国有企业+员工退出机制

国有企业如何构建员工退出机制

关键词：国有企业+员工退出机制

1.如何构架国有企业员工退出机制？

2.国有企业员工退出机制中出现的问题及对策

3.国有企业员工退出机制研究

4.浅析国有企业员工退出机制

5.国有企业员工退出机制现状及改进

6.国有企业如何建立员工退出机制？

7.国有企业员工退出机制的构建应注意哪些问题？

文章描述：

国有企业员工退出机制缺失的问题，造成企业各项管理制度难以发挥应有之功效，严重影响了企业的进一步发展。作为人力资源管理系统的一个环节，员工退出机制与人力资源管理其他活动密切相关，国有企业要实现可持续发展，就必须对员工退出机制进行整体优化和改进。本文由人力资源专家——根据多年从事人力资源咨询服务的经验从员工退出机制的现状出发，分析了我国国有企业员工退出机制存在的问题，并针对这些问题提出了建立员工退出机制的建议，希望对您有所帮助。

引言：

人力资源长期以来是中国国有企业管理问题的瓶颈之一，而人力资源的瓶颈，对于中国大多数国有企业而言则是员工退出机制缺失的问题。国有企业员工退出机制缺失的问题，造成企业各项管理制度难以发挥应有之功效，产生组织惰化和员工惰化，造成国有企业的很多弊病，严重影响了企业的进一步发展。作为人力资源管理系统的一个环节，员工退出机制与人力资源管理其他活动密切相关，国有企业要实现可持续发展，就必须对员工退出机制进行整体优化和改进。本文由人力资源专家——根据多年从事人力资源咨询服务的经验从员工退出机制的现状出发，分析了我国国有企业员工退出机制存在的问题，并针对这些问题提出了建立员工退出机制的建议，希望对您有所帮助。

员工退出机制是企业人力资源战略的重要组成部分。中国的许多企业没有建立完善的人

才退出机制，影响人才积极性的发挥。人才退出机制对于员工产生压力。压力又产生动力，使这一机制充分发挥员工的积极性。因此，员工退出机制的制定是企业管理者不可忽视的话题，是保障企业人力资源活力的重要手段。

那么企业如何才能保证员工退出后，企业正常的运行，实现人力资源的优化配置和企业的战略目标呢？华恒智信根据多年从事人力资源咨询服务的经验，为您排忧解难。

一、国有企业员工退出机制的现状

人才退出机制是企业人力资源战略的重要组成部分。中国的许多企业没有建立完善的人才退出机制，影响人才积极性的发挥。人才退出机制对员工产生压力，压力又产生动力，使这一机制有利于发挥员工的积极性。构建人才退出机制要注重人员的考核、解聘、回聘和法律制度等问题。

企业人才退出机制是企业根据业务发展战略的需要，在企业中持续实现人岗匹配、能力与绩效、绩效与薪酬的匹配，以定期的绩效考核结果为依据，对那些达不到要求的人员依据程度的不同采取降职、调岗、离职培训、解雇和退休等的一种人力资源管理方式。由此可以看出，解雇只是人才退出方式之一，而非全部。人才退出也包括暂时退出岗位接受教育和培训，等到教育培训结束后如果达到企业的要求就继续回到组织中工作。因此，退出与解雇之间存在一个缓冲带，例如内部待岗、试用期制和离岗培训等。实施人力资源退出机制，是为了保证组织人力资源团队的精干、高效和富有活力，通过自愿离职、再次创业、待命停职、提前退休及末位淘汰等途径，让不再适合于组织战略或流程的员工直接或间接地退出组织及其机构，实现人力资源的优化配置和战略目标。

二、我国国企员工退出的主要方式

依据现行法律法规，目前国有企业对于员工的劳动关系的管理方式基本有三种，即内部退养、终止劳动合同、解除劳动合同。

内部退养是指企业职工尚未达到法定退休年龄，但因企业改制需要，提前离开现有工作岗位回家休养，企业给予一定补助，待该职工达到法定退休年龄后再办理正式退休手续的一种措施。从国有企业的运行来看，采取这种做法存在一定的弊端。首先，员工内部退出工作岗位，不提供劳动，而企业仍要向其支付内部退养生活费。这种方式虽实现了员工的提前退出，为人员调整挪出了空间，但“花钱养闲人”的做法增加了用工总量，提高了薪酬成本，降低了各项人均指标。而且，由于低绩效员工的年龄不确定，因此内部退养生活费无法有效控制。其次，内部退养的员工与企业保留劳动关系，这种“有关系，无劳动”的中间状态给企业的日常管理带来了很大的困难，包括组织生活、民主管理、人员稳定等方面。可见，内

部退养，成本高，加大了内部管理的成本，分化了对员工的内部统一管理。内部退养作为特定历史时期针对特定群体的一种政策安排，不适合成为员工推出的主要劳动关系管理方式。

终止劳动合同是指企业劳动合同法律效力的终止，也就是双方当事人之间劳动关系的终结，彼此之间原有的权利和义务关系不复存在。2008年施行的《劳动合同法》对终止劳动合同的规定如下，首先，《劳动合同法》只允许劳动合同法定终止，取消了约定终止。今后，除劳动合同期满、劳动者依法享受基本养老保险待遇等法定情形外，企业和员工不能将“未完成要求的工作任务”或“考核末位”等情形约定为劳动合同终止的条件，也不能按照这些条件中终止劳动合同。其次，《劳动合同法》扩大了无固定期限合同的订立条件，只要员工在企业工作满十年或企业与员工连续订立二次固定期限劳动合同（无法定特殊情形出现），如果员工提出订立无固定期限合同，无论企业是否同意，企业都要依法和员工订立。因此，在现有法律框架下，劳动合同的终止仅限于少数特定情形。对于固定期限合同员工，企业可以在第一期合同期满后与其终止劳动合同，但一旦与员工续订了劳动合同，就无法以员工低绩效为由而终止合同。实践之中，国有企业很难采取在合同到期后与所有员工终止合同的做法，与大多数的员工都实质上建立了无固定期限的劳动合同关系，即使他们被证明低绩效，也无法适用终止劳动合同。

解除劳动合同是指当事人双方提前终止劳动合同的法律效力，解除双方的权利义务关系。劳动合同的变更：是指当事人双方对依法成立、尚未履行的劳动合同条款所作的修改或增减。劳动合同的解除分为协议解除、员工解除和企业单方解除三种。第一种员工没有离开企业的动机。后两种分别存在“员工过错”和“企业经济效益不佳”两个前提，并且程序繁琐，因而适用范围受到很大的限制。用人单位单方面非过失解除，可以涵盖多数情形，且存在双方协商过程，因而更容易为企业所采用，也更利于劳动者接受，从而有可能成为国有企业对员工进行劳动关系调整的主要渠道。

三、我国国有企业员工退出机制存在的问题

我国实行了30多年的社会主义计划经济体制，导致组织规模庞大、机构重叠、人浮于事，从而导致效率低下。改革开放以来，国企改革从“让利放权”到“政企分开”、“承包经营”，再到目前的“制度创新”等阶段，企业的弊端始终没有得到解决。

1、外部环境阻碍。一方面，与政策指令相互抵触。目前，我国的国有企业裁员是一种典型的经济转轨时期的政策性、结构性裁员。在市场经济还不健全，国有企业改制没有彻底完成的情况下，国有企业完全意义上的法人地位没有很好的确立，他们实际上并没有足够的裁员的决策权利。在这种情况下，加强国家政策指导的力度，实行必要的行政干预，是不得

已而为之。而现在的问题是政府对企业裁员的政策、规定太多，国家的、地方的、企业的等等，有些自相抵触，有些与有关法规抵触，让执行者很难分清究竟该怎么办。另一方面，政策落实情况差，保障体系不健全。我国现行的社会保障的“三条线”（城市居民最低生活保障线，下岗职工基本生活保障以及失业保险）基本就是围绕着中国面临的一个最大的问题--减员而展开的。应该说，这三项措施是目前中国在转型过程中所面临的最基本也是最重要的社会保障制度的组成部分。可是这三条保障线的落实情况差强人意。其中落实最差的是下岗职工的基本生活保障。据专家估计，国有企业下岗职工中有22万下岗职工至今未纳入保障范围，677万进入再就业中心的下岗职工有7万没有领到生活费，33万人未足额领到生活费；这个数字还不包括数倍甚至10倍于此的“怠岗”、“放长假”的企业职工。

