要求等，最后把所有活动归档
到活动清单中。
●活动定义与工作分解结构的关系
工作分解结构处于计划过程的中心，是制定进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计
划和采购计划等的重要基础，同时也是控制项目变更的重要基础；
活动定义处于工作分解结构的最下层，叫工作组合的可交付成果。项目工作组合被有计划
的分解成更小的部分，叫做计划活动。
●里程碑
检查点：指在规定时间间隔内对项目进行检查，比较实际与计划之间的差异，并根据差异
进行调整。
里程碑：指完成项目阶段性工作的标志；
基线：指一个（或一组）配臵项中项目生命周期的不同时间点上通过正式评审而进入正式
受控的一种状态。
重要的检查点是里程碑；重要的需要客户确认的里程碑就是基线。
●活动定义所采用的技术和工具
工作分解技术；模板；滚动式规划；专家判断；规划组成部分；
●活动定义的输入、输出
输入：事业环境因素；组织过程资产；项目范围说明书；工作分解结构；项目管理计划（进
度制定计划）；
输出：活动清单；活动属性；里程碑清单；请求的变更；
8.3活动排序
活动排序指识别与记载计划活动之间的逻辑关系。
8.3.1活动排序采用的技术和工具
前导图法（PDM Precedence Diagramming Method）用于关键路径法（Critical Path
Method）（单代号网络图）；箭线图法（Arrow Diagramming Method）（双代号网络图）；
计划网络模板；确定依赖关系（强制性依赖关系，可斟酌处理的依赖关系，外部依赖关系）；
利用时间提前量与滞后量。
8.3.2活动排序的输入、输出
输入：项目范围说明书；活动清单；活动属性；里程碑清单；批准的变更请求；
输出：项目进度网络图；活动清单（更新）；活动属性（更新）；请求的变更；
8.4活动资源估算
计划活动资源估算就是确定在实施项目活动时要使用何种资源（人员、设备、物资），每一
种使用的数量，及何时用于项目计划活动。
8.4.1活动资源估算所遵循的基本原则
活动资源估算过程同费用估算过程紧密配合。
8.4.2活动资源估算所采用的主要方法和技术
专家判断；多方案分析；出版的估算数据；项目管理软件；自下而上的估算；
●专家判断
●按活动自底向上的估算
估算下层每个更具体的工作资源需要，接着将这些估算按照计划活动需要的每一种资源汇
集出总量。
8.4.3活动资源估算所采用的工具
8.4.4活动资源估算的输入、输出
输入：事业环境因素；组织过程资产；活动清单；活动属性；资源可利用情况；项目管理
计划；
输出：活动资源要求；活动属性；资源分解结构；资源日历；请求的变更；
8.5活动历时估算
8.5.1活动历时估算内涵
活动历时估算是估算计划活动持续时间的过程；
要求估算为完成计划活动而必须付出的工作努力数量，估算为完成计划活动而必须投入的
资源数量，并确定为完成该计划活动而需要的工作时间数。
8.5.2活动历时估算所采用的主要技术和工具
●专家判断、类比估算、基于定量的历时、历时的三点估算。最大活动历时
类比估算：以从前类似计划活动的实际持续时间为根据，估算将来的计划活动持续时间。
参数估算：用欲完成工作的数量乘以生产率可作为估算活动持续时间的量化依据。
三点估算：最有可能的历时估算（Tm），最乐观的历时估算（To），最悲观的历时估算（Tp）；
活动历时均值=(To+4Tm+Tp)/6，三点估算法来自于计划评审技术（PERT）。
8.5.3活动历时估算的输入、输出
输入：事业环境因素；组织过程资产；项目范围说明书；活动清单；活动属性；活动资源
要求；资源日历；项目管理计划（风险登记册；活动费用估算）；
输出：活动历时估算；活动属性（更新）；
8.6制定进度计划
8.6.1进度计划编制工作所包括的主要内容
制定进度表是一个反复多次的过程，这一过程确定项目活动计划的开始与完成日期，可能
要求对历时估算与资源估算进行审查修改；
8.6.2进度计划编制的主要约束条件
制定进度表过程随着工作的绩效、项目管理计划的改变，以及预期的风险果然发生或消失，
或识别出新风险而贯穿项目的始终。
8.6.3计划编制所采用的主要技术和工具
●关键路法（CPM）、计划评审技术（PERT）、历时压缩技术
8.6.4进度编制计划的输入、输出
输入：组织过程资产；项目范围说明书；活动清单；活动清单属性；项目进度网络图；活
动资源要求；资源日历；活动历时估算；项目管理计划；
输出：项目进度表（表现形式：项目进度网络图；横道图（甘特图）；里程碑图；）；进度模
型数据；进度基准；资源要求（更新）；活动属性（更新）；项目日历（更新）；请求的变更；
项目管理计划（更新）；进度管理计划（更新）；
8.7项目进度控制
8.7.1项目进度控制概念、主要活动和步骤
项目进度控制是监控项目的状态以便采取相应措施以及管理进度变更的过程；
主要活动内容：确定项目进度的当前状态；对引起进度变更的因素施加影响，以保证这种
变化朝着有利的方向发展；确定项目进度已经变更；当变更发生时，管理实际的变更；
8.7.2项目进度控制的技术和工具
进度报告；进度变更控制系统；绩效衡量；项目管理软件；偏差分析；进度比较横道图；
资源平衡；假设条件分析；进度压缩；制定进度的工具；
8.7.3项目进度控制的输入、输出
输入：进度管理计划；进度基准；绩效报告；批准的变更请求；
输出：进度模型数据（更新）；进度基准（更新）；绩效衡量；请求的变更；推荐的纠正措
施；组织过程资产（更新）；活动清单（更新）；活动清单属性（更新）；项目管理计划（更
新）。
9.项目成本管理
9.1项目成本管理概念及相关术语
9.1.1成本与成本管理要概念
●项目成本概念及其构成
成本指项目活动或其组成部分的货币价值或价格，包括为实施、完成或创造该活动或其组
成部分所需资源的货币价值。
具体的成本一般包括：直接工时；其他直接费用；间接工时；其他间接费用；采购价格等；
项目全过程所耗用的各种成本的总和为项目成本。
●项目成本管理概念、作用和意义
项目成本管理：确保在批准的预算内完成项目；
●项目成本失控原因
对项目认识不足；组织制度不完善；方法问题；技术的制约；
●项目成本管理的过程
4个过程：制定成本管理计划；成本估算；成本预算；成本控制。
9.1.2相关术语
●全生命周期成本
产品的全生命周期成本就是在产品或者系统的整个使用生命周期内，在获得阶段、运营与
维护及生命周期结束时对产品的处臵所发生的全部成本。
