(竞争策略)泸州老窖与主要竞争对手的对比分析
2.3 泸州老窖与主要竞争对手的对比分析邱丹
中国白酒正处于行业调整阶段，根据近三年各白酒企业的市场表现情况来看，茅台和五粮液依然是泸州老窖最强大的竞争对手，洋河和水井坊竞争实力不可小视。因此，我们主要分析这几家企业的品牌战略，以期对竞争对手有个清晰的了解的同时，能够吸取总结他们的经验教训，推进我们泸州老窖自己的品牌发展。
一、茅台
（一）公司简介
茅台是我国大曲酱香型白酒的鼻祖和典型代表，1915年荣获美国巴拿马万国博览会金奖，与法国科涅克白兰地、英国苏格兰威士忌并称世界三大（蒸馏）名酒，被公认为中国国酒。公司现有员工8363人。其中生产人员6749人，销售人员244人，技术人员305人，行政人员468 人，其他人员439人。其中研究生以上学历14人，本科学历688人，专科学历669人，中专高中及以下学历6992人。2008 年，公司共生产茅台酒及系列产品25077.96 吨，同比增长24.06%；2003年兼并贵州习酒厂后，酒生产能力达到25万吨，其中浓香型白酒生产能力达到18万吨。是酱香型白酒绝对的领军企业，其浓香型白酒发展也较为迅速。主要产品茅台酒因其独特工艺和茅台镇得天独厚的自然生态环境使竞争对手无法模仿，竞争力强大，占据着高档白酒市场24.9%的份额。后又进入浓香型白酒市场，先后开发了茅台王子酒、茅台迎宾酒等颇受消费者青睐的品牌，建立了遍布于全国各省市区、地州市和重点县市拥有相应经营规模经济实习、又具有较高商业诚信度的多种经济成分构成的经销商网络，拥有一支经过自身精心选拔、悉心培养和多年从事茅台酒市场营销活动历练的专业营销队伍。
茅台2010年营业收入116.3亿元，同比增长20.3%，净利润50.5亿，同比增长17.79%。仍处于整个中国白酒行业的尖端。
（二）品牌战略
1、品牌定位
主打高端市场。“国酒茅台，喝出健康来”。茅台品牌定位为：国酒、绿色食品、世界上最好的蒸馏酒。这个定位包含三个层次：“国酒”与历史相连，“国酒”是对“茅台”品牌的形象定位和价值定位，它所反映的是“茅台”酒尊贵的价值观、丰厚的文化观、激情的民族观；“绿色”代表消费趋势，绿色即意味着对健康有利，“健康的酒”是“茅台酒”品牌再定位后的消费定位，是以消费者为导向的一种价值定位策略。“世界上最好的蒸馏酒”则表明品质地位。
2、品牌战略
巩固核心品牌，扩展延伸子品牌。高端产品采取单一品牌战略，中低端产品采取多品牌战略。
一直以来，在品牌的掌控上，茅台非常严格。多年来，茅台系列的产品非常精简，除茅台酒外，只有迎宾酒、王子酒、年份酒三大分支。
茅台酒以往的“高端品牌策略”紧紧抓住高端客户，在高端市场进行细分，占领高端市场这一利润大、竞争相对较弱的市场，获得了良好的效益。但由于在高端市场上遭受五粮液等其他品牌产品的冲击，其针对中低市场也推出了中高档的“茅台王子酒”与中低档的“茅台迎宾酒”等茅台酒系列产品，力争在中低市场占有一席之地。其发展思路是：在巩固、发展高档白酒细分市场的基础上，向中低档细分市场进行一定的品牌延伸。
历届评出的国家名酒中，浓香型白酒所占的总数高达80%，后起的强势品牌和一般品牌白酒主要也是浓香型。因此，茅台集团迫于白酒消费主流的压力，认为做大做强光靠茅台
酱香白酒不行，应该充分借助茅台品牌的支撑，在浓香型白酒市场打出一片天地来。
在五粮液大力“瘦身”、砍掉子品牌的同时，茅台却出人意料地打出“重开子品牌”的招数，从几年前的少数几个品种增加到了今天的50多个，而且有方兴未艾之势。
3、品牌营销
偏重市场进军，强调平民化与国际化的拓展。
在中国，每一个理性的消费者都会在情感上、理智上认同茅台是中国的国酒，是中国最高档的白酒。茅台地区特定的原料、工艺、历史、文化和新中国国宴上不可动摇的尊贵的国酒地位，是其企业发展的最大无形资产。
近年来，茅台在致力于拓展产品线时，提出“茅台要走平民化道路”口号，着意表现出一种“亲民”姿态，在广告中充分传递家庭、温情、健康等信息的同时，提出了“茅台护肝说”，希望借此深入民心。
茅台集团曾经运作过国酒祭国魂、中国历史博物馆收藏茅台酒、汉帝茅台酒在香港大拍卖等活动，也堪称大手笔的经典案例，很有品牌高度。可惜的是，类似的动作并不多，而且，以这些经典动作为支撑点来连环造势做得更不够，缺乏系统的策划运作。
同时，茅台集团借鉴国外高档洋酒的经验，迎合消费者“酒是陈的香”这一根深蒂固的意识，成功地营造了“年份酒”概念，既巧妙地绕过了300元左右的刚性价位线，又为其高档品牌增加了深度。
2005年12月，贵州茅台和古越龙山组成的“中华国酒”品牌出现在巴黎、夏威夷、罗马、东京等20个国际机场的免税店。免税店系统是奢侈品销售的重要渠道之一，从某种意义上说，能进入免税店就相当于进入了全球奢侈品的市场，为将来茅台大举进攻国际市场打下了基础。
二、五粮液
（一）公司简介
五粮液位于“万里长江第一城”—中国西南腹地的四川省宜宾市北面的岷江之滨。公司具有600多年的明代古窖，具备了年酿造五粮液及其系列酒40多万吨的生产能力，以及年包装各类成品酒40多万吨的配套生产能力。五粮液股份有限公司于2003年再度获得“全国质量管理奖”，成为我国酒类行业唯一两度获得国家级质量管理奖的企业。公司在职员工总数为15791 人，其中生产人员12297人（含技术人员5355 人）、销售人员320 人、财务人员53 人、行政人员766 人、其他辅助人员1865 人、内退职工为490 人。职员工中受过高中（含技校、职高、中专）教育的人数占员工总数的45%，受过大专以上教育的仅占员工总数的12%。
2010年公司营业收入155.41亿元，同比增长39.64%，净利润43.95亿元，同比增长35.46%五粮液进入调整期，发展势头减缓，但产品依靠其庞大的销售网络和较大的市场覆盖，依然是中国白酒的一个霸主。
（二）品牌战略
1、品牌定位
从“中国酒业大王”到“一生的选择”。起初，五粮液品牌定位于“中国酒业大王”。二十世纪九十年代初，五粮液采取了“饥饿疗法”，即按市场实际需求适当控制供货量的涨价策略，核心产品迅速涨到了茅台之上，成功地完成了高价值高价位的定位目标，实现了品牌核心标示的提升。
现在，以“三重防伪，让您更放心；独特自然，让您更开心；完美品质，让您更舒心。五粮液，您一生的选择！”来标榜的新诉求，五粮液酒的价值观发生了180度的“大转换”。
以高端市场为其主要目标市场的五粮液，从“中国酒业大王”到“五粮液，您一生的选择”的转变，实现了“五粮液”品牌定位从“酒”到“生活品位”的转变，重新赋予消费者钟爱和选择五粮液的理由。
2、品牌群落
五粮液的系列品牌形成了一个庞大的“品牌群落”，分别是：中档酒品牌群落、高档酒品牌群落、超高档酒品牌群落和礼品酒品牌群落。
3、品牌战略
五粮液的多品牌战略，构建起的是一个整体竞争力第一的“品牌帝国”。在多品牌战略上主要分为三个不同的战略层。先扩张，后收缩，重点打造大品牌。
⑴制造市场过度竞争局面，抑制竞争对手
五粮液集团的品牌开发是分层次进行的，首先成功地开发了五粮春、五粮醇、五粮神、五湖液等“五”字头的全国性品牌。同时，根据各地消费者习惯、口味、经济条件等情况，有针对性地开发了金六福、浏阳河、京酒等区域性品牌。五粮液的酒类品牌延伸主要采取多品牌制，并结合OEM加卖断经营的操作模式。只要向五粮液交纳从30万到60万元不等的保证金，即可成为五粮液的“子品牌”。由五粮液负责生产或联营生产，总经销商负责销售，由五粮液提出建议价，经销商自己定价，总经销权一般在5-8年。五粮液收取买断费或赚取生产利润，经销商获得的则是销售利润。
五粮液的多品牌战略是非常成功的，至2002年，五粮液家族已延伸出百余个品牌，几乎覆盖了每一个档次的细分市场，其相对成熟的市场营销方法和灵活的品牌“出租”策略，支撑了企业的高速成长。同时不断加强品牌塑造，加上原有基础不薄的产业根基，终于打造出了今日的“白酒王国”。
⑵缩短品牌战线，构建1+9+8品牌金字塔
2003年，五粮液开始收缩阵线，清除五粮液服务公司旗下的30多个品牌，对五粮液、五粮春等盈利的中、高价位品牌予以重点支持，加大营销力度，增强企业盈利能力。对于其他品牌，则全部采取自生自灭的方式，让其自然淘汰。为了更好地进行品牌整合，五粮液目前实行“1+9+8品牌战略”，同时系统地推出60度金奖五粮液、五粮液金玉满堂、五粮液年份酒、45度五粮液、五粮液老酒、VIP专供酒等新产品，丰富了五粮液酒的产品链，满足了不同层次顾客的需求，壮大了五粮液品牌的整体竞争力。
⑶打造世界的五粮液
白酒就是中国酒的代表，这是全世界的共识；五粮液又是中国白酒中的大王，这也是我们的共识；那么对于五粮液下一步的发展，可以说是顺理成章的推出——五粮液就是要成为世界的五粮液，最终浓飘天下。
4、品牌营销
善于宣传造势，强调历史与现代的融合。五粮液在进行产品宣传、企业宣传时，一直秉承“新一代成功人士的必饮品”这一中心来展开，强调这是一个融历史与现代、传统与时尚于一体的绝佳饮品。在市场推广方面展示出三大独到的特点：一是善于塑造产品品牌和企业品牌；二是长于通过事件营销来实现其推广目的；三是着眼长远发展。