2员工退出机制缺失。动力来自于压力，一个没有压力的企业也就没有动力，没有动力这个企业必定是一潭死水。目前国有企业员工退出机制缺失，还没有把员工退出管理纳入正常的人力资源管理系统，导致员工能进不能出，管理人员能上不能下，员工队伍缺乏危机意识和竞争意识，各项管理制度难以发挥应有的功效，从而出现很多弊病，如考核流于形式，考核结果与职位调整、薪资调整不挂钩，职责与报酬不对等，员工士气低落，人才流失等问题。

3缺乏科学合理的措施和方法，导致人员结构不平衡、欠缺公平性。我国的裁员在很大程度上是长官意志，上面定一个指标，下面向上报完成的数字，没有一个规范的、科学合理的措施和方法。由于通常精简的是组织结构中的最底层的人员，使一线人员大量被裁减，形成了官多兵少，头重脚轻的人员结构。不仅没有解决人浮于事的状况，反而会出现大量的社会问题。

4资金筹措困难，企业人员遣散经济补偿与安置资金匮乏。国有企业裁员很多是因为经济上的原因，本来亏损的企业，还要承担由于裁员带来的经济补偿，无疑是雪上加霜。国企如果裁员就必须将被裁的员工妥善安置，不论是对其进行培训为其提供再就业的机会，还是给与其一次性的经济补偿，都需要一笔不小的资金。如果职工在这些方面得不到满足，就肯定会拒绝裁员，于是就造成了国企裁员的巨大障碍。

四、对完善我国国有企业员工退出机制的建议

1、改善外部环境

（1）关于政策和指令的改进问题。由于裁员是一种异常复杂的组织变革手段，而我国正处在变革的时期，裁员变得更加复杂和千变万化。在这种情况下，政策和指令一定要讲究时效，即某项政策、指令在哪段时间内、针对什么样的企业有效。为了给企业充分授权，让

企业适应市场，政策和指令不应过多强调限制，应注重策略性，即在企业能够完成任务的情况下，给予企业充分的选择自由。事实上，限制也是必要的，但是限制应更多的体现在法律的功效上。

（2）完善社会保障制度。完善社会保障需要从制度建设和制度的实施与监管两方面来进行。从制度建设上，要进一步完善社会保障制度的法制建设，早日出台与社会保障相关的基本法，建立一个独立，系统和完备的社会保障法律体系，使社会保障的功能得到充分的发挥。另外在社会保障法制建立过程中，注意新老制度衔接，避免社会风波发生。同时，在法制建设过程中要注意简单明了的原则。在现行的城市居民的最低生活保障制度实施过程中，就有不少人抱怨其手续烦琐，申请时间长等问题。因此在制度的实施和监督上，要大力加强制度的宣传和实施的力度，不要让制度变成一纸空文。

除了完善失业保险制度和职工社会养老保险体系，在失业和再就业机制方面也要与国际接轨。首先，加强就业观念的转变工作；其次，建立完善的劳动力市场，实施下岗职工培训再就业工程，大力发展第三产业；再次，停止计划经济下的行政安置型的用工制度。

2、建立企业的员工退出机制

（1）建立适合本企业发展的员工退出政策，这其中必须包括人员退出条件、标准、退出时间、退出数量、退出人员待遇及安置途径等方面的总括性纲领。其具体内容由人员退出制度详细规定和描述，并在招聘时向新员工介绍这些政策。这一环节的主要目的是为企业以后执行员工退出政策疏通渠道。因为企业招聘到的都是接受这一政策的人员，这样就避免了将来在实施退出政策时遇到员工方面的阻挠和劳资纠纷。

（2）完善绩效考核，根据员工的考核结果做好员工退出的缓冲工作。所谓缓冲是指员工绩效考核达不到要求并不直接导致退出企业，企业要针对每个员工绩效考核的具体结果做出恰当的反馈。比如，对于那些本来很有潜力和能力，但是被安置到不适合其发展的岗位上而失去发展空间的员工，这时的退出就是指退出目前的岗位到新的适合的岗位上去；而对于那些有学习能力，但由于缺乏必要的专业技术培训而导致绩效低下的员工来说，这时的退出就是离岗培训或在职培训；只有那些绩效低下且已经没有潜力和那些与企业需求不相匹配的员工才会直接面对退出企业的结果。

（3）建立严密规范的员工退出流程。员工退出流程，规定了员工退出过程的操作环节、环节间的衔接过渡及各环节具体工作内容。由于人员退出的原因、退出的方式和主要责任人的不同，其流程也存在某种程度的差异。例如，由于劳动合同到期而导致的人员退出，其程

序相对简单，即核对劳动合同内容、确定符合条件人员、报主管审批、通知退出人员、组织离职面谈、办理退出手续、欢送退出人员即可；如果是由于战略调整而导致的人员退出，还要增加宣传解释企业战略与政策、了解员工动态、为员工提供帮助等环节。人员退出流程要体现程序上的公平、公开、透明，并接受监督。

（4）给予员工退出的帮助，主要是为退出员工提供心理辅导、再就业和创业培训及信息、资金支持。例如，公布内部空缺岗位，鼓励员工应聘；为退出员工策划多条职业发展路线和提出建议；组织应聘技巧、适应新职业的技术以及二次创业的相关知识培训；为他们搜集职业线索，联系再就业单位；有条件的还可为再次创业的员工提供资金支持。

3、建立企业员工退出机制的支持系统

（1）员工流入机制建设。员工流入环节是企业人力资源形成环节，是由招聘、筛选、录用以及新员工的社会化过程所组成的。通过招聘、甄选活动所形成的对人力资源的一次配置总是会存在或多或少的缺陷。因此，在组织运行过程中，应存在一个动态调节机制，服务于组织内部的人力资源再配置。这样，员工流入机制就同员工退出机制中的内部转岗、待岗、离职培训、内部创业等制度结合起来，相互促进，最终达到人力资源的最优配置。

（2）绩效考核机制和激励约束机制。无论是奖惩、岗位调动、降职，还是员工退出，绩效考核结果都是最重要的标准，所以设计和建设科学的员工退出机制对绩效考核结果的公平、合理和有效性提出了很高的要求。激励约束机制只有与绩效考核体系挂钩，才能够达到有效的激励约束作用，并引导员工朝着企业成功的方向行进，形成良性循环系统。同时，两者良好的整合设计还可以有效地控制员工的自愿退出——跳槽，因为很大一部分员工离开公司都是因为公司缺乏有效的激励机制。

（3）员工培训机制和储备计划。通过分析累积考核结果的记录，发现员工与组织要求的差距，组织有针对性的培训活动，培训合格者可以在内部寻找工作职位，但必须通过严格的考核，仍不能适应工作的员工，才被置换到外部劳动力市场，即解雇。所以，企业的培训机制是保证退出机制有效运行的基础。同时，企业应加强内部人才市场建设，实施多元化的职业发展规划与管理，规范关键岗位继任人才培育流程建设等，留住人才，培育人才。

五、国有企业员工退出机制应注意的问题

人力资源是国有企业管理问题的瓶颈。而人力资源的瓶颈，则是人员退出机制缺失问题。国有企业的很多弊病，如考核流于形式，考核结果与职位调整、薪资调整不挂钩，职责与报

酬不对等；员工士气低落，人才流失等问题，归根结底是由于国有企业缺乏人员退出机制，员工能进不能出，管理人员能上不能下，导致企业无法进行正常的人员代谢，员工队伍缺乏危机意识和竞争意识，各项管理制度难以发挥应有之功效，组织惰化、员工惰化。退出机制问题是国有企业的通病，也是国企的老大难问题。员工的退出机制是指使企业中员工转化为新的劳动力资源投入生产这样一个过程中所涉及的一些相关因素，需要注意以下几个方面的问题：

（1）使员工顺利的从岗位上退下来，而不影响企业的生产和待遇的稳定，这主要指被减人员的待遇问题。企业要有明确的相关制度规定。

（2）使员工转化为新的劳动力，即再就业的过程；随着市场化进程的深入，再就业工作要越来越多的脱离企业，由政府、社会来承担。

（3）企业要根据各国的法律和相关的历史因素履行经济赔偿。企业人力资源管理者要熟悉国家在人员退出上的相关法律规定，从而支付合理合法的经济补偿。

（4）企业内部要进行岗位分析和职位测评，建立职位任职资格系统，定期不定期地开展职位竟聘，为有能力者开辟晋升通道，淘汰不能满足岗位要求的人员。企业在考核、测评员工时要注意指标的客观性和合理性，决策必须公平，而且这种公平要基于简单、易于理解的标准。企业要充分考虑裁员的各种影响因素和可能后果，确保政策的公平，这样就有利于留住有价值的优秀员工，防止造成低素质员工的沉淀，导致“劣币驱逐良币”的恶性效果。