●可变成本、固定成本、直接成本、间接成本
可变成本：随着生产量、工作量或时间而变的成本；
固定成本：不随生产量、工作量或时间变化而变化的非重复成本；
直接成本：直接可归属于项目工作的成本；
间接成本：来自一般管理费用科目或几个项目共同担负的项目成本所分摊给本项目的费用；
●管理储备
管理储备是一个单列的计划出来的成本，以备未来不可预见的事件发生时使用；管理储备
的使用需要对项目基线进行变更。
●成本基准
经批准的按时间安排的成本支出计划，并随时反应了经批准的项目成本变更，被用于度量
和监督项目的实际执行成本。
9.1.3制定项目成本管理计划
制定项目成本管理计划是编制项目整体管理计划过程的一部分，其结果是是生成成本管理
计划，成本管理计划列出了模板并制定了项目成本结构、估算、预算和控制的标准。
9.2项目成本估算
9.2.1项目成本估算的主要相关因素
9.2.2项目成本估算的主要步骤
●识别并分析项目成本的构成科目
●估算每一成本科目的成本大小
●分析成本估算结果，协调各种成本之间的比例关系
9.2.3项目成本估算所采用的技术和工具
类比估算法；确定资源费率；自底向上估算；参数估算；项目管理软件；供货商投标分析；
准备金分析；质量成本；
●类比估算法（自项向下估算法）、自底向上估算法
类比估算：利用过去类似项目的实际成本作为当前项目成本估算的基础；
自底向上估算：估算单个工作包或细节最详细的活动成本，然后汇总到更高层；
●参数模型法
参数估算：运用历史数据和其他变量之间的统计关系，来计算活动资源成本的估算技术。
网络系统集成项目管理流程..
项目管理流程1.售前部分 1.1.工作流程
1.2.工作内容 1)配合销售人员与用户进行现场技术交流。在技术交流完毕后，根据交流情况，填写 《XX用户需求信息表》。 2)根据用户要求，结合与用户现场交流情况，根据用户实际环境状况，编写《XX项 目技术建议方案》。 3)根据用户需求，结合与用户现场交流情况，代替用户编写或配合用户编写《XX项 目招标文件》。 4)根据用户需求，如果用户需要公开招标，则根据招标文件编写《XX项目投标文件》， 并根据用户约定日期参加投标。 5)投标结束后，不论中标与否，均需总结投标过程中的得与失，配合销售人员填写《投 标总结表》。
2.售后部分2.1.工作流程
2.2.工作内容 1)在合同签订时，配合销售人员，多次拜访用户，最终与用户确认《XX项目设备清单》。 2)项目设备清单确认后，配合销售人员与甲方签订合同。 3)签订合同完毕后，销售人员开始备货，技术人员在设备备货阶段编写各种方案，主要是 《XX项目详细设计方案》，《XX项目实施方案》，两个方案无特殊情况下，一般要求在设备到货之前提交用户，并通过用户评审。在编写实施方案时，对于大型项目，有可能按照各个分区编写《XX项目分区实施工艺》。 4)根据项目实施方案，制定《XX项目工程进度计划》 5)设备到货后，工程实施人员进场，根据用户要求进行实施，在实施过程中涉及到网络割 接或应用割接时，要编写《XX项目XX应用割接方案》。在实施过程中多与用户及销售人员沟通，每天提交《XX项目工作日报》，每周提交《XX项目工程周报》，对于重大问题排查要及时向用户及销售人员汇报问题处理进度。 6)根据合同要求，项目阶段性实施完毕后，编写《XX项目初验方案》，并提交用户评审。 进行项目初验。 7)项目初验完毕后，项目进入下一阶段实施，在实施过程中多与用户及销售人员沟通，第 天提交《XX项目工作日报》，每周提交《XX项目工程周报》，对于重大问题排查要及时向用户及销售人员汇报问题处理进度。 8)项目所涉及所有内容全部实施完毕后，根据用户要求，编写《XX项目日常维护方案》 以及《XX项目应急方案》 9)项目所涉及所有内容全部实施完毕后，根据合同要求，项目进行终验，编写《XX项目 终验方案》，并提交用户评审。
系统集成项目工作流程及管理
系统集成部运营工作流程售前——售中——售后项目实施阶段工作流程： 一、流程图
售后
二、工作流程说明 1、根据销售部门提出的服务请求由销售代表填写服务请求表格，在服务请求表格中详细填写以下信息：用户详细信息、服务请求类型、服务内容、服务请求时间等等信息。 2、网络技术的受理人员将销售或业务部门的服务申请单提交给部门经理，由部门经理结合当前的工作安排以及申请服务的技术类型，合理的安排相应的技术人员受理该项服务（设计服务）。
3、根据销售部门对整个项目的了解情况，以及网络技术部门对方案设计数据的需求情况决定是否需要对用户进行上门调研。 3．1需要项目上门调研。由集成部部门经理指派响应的技术人员配合销售部上门对客户的情况进行了解，填写项目调研、现场勘察的各种表格。 3．2不需要项目上门调研。销售方已经充分了解了用户的需求，由销售方填写用户需求的表格。 4、将项目调研的各种数据进行汇总整理，结合项目的需求开展项目讨论，成立项目小组，根据项目的类型指派相应技术人员进行方案的设计，相关销售人员配合，完成方案设计。 5、技术人员在方案设计报告表要求的时间内设计解决方案，在设计过程中充分结合销售部门人员，出现设计目标不明确或数据不清楚的情况及时联系甲方负责人，进行项目补充调查。 6、方案设计完成后，由方案设计人员发起，网络技术主管主持、网络技术人员以及相关销售人员参加的项目设计方案讨论会，着重对方案的可行性、先进性、设备选型、造价幅度等情况进行审核，最终确立技术方案，由部门经理签字确认。 7、将设计出的方案提交给商、财务部门，由商、财务部门制定项目设备预算报价，销售部门制定自己的投标报价。 8、将设计的方案书与投标报价提交甲方。 8．1 根据甲方的要求，我方技术人员到达用户现场解答用户提出的各种问题，对设计方案进行现场的技术讲解。 9、签定合同。 10、部门经理组织相关技术人员开展项目组织会议，成立项目实施小组，安排负责人，根据合同工期要求编写施工组织计划与施工方案。 11、进入项目管理阶段，结合项目管理方案对项目进行管理。 12、进行项目准备会 参加部门：系统集成部销售部门物流部门财务部门 行政人事部门 需明确的会议议题： ◆成立项目小组并且明确分工、职责与负责人 ◆确立施工的起始时间 ◆制订项目准备阶段的时间计划表 ◆项目施工人力资源计划（系统集成部、行政人事部） ◆项目实施时间计划（销售部、系统集成部） ◆材料及设备采购与运输计划（商务部、财务部）
系统集成项目管理规范