五粮液采用企业形象展示的方法来整合企业品牌，带动品牌家族。最近几年，在传播上实行大制作、大广告、大公关、大网点，同时推进重点突破的传播策略,花巨资在央视、卫视、户外广告、网络媒体、楼宇液晶电视、平面杂志、报纸等媒体上进行立体传播，形成强大的品牌攻势。除了多年来在央视保持长时间的广告投放之外，很多地方台也在每晚12点之后便开始无休止地诉说着五粮液的品牌故事、企业形象，形成了经久不衰的强势宣传效应。
五粮液深得事件营销的真谛，“600年五粮液拍出50万元天价”、“68度原浆酒创造吉尼斯纪录”、“国际孔子文化节祭孔大典唯一祭祀酒”等新闻由头，配合五粮液的价格策略，成
功地将事件与品牌战略结合起来。
三、洋河
（一）公司简介
江苏洋河酒厂股份有限公司位于苏北古镇--洋河，地处江苏省宿迁市的宿城、宿豫、泗洪三县区交汇处。洋河大曲以产地而得名，属浓香型大曲酒。据传，洋河大曲在唐代就已享盛名，明末清初已闻名遐迩。二十世纪初，洋河大曲的生产有了进一步的发展。1915年在全国名酒展览会上获一等奖；同年，参加巴拿马国际博览会获“国际名酒”奖状和金质奖章；1923年，参加全国物品展览获一等奖；同年，在南洋国际名酒赛会上，又获“国际名酒”称号。
洋河股份主要从事洋河蓝色经典、洋河大曲、敦煌古酿等系列品牌浓香型白酒的生产、加工和销售。公司的“洋河”、“蓝色经典”是中国驰名商标。由于推行全面质量管理，沿用“老五甑续渣法”，同时采用“人工培养老窖低温缓慢发酵”、“中途回沙”、“慢火蒸馏”、“分等贮存”、“精心勾兑”等传统工艺和新技术，使洋河大曲形成了“甜、绵、软、净、香”的独特风格。
目前，公司拥有职工4000多名，占地70余万平方米，标志名酒质量的名酒率达88%以上。1972年以来，洋河大曲被评为江苏省历届名酒。1979年在第三届全国评酒会上，洋河大曲跻身全国八大名酒之列。近年来，洋河股份全力打造“绵柔型”白酒经典之作——洋河蓝色经典，并已成为竞争激烈的白酒市场中颇受关注的成功营销范例，2007年洋河蓝色经典单个品牌销售突破14亿元。2009年4月，公司被中国食品工业协会评为“2008年度中国食品工业百强企业”和“2008年度中国白酒制造业十强企业”。
洋河股份2010年上半年实现营业收入34.87亿元，同比增长93.24%；归属于母公司净利润10.67亿元，同比增长81.39%。
洋河未来发展重点一是行业整合，二是自身规模的扩大。扩大自身规模过程中最重要的是市场的全国化。现在省外市场的比重每年增加3-5个百分点，公司会进一步推进市场的全国化。2010年4月，“资本黑马”洋河又以约5.36亿元的价格拿下苏酒“老二”—双沟酒业40.6%股份，成为后者的控股股东。洋河并购双沟酒业后，行业内评估两家江苏知名酒厂联手后控制的白酒销售将超过60亿元。
（二）品牌战略
1、削减品牌，凸显三大品牌
在白酒行业有这样的通病：一旦品牌在市场上有一定的知名度之后，就开始无序地开发产品，这样的结果从厂家来说，只是短期扩大了规模，增加了销售收入，但是从长远来看，却给品牌带来很多的负面影响，所以有人说，白酒企业不是死于发展过慢而是死于发展过快。
曾几何时，洋河酒厂是品牌林立，一百多个品牌，消费者看得眼花瞭乱，无法选择。在洋河酒厂领导班子的眼中，如果不把品牌的特在几支代表产品身上集中凸显出来，企业仍然会深陷在白酒的“红海”中苦苦挣扎。确立了这样的品牌构想之后，洋河酒厂对众多品牌实行“精兵简政”，通过对市场表现、年销售额等硬指标的考核进行优胜劣汰，最后确定了以“洋河蓝色经典、洋河大曲、敦煌古酿”为主的三大品牌战略，并且集中一切有利资源培育三大品牌。随后，洋河酒厂提出了“蓝色经典主导、洋河大曲跟进、培育敦煌古酿”的品牌建设梯次结构。
2、利润是品牌的第一驱动力
如果洋河一直主打曾经闻名中国的低端传统老产品——洋河大曲，无论如何都不会做到
目前的行业地位。洋河在市场分析的基础上，抓住了中国白酒消费升级的趋势，于2003年果断推出了蓝色经典，开发中高端，延伸产品链。很多企业原因之一在于产品结构不合理——中低端产品过多，降低了企业的利润率和盈利能力。
洋河蓝色经典中高端产品，既保证了企业的利润，也保证了经销商和终端(特别是餐饮)的利润，形成了一个良性价值驱动链，因此迅速完成全国招商和高级人才聚集的重要突破，也迅速进入了白酒的核心渠道——餐饮;另一方面也促使其有能力在央视等高端媒体上大量投放广告，赞助各种有影响力的活动，比如央视年度经济人物评选等，提高了品牌的拉动力。
3、“绵柔”抢占消费者心智第一空间
国内有众多强势的地方白酒品牌，其中也不乏高水平的酿酒师和调酒师，但为何无法调制出消费者喜爱的好酒呢?根本原因在于这些白酒品牌仍然在坚持专家导向，而不是消费者导向。大多数企业调酒属于闭门造车，无法真正满足消费者的潜在需求。
洋河则坚持以消费者为导向的产品准则，历经数千次消费者测试，调制出了绵柔型白酒，满足了中高端消费者的心理需求和感官需求。（早在1999年，公司在全国第一次提出了“绵柔型”白酒的新概念，并以江苏省酿酒工程技术中心为平台成立了“绵柔型”白酒技术攻关小组，在工艺创新和酒体设计等方面都加大了力度。为了更加全面地把握消费者的核心需求，攻关小组用了科学的市场研究与分析统计方法对不同年龄、不同收入和不同职业的人进行口味需求研究，一是广泛采用盲测法研究目标消费者对白酒口味的偏好；二是通过大量消费者（包括志愿者）饮后舒适度实验来研究不同风格的白酒对人体健康的影响，通过对省内4325人次的目标消费者口味测试和对2315名消费者的饮后舒适度反映进行了综合分析。）更为重要的是，洋河不但在技术上与消费者的真正需求接轨，而且在第一时间喊出了“开创中国绵柔型白酒”的口号，并通过高空广告的大力度传播，优先成为消费者心目中的绵柔型白酒的第一品牌和第一选择。后来者即使花费数倍的广告费加以传播，也很难撼动洋河蓝色经典的地位。可见，抢占消费者心智第一空间，才是塑造强势品牌的重要法宝。
4、蓝色差异系统应用到极致
洋河蓝色经典以蓝色为核心，在包装、品牌名和主题诉求等方面均表现出它的与众不同，“蓝色”成为一个系统而非一个点，构成了洋河蓝色差异化体系。因为一个点很容易让人忘却，也难以形成有效的品牌区隔，而系统无法被复制，更难以被超越。
从包装来看，洋河把蓝色作为了蓝色经典系列的主题色。无论是盒子，还是瓶体，都采用了蓝色。天之蓝、海之蓝，梦之蓝系列产品都采用了同一个颜色，系统并且统一。可以说在白酒品牌中，洋河第一个把主题色运用到了整个品牌中，包括所有包装和宣传画面等VI 视觉系统。
差异化的另一个应用是品牌名称——蓝色经典。品牌名称是传播最广的，也是最有效而且最便宜的广告。很多企业忽略了这一点，往往是包装讲的一个差异化点，而品牌名称讲的是另外一个点，包装和品牌名不统一，难以形成系统的合力。
在广告主题中，洋河融入了蓝色白酒文化，继续强化蓝色的差异化主题。“洋河”蓝色文化的定义和内涵，可简单概括为八个字：开放、时尚、现代、品位。蓝色是开放的象征，是时尚的标志，是现代的感觉，是品位的表现。洋河在文化层面上和现代消费者找到了结合点。天之高为蓝，海之深为蓝，梦之遥为蓝。纯净的蓝色，会让人自然产生一种干净、纯洁的联想，这种联想，使消费者在消费的时候形成倾向性的选择。洋河蓝色经典系列产品的推出，既有对洋河传统蓝文化的继承，也有对未来文化、现代文化和开放文化的创新。可以说，蓝色创造了“洋河”的现代感，也弘扬了“洋河”的个性。“洋河”的蓝色文化理念，在商界和消费者中，正被广泛认同，形成一种共识：蓝色就是“洋河”，蓝色就是“洋河”的文化，蓝色就是“洋河”的形象色。“世界上最宽广的是海，比海更高远的是天空，比天空更博大的是男人的情怀”，洋河把一个差异化颜色，上升到了白酒文化的层面，为品牌注入了灵魂。
此外，洋河与浙江卫视合作时，与浙江卫视的蓝色VI结合起来，提出了“中国蓝”的品牌高度，进一步提升了洋河的品牌形象。在赞助“央视年度经济人物评选”和登月等举世瞩目的大型活动中，又进一步提出了“梦之蓝”主张。从天之蓝，海之蓝，到梦之蓝，不仅仅实现品牌的逐步提升，而且充分完成了广告主题与系列名称的完美融合。在广告、公关、子品牌名称等方面，洋河将差异化做到了系统和极致。
5、强大的传播加固品牌地位
如果没有在央视高密度地投放广告，洋河很难确立其今天的品牌地位。
在品牌塑造方面，省级卫视、户外广告甚至终端拦截发挥的作用虽然不容小视，但与央视的权威性和高度相比，是小巫见大巫，只能算作锦上添花。
有人开玩笑，一只狗在央视连续叫上一周，都会成为名犬。可见，央视在塑造高端品牌方面具有无可比拟的优势。洋河正是借助央视确定了其品牌高度，然后通过地方媒体的配合与补充，其高端品牌形象得以进一步确立和巩固。
6、1+1的品牌营销模式
具体讲，就是“厂家＋经销商”共同来做市场。大家都知道，经销商和厂家在营销理念上是有差距的，洋河不是简单地对经销商进行培训，而是让自己的销售人员帮助进行上开展具体的市场扩展工作，让厂商运作市场的步调保持一致。酒类产品的品牌营销一般有两种模式，一种是通过广告、形象宣传等方式培育自己的品牌优势，然后让消费者自然选择。比如五粮液、茅台就是这样的代表。另一种是通过促销人员与消费者的直接互动，把产品推荐给消费者。比如口子窖、百年皖酒等徽酒就是走的这条路。前者主要依靠品牌的拉动力，但缺乏与消费者的深层沟通。后者主要依赖销售的推动力，但品牌优势的培育不够。洋河蓝色经典则是把两者的优势合起来，一方面为品牌赋予内涵，提升品牌，另一方面使产品和消费者近距离接触，让消费者亲身感受到洋河蓝色经典的营销力和亲和力，感受到洋河蓝色文化的博大和高远。