（5）从企业管理的角度讲，裁员速度是第一位的。企业裁员最好都能在短时间内完成。因为无论工作做得何等细致，对于被裁的员工来说，心理上总会受到一定伤害，而且这种伤害也有可能波及到未被裁减的员工身上。

（6）国有企业职工思想观念落后，存在心理意识上的障碍。国有企业职工择业观念陈旧，对企业的依赖严重，还会产生更严重的是社会心理障碍。这就要求企业与员工进行即时的沟通。企业要尊重员工对企业的归属感和对职业的忠诚度，让员工充分认识到裁员的重要性、必要性和紧迫性，及时将裁员的具体实施政策特别是与员工切身利益密切相关的重大事项向员工解释清楚，耐心倾听员工的心声，了解员工的意愿，稳定员工的情绪，消除员工的顾虑。企业要理解被裁员工的心情，善待员工，采取体贴的管理方式，让他们对“老东家”既不怨恨也不忘怀，从而在离职之后发挥他们对公司的作用，而企业在操作“裁员”时，也定能减少许多烦恼。

（7）程序要透明。当企业和员工真正面临裁员的选择时，裁员的操作程序将成为员工最为关心和敏感的重大事项，任何偏差和不公都会引起员工的激烈反应。企业要严格遵守裁

员政策，制定严密规范的实施程序，公开有序地稳妥操作，防止因人而异、暗箱操作，使员工产生不公正感，引发新的冲突。

（8）善后要及时。企业不仅要避免各种不理智的做法，采取人性化措施让被裁员工体面地离开企业，管理者更要善于用一种乐观方式传达企业的远景和目标，重振留任员工的士气，使企业尽早回到正常的轨道，不断改善企业的经营业绩和公众形象，实现裁员的初始目标。

面对竞争激烈的市场和全球化的趋势,我国国有企业必须深化改革。我国国企内部还存在大量员工，这些人员是否退出关系到企业的存亡，必须退出。因此，国有企业要建立员工退出机制，优化人力资源结构,提高企业效率。但由于各方面因素的影响，国企裁员存在不少问题和障碍。员工退出机制中员工退出的途径有很多，国有企业要根据自身的状况选择或组合适合自己的途径。实践表明主辅分离辅业改制是一项在深化改革、结构调整中扩大就业，在扩大就业中加快改革和发展的一项行之有效的政策。企业在裁员同时要综合国家政策、法律法规、企业内部情况等因素，以免走入误区。综上，员工退出机制的制定是企业管理者不可忽视的话题，是保障企业人力资源活力的重要手段。

国有企业招聘人员管理办法

《国有企业招聘人员管理办法》 第一条为规范国有企业用工行为，提高人员素质，根据我系统实际，制定本办法。 第二条本办法适用于国有企业招聘的员工。 第三条国有企业新进人员，除按干部管理权限由政府任命、以及特殊岗位确需使用其他方法选拔任用的人员外，都要实行公开招聘。 第四条公开招聘要坚持政府宏观管理与企业用人自主相结合的原则，坚持德才兼备的用人标准，贯彻公开、平等、竞争、择优的原则，采取考试与考核相结合的方式进行。 第五条国有企业招聘员工，应具备下列基本条件： （一）遵守国家宪法、法律、法规； （二）能够履行企业员工的义务，遵守纪律，品行端正； （三）具有专科及以上学历和相应的职业资格，年龄在35周岁以下（特殊专业和高级管理岗位人才另行确定）； （四）身体健康。 法律、法规等对企业岗位条件另有规定的，从其规定。 第六条国有企业招聘员工应当根据工作需要，坚持精简、效能的原则，实行计划申报审批制度。 招聘计划应包括招聘理由、拟招聘岗位、招聘人数、所需资格条件、聘期、薪酬待遇等内容。 招聘计划须由市局组织人事科进行初审后，报局党委研究核准，

原则上每年初核准一次，特殊需要的可随时申报。 第七条国有企业根据核准的招聘计划制定招聘方案，报市局组织人事科审核。公开招聘方案应当包括下列内容： （一）招聘的岗位名称、专业及所需资格条件； （二）招聘对象、范围； （三）招聘的方法、程序； （四）招聘的组织领导。 第八条国有企业公开招聘应按下列程序进行： （一）制定招聘计划和招聘方案； （二）发布招聘信息； （三）受理应聘人员的申请，对资格条件进行审查； （四）考试、考核； （五）体检； （六）政审； （七）根据考试、考核、体检和政审结果，确定拟聘人员； （八）拟聘用人员报局组织人事科备案； （九）签订劳动合同，办理相关用工手续。 第九条企业急需的管理人才、具有中级以上专业技术职务任职资格的专业技术人员或特殊岗位人员，经用人单位考核、市粮食局党委会研究同意，可直接办理调动（录用）手续。 第十条国有企业新进人员实行劳动合同制。用人单位与新进人员在平等自愿的基础上，按《中华人民共和国劳动合同法》的有关规

公司招标管理办法(国有企业适用)

XX公司招标管理办法 （国有企业适用） 第一章总则 第一条为规XX公司（以下简称“公司”）招标采购行为，确保采购质量，降低采购成本，提高招标工作效率，依据《招标投标法》及其实施条例、规章、规性文件和公司采购管理制度的相关规定，结合公司实际，制定本办法。 第二条公司招标活动应当遵循公开、公平、公正和诚实信用的原则，不得将依法必须进行招标的项目化整为零，或者以非采购实施单位所能预见或非采购实施单位拖延造成采用招标所需时间不能满足用户或公司紧急需要的以外原因等其他任何方式规避招标。 第三条公司招标活动根据项目规模和特殊性可实行前置性评审管理，由招标主管部门组织相关部门和专家成立招标活动评审专家组对招标项目围、容、金额及准备情况进行审核评价并确定是否需对拟招标项目开展造价咨询工作，审核通过的，方可进入公司招标流程。 第四条本办法适用于公司本部、分公司和全资子公司以招标方式进行的工程、货物与服务采购活动。 第二章职责与分工 第五条公司XX部为招标管理职能部门，履行下列招标管理职责： （一）拟订招标管理办法； （二）对实施单位要求采用邀请招标采购的方式进行合规性审查； （三）组织公司采购实施单位等确定货物、工程或服务邀请招标的邀请投标人； （四）组织公司招标文件审查，督促指导项目具体实施单位安排现场踏勘、标前会

等； （五）协同有关部门对招标中的投诉或违规行为进行调查并提出处理意见和建议； （六）主持或委托招标代理机构主持公司招标项目开标、评标； （七）审查发布公司招标公告（或投标邀请书）、评标结果公示、中标通知书，督促指导采购实施单位办理合同谈判与签署手续； （八）负责公司招标业主代表评标专家库的建立和更新管理； （九）负责招标项目熟悉招标项目情况的业主代表的选取； （十）其他招标采购管理职责。 第六条工程管理部在公司招标活动中履行下列职责： （一）对涉及工程的招标文件进行审查把关； （二）根据需要配合派出人员作为业主代表参与评审； （三）对相关工程合同的签约进行审查； （四）主持工程项目的验收活动； （五）其他招标采购管理职责。 第七条采购实施单位在公司招标活动中履行下列职责： （一）负责组织设计单位（或相关单位）及招标代理机构编制招标文件； （二）协助招标主管部门组织招标文件审查，具体负责安排现场踏勘、标前会等； （三）协助招标主管部门或招标代理机构组织招标项目开标、评标； （四）负责发起拟订、办理招标工作流程中的各类网上审批流程； （五）负责具体组织合同谈判与签署工作； （六）其他招标采购管理职责。 第八条法律事务主管部门在公司招标活动中履行下列职责：