系统集成项目管理规范 Company number：【WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998】
系统集成工作规范 目录 一、总则 第1条为规范本公司系统集成的管理，形成一套行之有效的规范化的工作方法，提高工作效率，明确员工的工作职责，保证工 程的质量，特制定本规范。 第2条鉴于本公司的实际工作分工，本规范所指的系统集成并不包括项目的前期方案设计和应用软件的开发和维护。 第3条本规范的主要内容包括：工程组织结构、工程工作流程、工程管理与考核、工程准备管理、工程准备管理、工程实施管
理、工程验收管理、工程维护管理、出差管理、培训体系共 十大部分。 第一章工程组织结构 第1条工程的系统集成工作采用项目负责制，即由部门负责人指定、报公司批准确定一名项目经理。 第2条项目经理接受任命后，必须与用户项目组协调，确定用户现场负责人，制订出可行的工作进度表。根据工程的情况，划分子系统，并针对不同 的子任务，由项目经理提名，部门负责人批准配备工程参与人员组成一 任务小组，任务小组可以由一名或多名人员组成。项目经理也可以作为 工程参与人员。 第3条针对不同的子任务，由项目经理指定一个工程参与人员为任务小组负责人。 第4条项目经理的主要职责： 1）与用户和公司进行工程总协调。 2）计划工程进度，划分工程的子任务。 3）负责工程参与人员的配备并安排的实施过程，负责工程的成本、包括住宿、长途交通费、市内交通费等。 4）对用户所提出要求的响应。 5）制作和管理工程文档。 6）协调解决工程实施过程中出现的不可预测的问题。 7）向部门和公司领导汇报工作进度。
系统集成项目管理的特点及原则
系统集成项目管理的特点及原则 系统集成项目除了具有项目的一般特点，如一次性、临时性、特殊性等外，典型的系统集成项目还包括技术更新快、所处环境变化快、人员流动频繁、需求多变、管理的复杂性强等特点。系统集成项目建设按时间划分，一般可分为可行性研究、系统分析、系统设计、项目实施、测试验收、运行维护6个阶段。对系统集成项目的管理同样也可以分阶段进行，具体来说，系统集成项目的管理可分为初始、执行和完成3个阶段。对系统集成项目的管理，应根据建设目标，按整体到局部，自上而下进行规划、设计，以“实时、够用、好用”为指导思想。 一、系统集成项目的特点 1．具有多学科合作性质。 系统集成项目一般包含多个技术专业，它是以计算机、网络、通信、自动控制、电子等信息技术与产品为基本构件的系统工程，具有技术综合度高、专业背景强、人员投入多、建设周期长等特点。 2．具有独特性 “没有完全一样的项目”，项目的独特性在系统集成领域表现得非常突出，系统集成公司不仅向客户提供产品，更重要是根据其要求提供不同的解决方案。即使有现成的解决方案，也需要根据客户的特殊要求进行一定的客户化工作，因此，可以说每个项目都有区别。3．集软件、硬件及应用于一体。 系统集成项目与一般的软件项目不同，它是为特定行业用户提供全套的技术解决方案，有明确的客户和目标性，必须是对某种行业的某种业务或几种业务的支持，如金融、电信、税务等等，系统具有明确的业务要求，因此，它不仅要求要对用户所在行业具有深刻的了解，掌握用户的真正需求，同时必须具备将最新的软、硬件技术不断转化为能够解决用户问题的工具的能力。为此，系统集成公司必需具有一套核心的、能够满足用户需求的应用软件系统，还要提供相关功能的硬件设备，并且能够按照行业工程规范指导用户进行安装调试。4．不确定性 与一般的项目活动比较，系统集成项目在技术环境、用户需求、进度和成本上都更加难以控制。系统集成项目往往涉及到最新的技术，现代计算机与通信技术的迅猛发展使得产品的生命周期越来越短，这就迫使项目必须在预定的时间内按时实施完毕，项目成员必须实时地了解掌握新的技术动态，因此，新技术也为项目的成功带来了一定的技术风险。另外，由于系统集成项目目标不精确、任务边界模糊、客户需求随项目进展而变，导致项目进度、费用等不断变更，正是因为存在这些不可控因素，系统集成项目具有很强的不确定性。 5．技术的敏感性 系统集成项目的技术性很强，是智力密集、劳动密集型项目。它受人力资源影响较大，项目成员的结构、责任心、能力和稳定性对系统集成项目的质量以及是否成功有决定性的影响，必须在人才激励和团队管理问题上给予足够的重视。 6．管理的复杂性 系统集成项目队伍人员较庞大，且高度专业化；涉及的单位特别是厂商较多，协调工作量大；随着项目的深入，客户需求不断地清晰和激发，项目范围变更比较频繁；项目生命期通常较短，且通常要采用大量的新技术，项目风险较大；使用与维护的要求复杂等等，这些都将导致系统集成项目管理的复杂性。 二、系统集成项目须遵循的原则 1．开放性和标准化原则 开放性标准化原则是指采用的标准、技术、结构、系统组件、用户接口等都必须遵从开放性
系统集成项目管理系统工程师教程_精华版
系统集成项目管理工程师教程精华版 第一章信息化的基础知识 1.1信息化的概念 1.1.1信息与信息化 信息的定义：信息的定义包括两个层次，及本体论层次和认识论层次。 本体论信息概念：事物的运动状态和状态变化方式的自我表述。 认识论信息概念：主体对于事物的运动状态和状态变化方式的具体描述，包括对于它的状态和方式的的形式、含义和价值的描述。 1.1.2国家信息化体系的要素 国家信息化体系的要素包括：信息技术应用、信息资源、信息网络、信息技术和产业、信息化人才、信息化的政策法规和标准规。 信息技术应用：是信息化体系六要素的龙头，是国家信息化建设的主阵地，集中体现了国家信息化建设的需求和利益。 信息资源：信息资源的开发利用是国家信息化的核心任务。信息资源、材料资源和能源共同构成了国民经济和社会发展的三大战略资源。 信息网络：是信息资源开发利用和信息技术应用的基础，是信息传输、交换和共享的必要手段。人们通常将信息网络分为电信网、广播电视网和计算机网络。 信息技术和产业：是我国进行信息化建设的基础。 信息化人才：是国家信息化的成功之本，是信息化建设的关键。 信息化政策法规和标准规：用于规和协调信息化体系各要素之间的关系，是国家信息化快速、持续、有序、健康发展的根本保障。 1.2电子政务 1.2.1电子政务的概念、容和技术形式 概念：电子政务是指政府机构在其管理和服务职能中运用现代信息技术，实现政府组织结构和工作流程的重组优化，超越时间、空间和部门分隔的限制，建成一个精简、高效、廉洁、公平的政府运作模式。广义的政务概念除包括上述电子政务外，还包括电子党务、电子政协和电子人大等。 电子政务的容包括以下几个方面： （1）政府间的电子政务。 （2）政府对企业的电子政务。 （3）政府对公民的电子政务。 电子政务的技术形式： （1）建设和整合统一的电子政务网络。 （2）建设和完善重点业务系统。 （3）规划和开发重要政务信息资源。 （4）积极推进公共服务。 （5）基本建立电子政务网络与信息安全保障体系。 （6）完善电子政务标准化体系。 （7）加强公务员信息化培训和考核。 （8）加快推进电子政务法制建设。 1.2.2电子政务建设的过程模式和技术模式 过程模式 （1）统一规划，加强领导。
