【财务管理财务分析】 巨人集团财务危机案例分析

{财务管理财务分析}巨人集团财务危机案例分析

摘要

该课程设计主要是针对巨人集团在投资过程的过程中所出现的问题而进行分析了其在投资决策中所遇到的问题,针对这些问题而展开分析,通过广泛的查阅文献资料,按照案例分析的方法的要求,较为系统,全面,完整和准确地

进行分析,针对投资决策中的问题得出了一系列的具体解决方法。

本课程设计旨在通过综合案例分析练习,掌握案例分析的方法和步骤。培养学生系统、准确地运用企业财务管理学所学知识,初步培养学生以财务决策为主的管理决策能力。

关键词：巨人集团巨人大厦投资投资决策筹资和融资多元化扩张市场目录

论文正文 (1)

1投资房地产业（兴建巨人大厦） (1)

2涉足生物工程领域 (4)

3下面是对巨人集团财务危机的综合性分析 (7)

参考文献 (9)

巨人集团财务危机案例分析报告

——投资决策问题及具体解决方法

20世纪90年代初,“巨人集团”以迅雷不及掩耳之势在中国商界取得了辉煌的成就,理所当然,巨人的创始人——史玉柱也成为了商界乃至整个社会的风云人物。可惜的是好景不长,“巨人集团”在成立不到6年就陷入了财务危机,这个噩耗很快传遍了全国,对此人们不仅仅是惊讶,还有更多的是可惜。正因为是这样,很多人对其失败的原因甚为关注,并且展开了许许多多的激烈的讨论, 有些人认为是因为投资房地产（巨人大厦）和涉足生物工程领域的失误引起负债结构中出现了恶性债务,从而导致了资金周转不善,最终陷入了财务危机；有些人认为是由于史玉柱个人的独断专行引来的决策失误导致财务危机；有些人则认为是因公司内部管理不善而造成的……总之,大家各抒己见,自己都有自己所持的原因,本文我个人主要从投资决策问题切入,然后深入浅出的谈一谈具体的解决方法。通过仔细的阅读老师所给的案例后,我发现巨人集团投资决策方面的问题主要存在于两个方面:一是在巨人大厦上的投资决策问题；二是在生物工程上的投资决策问题。下面我具体分项分析一下以上两个方面的投资过程和投资决策问题及具体解决方法：

一、投资房地产业（兴建巨人大厦）

1.多番改动施工计划,致使工程预算越来越高,工期也越来越长

本来大多数计划是为了自用才准备建设巨人大厦,原计划 18 层的自用楼后来出来的方案是38 层,当时并没有想到要进军房地产业,因此设计的楼层面积也不是很大。直到1992 年9 月27 日,当时的国务院某位领导视察巨人集团,看到这个楼的位置特别好,就建议由自用楼专为开发房地产上。于是把设计又改为

54 层,后来改到 64 层,主要因素有两个：一是由于设计单位说 54 层改到 64

层对基础影响不大；二是由于巨人集团想为珠海市争光,盖一座标志性大厦。

又由当时广州市的最高建筑是63 层,巨人集团想让巨人大厦把它比下去。经过这三次改动后,1994 年 2 月 2 日巨人集团终于准备破土动工,刚好当时国务院领导又来视察,在此之前有几个巨人的负责人认为64 层有点犯忌讳,所以直接又将计划提到了 70 层,通过了建设单位的可行性研究,所以最后就决定改到 70 层,5月,适逢史玉柱荣获首届企业“十大新闻人物”,当年史玉柱又当选“中国十大改革风云人物”达到了他事业的巅峰。

可想而知 4 次的工程计划改动,导致工程预算连连攀升至 12 亿,工期也拉到了 6 年。巨人集团分析虽然大厦工程预算是12 个亿,但是实际实际操作中上用不到那么多,他们认为巨人大厦的写字楼,不用装修,有租楼者和买楼者按自己的风格进行装修,这样一来工程预算就由 12 亿减到了 7 亿。当时巨人集团的出资计划是这样的：自有资金1/3、卖楼筹资1/3、银行贷款1/3,而且当时生物工程正是景气的时候,这点资金并不不难。

2.筹资情况表面上很顺利,实际上很糟糕

巨人大厦一动工,筹资就必须跟上。因为你为没钱,谁也不会给你白干。巨人先是筹集前两部分资金,可惜的是想得好,但是实际操作起来就不是那回事了, 自有资金只筹到了 6000 万元,但是卖楼筹到了 1.2 个亿,也就是说这样就筹到