员工退出机制

构架国企员工退出机制 国有企业员工退出机制缺失的问题，就是没有把员工退出管理纳入正常的人力资源管理系统，导致员工能进不能出，管理人员能上不能下，员工队伍缺乏危机意识和竞争意识，各项管理制度难以发挥应有的功效，出现很多弊病，如考核流于形式，考核结果与职位调整、薪资调整不挂钩，职责与报酬不对等，员工士气低落，人才流失等问题。国有企业要实现可持续发展，就必须对企业人员队伍进行 整体优化。 国企人员退出的主要途径 当前，国有企业人员退出主要有以下几种途径：◆协议解除劳动合同（或称买断工龄）。根据协商自愿的原则，职工退出工作岗位，解除与企业的劳动关系，企业根据员工工作年限支付一定的补偿金。 ◆主辅分离、改制分流。企业将非主业资产、闲置资产和关、停或破产企业的有效资产改制为面向市场、独立核算、自负盈亏的法人经济实体，员工与企业解除劳动合同，取得部分改制资产作为补偿，成为新企业的股东。 ◆提前退休计划。员工取得一定的经济补偿，提前退出工作岗位，享受退休 待遇。 ◆改革劳动用工关系。企业将宾馆、饭店等服务行业的员工转变为社会化劳 务用工，通过支付一定的经济补偿解除与员工的劳务关系。 ◆分离企业转办社会职能。企业将所承担的社会职能，如学校、医院、社区， 资产和人员全部移交给地方政府，实现员工的身份转变。 ◆人员退出。企业利用劳动合同管理手段，对违规违纪的员工作出相应的处

罚。性质和情节严重者依法解除劳动合同，予以退出。 建立退出机制要点 企业人员退出机制的建立须从企业发展战略的高度来开展工作，确立企业人才退出标准、强化理念的整合和疏导、开展有效的绩效考核、制定严密规范的实施程序、开辟宽阔的职业通道、营造良性的企业文化，这些工作都与人员退出机 制的建立密切相关。 ◆确立企业人才退出标准和程序，并在招聘时向新员工介绍这些政策。这一环节的主要目的是为企业以后执行人才退出政策疏通渠道。因为企业招聘到的都是接受这一政策的人员，这样就避免了将来在实施退出政策时，遇到员工方面的 阻挠和劳资纠纷。 ◆强化理念的整合和疏导。企业的人员只有流动起来，才能像江河湖溪一样 焕发勃勃生机，使企业保持活力，增强创新能力。 ◆公平、公开的绩效考核，并根据员工的考核结果做好人才退出的缓冲工作。这一环节如果做得好，就可以从退出机制中获益，如果做得不好，不但不会起到应有的作用，而且还会影响员工士气和忠诚感。 ◆制定严密规范的实施程序。人员退出无论是对企业还是对员工，都是很敏感的一件事情，因此，许多企业为了避免这种尴尬的局面，把人员退出这一环节做得很隐蔽，有时候一个员工从被告知到离开企业只有3~4个小时；有些企业甚至在员工离开之际扣发工资奖金。据调查，一个被退出的员工可能会把这种负面信息传递给至少25个以上的人，而每一个被传递的人又会继续传播。这样管理给企业造成的形象损失是无法估量的。因此，人性化和柔性化的人员退出操作 是一个企业管理成熟的标志。

员工关系管理的最高境界

员工关系管理的最高境 界 Document number：BGCG-0857-BTDO-0089-2022

员工关系管理的最高境界 1、员工关系管理的起点是让员工认同企业的愿景。?? 2、 3、企业所有利益相关者的利益都是通过企业共同愿景的实现来达成 的。因此，员工关系管理的起点是让员工认同企业的愿景。没有共同的愿景，缺乏共同的信念，就没有利益相关的前提。但凡优秀的企业，都是通过确立共同的愿景，整合各类资源，当然包括人力资源，牵引整个组织不断发展和壮大，牵引成员通过组织目标的实现，实现个体的目标。?? 4、 5、企业的价值观规定了人们的基本思维模式和行为模式，或者说是习 以为常的东西，是一种不需要思考就能够表现出来的东西，是一旦违背了它就感到不舒服的东西。因此，可以说是企业的价值观是企业的伦理基准，是企业成员对事物共同的判定标准和共同的行为准则，是组织规范的基础。有了共同价值观，对某种行为或结果，组织成员都能够站在组织的立场做出一致的评价。这种一致的价值观既是组织特色，也是组织成员相互区分的思想和行为标识。?? 6、 7、所以，认同共同的企业愿景和价值观，是建设和完善企业员工关系 管理体系的前提和基础。?? 8、 9、2、完善激励约束机制是员工关系管理的根本。?? 10、 11、企业有多种利益相关者，但其创立和存在的核心目标在于追求经济 价值，而不是为了单纯满足员工个体利益需求。因此，企业组织的目标和其所处的竞争状况，并建立企业与员工同生存、共发展的命运共同体，是处理员工关系的根本出发点。如何完善激励约束机制，建立科学合理的薪酬制度包括晋升机制等，合理利用利益关系就成了员工关系管理的根本。?? 12、 13、3、心理契约是员工关系管理的核心部分。?? 14、 15、上个世纪70年代，美国心理学家施恩提出了心理契约的概念。虽 然心理契约不是有形的，但却发挥着有形契约的作用。企业清楚地了解每个员工的需求和发展愿望，并尽量予以满足；而员工也为企业的发展全力奉献，因为他们相信企业能满足他们的需求与愿望。??

国有企业员工教育培训管理制度

员工教育培训管理制度 1 目的和范围更好满足公司员工教育培训需求工作 2 职责负责公司培训计划、培训人员、培训费用、继续教育的管理实施。 3 过程方法及要求 3.1 岗位培训管理 3.1.1 培训计划管理 3.1.1.1 每月的25日由人力资源处下发月度培训需求表，各部门于28日前将此表反馈至人力资源处（遇节假日顺延）。 3.1.1.2 人力资源处经综合平衡后结合年度员工培训计划编制月份员工培训计划。 3.1.1.3 培训计划的完成情况作为对相关责任人及责任部门的考核内容。 3.1.1.4 各部门根据自己的实际情况，如遇当月培训计划无法实施，经分管领导批准后，可不列为考核内容。 3.1.1.5 未列入当月培训计划又需要进行培训的，需到人力资源处办理临时培训手续，经分管领导批准后，按临时培训计划执行。 3.1.2 培训人员管理 3.1.2.1 各单位应执行培训计划，各单位负责人要合理安排好授课教师和受培人员的工作时间，以保证培训计划的顺利实施。 3.1.2.2 授课教师在培训前要向人力资源处提交一份授课计划表。 3.1.2.3 授课教师与受培人员都应准时参加，不得无故变更计划规定时间。 3.1.3 培训费用管理 3.1.3.1 按企业当年核定工资总额的 2.5%提取培训费，用于培训管理专项费用。 3.1.3.2 培训经费的开支范围 3.1.3.3 员工外出学习的培训费。 3.1.3.4 员工技能培训费、材料费（工、量具等）。 3.1.3.5 员工教育培训的奖励费。 3.1.3.6 兼职教师的代课费。 3.1.3.7 教学设备、仪器的购置费。 3.1.3.8 教材、图书资料、音像制品费。 3.1.3.9 低值易耗品和教学办公用品费。 3.1.3.10 教育经费应专款专用，违者按《江苏省员工教育条例》有关规定处理。当年结余部分转入下年使用，严禁挪作他用。 3.1.3.11 正常工作时间内安排的培训，授课教师及监考教师报酬按每小时20元计算。3.1.3.12 工作日内业余时间安排的培训，授课教师及监考教师报酬按每小时30元计算 3.1.3.13 双休日安排的培训，授课教师及监考教师报酬按每小时40元计算。法定假日安排

员工股权激励之进入与退出机制

2017-11-17 在创业初期，资本匮乏的情况下，创业者们往往通过股权期权来对员工进行激励，一定程度上也起到集结公司上下的力量，众志成城，共同努力将创业项目落实成功的作用，但很多时候，前期没有分配好股权很容易在后期出现利益纠纷而导致公司人心涣散，影响企业运营效率，因此问题来了，如何分配好股权？本文便通过员工股权激励的进入退出机制叙说一二： 一、员工股权激励的进入机制 1、定时 有的创业者，在公司很初创阶段，就开始大量发放期权，甚至进行全员持股。我们的建议是，对于公司核心的合伙人团队，碰到合适的人，经过磨合期，就可以开始发放股权。 但是，对于非合伙人层面的员工，过早发放股权，一方面，股权激励成本很高，给单个员工三五个点股权，员工都可能没感觉；另一方面，激励效果很差，甚至会被认为是画大饼，起到负面激励效果。 因此，公司最好是走到一定阶段（比如，有天使轮融资，或公司收入或利润达到一定指标）后，发放期权的效果会比较好。 发放期权的节奏： 要控制发放的节奏与进度，为后续进入的团队预留期权发放空间（比如，按照上市前发4批计算）；全员持股可以成为企业的选择方向，但最