系统集成项目管理知识点
系统集成项目管理知识点项目整理管理 项目整理管理的主要活动： 1.分析和理解范围 2.将产品需求和特定的标准明确记录在文档里 3.制订系统的项目管理计划 4.把完成项目需要做的工作分解为可管理的更小部分 5.采取恰当的行动使项目按照项目管理计划来实施 6.对项目状态、过程和产品进行度量和监督 7.分析并监控项目风险 项目整理管理的过程 1.项目启动 2.制定初步的项目范围说明书 3.制定项目管理计划 4.指导和管理项目的执行 5.监督和控制项目 6.整理变更控制 7.项目收尾 编制项目计划所遵循的原则 1.目标的统一管理 2.方案的统一管理 3.过程的统一管理 4.技术工作与管理工作的统一协调 5.计划的统一管理 6.人员资源的统一管理 7.各干系人的参与 8.逐步精确
编制项目计划的流程 1.明确目标 2.成立初步的项目团队 3.工作准备与信息收集 4.依据标准、模板，编写初步的概要的项目计划 5.编写范围管理、质量管理、进度、预算等分计划 6.将分计划纳入项目计划，对项目计划进行综合平衡、优化 7.项目经理负责组织编写项目计划 8.评审和批准项目计划 9.获取批准后的项目计划成为项目的基准计划 指导和管理项目执行的方法 1.项目管理方法论 2.项目管理信息系统 监督和控制项目的方法 1.项目管理方法论 2.项目管理信息系统 3.挣值管理 4.专家判断
项目范围管理 项目范围管理的过程 1.编制范围管理计划 2.范围定义 3.创建工作分解结构 4.范围确认 5.范围控制 编制范围管理计划的工具和技术 1.专家判断 2.模板、表格和标准 范围定义的工具和计划 1.产品分析 2.识别出多个可选的方案 3.专家判断法 范围控制的工具和技术 1.偏差分析 2.重新制定计划 3.变更控制系统和变更控制委员会 4.配置管理系统 范围确认应该贯穿项目的始终 不受控制的变更称作项目“范围蔓延”
【精心整理】系统集成项目管理工程师计算题
信息系统项目管理师系统集成项目管理工程师 ——计算题专题讲解 时间管理 关键路径法（重点）、完工概率（难点）?关键路径法：上下午都可能考核，涉及到：ES、EF、LS、LF计算；关键路径计算、总时差、自由时差。 ?完工概率：考核基础是三点估算法，标准差，在此基础上进行延伸，考核活动完成的概率，要求掌握标注差的公式以及对应的概率。 关键路径法（CMP）
ES、EF、LS、LF的概念： 1）最早开始时间（ES）:某项活动能够开始的最早时间。 2）最早结束时间（EF）:某项活动能够完成的最早时间。 EF=ES+工期估算 3）最迟结束时间（LF）:为了使项目按时完成，某项工作必须完成的最迟时间 4）最迟开始时间（LS）:为了使项目按时完成，某项工作必须开始的最迟时间 LS=LF-工期估算 需要注意的几点： 1、关键路径上工作的最早开始时间等于最晚开始时间、最早结束时间等于最晚结束时间 2、总时差=本活动的最迟开始时间一本活动的最早开始时间 3、白由时差＝紧后活动的最早开始时间一本活动的最早结束时间(如果有多个紧后活动，则紧后活动的最早开始时间是这些活动的最早开始时间的最早者) 含义:某个工作(活动)的总时差是该工作的开工允许延误的时间，在该进时间内，不影响项目的工期。 计算公式： 使用正推法计算最早开始日期(ES)，最早结束日期(EF)， 使用逆推法计算最迟开始日期(LS)，最迟结束日期(LF)，
开始节点ES为0时：总时差= LS –ES 或LF ‐ EF；工期=EF-ES 或LF-LS; 自由时差=紧后工作的ES ‐此活动的EF 开始节点ES为1时：总时差= LS – ES 或LF ‐ EF;工期=EF-ES+1或LF-LS+1 自由时差=紧后工作的ES ‐此活动的EF ‐1 活动排序网络图
系统集成项目管理资料
考试科目1 系统集成项目管理基础知识[2] 1:系统集成项目管理基础知识 1.信息化知识 1.1信息化概念 信息与信息化 国家信息化体系要素 国家信息化发展战略 1.2电子政务 电子政务的概念和内容 电子政务建设的指导思想和原则 电子政务建设的目标和主要任务 1.3企业信息化与电子商务 企业信息化 企业资源计划(ERP) 客户关系管理(CRM) 供应链管理(SCM) 企业应用集成 电子商务 1.4商业智能(BI) 2.信息系统服务管理 2.1信息系统服务业 信息系统服务的内容 信息系统集成(概念,类型和发展) 信息系统工程监理(必要性,概念,内容和发展) 2.2信息系统服务管理体系 2.3信息系统集成资质管理 信息系统集成资质管理的必要性和意义 信息系统集成资质管理办法(原则,管理办法和工作流程)信息系统集成资质等级条件 信息系统项目管理专业技术人员资质管理 2.4信息系统工程监理资质管理 信息系统工程监理资质管理的必要性,意义和主要内容信息系统工程监理资质管理办法 信息系统工程监理资质等级条件 信息系统工程监理人员资质管理 3.信息系统集成专业技术知识 3.1信息系统建设 信息系统的生命周期,各阶段目标及主要工作内容 信息系统开发方法 3.2信息系统设计 方案设计 系统架构 设备,DBMS和技术选型 3.3软件工程 软件需求分析与定义 软件设计,测试与维护 软件质量保证及质量评价 软件配置管理 软件过程管理 软件开发工具 软件复用 3.4面向对象系统分析与设计 面向对象的基本概念 统一建模语言UML与可视化建模 面向对象系统分析 面向对象系统设计 3.5软件系统结构(软件架构) 软件体系结构定义
工程项目管理制度(系统集成)
百度文库 工程项目管理制度
目录 1 概述 (3) 1.1目的 (3) 1.2适用范围 (3) 1.3缩写和术语 (3) 2 过程活动详细描述 (3) 2.1角色和职责 (3) 1)工程项目立项或变更时，负责依据合同对《项目采购计划》设备配置、数量的符合性、价格和交货期进行审核； (4) 2.2进入准则 (6) 2.3输入 (6) 2.4活动 (6) 2.4.1 项目启动 (6) 2.4.2 项目立项 (6) 2.4.3 项目实施 (7) 2.4.4 项目结项 (11) 2.5输出 (12) 3 技术文档目录 (12) 4 记录模板 (12)