四、水井坊
（一）公司简介
水井坊是四川成都全兴集团有限公司（中外合资的投资性企业）的上市公司旗下生产的产品。公司属饮用酒制造业，主营酒类产品生产和销售，主要酒类产品有水井坊品牌系列、全兴品牌系列等，其中“水井坊”品牌系列有：水井坊礼盒装（世纪典藏、风雅颂、公元十三等）、水井坊典藏装、水井坊井台装、天号陈、小水井、琼坛世家、往事等主要品种。
水井坊已经成为白酒业的一个“奇迹”。水井坊自2000年8月在广州首次公开上市以来，势如破竹，迅速拓展了华南市场市场，并成功导入了北京、上海、山东等重量级市场，进一步扩展了海南、湖南、广西、云南、河南等区域市场，还成功登陆港澳台、东南亚等国际市场。从2006年的统计数据看，水井坊销售做到了8.05亿元，业绩增长了33%左右，顺利地完成了制定的目标和任务，而且这种良好的势头还在强劲地延续。从2007年10月10日发布的《四川水井坊股份有限公司2007年第三季度业绩预增公告》中，我们可以看到2007年前三季度实现的净利润(归属于母公司净利润)约为12,000万元左右，与2006年同期净利润相比增长约125%左右，而其中业绩预增的主要原因是“水井坊产品进一步得到市场消费者的认可，市场份额取得较快扩展，同时产品市场价格体系逐步上升”。水井坊的成功给中国白酒业留下太多的思考。
2011年6月，经商务部批准，帝亚吉欧持有全兴集团53%的股份，成为第一大股东，同时也成为水井坊股份有限公司的控股股东。乐观的人表示这次收购有利于水井坊以及中国白酒走向世界。但还是有很多人鉴于之前外资企业收购中国品牌许多先例对水井沟未来发展表示担忧，认为水井沟面临的问题不仅仅是资金短缺，如果内部管理不做改善，走向世界的理想恐怕会成为空中楼阁。而贵公司2010年年报上数据显示，2010年公司实现营业收入18.18亿元，实现营业利润3.78亿元，实现净利润（归属于母公司）2.35亿元，分别较09年增长了8.64%、-22.45%、-26.57%。成为目前唯一一家走高端路线但净利润下滑的白酒企业。公司声称困难在于水井坊白酒社会库存量相当大，而为了消化社会库存量，肯定就会影响水井坊出厂量，最终影响了公司业绩。虽然如此，但是水井沟这个品牌的品牌战略还是有很多值得我们学习的地方。
（二）品牌战略
1、品牌定位的成功
水井坊的差异化品牌定位——消费者定位成功经营人士，价格定位最高档白酒、地位定位白酒头把交椅、文化定位雅文化以及形象定位成功、豪情、王者的基础上，水井坊先后提出了“中国白酒第一坊”、“中国高尚生活元素”、“穿越历史，见证文明”的口号，将水井坊上升到文明、高雅的高度。在水井坊上市之前，在国人的心目中最高档的酒只有五粮液、茅台了，如果水井坊把价格定位与五粮液和茅台基本一致，或略低，肯定会失败，因为水井坊的品牌在同一级别上影响力自然不如前二者。明知的水井坊运营者以睿智的眼光看到了中国高档白酒市场的发展潜力，果断地把水井坊定位于比茅台和五粮液还高档的白酒品牌，这种胆识和气魄是令人敬仰的，这一定位也造就了水井坊的今日之成功，也成就了国窖1573等追随者。自从水井坊以超高档白酒的惊天定位突破五粮液、茅台的高档酒消费者认知后，500、600、800元/瓶的水井坊成为国内眼中的超高档白酒标杆和领先者，迅速在业界和消费群体中赚足了眼球，品牌价值影响力迅速井喷比的提升。
2、字母品牌区隔策略
对于母品牌(企业品牌)和子品牌(产品品牌)之间的关系，许多企业家和学者都认为要把母品牌和子品牌联系起来，使母品牌和子品牌良性互动，这样就可以借助于母品牌的影响力有效地推广子品牌，而子品牌的成功又可以反哺提升母品牌的品牌资产。然而水井坊却返其道而行之，母品牌与子品牌进行了严密的区隔，虽然水井坊的母品牌是全兴，但消费者几乎没有人知道，业界人士也不是全知道他们的关系。水井坊专门成立了“成都水井坊有限公司”来单独运作水井坊品牌。水井坊在包装上和所有的品牌传播即媒介上，都没有体现任何有关全兴的一丝一毫信息，从而塑造出水井坊纯粹的高贵形象，以致以其大获成功奠定的强势基因。试想如果水井坊母子品牌没有明显区隔，甚至想通过母品牌的关联证明水井坊出自大企业、大品牌，那肯定不会成功。因为全兴虽然是四川白酒业六朵金花之一，是一个全国知名的白酒企业，全兴品牌曾经也是火遍大江南北，但全兴的产品线过长，高中低档全系列，品牌体现出的是很平民化的形象，与水井坊超高档的品牌定位和形象自然不附，而且会严重影响水井坊品牌形象的确立。所以明智的水井坊品牌运营者采取了母子品牌区隔的策略。
3、品牌文化挖掘的成功
白酒是中国的国粹，中国白酒生产历史悠久，白酒文化源远流长。所以任何一个白酒成功品牌都具体深厚的文化底蕴。水井坊在此方面可谓是准备充分，做足了文章，给人一种深厚的历史文化凝聚感，而不是现代与时尚。水井坊的品牌文化核心点主要是：川酒文化。四川自古就是中国的酒都，名酒层出不穷，历史的积累形成了川酒霸气的文化内涵，水井坊坐落于酒都的中心地带成都，无疑先天性就具备了这种优势的霸气文化。
窖址文化。“中国最古老的酒坊”、“中国浓香型白酒的一部无字史书”、“中国白酒行业的‘秦始皇兵马俑’”、“中国白酒第一坊”。由于她填补了我国酒坊遗址专题考古的空白，被国家文物局授予“1999年中国十大考古新发现”。
原产地域文化“水井坊”是中国白酒第一坊，是中国第一个浓香型白酒原产地域保护产品。具有独特的、不可替代的品质和文化。并且通过浓香和浆香产异化宣传，使之成功避开茅台的原产地域文化的影响。
通过以上三个文化核心点的聚焦诉求，使水井坊在整个中国白酒行业中确立了自己的观念性第一地位，为他的高价销售和“风、雅、颂”品牌文化传输打下良好的理念基础。
4、历史文化转换成功
对消费者来说，白酒的历史文化本身没有太多的实际价值，笔者一直强调一个观点，酒文化的核心不是历史文化而是向消费者传递并能引起消费者心灵共鸣的一种精神和情感！所以为何一些炒作历史文化(如炒作三国文化、水浒文化、历史名人文化)的白酒并没有成功，因为单纯的炒作死人的东西对活人来说没有太多意义。只有把有历史文化有效转换和延伸成与消费者需求心理产生共鸣的精神和情感从而实现品牌活化的品牌文化才是有价值的。水井坊并没有因为深厚的历史文化而陶醉和自封，而是进行有效的转换形成丰富的水井坊品牌文化，点滴细节中窥见中国元素的痕迹。主要体现在：
包装文化。水井坊酒包装以浓郁传统的东方文化内涵和简约洗练的现代设计手法，是酒业拥有包装专利最多的产品包装之一。体现了浓郁的民族传统文化，融酒文化与美的享受于一体；并采用内烧花工艺白酒酒瓶，将单纯的白酒产品进行了艺术化升华。并且其内置六面井台在突出水井坊本身文物价值外，也寓含着锦官城的历史文化孕育了水井坊。这一设计一举获得了国际大奖"莫比乌斯"包装广告奖，为水井坊的价值含量有增加了一个很重要的感性筹码。从这个意义上说水井坊的产品本身就是已经不是一瓶高档白酒，一件值得收藏的艺术品，所以我家酒廊展台上放了多年的两瓶水井坊给家里增添了不少艺术气氛，水井坊的超高档的品牌形象和价值在没有打开瓶的那一刻已经彰显十足。
狮子文化渲染：狮子在民间被视为祥瑞的象征，同时也寓意王者和成功、豪情与王者风范。而石狮代表的则是历史、传统与尊贵。水井坊外包装上的三枚金属狮头开合钮，巧妙地借鉴了古建筑中的登叩作出的创意。以雄狮与石狮的结合，传达了"承接历史与现代，沟通传统与时尚"这样一个品牌内涵。在水井坊的许多宣传品上，都不同程度地运用了狮子的形象，从早期平面广告中的王者之狮，到最近气度不凡的水井坊先生，狮子的形象随水井坊一起得到了深化和演绎。
防伪和礼品个性文化：15项包装内容，融入了防伪之精华，也融入了15项水井坊的个性文化；礼品的价值是使产品增值，是产品添翼，水井坊每件礼品的开发都融入了其酒文化的内涵。如：水井坊菜谱扇、水井坊品鉴酒具、水井坊火柴等产品礼品的开发，都间具了历史的文化和现代的时尚特色。
健康饮酒观念：水井坊是首家提出健康饮酒理念国内白酒厂家，"酒能怡神，消愁谴性。少喝有益，多饮伤身”。卖酒，不劝酒，在提升一种情感关怀的同时，也在很大程度上提升了其品牌的美意度和忠诚度。
5、公关运作的成功
酒香也怕巷子深，好货也得勤吆喝。水井坊品牌除大规模的商业广告外，运营者们可谓是公关运作高手，通过高端、高尚、高雅、健康的品牌定位，水井通过一系列极具震憾力的公关活动把品牌影响力不断拉升。自2000年在广州花园酒店举办产品上市新闻发布会以来，水井坊就一直在借势，吸引媒体和观众的眼球，塑造影响力，如其上市新闻发布会堪称四川企业迄今为止规格最高、声势最大的一次新产品异地上市推介活动，广邀川、穗两地有关领导及国内历史、考古、白酒界专家参加，其非凡手笔，并引起包括亚视在内的众海内外媒体