好是先解决第一梯队，再解决第二梯队，最后普惠制解决第三梯队，形成示范效应。这样既可以达到激励效果，又控制好激励成本；期权激励是中长期激励，激励对象的选择，最好先恋爱，再结婚，与公司经过一段时间的磨合期。 2、定人 股权激励的参与方，有合伙人，中高层管理人员（VP，总监等），骨干员工与外部顾问。 合伙人主要拿限制性股权，不参与期权分配。但是，如果合伙人的贡献与他持有的股权非常不匹配，也可以给合伙人增发一部分期权，来调整早期进行合伙人股权分配不合理的问题。 一般情况下，中高层管理人员是拿期权的主要人群。 3、定量 定量一方面是定公司期权池的总量，另一方面是定每个人或岗位的量。 公司的期权池，10-30%之间较多，15%是个中间值。期权池的大小需要根据公司情况来设定。 在确定具体到每个人的期权时，首先先考虑给到不同岗位和不同级别人员期权大小，然后再定具体个人的期权大小。在确定岗位期权量时可以先按部门分配，再具体到岗位。 公司总池子确定下来，再综合考虑他的职位、贡献、薪水与公司发展阶段，员工该取得的激励股权数量基本就确定下来了。同一个级别的技术大拿，在VC进来之前就参与创业、在VC进来后才加入公司、在C轮甚至IPO前夕加入公司，拿到的期权应该设计成区别对待。另外，公司也可以

员工关系管理

1、员工关系管理的起点是让员工认同企业的愿景。 企业所有利益相关者的利益都是通过企业共同愿景的实现来达成的。因此，员工关系管理的起点是让员工认同企业的愿景。没有共同的愿景，缺乏共同的信念，就没有利益相关的前提。但凡优秀的企业，都是通过确立共同的愿景，整合各类资源，当然包括人力资源，牵引整个组织不断发展和壮大，牵引成员通过组织目标的实现，实现个体的目标。 企业的价值观规定了人们的基本思维模式和行为模式，或者说是习以为常的东西，是一种不需要思考就能够表现出来的东西，是一旦违背了它就感到不舒服的东西。因此，可以说是企业的价值观是企业的伦理基准，是企业成员对事物共同的判定标准和共同的行为准则，是组织规范的基础。有了共同价值观，对某种行为或结果，组织成员都能够站在组织的立场做出一致的评价。这种一致的价值观既是组织特色，也是组织成员相互区分的思想和行为标识。 所以，认同共同的企业愿景和价值观，是建设和完善企业员工关系管理体系的前提和基础。 2、完善激励约束机制是员工关系管理的根本。 企业有多种利益相关者，但其创立和存在的核心目标在于追求经济价值，而不是为了单纯满足员工个体利益需求。因此，企业组织的目标和其所处的竞争状况，并建立企业与员工同生存、共发展的命运共同体，是处理员工关系的根本出发点。如何完善激励约束机制，建立科学合理的薪酬制度包括晋升机制等，合理利用利益关系就成了员工关系管理的根本。 3、心理契约是员工关系管理的核心部分。 上个世纪70年代，美国心理学家施恩提出了心理契约的概念。虽然心理契约不是有形的，但却发挥着有形契约的作用。企业清楚地了解每个员工的需求和发展愿望，并尽量予以满足；而员工也为企业的发展全力奉献，因为他们相信企业能满足他们的需求与愿望。 心理契约是由员工需求、企业激励方式、员工自我定位以及相应的工作行为四个方面的循环来构建而成的，并且这四个方面有着理性的决定关系。心理契约给我们员工关系管理带来的思考是： 企业在构建心理契约时，要以自身的人力资源和个人需求结构为基础，用一定的激励方法和管理手段来满足、对应和引导员工的心理需求，促动员工以相应的工作行为作为回报，并根据员工的反应在激励上做出适当的调整；员工则依据个人期望和企业的愿景目标，调整自己的心理需求，确定自己对企业的关系定位，结合企业发展目标和自身特点设定自己的职业生涯规划，并因此决定自己的工作绩效和达成与企业的共识：个人成长必须依附企业平台，离开企业这个平台谈员工个人目标的实现只能是一句空话，这好比大海与溪水的关系，企业是海，个人是水，离开大海，溪水是会干枯的。这就是现代人力资源管理的心理契约循环过程，也是企业员工关系管理的核心部分。 4、职能部室负责人和人力资源部门是员工关系管理的首要责任人。

国有企业领导干部管理

我国国有企业就是国有独资和国有控股企业，在国有企业里最主要的资产是国有资产，国有资产归全民所有，并由代表全民利益的人民政府来集中行使所有权，类似于西方的政府企业。国有企业是我国国民经济的支柱，也是我国社会主义公有制的重要表现形式。 国有企业与国家有着紧密的联系，一方面其生产经营要以国民经济和社会发展计划为依据，以保证实现国家特定的政治目标；另一方面为确保国有企业社会功能的实现，国家又赋予国有企业以法律上的特权，并享有国家的优惠待遇。虽然目前国有企业不足全国经济总量的50%，但它始终控制着能源、交通、电讯等直接关系到国计民生的关键领域，并在国家经济晴雨表上占据着支配地位。根据2006年底的统计数据,国有经济对GDP的贡献率约占30%。159家中央企业和1031家地方国企资产总额200014亿元，实现销售收入121062.3亿元，实现利润9644.1亿元，我国进入全球企业500强的企业中,绝大部分为国有企业。 改革开放后，为适应社会主义市场经济的发展，国有企业进行了全方位的体制改革，国有企业领导干部管理体制改革作为国有企业体制改革的重要组成部分，也发生了深刻的变化。所谓国有企业领导干部管理体制是指国有企业中领导

机构设置、人事隶属关系、管理权利划分、干部培养选用、绩效评价、激励约束等具体体系和制度的总称。 一、我国国有企业领导干部管理体制改革的意义 新中国成立之初，百废待兴，在国有企业中实行严格的党管干部和政府直接管理企业，有它积极的一面，有利于用强有力行政手段保证实现经济目标，实践证明也是非常有效的。但随着改革开放政策逐步深化，原有的国企领导干部管理体制的弊端就日益暴露出来，与市场经济所要求的企业干部管理极不协调，已严重阻碍了国有企业的正常发展，成为我国经济体制问题重症区之一，已到了非改不可的时候。 1、是国有企业改革的突破口 搞活国有企业对于建立社会主义市场经济体制和巩固社会主义制度,具有极为重要的意义。目前是国有企业深化改革的关键时期，经过多年的摸索和积累，国有企业已具备较强的经济基础和思想准备，下一阶段国有企业改革,应当下决心以干部人事制度改革为突破口, 首先解决好人的关系问题，尤其是要解决企业领导者的选择和管理问题。必须学习借鉴西方国家管理企业的成功经验,改变对国有企业实行政府直接管理的做法,采取市场化聘任制,实行彻底的委托代理

国有企业投资管理试行办法

国有企业投资管理试行 办法 标准化管理处编码[BBX968T-XBB8968-NNJ668-MM9N]

国有企业投资管理试行办法 (讨论稿) 第一章总则 第一条为进一步规范我县国有企业投资行为，促进经济社会和企业发展，根据《公司法》、《企业国有资产法》、《企业国有资产监督管理暂行条例》等法律法规及《苍南县人民政府关于深化企业国有资产监督管理体制改革的意见》等文件精神，制定本办法。 第二条本办法适用范围为县政府授权县国资办履行出资人职责的国有企业及其全资、控股企业。 第三条本办法所称投资包括以下事项： （一）股权投资，包括出资设立子企业、对子企业增资、股权收购、股权置换等； （二）固定资产投资，包括基本建设、技术改造等； （三）金融投资，包括证券投资、外汇投资、委托理财等； （四）其他投资。 第二章投资决策与管理的责任主体及职责 第四条国有企业是各类投资活动的主体。集团公司负责管理本集团投资活动，是本集团投资决策的直接责任人。其主要职责是： （一）制订本集团投资管理制度和程序，并贯彻执行；