1 概述 1.1 目的 明确工程项目管理工作流程，规范各部门职责及相关接口配合，保证公司项目结果满足合同约定，特制定本文件。 1.2 适用范围 本办法适用于公司工程项目的管理——项目立项、项目执行监控、项目验收、项目结项四个阶段的管理控制。 1.3 缩写和术语 1. 工程项目：主要指合同签约成功，进入实施阶段的项目，一般包括软件开 发项目、系统集成项目、IT服务项目等。 2. 技术部门：从事项目设计、开发与实施的专业部门。 3. 客户经理：直接与甲方联系、争取市场定单的工作人员，来自市场营销部 门或经营销部门确认的公司职员。 4. 项目经理：为确保合同履行而明确的项目负责人。 5. 项目管理EPM：公司“企业项目管理（Enterprise Project Management ）”中用于项目实施阶段管理的软件模块。 2 过程活动详细描述 2.1 角色和职责 1. 项目管理部 1)建立并实施、改进工程类项目管理规程； 2)合同（包括虚拟合同）生效后，负责牵头组织工程项目的立项、过程监 控、结项工作，对项目预算、立项综合信息、项目变更申请进行审核； 3)负责依据项目任务计划，对项目进行动态跟踪管理，特别是关键里程碑 阶段对实际完成情况进行监控及相关协调工作； 4)负责项目周报的归口管理，定期检查、统计分析，与业务/技术部门接口，
计算机信息系统集成项目管理工程师学习笔记
1. 背景 2005年11月28到12月4日，我有幸参加了信息产业部计算机信息系统集成项目经理培训。在这7天中，我收获颇多，既打下了项目管理的理论基础，又从培训老师那里学习到了很多项目管理的实践经验和技巧，还根据自己以往的经验悟到很多东西。 2. 项目管理的理论 项目管理的理论知识比较丰富，美国人比较擅长总结和体系化，经过美国项目管理学会整理成PMBOK后，项目管理理论非常容易理解和掌握。经过这次培训，我总体上理解解了PMBOK所代表的项目管理理论。现在我把这次培训所学的理论总结成书面材料，以便自己进一步巩固和今后回顾，也能共享给对项目管理有兴趣的人。 2.1 项目管理的主思路 项目->特征->策略->流程->工具技术 项目是指在一定的资源约束下，为创造独特的产品或服务而进行的一次性努力；因此，项目有几大特征：一次性、独特性、渐进明细；进而，为了管好项目，针对项目的特征需要有一些策略：分解功能范围、进行计划和控制、通过团队努力；同样需要有一个项目管理的流程来实施这些策略；为了便于操作和控制，项目管理应该使用一些工具和技术：WBS、CPM、EVM、变更管理… 2.2 项目管理的知识体系 所谓项目管理是指在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以满足（甚至超过）项目厉害关系者对项目的需求和期望。应该把项目管理看作是一套完整的技能和手段的合集（PMBOK）。 PMBOK把项目管理归纳为9大知识领域：范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险、采购；把项目划分成4大阶段：启动、计划、执行和控制、收尾；并确定了39个管理
过程（PMBOK 2000版是39个PMBOK 2004为41个）；每个过程都是一组ITO（I：输入，T：技术和工具，O：输出）。PMBOK 2000版的知识领域与过程组： 过程组实 施领域 启动计划执行控制收尾 项目整体管理项目计划制定项目计划执行整体变更 控制 项目范围管理启动范围计划范围定义范围验证 范围变更 控制 项目时间管理活动定义活动排序 活动历时估计进度 安排 进度计划 控制 项目成本管理资源计划编制成本 估计成本预算 成本控制 项目质量管 理 质量计划编制质量保证质量控制 项目人力资源管理组织计划编制人员 获取 队伍开发 项目沟通管理沟通计划编制信息发布执行状况 报告 管理收 尾 项目风险管理风险计划编制风险 识别定性分析分析 定量风险分析风险 应对计划编制 风险监督 和控制 项目采购管理采购计划编制询价计划编 制询价供货方选择合同管理 2.3 项目管理的现在 1）现代管理有两个热点：战略管理和项目管理，一个是从宏观上看管理，一个是从微观上看管理。项目管理的发展促使这些管理上的变化： ● 管理层次由金字塔向扁平化转变；
系统集成项目管理
系统集成项目管理
系统集成项目管理 第一章信息系统概述 1.1 信息与信息系统 1.1.2 信息系统 信息系统概念：信息系统是与信息加工、传递、存储、利用有关的系统 信息系统一般包括：（1）数据处理系统（2）管理信息系统（3）决策支持系统（4）办公自动化系统 1.数据处理系统：主要功能是将输入的数据信息进行加工、整理、计算各种分析指标，变为易于被人们接受的信息，并将处理后的信息进行有序的存储，随时通过外部设备输给信息使用者。它包括：对数据进行收集、存储、传输、变换的过程。 2.管理信息系统：是为了适应现代化管理的需要，它研究系统中信息处理和决策的整个过程，它由人、计算机、通信设备等硬件和软件构成，能进行管理信息的收集、加工、存储、传输和维护使用。 3.决策支持系统：包括结构化、半结构化（无经验可询）和非机构化（人机对话） 4.办公自动化系统 1.2 信息系统工程 1.信息系统工程的几个阶段： 按照生命周期来讲，信息系统工程包括：立项、规划、建设、应用、维护几个阶段。 2.信息系统工程的内容： （1）信息网络系统 （2）信息资源系统
（3）信息应用系统（必会） 信息应用系统的生命周期包括4 个阶段：产生、开发、运维、消亡（必会）1）产生阶段也成为信息系统的概念阶段，需求分析阶段 2）开发阶段：开发阶段分为以下几个子阶段： a) 总体规划 b) 系统分析 c) 系统设计 d) 系统实施 e) 系统验收 3）运维阶段：信息系统验收通过，正式交给客户后，系统进入运行阶段。运维阶段维护的四种类型（就是鱼丸） 纠错性维护（检修） 适应性维护（升级） 完善性维护（提升功能，工作量最大） 预防性维护（工作量最小） 4）消亡阶段 （4）信息系统的开发方法： 1）结构化方法（需求明确，是最成熟，最广泛的开发方法之一） 2）快速原型法（适用于需求模糊，结构性较差的项目）包括进化型原型和抛弃型原型3）企业系统规划的方法:其目标是提供一个信息系统规划，用以支持企业短期长期的要求 4）战略数据规划方法 5）信息系统工程的方法