强势关注；在2002年12月29日，与国家文化部在广州中国大酒店联合主办“水井坊之夜——维也纳国家青年交响乐团新年音乐会”；如在2008年成为“国家体育总局训练局中国体育军团指定庆功酒”；如组建四川水井坊足球队、井坊杯中国大城市业余网球团体赛；如向高尚成就致敬，水井坊开启2006CCTV“中国经济年度人物评选”大幕等等。水井坊每一个公关活动都是大手笔，都是高品位，从嫁接高端艺术活动到保护稀有文化，从赞助重大高端活动到运作系列事件营销，将水井坊从单纯的白酒升华到一件有生命力的艺术品，成为了中国高尚生活的元素，打造成为最青睐的高档白酒。
PS:
前面还会针对茅台品牌营销提出其缺点。其他三个品牌主要是归纳的其品牌战略做的好的地方。
最后还会有个总结部分，总结这四家企业品牌战略做的好和不好的地方，做为泸州老窖品牌发展中的经验和教训。
黄色标识部分是我觉得的关键点，可以着重看！
欢迎组长提出指导修改建议！
竞争对手分析
战略分析 任何一个企业都不是孤立存在的，企业的生存和发展总是因其周围环境的转变而受到影响或制约。环境分为外部环境和内部环境。 一、企业外部环境分析 根据外部环境因素对企业生产经营活动影响的方式和程度，一般可将企业外部环境分为三大类： 这三大类因素彼此关联、相互影响，具有复杂性、动态性和不确定性等特征。 （一）一般宏观环境分析（PEST 分析） （二）行业环境分析（是中观环境分析，对企业的战略影响同样有较大影响，主要记住两个模型） 1.第一个模型: 行业生命周期模型 行业指其产品具有主要的共同特征的一大批企业或企业群体。 外部环境 内部环境 战略环境 一般宏观环境因素 行业环境因素 经营环境与竞争优势 外部环境
行业环境指对处于同一行业内的企业都会发生影响的环境因素。 大多数行业会经过一个起步期、成长期、成熟期和衰退期，制定企业战略时，行业所处的生命周期属于哪个阶段是非常重要的考虑因素，如经常提到的朝阳产业（电子行业）、夕阳产业（高能耗行业）等，特点是什么，如何判断的？在判断企业所处生命周期所处阶段的指标有市场份额、需求增长率、产品品种和竞争者数量等。 2.第二个模型:波特的五力模型 迈克尔?波特提出最具影响力的战略分析模型——五力模型，用以确定企业在行业中的竞争优势和行业可达到的最终资本回报率。 五力模型的具体内容见下图。 起步/引入期 成长期 成熟期 衰退期 时间 产量
下表列举了五力模型中五种力量的比较:
（三）竞争环境分析（前面讲了宏观、中观环境等因素，第三个是市场竞争分析，包括三个方面的分析） 1.市场分析（产品市场） （1）竞争对手分析 市场是指具有相似需求的一群消费者。 直接竞争对手是指那些向相同的消费者销售基本相同的产品或提供相同的服务的竞争者。分析竞争对手的主要作用在于帮助企业建立自己的竞争优势。竞争优势涉及企业在市场中与竞争对手竞争的每个方面，包括价格、产品范围、制造质量、服务水平等。 战略组群是指在相似产品、市场类别中遵循相似战略的一组竞争对手。并非所有的竞争对手之间都是直接互相竞争的，只有处于同一个战略群组的企业才是真正的竞争对手。每个战略群组根据其所采取的竞争战略不同而在市场中具有不同的地位。 确定战略群组可以更准确地定义正在与企业竞争的对手，并确定哪些因素可阻止潜在的竞争对手进入该战略群组。 可持续竞争优势是指不易被模仿的竞争优势。（例如牛鼻子现象） （2）消费者分析 了解消费者是企业制定战略时应重点考虑的内容，为了解和满足消费者，可从三个战略 2．融资来源分析（资本市场分析或融资分析） 融资者能否提供足够的支持，是决定企业战略实施过程中能否顺利获取所需资源的关键因素。对融资者状况的考察主要包括：（1）抵押条件；（2）支付记录；（3）贷款条件和贷款额度等。 3．劳动力市场状况 产品市场（物） 资本市场（财） 劳动力市场（人） 市场分析
如何对竞争对手分析比较
如何对竞争对手分析比较 2008年01月16日星期三 22:33作为我们在行业中已经具有较高知名度和专业经验的华润公司，在知己的同时也必须做到知彼，方能在激烈的市场竞争中从容应对各个方面的进攻。因此对竞争对手进行分析比较至关重要。 在进行分析比较之前，须对分析对象进行系统的认识和了解（即调查），从而审时度势，客观地对市场形势作出判断，为制定相关攻守策略做准备。 一、如何对竞争对手实施调查 １、对竞争对手调查的内容 Ａ、竞争对手的数量与经营实力 包括各个对手的产能、产量、性质、背景、销售量、销售额、经济实力、企业形象、经营历史、团队组成等。 Ｂ、竞争对手的市场占有率 因竞争对手在不同的行政区域和行业领域的市场份额不尽相同，因此对其进行市场占有率计算时也要根据不同的区域和领域数据统计裁定。 Ｃ、竞争对手的竞争策略与手段 包括其销售渠道、物流、公关、服务、动态、回款周期与收款方式、营销人员的素质与职能、销售人员的工作模式等。 Ｄ、竞争对手的产品 包括其产品价格、性能、质量、附加值、稳定性、产品组合等。 Ｅ、竞争对手的技术 包括各竞争对手原材料的采购、技术人员素质、研发实力与动向、生产设备、生产管理、生产人员素质等。 Ｆ、竞争对手的客户分布 包括对手的客户分布区域、行业侧重面、各区域市场的经营状态等。 ２、对竞争对手展开调查的渠道和方法
Ａ、行业报刊杂志与网络 可以通过行业报刊与杂志了解判断竞争对手企业性质、经营历史、大致规模、产品品种、市场侧重点等内容。 使用这个渠道的优点是直观、时效快、费用低。但从这里收集到的信息大多带有广告宣传成分，应仔细分析判断。 Ｂ、竞争对手的客户 从竞争对手客户处调查到的相关资料多带有感情色彩，应把握全面性和真实性原则，防止一家之言。 对其客户进行的调查可以采取正面询问与侧面考查相结合的方式。最好与其客户内部人员建立朋友关系，得到的信息会更真实、更全面。还可以从其客户处带回对手和其客户的产品样板。 由这个渠道可以了解到对手的市场形象、声誉、服务、物流、公关、销售策略、销售管理；产品性能、价格、品质、稳定性；技术水平与发展等情况。 使用这一渠道的优点是信息相对客观全面，部分内容较真实。但因调查人员拜访区域跨度大、时间长，成本相对较高。 Ｃ、竞争对手 可以通过变换成上游或下游角色直接调查竞争对手，从中了解到对手原材料采购渠道与价格，以及产品价格、服务、物流、付款方式等信息。 使用这一渠道须对上下游专业知识、专业术语、购销程序有较好掌握，尤其要在原材料和产品价格、付款方式等问题上详加分析判断，而且调查者本人须避免不正当竞争，坚决避免对方识破自己身份。 Ｄ、下游产品销售市场或档口 通过这一渠道可以了解竞争对手的产品性能、品质、销售渠道、声誉等信息。 Ｅ、本企业内部 可以通过咨询本公司销售部、采购部、技术部、应用部获取竞争对手有关信息。采用这一渠道收集的信息来源客观、直接、反馈及时。 Ｄ、各类展会 可以经常参加各类中下游行业性展销会、展览会，从中调查竞争对手产品、技术与人员素质。
市场全景调查与行业竞争对手分析报告
2015-2020年中国燃油紧张形势下可替代能源市场全景调查与行业竞争对手分析报 告
什么是行业研究报告 行业研究是通过深入研究某一行业发展动态、规模结构、竞争格局以及综合经济信息等，为企业自身发展或行业投资者等相关客户提供重要的参考依据。 企业通常通过自身的营销网络了解到所在行业的微观市场，但微观市场中的假象经常误导管理者对行业发展全局的判断和把握。一个全面竞争的时代，不但要了解自己现状，还要了解对手动向，更需要将整个行业系统的运行规律了然于胸。 行业研究报告的构成 一般来说，行业研究报告的核心内容包括以下五方面：
行业研究的目的及主要任务 行业研究是进行资源整合的前提和基础。 对企业而言，发展战略的制定通常由三部分构成：外部的行业研究、内部的企业资源评估以及基于两者之上的战略制定和设计。 行业与企业之间的关系是面和点的关系，行业的规模和发展趋势决定了企业的成长空间；企业的发展永远必须遵循行业的经营特征和规律。 行业研究的主要任务： 解释行业本身所处的发展阶段及其在国民经济中的地位 分析影响行业的各种因素以及判断对行业影响的力度 预测并引导行业的未来发展趋势 判断行业投资价值 揭示行业投资风险 为投资者提供依据
2015-2020年中国燃油紧张形势下可替代能源市场全景调查与行业竞争对手分析报告 报告目录 能源是经济社会发展的重要物质基础，但工业化以来长期依赖大规模开发利用化石能源也带来了日益严重的全球能源供应安全、环境污染和气候变化问题。可再生能源可永续利用的资源特点决定了其未来作为可持续发展能源的地位，同时清洁、近零排放的特点形成了化石能源无法比拟的环保优势。发展可再生能源是减缓化石能源消耗、防治环境污染、应对全球气候变化、实现低碳能源转型、保证能源供应安全的重要举措和必由之路。 近年来，全球许多国家加快调整能源发展战略步伐,可再生能源产业在很多国家和地区强有力的政策支持下取得了显着进展。2013年全球已有144个国家制定了自己的可再生能源发展目标和政策，其中发展中国家数量从2005年的15个增加到了95个，显示出发展可再生能源已经从过去发达国家为主，扩大到全球范围，可再生能源在全球终端能源消费中所占比重也增长到19%。 过去的两年，受全球经济危机的影响，可再生能源发展出现了一定程度的波动，但总体仍是增长的势头。2013年全球可再生能源产业继续增长，可再生能源发电装机容量达到了15.6亿千瓦（含水电），增加了8.3%，新增发电容量占全球发电新增容量的56%。含水电可再生能源发电量已占