（二）按照国家有关法律、法规，组织开展和管理本集团具体投资活动； （三）负责集团本级并指导管理所属企业的投资项目可行性研究、投资决策、风险控制、投资评价等； （四）向县国资办报送投资备案和需审核项目的报告； （五）对所属企业履行投资监管职责。 第五条国有企业投资活动应当遵循以下原则： （一）符合国家和地方（含省、市、县）经济发展规划、产业导 向等有关政策法规的方向和要求； （二）符合县级国有资本布局结构调整方向、企业发展规划和主业发展需要； （三）投资活动应规范执行企业投资决策程序，符合有关管理制度要求； （四）投资规模应与企业资产经营规模、资产负债水平及实际筹资能力相适应； （五）从严管理境外投资、金融投资、非主业投资和楼堂管所建设，审慎开展与非国有企业的合作投资。 （六）由新投资形成的全资、控股（含拥有实际控制权）的企业层级，连同集团公司本级，原则上总数不超过三级； 第六条国有企业必须建立健全投资管理制度，制度主要包括或明确以下内容： （一）董事会投资决策管理规则、权限和决策程序；

【员工退出机制】国有企业员工退出机制现状及改进

【员工退出机制】国有企业员工退出机制现状及改进 引言： 人力资源长期以来是中国国有企业管理问题的瓶颈之一，而人力资源的瓶颈，对于中国大多数国有企业而言则是员工退出机制缺失的问题。国有企业员工退出机制缺失的问题，造成企业各项管理制度难以发挥应有之功效，产生组织惰化和员工惰化，造成国有企业的很多弊病，严重影响了企业的进一步发展。作为人力资源管理系统的一个环节，员工退出机制与人力资源管理其他活动密切相关，国有企业要实现可持续发展，就必须对员工退出机制进行整体优化和改进。本文由人力资源专家——根据多年从事人力资源咨询服务的经验从员工退出机制的现状出发，分析了我国国有企业员工退出机制存在的问题，并针对这些问题提出了建立员工退出机制的建议，希望对您有所帮助。 员工退出机制是企业人力资源战略的重要组成部分。中国的许多企业没有建立完善的人才退出机制，影响人才积极性的发挥。人才退出机制对于员工产生压力。压力又产生动力，使这一机制充分发挥员工的积极性。因此，员工退出机制的制定是企业管理者不可忽视的话题，是保障企业人力资源活力的重要手段。 那么企业如何才能保证员工退出后，企业正常的运行，实现人力资源的优化配置和企业的战略目标呢？华恒智信根据多年从事人力资源咨询服务的经验，为您排忧解难。 一、国有企业员工退出机制的现状 人才退出机制是企业人力资源战略的重要组成部分。中国的许多企业没有建立完善的人才退出机制，影响人才积极性的发挥。人才退出机制对员工产生压力，压力又产生动力，使这一机制有利于发挥员工的积极性。构建人才退出机制要注重人员的考核、解聘、回聘和法律制度等问题。 企业人才退出机制是企业根据业务发展战略的需要，在企业中持续实现人岗匹配、能力与绩效、绩效与薪酬的匹配，以定期的绩效考核结果为依据，对那些达不到要求的人员依据程度的不同采取降职、调岗、离职培训、解雇和退休等的一种人力资源管理方式。由此可以看出，解雇只是人才退出方式之一，而非全部。人才退出也包括暂时退出岗位接受教育和培训，等到教育培训结束后如果达到企业的要求就继续回到组织中工作。因此，退出与解雇之

企业员工关系管理的基本意义

员工关系管理的最高境界 1、员工关系管理的起点是让员工认同企业的愿景。 企业所有利益相关者的利益都是通过企业共同愿景的实现来达成的。因此，员工关系管理的起点是让员工认同企业的愿景。没有共同的愿景，缺乏共同的信念，就没有利益相关的前提。但凡优秀的企业，都是通过确立共同的愿景，整合各类资源，当然包括人力资源，牵引整个组织不断发展和壮大，牵引成员通过组织目标的实现，实现个体的目标。 企业的价值观规定了人们的基本思维模式和行为模式，或者说是习以为常的东西，是一种不需要思考就能够表现出来的东西，是一旦违背了它就感到不舒服的东西。因此，可以说是企业的价值观是企业的伦理基准，是企业成员对事物共同的判定标准和共同的行为准则，是组织规范的基础。有了共同价值观，对某种行为或结果，组织成员都能够站在组织的立场做出一致的评价。这种一致的价值观既是组织特色，也是组织成员相互区分的思想和行为标识。 所以，认同共同的企业愿景和价值观，是建设和完善企业员工关系管理体系的前提和基础。 2、完善激励约束机制是员工关系管理的根本。 企业有多种利益相关者，但其创立和存在的核心目标在于追求经济价值，而不是为了单纯满足员工个体利益需求。因此，企业组织的目标

和其所处的竞争状况，并建立企业与员工同生存、共发展的命运共同体，是处理员工关系的根本出发点。如何完善激励约束机制，建立科学合理的薪酬制度包括晋升机制等，合理利用利益关系就成了员工关系管理的根本。 3、心理契约是员工关系管理的核心部分。 上个世纪70年代，美国心理学家施恩提出了心理契约的概念。虽然心理契约不是有形的，但却发挥着有形契约的作用。企业清楚地了解每个员工的需求和发展愿望，并尽量予以满足；而员工也为企业的发展全力奉献，因为他们相信企业能满足他们的需求与愿望。 心理契约是由员工需求、企业激励方式、员工自我定位以及相应的工作行为四个方面的循环来构建而成的，并且这四个方面有着理性的决定关系。心理契约给我们员工关系管理带来的思考是： 企业在构建心理契约时，要以自身的人力资源和个人需求结构为基础，用一定的激励方法和管理手段来满足、对应和引导员工的心理需求，促动员工以相应的工作行为作为回报，并根据员工的反应在激励上做出适当的调整；员工则依据个人期望和企业的愿景目标，调整自己的心理需求，确定自己对企业的关系定位，结合企业发展目标和自身特点设定自己的职业生涯规划，并因此决定自己的工作绩效和达成与企业的共识：个人成长必须依附企业平台，离开企业这个平台谈员工个人目标的实现只能是一句空话，这好比大海与溪水的关系，企业是海，

国有企业领导人员管理规定

国有企业领导人员管理规定 国有企业是国民经济的命脉!那么，对于国有企业领导人员的管理要出台哪些一系列的管理制度，从而更好促进国民经济增长呢?下面就不妨和学习啦一起来了解下国有企业领导人员管理的相关知识，希望对各位有帮助!国有企业领导人员管理规定【part1】第一章总则第一条为进一步规范国有企业领导人员管理工作，建立健全与现代企业制度相适应、符合科学发展要求的企业领导人员管理机制，根据《中华人民共和国公司法》(以下简称《公司法》)、《中华人民共和国企业国有资产法》(以下简称《资产法》)、《中国共-产-党章程》(以下简称《党章》)、《江苏省国有企业领导人员管理暂行办法》、《苏州市国有企业领导人员管理暂行办法》、《苏州市国有企业领导人员任期管理暂行规定》等有关法律、法规和规章，结合我市实际，制定本办法。 第二条本办法所称国有企业，是指太仓市人民政府国有资产监督管理委员会(以下简称“市国资委)直接履行出资人职责的国有资产经营公司(以下简称“企业)。 第三条本办法所称企业领导人员，包括由国有股权代表出任的董事长、副董事长、董事(不包括外部董事和职工董事)，总经理(总裁)、副总经理(副总裁)，党委书记、副书记、委员，纪委书记，以及按企业领导人员管理权限批准列入的其他人员。 第四条企业领导人员管理应当遵循下列原则：(一)党管干部与依法办事相结合;(二)管资产与管人、管事相结合;(三)市场认可与出资人认可、职工群众认可相结合;(四)组织选拔与市场配置相结合;(五)激励与约束相结合;(六)分类与分层管理相结合。 第二章公司治理结构第五条企业应按照现代企业制度要求，健全公司治理结构，明确董事会、经理层、党委会职责，规范运作。 第六条董事会职数按《公司法》和公司章程的规定执行，设董事长1 人，可以设副董事长、董事若干人。 董事会实行集体决策、个人负责制，依照《公司法》、公司章程及相关规定，决定企业重大事项。 第七条经理层由总经理(总裁)、副总经理(副总裁)组成，职数一般不超过6 人。 经理层实行总经理(总裁)负责制，总经理(总裁)依照《公司法》和公司章程的规定行使职权，向董事会报告工作，对董事会负责。 第八条党委会职数一般为3~9 人，一般设党委书记1 人、副书记1~2 人、委员若干人，设纪

房地产公司员工退出管理制度(7)