系统集成项目管理工程师教程(完整版)
系统集成项目管理工程师教程 清华大学出版社 2009 年
系统集成项目管理工程师教程资 料版本：XTJC-XMGLGCS-JC 修订版本：20121130V1.1 编制Bichou.li 审核Bichou.li 批准Lixia.zhao 日期2012.11.29 日期2012.11.30 日期2012.11.30 Bichou.li 邮箱：bicchou_@https://www.wendangku.net/doc/2816563619.html, QQ：34206413 声明 Copyright ? 2012 系统集成项目管理工程师教程是 bichou.li 根据 baidu 文库相关资料整理而成，内容涉及到和国家相关法律法规冲突的，与资料整理人员无关。 本文档为免费文档，供相关人员学习之用。 未经本人许可，不得以经营性质为目的传播本文档。 由于种种原因，本手册内容会不定期进行更新。除非另有约定，本文仅作为学习资料，本文中的所有陈述、信息和建议不构成任何明示或暗示的担保。
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修订记录 日期修订版本描述作者2012.11.29 V1.0 根据百度文库提供的资料整理第1-6章节Bichou.li 2012.11.30 V1.1 根据百度文库提供的资料整理第7-23章节Bichou.li
目录 第1章信息化基础知识.......................................................................................... 1-1 1.1 信息化基础知识......................................................................................... 1-1 1.1.1 信息.................................................................................................. 1-1 1.1.2 信息化.............................................................................................. 1-3 1.1.3 国家信息化体系要素...................................................................... 1-3 1.1.4 国家信息化指导思想、战略方针、战略目标.............................. 1-6 1.1.5 我国信息化发展的战略要点.......................................................... 1-7 1.2 电子政务.................................................................................................. 1-12 1.2.1 电子政务的概念和内容............................................................... 1-12 1.2.2 电子政务的指导思想和指导原则............................................... 1-13 1.2.3 电子政务建设的目标和主要任务............................................... 1-14 1.3 企业信息化............................................................................................... 1-17 1.3.1 企业信息化概述............................................................................ 1-17 1.3.2 企业资源计划............................................................................... 1-23 1.3.3 客户关系管理............................................................................... 1-35 1.3.4 供应链管理................................................................................... 1-46 1.3.5 电子商务........................................................................................ 1-59 1.4 商业智能.................................................................................................. 1-65 第2章信息系统服务管理...................................................................................... 2-1 2.1 信息系统服务管理体系............................................................................. 2-1 2.1.1 信息系统服务管理的内容.............................................................. 