大企业让人成长,为什么？--博纳睿成
职场有一句话，进大企业让人成长，能学到东西。
大企业有规范的制度、标准化操作流程（SOP）、富有经验与专业的领导与前辈、定期的培训或轮岗、管理实习生制度、职业生涯规划咨询等，职场新人在这些大企业里2、3年内可以学习到职业需要的操作性技能，从此由不谙世事的职场新人转变为职业经理人。
当你做到部门主管或经理、或者企业中高级总监、副总经理级别时，大企业的魅力又在哪里呢？
职场的水越涉越深，你的上升空间是越来越大，还是撞上职位的天花板？
在回忆当年啤酒厂工作期间与金鹃公司往事时，我说了一句话，尊重乙方的甲方，都是聪明人。
通过过去十几年在甲方及乙方的经历，我得出一个结论：大企业让人成长的一个重要的动力源，来自你在甲方期间可以接触到的乙方。
我所在的啤酒厂是“大型一档国企”，98年国内啤酒产量排名第14位。金鹃服务的三年间，推动了企业由生产导向型企业向营销导向型的转变，企业营销运作从县城搬到省会，人才由生产地（县城）指标分配变为在省会对社会公开招聘，营销管理由销售部主导转变为由经过专业培训的市场部主导，这些转变都在98-99年期间完成。
金鹃是新生市场部的启蒙老师。在金鹃之后，市场部与当时国内知名的策划公司、广告公司、设计公司、市场调研公司都进行了接触、合作，我们从与这些乙方的合作中学习到了非常多的新思想、新方法。尽管不是对这些外脑亦步亦趋，但是这些丰富的外部新知识，开阔了我们思维与视野。
随着外脑服务供应市场的扩大，到2004年我在另外一家休闲食品公司的时候，发现甲方对乙方的心态已经发生了很大的变化。
首先是大量推销广告的电话，让市场部非常烦，态度也越来越失去耐心与尊重；其二是外脑机构在98年的那种专业高度，在很多乙方实在看不到。
记得公司当年与一家倡导“毛泽东式广告”的知名策划公司合作。在一次提案会上，该公司项目总监汇报三份新产品开发规划报告。2小时提案结束后，我发现这份宣称进行了消费者调研、花了3个月时间、200多页的PPT（规划报告）的核心结论只有一个：这三个新产品可以上、而且要快上。
我当时正在经历从市场部到销售一线的“回卤”，被通知赶飞机回到公司专程听这个提案，听到这个结论，看周围的同事对提案发表的意见，也颇有路易斯“不是同行”的感觉。
于是说道：我认为对于这三个产品是否要开发的问题，早在半年前就是已经
确定下来的。我们需要的不是你来告诉我们是快上还是慢上，而是告诉我们具体怎么做、怎么上？
当天会议就此结束，老板要求市场部与合作方在2周内就具体做法再次提案。
我想说的是，甲方（通常市场部是第一环节）并不好做，如果甲方陶醉在权力感之中，只是以生意来选择与管理乙方，而缺乏真正专业上的辨识、判断、引导，最终甲方不仅项目失败的风险很大，对于甲方的学习收益也会很少。
大企业让职场人员有了很多机会接触乙方，但是，只有懂得如何做一个“好甲方”（Good Customer），你才能既帮助企业降低了购买外脑的风险，也能真正对自己的成长有所助益。
现在大企业越来越牛，外脑供应方越来越多，企业反而越来越难以判断谁是“好乙方”（Good Agency），因判断失误而导致项目失败的风险增大了。
实际地说，多则惑，这个道理对于购买任何产品都适用。企业选择外脑，看得多也未必就能看准。
我举个例子：某饮料企业，为旗下植物蛋白饮料产品做系统策划，目标是进军全国市场。该企业在全国策划咨询公司海选，向10家公司发出“比稿”邀请，我说咨询不参加比稿，只会做初次的说明演示，对方说反正都一样，你来就行。
日，由于飞机晚点，比预定时间晚了2小时到达该公司，是当天的最后一家，会场里的甲方们似乎已很不耐烦。当我的介绍进行到中途，会场里的气氛明显开始活跃，40分钟的演示结束后，在场的该饮料公司上级集团的董事会秘书、品牌总监、包括在场的包装合作方利乐公司大区经理，纷纷过来交换名片，认为我们的研究很专业，市场洞察非常有启发性。