房地产公司员工退出管理制度(7) 房地产公司员工退出管理制度（七） 第一章总则 第一条为建立和完善**房地产开发有限公司（以下简称公司）员工退出机制，促进人力资源的合理流动，优化人员结构，提高人员素质，特制定本制度。 第二条公司遵循“公正公开公开、优胜劣汰、奖勤罚懒”的原则进行员工退出管理。 第三条本制度适用于公司及所属项目公司。 第四条人力资源部为公司员工退出的归口管理部门。 第二章范围与形式 第五条公司实行日常考核退出与年度考评退出相结合的退出机制。公司可根据日常考核及时退出不符合要求的员工，也可根据年度考评结果，按规定退出一定比例的员工。 第六条公司对各层级人员统一实行退出制度，以确保各个层级人员的合理流动。根据管理层级不同，公司职员分为员工层（主管以下职级人员）、基层管理层（主管至部门副经理职级人员）、中层管理层（部门经理至公司总经理助理职级人员）和高层管理层（公司副总经理至公司总经理职级人员）四个层面。 第七条原则上，公司根据年度人力资源实际现状及日常考核、年度考评情况，采取全公司综合平衡的方式，合理确定当年退出员工的比例。 第八条退出形式包括降级、降职、待岗、劝退和辞退等形式。 第九条降级是指员工工资降级、降档；降职是指主管及以上管理人员职务级别及薪资级别的降低；待岗是指员工被停止岗位工作，并进行重新择岗定岗；劝退是指公司根据考核评估结果，要求员工主动辞职；辞退是指公司根据考核评估结果及劳动合同的相关规定，与员工终止劳动关系。 第三章退出管理程序 第十条通过日常考核，若发现有工作表现不佳、工作能力不符合岗位要求，以及责任心和工作主动性严重不足者，应及时实施退出，并报公司人力资源部备案。 第十一条日常考核退出首先由部门负责人（或其直接上级）向人力资源部提出退出建议或要求，由人力资源部组织员工的直接上级、同级员工代表、部属代表及业务分管领导等进行专题评议，以全面评价员工的工作表现和能力，客观反映其优缺点等。根据评议结果，由人力资源部拟订建议报告，经分管领导审核后，按以下权限报批后实施退出：1．公司财务管理部负责人、总经理助理及以上人员、项目公司副总经理及以上人员的退出，经公司副总经理审核后，报公司董事长审批； 2．公司其它职级人员、项目公司部门经理（含主持部门工作的副经理）至总经理助理职级人员的退出，由公司总经理审批； 3．项目公司其它职级人员的退出，由所在公司总经理审批。 第十二条根据年度考评方案分不同层级和权限考核后确定拟退出的人员，由公司人力资源部组织相关人员及代表，组成考评小组进行补充调查或评议，全面了解员工的工作表现和能力，客观反映员工的优缺点，并由公司人力资源部根据调查或评议结果拟订建议方案，经分管领导审核后，按上述审批权限报批后实施退出。 第十三条人力资源部应在退出方案批准后，负责会同员工的直接领导与拟退出人员进行正式的面谈沟通，明确指出其不足和缺点，并给予合理建议，帮助其端正思想、调整心态。 第十四条在完成与拟退出人员的面谈沟通后，由人力资源部负责按批准方案实施退出。在面谈沟通后若有特别情况的，人力资源部须及时向公司领导汇报情况并提出处理建议，报公司领导审定。

公司员工关系管理

员工关系经管制度 第一章总则 第一条总述 为规范广州公司的员工关系经管工作，创建和谐的劳资合作关系，特制定本制度。 第二条目的 员工之间、员工与公司之间的关系，是增强团队凝聚力、向心力、战斗力的重要环节。融洽、和谐的员工关系，会在团队中形成互相帮助、协调开展工作的良好氛围，从而不断提高员工满意度，加强员工参与公司经管，提高横向和纵向的沟通效率，促进团队整体工作效率与合作意识的提高，达到使公司能在市场中保持良好竞争优势的最终目的。 第三条适用范围 公司所有在职员工，包括试用期员工、临时工。 第二章经管内容

员工关系经管做为人力资源经管的一个子工程，在公司里将发挥其独特的经管效用。员工关系经管的内容至少应包括： （1）劳动关系经管：劳动合同经管、劳资纠纷经管、满意度调查以及人事异动经管； （2）员工活动经管：发起组织各种员工活动的经管； （3）沟通机制的建立：员工访谈、家属沟通、员工申诉； （4）员工关怀：重大事件时的慰问、节假日时的祝福； （5）心理辅导与疏导：在条件允许的前提下，设置专人不定期对员工的心理进行辅导，或开设心理类培训 课程，缓解职场压力与家庭矛盾带来的心理隐患。 第五条 员工关系的经管应该是每一位经管者的职责，其专职经管岗位为人力资源部员工关系专员。 第六条 员工关系每期所做的满意度调查，作为各部门改进经管的依据，以后还可作为公司绩效考核的指标之一。 第三章劳动合同经管

劳动合同是公司与所聘员工确定劳动关系、明确双方权利和义务的协议,凡公司员工都必须按规定签订劳动合同。第八条 所有新进人员必须在入职30天内签订劳动合同，劳动合同的签订时间为员工上岗时间，签订范围为上月所有新进人员与原合同到期需续签人员。合同期一般员工为两年，经管层员工为三年。 第九条 调动人员在办理调动手续时，调出公司负责收回原劳动合同，调入公司负责签订新的劳动合同。 第十条 人力资源部在员工劳动合同期满前1个月,通知员工本人及用人部门领导,由双方协商是否续聘，并将结果及时通知人力资源部。任何一方不同意续签劳动合同的，人力资源部将按照规定提前三天通知另一方结果，并按规定办理不续签的人事手续；双方同意续签劳动合同的，人力资源部负责在合同到期前与员工签订新的劳动合同。 第十一条 员工在试用期可以提前3天提出解除劳动合同，非试用期内要求解除劳动合同的应提前30天申请。

浅谈如何有效建立企业的人员退出机制

龙源期刊网 https://www.wendangku.net/doc/2117207985.html, 浅谈如何有效建立企业的人员退出机制 作者：闫锐锋 来源：《财讯》2017年第08期 在企业讲求经营、成本、效益的今天，冗员的存在不仅严重影响公司的经营，同时也较大地阻碍了公司的管理，关注人员在职全流程的考核评价及劳动关系管理，能够进一步做好冗员的跟踪和淘汰，采取有力措施，使人员退出形成制度化、常态化。 人员退出劳动关系医疗期 在当前企业的人才战略中，一方面是企业调整发展需要大量高素质高潜力的人才不断加入和带动企业发展，另一方面，年龄大、技能低的冗员很大程度上阻碍了公司前进的步伐，两者之间的矛盾显得日益突出。在强调引进高素质人才的同时，也不能忽视冗员的退出。 什么是人员退出 提起人员退出，通常人们都认为就是退出企业、同企业解除劳动关系。本人认为，完整的人员退出应该包含更多的含义，它应该是一个连续的过程，也就是为提升企业绩效，对那些达不到要求的人员依据程度的不同采取降职、调岗、培训、辞退等措施的一种机制。本文针对人员退出最常见的一种，也就是非自然性退出企业谈谈自己粗浅的一些看法。 在一些西方国家的企业里有这样一种人，因为工作表现不佳被勒令退出工作岗位，退到玻璃窗前，这样的人被称之为“窗边阶级”。“窗边阶级”应该是西方国家雇员退出的一种有效方式。 一个企业，如果缺乏有效的人员退出机制，员工能进不能出，管理人员能上不能下，将导致企业无法进行正常的人员代谢，员工队伍缺乏危机意识和竞争意识，各项管理制度都难以发挥应有的功效，组织惰化、员工惰化。建立人才退出机制，不仅能降低员工退出带给企业的动荡和损失，还可以为企业注入新的活力，提高企业的创新能力，为企业的长久发展提供动力。 怎样建立有效的人员退出机制 怎样建立有效的人员退出机制？本人认为，应着力提升“一种意识”，抓住“一条主线”，做好“三期管理”，最后还有个叫“放他一条生路”。 （1）提升“一种意识” 提升“一种意识”，即所有员工都要树立起一种“企业绩效人人有责”的意识，唯有这样，员工才能做到既不自己混日子，也不允许别人混日子。对于那些绩效不佳的员工，各级领导者都