2-1 2.1.2 信息系统服务管理的推进.............................................................. 2-3 2.2 信息系统集成资质管理............................................................................. 2-8 2.2.1 信息系统集成资质管理的必要性和意义...................................... 2-8 2.2.2 信息系统集成资质管理亦法.......................................................... 2-9 2.2.3 信息系统集成资质等级条件....................................................... 2-11 2.3 信息系统工程监理.................................................................................. 2-13
系统集成项目管理
系统集成项目管理 第一章信息系统概述 1.1 信息与信息系统 1.1.2 信息系统 信息系统概念：信息系统是与信息加工、传递、存储、利用有关的系统 信息系统一般包括：（1）数据处理系统（2）管理信息系统（3）决策支持系统（4）办公自动化系统 1.数据处理系统：主要功能是将输入的数据信息进行加工、整理、计算各种分析指标，变为易于被人们接受的信息，并将处理后的信息进行有序的存储，随时通过外部设备输给信息使用者。它包括：对数据进行收集、存储、传输、变换的过程。 2.管理信息系统：是为了适应现代化管理的需要，它研究系统息处理和决策的整个过程，它由人、计算机、通信设备等硬件和软件构成，能进行管理信息的收集、加工、存储、传输和维护使用。 3.决策支持系统：包括结构化、半结构化（无经验可询）和非机构化（人机对话） 4.办公自动化系统 1.2 信息系统工程 1.信息系统工程的几个阶段： 按照生命期来讲，信息系统工程包括：立项、规划、建设、应用、维护几个阶段。 2.信息系统工程的容： （1）信息网络系统
（2）信息资源系统 （3）信息应用系统（必会） 信息应用系统的生命期包括 4 个阶段：产生、开发、运维、消亡（必会）1）产生阶段也成为信息系统的概念阶段，需求分析阶段 2）开发阶段：开发阶段分为以下几个子阶段： a) 总体规划 b) 系统分析 c) 系统设计 d)系统实施 e)系统验收 3）运维阶段：信息系统验收通过，正式交给客户后，系统进入运行阶段。运维阶段维护的四种类型（就是鱼丸） 纠错性维护（检修） 适应性维护（升级） 完善性维护（提升功能，工作量最大） 预防性维护（工作量最小） 4）消亡阶段 （4）信息系统的开发法： 1）结构化法（需求明确，是最成熟，最广泛的开发法之一） 2）快速原型法（适用于需求模糊，结构性较差的项目）包括进化型原型和抛弃型原型3）企业系统规划的法:其目标是提供一个信息系统规划，用以支持企业短期长期的要求
系统集成项目管理资料
考试科目1系统集成项目管理基础知识[2] 1:系统集成项目管理基础知识 1.信息化知识 1.1信息化概念 信息与信息化 国家信息化体系要素 国家信息化发展战略 1.2电子政务 电子政务的概念和内容 电子政务建设的指导思想和原则 电子政务建设的目标和主要任务 1.3企业信息化与电子商务 企业信息化 企业资源计划(ERP) 客户关系管理(CRM) 供应链管理(SCM) 企业应用集成 电子商务 1.4商业智能(BI) 2.信息系统服务管理 2.1信息系统服务业 信息系统服务的内容 信息系统集成(概念,类型和发展) 信息系统工程监理(必要性,概念,内容和发展) 2.2信息系统服务管理体系 2.3信息系统集成资质管理 信息系统集成资质管理的必要性和意义 信息系统集成资质管理办法(原则,管理办法和工作流程)信息系统集成资质等级条件 信息系统项目管理专业技术人员资质管理 2.4信息系统工程监理资质管理 信息系统工程监理资质管理的必要性,意义和主要内容信息系统工程监理资质管理办法 信息系统工程监理资质等级条件 信息系统工程监理人员资质管理 3.信息系统集成专业技术知识 3.1信息系统建设 信息系统的生命周期,各阶段目标及主要工作内容 信息系统开发方法 3.2信息系统设计 方案设计 系统架构 设备,DBMS和技术选型 3.3软件工程 软件需求分析与定义 软件设计,测试与维护 软件质量保证及质量评价 软件配置管理 软件过程管理 软件开发工具 软件复用 3.4面向对象系统分析与设计 面向对象的基本概念 统一建模语言UML与可视化建模 面向对象系统分析 面向对象系统设计 3.5软件系统结构(软件架构) 软件体系结构定义
2015系统集成项目管理工程师(中级)笔记
第1章信息化基础知识 1.1 信息化基础知识 1.1.1 信息 1.信息是不确定性的减少，信息量的单位为比特（bit，位）。 2.1位的信息量，在变异度为2的最简单情况下，就是能消除非此即彼的不确定性所需要的信息量。 3.信息的特征：客观性、普遍性、无限性、动态性、依附性、变换性、传递性、层次性、系统性、转 化性。 4.系统是由多个元素有机结合在一起，执行特定功能以达到特定目标的集合体。 5.信息系统就是输入数据后通过加工处理产生信息的系统。 1.1.2 信息化 1.1.3 国家信息化体系要素 国家信息化体系的6个要素： 1.信息资源：信息、材料和能源共同构成经济和社会发展的三大战略资源。 2.信息网络：是信息资源开发、利用的基础设施，包括计算机网络、电信网、电视网。信息网络在信 息化过程中将逐步实现“三网融合”，最终做到“三网合一”。 3.信息技术应用：反映了效率、效果和效益。 4.信息产业：是信息化的物质基础。 5.信息化人才： 6.信息化政策、法规、标注和规范： 1.1.4 国家信息化指导思想、战略方针、战略目标 1.1.5 我国信息化发展的战略要点 1.2 电子政务 电子政务，就是政府机构应用现代信息和通信技术，将管理和服务通过网络技术进行集成，在互联网上实现政府组织结构和工作流程的优化重组，超越时间、空间和部门之间的分隔和限制，向社会提供优质和全方位的、规范而透明的、符合国际水准的管理与服务。主要模式有： 1.G2G（政府对政府）：在政府内部、政府上下级之间、不同地区和不同职能部门之间 2.G2E（政府对公务员）： 3.G2B（政府对企业）： 4.G2C（政府对公民）：