淘宝的主要竞争对手的情况分析
淘宝的主要竞争对手的情况分析 根据2011年上半年显示的数据上看，在B2C领域里，京东商城继续保持领先优势，占34.5%市场份额；当当网和卓越亚马逊则为9%和8.8%，新蛋、红孩子、凡客诚品、麦网、易讯、世纪电器网、苏宁电器共占有17.7%的份额。在C2C网络购物平台中，无疑淘宝网一家独大，独占整个市场八成以上，其次是拍拍网、ebay易趣和百度有啊，分别为11.5%、4.4%、0.6%。 从数据上看，淘宝主要的竞争对手是易趣网，京东商城，当当网。 一、竞争对手当前目标 1.易趣网 2002年，易趣与eBay结盟，更名为eBay易趣，并迅速发展成国内最大的在线交易社区。易趣的宗旨是，帮助几乎任何人在任何地方能实现任何交易。易趣网为卖家提供了一个网上创业、实现自我价值的舞台，品种繁多、价廉物美的商品资源，也给广大买家带来了全新的购物体验。 2.京东商城 京东商城是中国B2C市场最大的3C网购专业平台，是中国电子商务领域最受消费者欢迎和最具有影响力的电子商务网站之一。他的目标是做中国最大，全球前五强的电子商务公司。 3.当当网 当当网是全球最大的综合性中文网上购物商城，当当网的使命是坚持“更多选择、更多低价”让越来越多的顾客享购网上购物带来的
方便和实惠。 二、竞争对手当前的战略 1.易趣网 易趣网由于在B2B电子商务方向的主营业务发展，在很大的程度上依靠其严格的安全性，相比淘宝，易趣始终坚持不同于淘宝网的免费服务，而是坚持收费，易趣网始终认为网络购物的有效性和成功率是衡量网购行业的一个重要标准。 2. 京东商城 京东商城有三个营销特点。第一：价格。京东没有门店房租、批发环节、中间商。商品价格更低，因此京东商城中的产品价格要比同类产品便宜很多。第二：渠道。直接与生产厂商订货，省去了直接有声场厂商订货，省去了中间商渠道，其次是该类网站一次性进货量比较大，容易获得生产厂商的优惠。第三：促销。京东采取促销专场、抢购、和送代金券、在固定的节日里做专场促销。达到促销与稳定客户忠诚的目的。 3.当当网 当当网建立了强大的联盟体系，广结网络联盟，锁定读者群，也是经营网络书店的策略之一。
企业战略决策中的竞争对手分析-
企业战略决策中的竞争对手分析- - 知己知彼，百战不殆。在当今经济全球化的市场经济条件下，竞争愈演愈烈，企业欲生存发展，采取有效的竞争战略，了解企业所在行业和市场以及参与竞争的对手，是企业经营者们必须考虑的重要课题，以提高每一步决策成功的把握。因此，竞争对手分析成为企业制定竞争战略中必不可少的组成部分。 企业如何做好竞争对手分析？最近捷盟咨询为一家大型民营企业集团作企业竞争战略咨询，与管理层讨论和分析竞争对手时，发现一个有趣的现象，使我联想到一个古老的的寓言故事"盲人摸象"：一个摸到象腿的盲人认为大象像个柱子，摸到象鼻子的盲人说大象像大蟒蛇，摸到象身子的盲人说大象像堵墙......我们的咨询顾问与这家企业的中高层领导研究企业将如何分析竞争对手时发现，不同部门和级别的经理对竞争对手分析的理解不同，关心的内容也各异。销售经理谈了许多关于如何建立竞争对手产品价格跟踪系统、定价、销售队伍的分布、业务能力、薪酬待遇和服务等内容；市场营销经理最关心竞争对手的品牌定位、市场份额、产品的幅度和深度、广告开支、分销范围等；生产运营经理非常注重竞争对手制造基地的成本定位、经济规模、供应链问题；研发部经理谈论了许多竞争对手的技术路线、关键技术、专利和创新能力等内容；公司执行总裁们往往更关心财务杠杆、运营回报、合作关系等内容；而集团公司总部的决策者们最关心影响集团发展的技术平台建设、集团纵向整合的程度、经营主体的地域覆盖和地点分布、部门之间的协作以及公司如何跟踪了解对手的资本运营手段和收购路线，以分析评价对手的市场定位和核心竞争力。 一、竞争对手分析的一般方法 从总体上讲，企业做竞争对手分析，大体包括以下几个方面：（1）确认公司的竞争对手。广义而言，公司可将制造相同产品或同级产品的公司都视为竞争对手。（2）确认竞争对手的目标。竞争对手在市场里找寻什么？竞争对手行为的驱动力是什么？此外还必须考虑竞争对手在利润目标以外的目标，以及竞争对手的目标组合，并注意竞争对手用于攻击不同产品/市场细分区域的目标。（3）确定竞争对手的战略。公司战略与其他公司的战略越相似，公司之间的竞争越激烈。在多数行业里，竞争对手可以分成几个追求不同战略的群体。战略性群体即在某一行业里采取相同或类似战略的一群公司。确认竞争对手所属的战略群体将影响公司某些重要认识和决策。（4）确认竞争对手的优势和
(竞争策略)泸州老窖与主要竞争对手的对比分析
2.3 泸州老窖与主要竞争对手的对比分析邱丹 中国白酒正处于行业调整阶段，根据近三年各白酒企业的市场表现情况来看，茅台和五粮液依然是泸州老窖最强大的竞争对手，洋河和水井坊竞争实力不可小视。因此，我们主要分析这几家企业的品牌战略，以期对竞争对手有个清晰的了解的同时，能够吸取总结他们的经验教训，推进我们泸州老窖自己的品牌发展。 一、茅台 （一）公司简介 茅台是我国大曲酱香型白酒的鼻祖和典型代表，1915年荣获美国巴拿马万国博览会金奖，与法国科涅克白兰地、英国苏格兰威士忌并称世界三大（蒸馏）名酒，被公认为中国国酒。公司现有员工8363人。其中生产人员6749人，销售人员244人，技术人员305人，行政人员468 人，其他人员439人。其中研究生以上学历14人，本科学历688人，专科学历669人，中专高中及以下学历6992人。2008 年，公司共生产茅台酒及系列产品25077.96 吨，同比增长24.06%；2003年兼并贵州习酒厂后，酒生产能力达到25万吨，其中浓香型白酒生产能力达到18万吨。是酱香型白酒绝对的领军企业，其浓香型白酒发展也较为迅速。主要产品茅台酒因其独特工艺和茅台镇得天独厚的自然生态环境使竞争对手无法模仿，竞争力强大，占据着高档白酒市场24.9%的份额。后又进入浓香型白酒市场，先后开发了茅台王子酒、茅台迎宾酒等颇受消费者青睐的品牌，建立了遍布于全国各省市区、地州市和重点县市拥有相应经营规模经济实习、又具有较高商业诚信度的多种经济成分构成的经销商网络，拥有一支经过自身精心选拔、悉心培养和多年从事茅台酒市场营销活动历练的专业营销队伍。 茅台2010年营业收入116.3亿元，同比增长20.3%，净利润50.5亿，同比增长17.79%。仍处于整个中国白酒行业的尖端。 （二）品牌战略 1、品牌定位 主打高端市场。“国酒茅台，喝出健康来”。茅台品牌定位为：国酒、绿色食品、世界上最好的蒸馏酒。这个定位包含三个层次：“国酒”与历史相连，“国酒”是对“茅台”品牌的形象定位和价值定位，它所反映的是“茅台”酒尊贵的价值观、丰厚的文化观、激情的民族观；“绿色”代表消费趋势，绿色即意味着对健康有利，“健康的酒”是“茅台酒”品牌再定位后的消费定位，是以消费者为导向的一种价值定位策略。“世界上最好的蒸馏酒”则表明品质地位。 2、品牌战略 巩固核心品牌，扩展延伸子品牌。高端产品采取单一品牌战略，中低端产品采取多品牌战略。 一直以来，在品牌的掌控上，茅台非常严格。多年来，茅台系列的产品非常精简，除茅台酒外，只有迎宾酒、王子酒、年份酒三大分支。 茅台酒以往的“高端品牌策略”紧紧抓住高端客户，在高端市场进行细分，占领高端市场这一利润大、竞争相对较弱的市场，获得了良好的效益。但由于在高端市场上遭受五粮液等其他品牌产品的冲击，其针对中低市场也推出了中高档的“茅台王子酒”与中低档的“茅台迎宾酒”等茅台酒系列产品，力争在中低市场占有一席之地。其发展思路是：在巩固、发展高档白酒细分市场的基础上，向中低档细分市场进行一定的品牌延伸。 历届评出的国家名酒中，浓香型白酒所占的总数高达80%，后起的强势品牌和一般品牌白酒主要也是浓香型。因此，茅台集团迫于白酒消费主流的压力，认为做大做强光靠茅台
市场竞争对手分析管理规划
竞争对手分析 多算胜，少算不胜，而况于无算乎！ 制定战略的一项中心任务就是了解分析竞争对手。分析竞争对手的目的是了解每个对手所可能采取战略行动的实质和成功的希望、各对手对其它公司在一定范围内的战略行动倾向可能作出的反应、以及各对手对可能发生的产业变迁(如VCD 到DVD)和更广泛的环境变化可能作出的反应等。深刻的竞争对手分析需要回答下列问题：“在产业中我们与谁展开争斗，采取怎样的行动步骤？”“竞争对手战略行动的意义是什么，我们该如何严肃地对待它？”“哪些领域我们应该避开，以防竞争对手感情用事和不顾一切？” 对竞争对手的分析有四种诊断元素(见图4.1)：未来目标1、现行战略、假设和能力。 4.1 竞争对手分析要素 显然，对所有重要的现有竞争对手都必须进行分析。但是分析那些行将上场的潜在竞争对手也非常重要。预测潜在对手并非一件容易的事，但常常可以从下列各类中加以识别： ?不在本产业中但可特别廉价地克服进入壁垒的公司 ?进入本产业可产生明显协同效应的公司 ?进入本产业竞争是其战略的必然延伸的公司 1尽管我们经常将未来目标作为战略的一部分，但在竞争对手分析中区分未来目标和当前战略是有助于分析的