国有企业领导干部兼职管理规定

国有企业领导干部兼职管理办法（试行）为贯彻落实全面从严治党、从严管理干部的要求，进一步规范中层及以上领导干部及兼职管理，根据中共中央组织部《关于进一步规范党政领导干部在企业兼职（任职）问题的意见》（中组发〔2013〕18号）等有关规定，结合公司实际，制定本办法。 第一章总则 第一条本办法适用对象为公司中层及以上职级领导干部。 第二条本办法所称兼职，是指人事和工资关系在公司，未办理调出、辞职等手续的中层及以上职级领导干部在社会团体、基金会、民办非企业单位（以下简称“社会团体”）和企业的兼职。 在社会团体兼职包括兼任领导职务和名誉职务、常务理事、理事等。 在企业兼职包括兼任企业领导职务、顾问等名誉职务以及外部董事、独立董事、独立监事等企业职务。 第三条中层及以上职级领导干部在社会团体和企业兼职管理的原则： 1. 坚持从实际出发，实事求是、分类管理。 2. 坚持有利于提高教学科研质量、有利于产学研结合、有利于服务经济社会文化发展。 3. 坚持从严管理，不存在利益冲突，不影响本职工作。 第四条中层及以上职级领导干部要认真履行岗位职责，把主要精力放在做好本职工作上，忠于职守，廉洁自律。根据工作需要，经批准兼职的，在兼职活动中要严格遵纪守法。 第二章兼职管理

第五条中层及以上职级领导干部所兼职的机构必须是经主管部 门认可、登记注册的合法机构。不得到有敌视、分化我国背景的社会团体、基金会、民办非企业单位和企业兼职。 第六条根据工作需要，经公司批准，中层及以上职级领导干部可兼任与本单位或相关的社会团体职务，兼职数量一般不超过3个。 第七条现职和不担任现职但未办理退休手续的中层及以上职级 领导干部原则上不得在企业兼职。确因工作需要，经批准，可在下列企业兼职，兼职数量一般不超过1个。 1. 与本职业务相关的公司出资的企业（包括全资、控股和参股企业）或参与合作举办的民办非企业单位。个人不得在兼职单位领取薪酬。 2. 本人科技成果转化的企业。个人科技成果转化，可以获得现金奖励或股权激励，但获得股权激励的中层及以上职级领导干部不得利用职权为所持股权的企业谋取利益。 第八条公司经营性单位领导班子成员在企业兼职按照国有企业 领导人员在企业兼职的有关规定执行。 第九条中层及以上职级领导干部按照有关规定在兼职单位获得 的报酬，应当全额上缴公司财务部，年终一次性拨付给所在单位，由各单位研究决定对其奖励额度。关于科技成果转化的取酬，按照有关管理规定执行。 第十条中层及以上职级领导干部所兼职务实行任期制的，任期届满拟继续兼职的，应重新履行审批手续，在同一个职位兼职不得超过2届；所兼职务未实行任期制的，兼职时间最长不得超过10 年。 第十一条中层及以上职级领导干部职务发生变动，其兼职管理按照新任职务的相应规定掌握；职务变动后按规定不得兼任的有关职务，应当在3个月内辞去。 第三章审批程序 第十二条中层及以上职级领导干部兼职必须履行审批程序，未经批准不得兼职。审批程序为： 1.本人填写《XXX中层及以上职级领导干部兼职审批表》，并附拟兼职单位登记证书复印件、拟兼职单位邀请函、拟兼职单位章程及现任领导名单、本人兼职取酬情况的书面说明等相关材料报所在单位。 2.所在单位支委会、董事会会议研究同意后，报阳光集团党委组织部。 3. 阳光集团党委组织部提出意见报阳光集团党委审批。 第十三条中层及以上职级领导干部拟在国际学术组织或有国（境）外背景的社会团体和企业兼职的，党委组织部要听取国际合作与交流处等主管部门意见。

人才退出机制

人才退出机制 1．目的：在企业中营造能进能出、能者上、庸者下的竞争氛围，促使员工始终保持较高的工作积极性。持续实现人力资源的优化配置，保证企业人力资源团队的精干、高效和富有活力。 2．原则：公平、公正、公开的原则。 3．方式：降职、调岗、离职培训、解聘和退休等。 4．退出对象：绩效不佳或达到退休年龄者。 5．退出依据及标准：通过定期的绩效考核，对员工的阶段工作表现进行审核和评价，然后以考核的结果为依据作出相应的人事决策。具备以下条件者，则启动退出机制： 5.1高级管理人员连续两年绩效完成不足60%； 5.2中级管理人员一年内绩效完成不足60%； 5.3初级管理人员一年或半年内绩效完成不足60%； 5.4普通员工连续3次绩效考核不及格。 5.5公司因经营问题需要裁员。 6．退出程序 6.1退出缓冲 人力资源部门组织对绩效不达标的员工进行综合评价，做如下几种方式处理 6.1.1对于本来很有潜力和能力、但是被安置到不适合其发展的 岗位上而失去发展空间的员工，实行调岗或轮岗机制；

6.1.2对于有学习能力，由于缺乏必要的专业技术培训而导致绩 效低下的员工来说，实行离岗培训或在职培训三个月到半年，培训期间发放基本生活保障工资。 6.1.3对于绩效低下且已经没有潜力和那些与企业需求不相匹 配的员工直接进行解聘。 6.2解聘补偿计划 按国家劳动法，人力资源部门根据被解聘员工的本企业工龄及解聘前工资水平，制订相应解聘补偿计划。 6.3解除劳动关系协议 人力资源部门负责组织与被解聘员工协商沟通，签订解除劳动关系协议。 6.4心理辅导 人力资源部门负责对被解聘员工进行心理辅导，使员工平稳离开企业。 6.5再就业支持 离职员工半年内因客观原因不能重新就业者，企业人力资源部门可以给予离职员工相应的就业信息以及就业辅导。 6.6回聘机制 人力资源部门应与业绩良好的离职员工建立长期联系，在企业经营状况转好时可以考虑重新录用。 6.7退休，执行相关人事管理规定中相关条款。

如何做好员工关系管理

如何做好员工关系管理 企业所有利益相关者的利益都是通过企业共同愿景的实现来达成的。因此，员工关系管理的起点是让员工认同企业的愿景。没有共同的愿景，缺乏共同的信念，就没有利益相关的前提。但凡优秀的企业，都是通过确立共同的愿景，整合各类资源，当然包括人力资源，牵引整个组织不断发展和壮大，牵引成员通过组织目标的实现，实现个体的目标。 1、企业的价值观规定了人们的基本思维模式和行为模式，或者说是习以为常的东西，是一种不需要思考就能够表现出来的东西，是一旦违背了它就感到不舒服的东西。因此，可以说是企业的价值观是企业的伦理基准，是企业成员对事物共同的判定标准和共同的行为准则，是组织规范的基础。有了共同价值观，对某种行为或结果，组织成员都能够站在组织的立场做出一致的评价。这种一致的价值观既是组织特色，也是组织成员相互区分的思想和行为标识。 所以，认同共同的企业愿景和价值观，是建设和完善企业员工关系管理体系的前提和基础。 2、完善激励约束机制是员工关系管理的根本。 企业有多种利益相关者，但其创立和存在的核心目标在于追求经济价值，而不是为了单纯满足员工个体利益需求。因此，企业组织的目标和其所处的竞争状况，并建立企业与员工同生存、共发展的命运共同体，是处理员工关系的根本出发点。如何完善激励约束机制，建立科学合理的薪酬制度包括晋升机制等，合理利用利益关系就成了员工关系管理的根本。 3、心理契约是员工关系管理的核心部分。 上个世纪70年代，美国心理学家施恩提出了心理契约的概念。虽然心理契约不是有形的，但却发挥着有形契约的作用。企业清楚地了解每个员工的需求和发展愿望，并尽量予以满足;而员工也为企业的发展全力奉献，因为他们相信企业能满足他们的需求与愿望。 心理契约是由员工需求、企业激励方式、员工自我定位以及相应的工作行为四个方面的循环来构建而成的，并且这四个方面有着理性的决定关系。心理契约给我们员工关系管理带来的思考是： 企业在构建心理契约时，要以自身的人力资源和个人需求结构为基础，用一定的激励方法和管理手段来满足、对应和引导员工的心理需求，促动员工以相应的工作行为作为回报，并根据员工的反应在激励上做出适当的调整;员工则依据个人期望和企业的愿景目标，调整自己的心理需求，确定自己对企业的关系定位，