但是最后我拒绝了与这个客户合作，原因是：他们的合作方项目评估会，争议非常激烈，博纳睿成是去的7家公司里名气最小的，但是听过我演示的人里有一半人强烈支持，另一半人则建议选择名气大一点的大公司保险点。
该企业负责这个饮料项目的总监做出一个奇怪的组合：由那家知名公司负责项目作业，让我作为他们的“战略顾问”，帮助他们一起推动项目。
我听到这个建议直觉地感到有问题，但又不好意思直接说“No”，于是问对方，服务费用如何分配呢？对方报了一个价格。我说明天回复你，实际上我是要了解他们给另外一家的价格。
经了解，他们给项目作业方的服务费，是给我这个“战略顾问”服务费的15倍----这比马云说的“一个女人说爱你，但是不肯嫁给你，这就是问题”还要严重：这个女人说爱的是你，却与别人上了
床。
于是，我拒绝了他们的这个荒唐的组合。事后了解到，实际上项目主管早已倾向那家知名公司（这无可厚非），除了我们，其他去的都顺利被PK，只是我这个“搅局者”有点硬，让该公司里对博纳睿成一无所知的参会人，坚持认为博纳睿成更加专业。
该公司选择了知名公司，召开了新闻发布会。随后正如我们意料的：找明星代言人、拍广告、投放央视。一年过去了，据说花了3000万元，增加的销量还没有广告费多，销售区域还是原来的老市场，该项目负责人离职。
我说这个案例，绝非为了说明选择博纳睿成就一定正确。但有一点很确定：如果选择错误的，结果一定错误。为什么？
因为那家使用被标签为“叶氏三板斧”的策划公司不是叶茂中。
那些自以为拿着叶氏三板斧也能砍出市场的，比叶茂中更危险：叶茂中操作的项目已是成败各半，学“快速提升品牌与销量的叶茂中经验”的，一成胜算都不会有。
我欣赏叶茂中的态度：不参加比稿。因为广告公司不是坐台小姐。
创意、战略这些真正有价值的东西，免费都能得到，还需要这些乙方公司干嘛？但是，与客户初次接触，向客户介绍我们是谁，还是可以的，但仅此而已。
通过上述正反现实，我想说的是，大企业里的成长机会的重要来源之一是与外脑的合作，但是职业经理人要明白，只有懂得如何做一个“好甲方”（Good Customer），你才能既帮助企业降低了购买外脑的风险，也能真正对自己的成长有所助益。
第二种情况是，个别企业主及职业经理人，嘴上说要找策划咨询公司，我与他们初谈后就感觉他们内心很纠结，又想找外脑，又不相信外脑。于是对他说：如果你真的认为需要找外脑，你就要相信他；如果你找了外脑又不相信他，还不如自己去做。该企业主在听了我这个话后，很是愕然。但他的表情告诉我，这是真话，对他有好处。
第三种情况，是极个别企业，自以为很聪明地试图从各家外脑的项目洽谈或资料里，就可以“综合”出自己需要的结论。对此，我只能沉默，因为我们有时间看得到，这些企业败得更惨，无一例外。
事实是，企业要找外脑，就找Good Agency好好协作配合，风险最大的恰恰是前面列举的三种情况。或者就靠自己，可能慢一点，但只要走在正道上，问题也不大。
想投机取巧，不管在任何地方，最终都是聪明反被聪明误。
所以，不管你喜不喜欢，这是事实：尊重乙方的企业主，一定是聪明人。懂得如何与乙方合作的经理人，
收益一定大。
我们曾经咨询过的某家企业，项目对接人离职了，将我们服务项目的方法论整理了一下，应用在对另一家企业的思考上，得到该企业的认同，顺利获得了总监级职位。
该朋友对我说：“史老师，我把你的方法论阉割了一下”。我看了看，原来是我们咨询方法论的简化版本，我说：“你这是因地制宜，说明你入道了”。
这是甲乙双方合作的乐趣，之一。
珍惜你在大企业里的机会，能够接触到那么多优秀的人与事。
学而化之，新知识就成了你的武器。