?可能前向整合或后向整合的客户或供应商 另一有价值的做法是预测可能发生的购并，无论是现在竞争者中发生的，还是包括产业外公司。购并可立即把弱小的竞争对手推倒令人瞩目的地位，或者加强已经难以对付的对手的力量。预测公司购并的思路同预测潜在加入者一样。 4.1.1 未来目标 考察竞争对手的目标是非常重要的。对目标的了解可预测每位竞争对手对其目前地位和财务状况是否满意，从而，这个竞争对手是否将改变战略以及对外部事件(如经济周期)或对其它公司的战略举动作出反应的魄力。例如，一个注重销售额稳步增长的公司和一个注重保持投资回报率的公司对经济衰退或对另一公司市场占有率增加的反应可能会十分不同。 目标考察还应当针对对多级管理层：公司级的、业务单位级的，甚至个别职能部门以及主要经理的目标都要了解。高层目标指导着但不完全决定着低层目标。 1、业务单位目标 ?长期利益与短期利益 ?风险偏好 ?价值理念竞争对手是否企图在市场中成为领导者？是否想当产业的代 言人(可口可乐，长虹)？是否准备自行其是？亦或当技术潮流的主宰者 (WINTEL)？ ?组织结构及权力支配体系 ?用人制度现有何种控制与激励系统？管理人员拥有股份吗？如何定期 检查业绩表现？ ?会计制度会计问题能大大影响竞争对手对经营情况和成本的估计，影 响定价方法等。 ?领导层意向 ?领导层的稳定性 (联想、方正) ?董事会 ?制约是否存在任何债务契约限制了某些可能的目标？是否由于许可证 或合资合同带来了限制？ ?管制法规 2、母公司与业务单位的目标 如果竞争对手是某个较大的公司的一个单位，其母公司很可能对这个单位有所限制或要求。这种限制和要求对预测它的行为非常关键。
浅谈竞争对手分析的方法
浅谈竞争对手分析的方法 中国管理传播网（域名：https://www.wendangku.net/doc/2017210243.html,） 作者：孙新平来源：本站原创时间：2004-6-7 当今企业处在一个超竞争的环境中，新的竞争对手不断的进入，行业内整合不断的加剧。在这样一个瞬息万变的市场环境中，谁能掌握市场的先机，谁能及时把握竞争对手的动态，谁就在竞争中掌握了主动。所以对竞争对手进行分析就显得尤其重要。 在这里首先要说明两个概念。 第一，竞争参与者与竞争对手。每一个企业都在某一个行业环境里生存，在这个行业中，有许多的竞争参与者，但不是每一个竞争参与者都是你的竞争对手。那么什么样的企业才能称其为竞争对手呢？只有那些有能力与该企业抗衡的竞争参与者，才能称其为竞争对手。所以在分析竞争对手的时候要有的放矢，不能面面俱到。 第二，竞争分析和竞争对手分析。竞争对手分析只是竞争分析的一部分。竞争分析除了竞争对手分析之外，还包括行业的竞争环境分析、波特五力分析中的供应商的分析、经销商的分析、潜在进入者的分析以及替代产品分析。 本文专门就如何分析竞争对手进行探讨。 一、竞争对手分析的框架 面对一大堆的财务数据、市场信息以及其他纷沓而至的各种信息，如何理顺和筛选这些信息，如何对竞争对手进行分析是摆在企业的情报工作者面前的一个重要课题。 笔者认为建立一个竞争对手分析的框架非常重要。将杂乱的信息按照建立好的框架进行分类，这样就可以避免情报工作的盲目性，有的放矢的收集竞争对手的信息。这里介绍三种竞争对手分析的框架。 1．基于平衡计分卡的竞争对手分析框架
平衡计分卡从四个方面来考察企业的业绩，学习与创新、内部业务流程、客户与市场、财务。既然可以用平衡计分卡来考察一个企业的绩效，那么同样可以用平衡计分卡的思想来分析竞争对手。 下表是用平衡计分卡对竞争对手进行分析的一个例子。 表一、平衡计分卡导向的竞争对手分析框架 表一只是给出了竞争对手分析的一个框架，并没有列出所有的分析指标，企业可以根据自己所在的行业的关键成功因素，来选择指标，然后对竞争对手进行分析。并且在指标权重的选择也需要企业自己来掌握。 在以上的框架里，有些信息是可以公开获得的，比如市场信息和财务信息，有些信息则比较难以获得，比如企业的内部业务流程的信息。内部业务流程方面的分析最好的方法就是采用标杆管理的方法来进行。标杆管理(Benchmarking)，也叫做基准管理或参照管理。这种管理方法在70年代末由施乐公司首创，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。据美国1997年的一项研究表明，1996年世界500强企业中有近9 0%的企业在日常管理中应用了标杆管理，其中包括AT&T、Kodak、Ford、IBM、Xerox等。标杆管理的基本思想是以最强的竞争企业或那些在行业中领先和最有名望的企业在产品、服务或流程方面的绩效及实践措施为基准，树立学习和追赶的目标。通过资料收集、比较分析、跟踪学习、重新设计并付诸实施等一系列规范化的程序，将本企业的实际情况与这些基准进行定量化的比较和评价，在此基础上选取改进本企业绩效的最佳策略，争取赶上或超过竞争对手。中国海洋石油总公司（简称中海油），为了进一步增强企业的核心竞争力，选择了挪威国家石油公司作为基准，进行了标杆管理。这是我国企业第一次选取国外的大
竞争对手分析
四、竞争对手分析 在现在科学与技术迅猛发展的今天，许多疾病不再可怕，有了更多有效的治疗方法，药物的发展也不容小觑。现在各个行业如雨后春笋一般茁壮成长，各个行业之间的竞争也愈演愈烈。有竞争才会有创新，有竞争才会有突破。 有这样一个不被人们重视，却也不可忽视的领域，也是在不断茁壮成长。感冒了，就得吃药，吃什么药好呢？在现在这个医学迅速发展的时代，人们对各种药物的选择也越来越多，种类繁多，各显神通，各有春秋，总是令人眼花缭乱。这时困扰大家的问题就来了，到底是该如何让选择适合自己的感冒药呢?是选择中药、西药、还是中西结合的药物呢？纯用中药，副作用很小，但是疗效不明显，整个治疗感冒的周期比较长，不符合现代人对感冒药的追求；纯用西药，感冒好的快，见效快，但是副作用很大，不能短期内服用过多剂量；用中西结合的感冒药吧，大家不是这个行业的人员，就不了解到底应该选择什么。这个时候三九感冒灵闪亮登场了。 我们先来看一下三九感冒灵是如何治感冒的，三九感冒灵四种中药成分野菊花、岗梅、金盏银盘、三叉苦，清热解毒，提高机体免疫力。同时其西药成分为扑热息痛和扑尔敏能够迅速缓解发热、头痛流涕、咽痛等表面症状。中西药结合能够迅速缓解症状，增强身体抵抗力，科学、合理的感冒问题。 下面我们来看一下目前国内最具影响力的几种感冒药的对比8个被调查城市中销售金额和销售数量排名分别占前10位的产品 产品名称金额排名产品名称数量排名 日夜百服宁8.9% 一力感冒清胶囊 3.2% 泰诺感冒片7.6% 日夜百服宁 3.1% 新康泰克7.5% 白加黑 3.0% 2.9% 白加黑 5.8% 白云山板蓝根颗 粒 吴太感康 4.5% 福牌克感敏片 2.8% 999感冒灵 3.7% 泰诺感冒片 2.6% 2.8% 新康泰克 2.4% 同仁堂感冒清热 颗粒 快克 2.0% 双吉感冒通片 2.2% 海王银得菲 1.9% 999 感冒灵 2.1% 泰诺感冒咳嗽液 1.6% 百灵VC银翘片 2.1% 其他53.9% 其他73.5%
如何分析企业竞争对手
如何分析企业竞争对手 己知彼，百战不殆。在当今经济全球化的市场经济条件下，竞争愈演愈烈，企业欲生存发展，采取有效的竞争战略，了解企业所在行业和市场以及参与竞争的对手，是企业经营者们必须考虑的重要课题，以提高每一步决策成功的把握。因此，竞争对手分析成为企业制定竞争战略中必不可少的组成部分。 企业如何做好竞争对手分析？最近捷盟咨询为一家大型民营企业集团作企业竞 争战略咨询，与管理层讨论和分析竞争对手时，发现一个有趣的现象，使我联想到一个 古老的的寓言故事“盲人摸象”：一个摸到象腿的盲人认为大象像个柱子，摸到象鼻子的盲人说大象像大蟒蛇，摸到象身子的盲人说大象像堵墙……我们的咨询顾问与这家企业的中高层领导研究企业将如何分析竞争对手时发现，不同部门和级别的经理对竞争对手分析的理解不同，关心的内容也各异。销售经理谈了许多关于如何建立竞争对手产品价格跟踪系统、定价、销售队伍的分布、业务能力、薪酬待遇和服务等内容；市场营销经理最关心竞争对手的品牌定位、市场份额、产品的幅度和深度、广告开支、分销范围等；生产运营经理非常注重竞争对手制造基地的成本定位、经济规模、供应链问题；研发部经理谈论了许多竞争对手的技术路线、关键技术、专利和创新能力等内容；公司执行总裁们往往更关心财务杠杆、运营回报、合作关系等内容；而集团公司总部的决策者们最关心影响集团发展的技术平台建设、集团纵向整合的程度、经营主体的地域覆盖和地点分布、部门之间的协作以及公司如何跟踪了解对手的资本运营手段和收购路线，以分析评价对手的市场定位和核心竞争力。 一、竞争对手分析的一般方法 从总体上讲，企业做竞争对手分析，大体包括以下几个方面：（1）确认公司的竞争对手。广义而言，公司可将制造相同产品或同级产品的公司都视为竞争对手。（2）确认竞争对手的目标。竞争对手在市场里找寻什么？竞争对手行为的驱动力是什么？此外还必须考虑竞争对手在利润目标以外的目标，以及竞争对手的目标组合，并注意竞争对手用于攻击不同产品/市场细分区域的目标。（3）确定竞争对手的战略。公司战略与其他公司的