了 1.8 亿,银行方面一分钱都没有去贷款,因为巨人集团认为卖楼的形势还不

错,所以暂时一分钱都没有贷。这样说来巨人大厦的启动资金就是 1.8 亿,筹资还只是刚刚开始,1.8 亿离7 亿还有好远,不过不用急,建筑工程就是这样一次性筹够的情况很少,但是巨人集团还是过于乐观了,最明显的事：就是表现在对于银行贷款上,他们认为现在不用贷,等到需要的时候再去贷,这不是把银行的人当成傻子吗？等你需要的时候你去贷款就没有那么容易了,因为你必须比原来付出得更多才能贷来钱。1993 年下半年,巨人集团想贷款了,可是国家的宏观调控开始了。1994 年下半年,国家的宏观观调控进一步加深,这对香港产生了影响,这时卖楼也不行了,于是集团就把楼市全部停止,这时巨人大厦的筹资就只能是用自有资金了,可是钱从哪里来呢？理所当然的,就是从现

在形势很好的生物工程方面抽调资金,这很明显是短期流动资金长期用,长此以

往这必然会带来许多问题。

3.优惠政策的“诱惑”

优惠政策是什么？说白了,我个人认为那就是诱惑,诱惑你去花更多的钱,其实对自己是不利的。巨人大厦从最初的 18 层自用到 70 层的珠海市标志性建筑。这当地政府必然是支持的,因此政府是必须给予其优惠的。首先是地皮上的优惠,从原来的 1600 元/平方米降到了 350/平方米,这的确是省了不少的钱,而且 1500 万元的地价款等到售楼后再补交。其次是因为巨人大厦最初的自用改为了房地产开发,所以巨人集团在报批和成立房地产公司时有关部门的一律绿灯。这两个不小诱惑令巨人集团忘记了自我,为后来的财务危机埋下了深深的伏笔。

4．“天灾人祸雪上加霜”,资金枯竭

资金枯竭不是一天两天造成的,多番的工程计划改动,表面上顺利,实际很糟糕的筹资情况,优惠政策的诱惑等等,这些都是致使巨人集团财务上枯竭的原因。雪上加霜的是巨人大厦正好建在了 3 条断裂带上,这又给这项工程增加了

3000 万元的资金预算,必须将大厦桩基础打入65 米深。期间珠海市又发生了两次水灾,工期又耽误了10 个月,4 次的工程楼层计划改动让巨人大厦地基上的支出都达到了 1 亿,可想而知,还需要多少资金才能把楼盖起来。

由于银行贷款和卖楼筹资出了问题,巨人集团只有从景气的生物工程抽调资金, 过度的抽调资金终于也把生物工程抽干了,资金枯竭了,1996 年下半年,史玉柱意识到了银行贷款的迫切性,可惜的是为时已晚。从微观操作上来看,巨人除了在银行进行结算之外,与银行没有信贷关系,很少与银行打交道。这时候自己落难了,你突然去向银行建立信贷关系,并且数额巨大,难度甚大。再者向来不善于公关的史玉柱,只有硬着头皮去向陌生人讨贷款,效果可想而知, 一边资金枯竭,另一边贷款没门路,两边一起作用巨人陷入了有史以来最大的财务危机。

总的来说,这次巨人集团进入房地产业是十分盲目的,巨人大厦也是史玉柱有

生以来第一个重大的投资失误。

投资房地产业（兴建巨人大厦）存在的投资决策问题：

1.资金预算考虑不周。兴建巨人大厦因为多番的改动工程计划,使工程预算越来越高,工期也拖得越来越长。

2.投资决策没有结合企业的实际情况。筹资情况表面上很顺利,实质上是很糟糕的。投资决策也是很盲目的,没有结合巨人集团当前的具体情况。

3.企业自身机制不合理和企业领导人自身投资决策失误。投资决策机制不健全, 企业领导人独断独行,这两者导致投资决策失误。

针对以上投资决策问题采取的具体解决方法：

1．进行项目投资前要进行认真而仔细的市场调研,从动态的角度把握看待市场。2．建立科学的投资决策程序认真进行投资项目的可行性分析。

3．及时足额的筹集资金,保证投资项目的正常资金提供。

4．认真分析风险和收益的关系,适当控制企业的投资风险,适当的学会规避和转嫁风险。

5．建立良好的企业决策机制,提高决策的科学性。

6．企业要根据自身情况发展项目,也就是企业多元化要量力而行。

7.企业决策者要提高自身素质,虚心听取他人正确的建议,不要独断专行,主观盲目。

8．应该以市场为导向,关注市场变化和政策变化,时刻调整决策方案,一切从实际出发。

9.应注意利用多渠道投资方式和筹资方式。

二、涉足生物工程领域

1992 年,史玉柱便萌生了进军生物工程的想法,当时他只是朦朦胧胧意识到那是一个利润很高的行业。1993 年下半年,由于王安电脑公司的破产,史玉柱就更加迫切的感受到巨人集团必须进行产业支柱的更新。由于以上两方面的原因, 史玉柱便决定跨入生物工程领域。