系统集成项目实施管理的六个方面
系统集成项目实施管理的六个方面 一、引言 目前国内系统集成公司很多，系统集成也成为一个热门话题。可是这些公司往往是昙花一现，真正能做的好的没有多少。究其原因，对系统集成的工程管理认识不够，缺乏工程管理经验与方法，工程管理不规范是其主要原因。 系统集成工程项目的实施有其规律性可言，可是对一个新的项目经理，往往是千头万序，顾此失彼，而项目的时间一般很紧，等明白过来，此时已悔之晚矣。 目前市场上对系统集成的项目管理的理论和书籍不多，本文就是想通过系统集成项目管理的全面分析，从整体上要求项目经理需要注意的几个方面，使新的项目经理尽早入门，同时也希望对老项目经理有所帮助，更希望他们提出宝贵意见，共同为系统集成工程项目管理规范化和成熟化奉献力量。 二、系统集成的特点 1、属典型的多学科合作 一般需要多种学科的配合，如监控系统，需要计算机、传感器、电力电子技术等，又如gps系统，需要地理信息技术、电子技术、无线射频技术等。 2、具有创造性 由于用户的不同特点和需求，每一个系统集成工程都和其他工程不完全一样, 因此需要量身定做，带有一些非标问题，每一个工程都可以带来一些新意。 3、质量不可控因素增多 传统的生产活动是在车间进行的，而系统集成则有很大一部分工作要在现场完成，这就对现场的作业管理的质量控制提出了新的问题。 三、项目管理的六个方面 物料管理、进度管理、质量管理、文档管理、客户关系管理、技术管理 1、物料管理 物料管理是很多项目经理忽略的问题，实际上俗话说的好：兵马未动，粮草先行。很多公司现在对物料管理实现了用mrpⅡ进行管理。但是到了现场，由于系统集成的物料非常多，又一般无法用计算机进行管理，而工程的每一个物料直接影响到系统的顺利实施，这就要求项目经理对现场物料管理一定要重视，必须达到以下几点：正确、及时、专人负责。
系统集成与项目管理教学大纲(新)
浙江大学城市学院 《系统集成与项目管理》教学大纲 英文名称： 适用专业：计算机技术专业及其他相关专业 学分：2 总学时：2×16 = 32 周学时：2 授课：32学时实验：15学时(课外) 课程的性质和任务 ?《系统集成与项目管理》是计算科学及其相关专业学生的一门专业选修课程，作为《软件工程》课程的后续，它对软件工程学科知识进一步丰富和延伸，以满足应用领域对IT专门人才的迫切要求。 所谓“系统集成”是指根据用户需求，优选各种技术和产品，将各个分离子系统连接成为一个完整、可靠、经济和有效的整体，并使之能彼此协调工作，发挥整体效益，达到整体优化的目的。系统集成是一门综合性很强的技术。系统集成工程师要具备丰富和全面的计算机技术知识，要有系统工程的观念，要能够解决具体的、有些甚至是深层次的技术问题。 而项目管理则是指对于一个项目要实现的目标、所要执行的任务与进度及资源所做的管理，它包括制定目标，安排日程，以及项目的跟踪与管理等。项目管理是IT工程的保护性活动，它先于任何技术活动之前开始，且持续贯穿于整个IT项目的定义、开发和维护之中。今天，IT领域的项目管理面临着条件、技术、资源、需求和进度等不断变化的严峻挑战，对项目经理提出了越来越高的要求。 本课程的教学目标有三： 第一，较为全面地了解系统集成的基本概念和主要方法；能通过网络学习和组织网络 集成、数据集成、应用集成和集成技术的最新成果与方法； 第二，掌握IT项目管理的基本原理与方法，基本掌握应用Project软件进行项目过程 管理的方法。 本课程的成绩由网络集成、数据集成、应用集成和集成技术四篇论文和Project应用设计等部分组成。
系统集成项目管理工程师教程全套讲义
系统集成项目管理工程师教程全套讲义 第一章：引论引论 目录 ①项目管理的起源和发展 ②专业化的项目管理组织 ③项目管理知识体系（PMBOK）的结构 ④项目的定义和项目管理的定义 ⑤项目的生命周期和项目的阶段 ⑥项目干系人管理 ⑦组织对项目管理的影响 ⑧项目的管理过程引论项目管理的起源及发展“对项目的管理是人类最古老、最值得尊敬的成就之一。 我们敬畏地面对着古老奇迹创造者的伟大成就，他们是金子塔的建造者，古老城市的建筑师，大教堂和清真寺的泥瓦匠与工匠；还有中国长城和世界其他奇迹背后的权力和劳动。” ——彼得莫里斯，《项目的管理》引论专业化的项目管理组织 （一）国际项目管理协会（IPMA －International Project Management Association ）是1965 年成立的由34 个成员国组成的国际项目管理组织，总部在瑞士洛桑，其宗旨是“推进项目管理的专业化和全球化发展”。IPMA是项目管理领域最具影响力的国际性专业组织之一，在项目管理专业证书的推广方面建立了一套完善的体系。
迄今，已有中国、美国、英国、法国、德国、俄罗斯、瑞士、瑞典等34个国家的项目管理组织加入了IPMA。IPMA专业认证体系将项目管理的专业水平由低到高划分为四个等级，每个等级按不同的方式进行考核，授予不同的证书。D级证书（PMF）代表项目管理从业水平；C级证书（PMP）代表项目管理专业水平；B级证书（CPM）代表项目经理级水平；A级证书（CPD）代表高级项目主任级水平。IPMA在中国是由中国项目管理研究委员会全权负责的。中国项目管理研究委员会成立于1991年，挂靠在西北工业大学，是中科院优选法、统筹法和经济数学研究会下属的一个二级学会。PMRC于1996年成为IPMA的成员，并于2001年根据PMBOK制定了自己的考试体系CPMBOK。引论专业化的项目管理组织 （二）美国项目管理协会（Project Management Institute）简称PMI，成立于1969年。它是一个有着10万多名会员的国际性项目管理专业协会，是项目管理专业领域中由研究人员、学者、顾问和经理人组成的全球性的最大的项目管理专业组织机构。PMP （Project Management Professional）指项目管理专业人员资格认证。它是由PMI发起的，严格评估项目管理人员知识技能是否具有高品质的资格认证考试。其目的是为了给项目管理人员提供统一的行业标准。引论专业化的项目管理组织 （三）PRINCE是一种对项目管理的某些特定方面提供支持的方法。它是PRojects IN Controlled Environments（受控环境中的项目）的首字母缩写。
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