竞争对手调研简介
竞争对手调研 竞争对手调研的关键是搜集到准确的竞争情报，而竞争情报是关于竞争环境、竞争对手和竞争策略的调查研究。竞争对手调研是市场竞争的客观需要，是信息作为一种战略资源的重要体现。 竞争对手调研包括市场进入调研、投资收购调研、市场动态调研、标竿学习调研、
人力资源调研、营销体系调研、生产研发调研、专利情报调研、仓储物流调研等。 市场进入调研 企业要进入新的行业或者新产品投放市场都是要经过慎重的调查和考虑，一般的市场进入决策都是在下列情况下作出的： 1. 认为该产品存在可观的市场空缺； 2. 现有市场占领者对消费者需求低满足高代价； 3. 确信自己具备击败现有企业的能力； 4. 现有市场盈利能力具有相当的诱惑力。 随着企业的不断发展, 必然需要进入新的区域市场或新产品市场。但市场环境总是处于不断变化当中，而相关市场信息的不对称流通，导致企业的市场进入决策很难在充满变数的市场中取得成功。如何把握市场行情的变化规律，充分了解行业竞争状况及发展前景，是企业进入新市场要解决的首要问题。赛立信的市场进入调研从竞争情报的角度与客观科学的深入调研，为企业找到客户和市场的满意答复，为企业的市场进入计划提供有力支持。 赛立信市场进入调研内容主要有： 1. 市场进入可行性研究； 2. 行业市场及产业链现状与发展趋势； 3. 行业发展前景、特点、规律及国家政策； 4. 目标市场容量分析及产品分析； 5. 目标市场的近年发展趋势和从业企业数据； 6. 目标市场中的主要竞争对手与潜在竞争对手分布及名单； 7. 主要竞争对手状况，产品情况、盈利能力及市场份额等； 8. 市场合理细分、目标用户分析及市场定位； 9. 新进入者应具备的资质及进入后可能面临的问题； 10. 市场进入策略、竞争应对策略与营销策略建议。 市场进入调研
最新竞争对手分析
竞争对手分析 对竞争对手的分析有四个方面的主要内容，即竞争对手的未来目标、假设、现行战略和潜在能力。 1.竞争对手的未来目标 对竞争对手未来目标的分析与了解，有利于预测竞争对手对其目前的市场地位以及财务状况的满意程度，从而推断其改变现行战略的可能性以及对其他企业战略行为的敏感性。 对竞争对手未来目标分析可以从以下三个方面展开： 一是竞争对手目标分析对本公司制定竞争战略的作用; 二是分析竞争对手业务单位的目标的主要方面; 三是多元化公司母公司对其业务单位未来目标的影响。 (1)竞争对手目标分析对本公司制定竞争战略的作用。制定战略的一种方法是在市场中找到既能达到自身目的又不威胁竞争对手的位置(相安无事)。了解竞争对手的目标，就有可能找到每个公司都相对满意的位置。竞争对手的目标分析非常关键，因为这能帮助公司避免那些可能威胁到竞争对手达到其主要目标从而引发激烈战争的战略行动(避免激化竞争)。 (2)竞争对手业务单位目标分析。 (3)母公司对其业务单位未来目标的影响分析。即分析竞争对手战略在母公司总体战略中的重要性和匹配性。 2.竞争对手的假设 对竞争对手的假设分析，目的在于揭示竞争对手对其自身、所处产业以及产业内其他企业的评价和看法，是企业各种战略行为取向的最根本动因。 (1)竞争对手假设分析对本公司制定竞争战略的作用。 竞争对手的假设分为两类：一是竞争对手对自己的假设;二是竞争对手对产业及产业中其他公司的假设。 竞争对手对其自身、所处产业以及产业内其他企业的评价和看法可能存在误区和盲点，这些误区和盲点可帮助公司把握一些战略契机，同时辨识立即遭到报复的可能性，并有针对性地采用行动以使竞争对手的报复失灵。 (2)分析竞争对手假设的主要因素。
星巴克竞争对手分析(精)
星巴克竞争对手分析 （一）星巴克的主要竞争对手 台湾品牌85度C是近来常被提及的星巴克竞争对手。从2004年开始的三四年内，85度C在台湾开出340家门店，一年卖出1亿杯咖啡，年营业收入15亿，超越了在台湾拥有200家门店的星巴克。85度C的饮品和西点价格在4到10多元不等，低价对星巴克形成了冲击。 真锅咖啡是星巴克在中国的又一竞争对手。真锅咖啡一位加盟经理透露，真锅在全国拥有170家加盟店，其中上海有70家。但该经理表示，真锅咖啡和星巴克的消费者年龄层和价格定位都有差别，没有形成直接竞争。 和真锅同样采取加盟方式的还有两岸咖啡和SPR咖啡，分别在中国拥有超过400家门店。SPR认为自己的定位与星巴克颇为接近，而两岸咖啡自称比星巴克多出了西餐供顾客选择。 （二）辛巴克的竞争战略 1.扩大总需求，通过传播和体验，增加消费者对咖啡的认识和专业度，并口碑的相传地带来新的顾客。 2是各种进攻和防御策略保护市场份额，大规模的开店强化品牌和覆盖面，先抵御后进攻。 3是在市场规模不变的情况下，扩大市场份额，扩大产品线和供应渠道，提高市场占有率。 4对于同定位的竞争者，星巴克更多的应采取集中化战略，配合产品差异化战略，通过自己的先入优势阻止后来品牌的扩张和发展，不断在产品，成本和管理上提升。 5对于一些低档的竞争者（如雀巢）等，星巴克已经成功的使用了产品差异化战略，将顾客吸引到门店，并进一步教育他们咖啡知识，培养他们的长期消费习惯。 6对于冰激凌等的一些茶餐厅，辛巴克和其竞争对手更多的采取一种互补的战略，满足顾客不同时期，不同的饮食需求和心理需求。 （三）星巴克SWTO分析 1) 优势（STRENGTH） 经营模式：根据世界各地不同的市场情况采取灵活的投资与合作模式，多以直营经营为主。 充分运用“体验”：星巴克认为他们的产品不单是咖啡，而且是咖啡店的体验。另外，星巴克更擅长咖啡之外的“体验”：如气氛管理、个性化的店内设计、暖色灯光、柔和音乐等。就像麦当劳一直倡导售卖欢乐一样，星巴克把美式文化逐步分解成可以体验的东西。
如何对竞争对手进行分析
如何对竞争对手进行分析 当今企业处在一个超竞争的环境中，新的竞争对手不断的进入，行业内整合不断的加剧。在这样一个瞬息万变的市场环境中，谁能掌握市场的先机，谁能及时把握竞争对手的动态，谁就在竞争中掌握了主动。所以对竞争对手进行分析就显得尤其重要。 在这里首先要说明两个概念。 第一，竞争参与者与竞争对手。每一个企业都在某一个行业环境里生存，在这个行业中，有许多的竞争参与者，但不是每一个竞争参与者都是你的竞争对手。那么什么样的企业才能称其为竞争对手呢？只有那些有能力与该企业抗衡的竞争参与者，才能称其为竞争对手。所以在分析竞争对手的时候要有的放矢，不能面面俱到。 第二，竞争分析和竞争对手分析。竞争对手分析只是竞争分析的一部分。竞争分析除了竞争对手分析之外，还包括行业的竞争环境分析、波特五力分析中的供应商的分析、经销商的分析、潜在进入者的分析以及替代产品分析。 本文专门就如何分析竞争对手进行探讨。 一、竞争对手分析的框架 面对一大堆的财务数据、市场信息以及其他纷沓而至的各种信息，如何理顺和筛选这些信息，如何对竞争对手进行分析是摆在企业的情报工作者面前的一个重要课题。
笔者认为建立一个竞争对手分析的框架非常重要。将杂乱的信息按照建立好的框架进行分类，这样就可以避免情报工作的盲目性，有的放矢的收集竞争对手的信息。这里介绍三种竞争对手分析的框架。 1．基于平衡计分卡的竞争对手分析框架 平衡计分卡从四个方面来考察企业的业绩，学习与创新、内部业务流程、客户与市场、财务。既然可以用平衡计分卡来考察一个企业的绩效，那么同样可以用平衡计分卡的思想来分析竞争对手。 下表是用平衡计分卡对竞争对手进行分析的一个例子。 只是给出了竞争对手分析的一个框架，并没有列出所有的分析指标，企业可以根据自己所在的行业的关键成功因素，来选择指标，然后对竞争对手进行分析。并且在指标权重的选择也需要企业自己来掌握。 在以上的框架里，有些信息是可以公开获得的，比如市场信息和财务信息，有些信息则比较难以获得，比如企业的内部业务流程的信息。内部业务流程方面的分析最好的方法就是采用标杆管理的方法来进行。标杆管理 (Benchmarking)，也叫做基准管理或参照管理。这种管理方法在70年代末由施乐公司首创，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。据美国1997年的一项研究表明，1996年世界500强企业中有近90%的企业在日常管理中应用了标杆管理，其中包括AT&T、Kodak、Ford、IBM、Xerox等。标杆管理的基本思想是以最强的竞争企业或那些在行业中领先和最有名望的企业在产品、服务或流程方面的绩效及实践措施为基
针对竞争对手的市场调查
针对竞争对手的调查 1 展开调查的要诀 产品定位项类似的品牌，彼此门店之间展开竞争是难免的，当然掌握竞争门店的经营动向，相信能对自身门店营运上提供不少的宝贵资料，所以有效地调查竞争门店卖场的要决，是经营上重要的课题，但是在进行调查之前，必须注意下列几项原则： 1)发现别家具有某项优点，而自己门店却没能时，若要准备学习模仿之前，必须深入检讨自己是否具有消化别家优点的体质，否则若一味地仿效，反将招至恶果。 2)确保掌握自己店内问题的扼要点，以做为发掘他家灵感的指标。 3)以别家的情况为借鉴，检讨自己是否有类似的情形。 4)若发现他家门店与自店具有共同的优点时，必须存着使这项优点能塑造出差别化的想法。至于若有发现缺点，则应迅速加以改进。 5)为了取得竞争门店各项有关的信息，以便拟具运用对策起见，必须做到下列五项重点： A.定期反复的观察竞争门店的动向及其变化。 B.要怀有敏锐的观察力。 C.为了取得更多的信息资料，最好也有外部其他信息的来源，同时要具有从这些资料中选出正确信息的能力。 D.透过观察与信息资料的判断，借以预测竞争店的方向动态。 E.根据此一预测，着手拟订对策。 2 门店门口调查的重点 1)门店门口是否具有吸引过客的优点其效果又如何呢其调查重点可为:
A.是否举办具有吸引力活动，其活动的主题与诉求是否有效同时配合观察POP广告及橱窗展示的表现。 B.门店门口是否有特卖，其对过路客的吸引力如何并且区分冷清的与人潮拥挤的其间的差别与理由何在 C.检讨门店门口的商品种类、组合及特卖的时期。 D.叫卖的方式或商品的实演贩卖，其吸引的效果如何对门店是否会产生影响等等。 2)是否具有诱导顾客想进入该门店的设置呢有哪些设置且其效果如何呢 3)对于站在门店门口时，所能够感觉出来的门店形象如何若有良好的店面形象，则可以做为自家的参考。并考虑展出的商品内容是否配合门店形象 4)将他家门店过路客与驻足客，驻足客与入店客，过路客与入店客其间的比率与自家的数字做一比较，尤其是时间别、星期别、期间别的比较。 5)分析店门口过路客的客层别与入店客的客层别，究竟有何差别，借以了解其特性。 6)经由以上的观察与调查后，可将资料作一比较整理，同时更进一步得悉他家店的业绩、营运方针等，以便深入作综合分析。 3 楼面卖场调查的重点 1)展开全面性观察各楼面的卖场时，找出其问题点或可供学习之处，观察的要项为。 A.从哪个角度看楼面的各卖场视野最佳，包括卖场的构成、电扶梯、楼梯及各主要通道，是否均很明显，例如若视野过于辽阔时，则显得空旷，将
竞争对手分析
营销进攻策略 商场如战场,表面上,你好我好,暗里地你争我夺,不进则退，被动防守往往常常挨打，主动出击又没有十分的把握，采取什么方式、在何时、何地进攻竞争对手呢?上述问题不仅是诸多商家的心病，也成了许多营销 专家研究的课题。 策略一：知己知彼、百战不殆 要与竞争对手过招，知己知彼是关键，以便制定进攻策略，不打无准备之战。系统搜集竞争对手的信息，分析竞争对手的优劣势，寻找对手的薄弱环节进行进攻。尽可能多的获取竞争对手的信息。利用因特网、竞争对手的各种销售渠道、终端、对手举办的各种研讨会和新闻发布会、自己的社会关系网和业务网络、相关的行业协会、各种展销会等渠道，都可以搜集到自身需要的有关竞争对手的产品、价格、渠道、促销、终端、服务、组织与管理等全面的信息。情报信息的分析是自身竞争情报活动中最重要也往往是最薄弱的环节，其中包括预测在对竞争对手控制的进攻过程中可能出现的机遇、问题、困难，对竞争对手的进攻过程出现问题后的对策进行提前设计。信息分析属于研究类信息工作，只有通过研究和分析，才能为对竞争对手的进攻提供切实可行的行动方案。竞争信息系统的建立和实施要做到两个原则：实用、有效。 一、要对竞争对手控制的市场进行细分。 对竞争对手控制的市场进行细分应注意把握好几个原则问题。 一是可衡量性原则：就是指对竞争对手控制的市场上消费者对商品需求上的差异性要能明确加以反映和说明，能清楚界定，能够从竞争对手控制的市场中再细分出若干个小的市场，细分后的市场范围、容量、 潜力等也要能定量加以说明。 二是可占据性原则：应使竞争对手控制的市场中细分出来的市场的规模、发展潜力、购买力等都要足够的详细的掌握，以保证进入竞争对手控制的市场后有一定的销售额同时自身也有相应的能力与资源等去 占领其中的某个细分的小市场。 三是相对优势性：计划占领的竞争对手控制的细分目标市场要能保证自身具备一定的优势并在相当的一个时期内保持经营上的稳定性，避免在进攻竞争对手控制的市场时反而给自身带来了风险和损失，保证 自身利益的长期性和稳定性。 二、血尔进攻红桃K成功案例简述。 血尔成功进攻红桃K控制的市场，使得血尔在很多大中城市的市场的销量已超过红桃K，并迅速成长为补血产品市场的第二品牌。其成功的原因主要是以下几个方面。 一是对细分市场进行了准确的消费者人群定位。针对红桃K面向所有贫血患者，不分男女老幼都可以服用的弱点，血尔则在一点上突破，主攻白领女性市场，因为白领阶层消费潜力最大。据有关资料，城市年轻女性是贫血的高发人群，城市白领女性市场是一个很大的潜在补血市场。从消费者群体的定位策略可
(竞争策略)竞争者分析最全版
（竞争策略）竞争者分析
竞争者分析 在波特的“五力模型”中，企业最主要、最激烈的竞争来自于企业的同行。他们和企业提供相同或相似的产品或服务，在同壹个市场中争夺顾客，在技术开发和应用上进行最直接的竞争，企业和竞争对手的相对实力，决定了企业的赢利水平和发展空间。因此，外部环境分析的壹项重要任务是，在充分收集信息和竞争情报的基础上，重点界定、跟踪、监视竞争对手的动态，对其进行全面且有针对性的评估，有的放矢地制定企业自身的竞争策略。 壹、竞争者的界定 在竞争者分析中，界定企业的主要竞争对手是壹个十分重要的步骤。当谈及竞争对手时，且不是说行业内所有的其他厂商都是竞争对手，也不是只有行业内的龙头老大才是竞争对手。确切地讲，竞争对手主要是指目前或将来有可能和企业战略定位相同或类似的那些竞争对手，即对企业自身战略能产生重大冲击或影响的竞争对手。企业界定的主要竞争对手不同，最终决定采取的主导战略就会有所不同。在第七章战略分析和选择中将见到，企业究竟是选用以牙仍牙的相扑战略，仍是选择以柔克刚的柔道战略，抑或选择其它别的什么战略，很大程度上取决于竞争对手的类型和状况。 从所处竞争地位的角度见，竞争者可分为四类：
（1）引领者（leader）：指在某壹行业的产品或服务市场上占有最大市场份额的某壹家和为数不多的前几家（通常前五位）企业。这些企业在标准制定、产品开发、价格设定、营销渠道、供应链整合、品牌号召力等方面处于主导甚至主宰地位。 如花旗银行、汇丰银行、JP摩根大通、苏格兰皇家银行、法国巴黎银行是全世界银行业的引领者，它们处于该行业第壹集团的第壹方阵；同样，埃克森美孚、皇家荷兰壳牌集团、英国石油是石油和天然气产业的引领者，沃尔玛是零售业的引领者，丰田、大众、戴姆勒是汽车市场的引领者，宝洁是家用及个人护理产品市场的引领者，辉瑞、强生、诺华是医药和生物技术领域的领导者，雀巢、联合利华是食品、酒类及烟草业的引领者，微软、IBM是软件和信息服务业的领导者，三星电子、英特尔是半导体市场的领导者，惠普、诺基亚、思科是技术硬件和设备领域的引领者，时代华纳是媒体业的引领者，巴斯夫是化工领域的引领者，波音是航空领域的引领者,如此等等。 （2）挑战者（challenger）：指在行业中处于次要地位（仅次于行业引领者）的若干企业。如空客是航空业的挑战者，谷歌（google）是软件和信息服务业市场的挑战者，家乐福是零售市场的挑战者，华为是通讯设备领域的挑战者等。作
竞争对手分析 (3)
竞争对手分析 随着“茶亦娜抹茶休闲吧”这一新型服务项目进入市场，必然会产生一定的市场竞争，为此，我们特别就相应的竞争对手做了有关分析。 （一）确认竞争对手： 经过调查分析，我们的竞争对手大致包括：普通茶馆、茶叶零售店、奶茶店、咖啡馆、酒吧、快餐厅、KTV等。 （二）竞争对手分析： 在这些竞争对手的行列中，主要的应该是普通茶馆、咖啡馆、快餐厅、KTV，所以下面就这四种竞争对手展开分析。 1.普通茶馆 经营目标和战略： 普通茶馆的顾客主要是文化素养较高的社会上层群体，所以他们的顾客来源是非常有限的，普通茶馆经营的重点在吸引拉拢顾客和建立部分长期客源 优势与劣势： 优势：这类茶馆现已有一大部分市场份额，拥有较成熟的经验，也拥有一定的客源基础 劣势：首先，这类茶馆现已存在很多，虽占有部分市场，但每个茶馆占有份额极少，互相之间竞争激烈；其次，这类茶馆格局单调，缺乏新意，很难对新来的顾客产生吸引力；另外，这类茶馆虽基于传统文化，但不能突出重点，文化氛围比较模糊
2.咖啡馆 经营目标和战略： 咖啡馆借鉴西方国家的文化基调，吸引了大量消费人群，他们的经营目标战略主要是革新饮食种类，连锁扩张，进一步扩大市场份额优势与劣势： 优势：咖啡馆现已拥有较大市场份额，而且社会人群对其反应良好，服务、文化、格调可以适合大部分消费人群的需求 劣势：现已有大量咖啡馆，且风格多为相似，都是西方的风格，容易给人产生千篇一律的疲劳的感觉 3.快餐厅 经营目标和战略： 快餐厅分为中式快餐厅和西式快餐厅两类，多分布于繁华的商业区，他们的主要目标策略是互相竞争和连锁市场扩张 优势和劣势： 优势：这些快餐厅已占有较大市场份额，特色鲜明，吸引了大量社会群体，人们对他们的信誉度比较高 劣势：中式快餐厅和西式快餐厅之间竞争激烈，而且他们多为就餐场所，缺乏休闲的环境气氛 4.KTV 经营目标和战略： 现在KTV行业正是发展热潮，很多店铺蜂拥加入，他们的目标战略是用会员价格优惠或促销活动等手段吸引顾客，客源是他们最重