酒店行业经济型酒店业的竞争状况波特五力分析

以波特的五力模型分析酒店行业经济型酒店业的竞争状况

经济型酒店又称为有限服务酒店，其最大的特点是房价便宜，其服务模式为“B&B”，即只提供早餐及住宿（床）。经济型酒店紧扣酒店的核心价值——住宿，并以客房产品为灵魂，去除了其他非必需的服务，从而大幅度削减了成本。经济型酒店非常强调客房设施的舒适性和服务的标准化，突出清洁卫生、舒适方便的特点。

从供应商的讨价还价能力来分析经济型酒店行业的竞争状况，我们可以得出：对于经济型酒店行业来说，供应商的讨价还价能力是很强大又很脆弱的。作为经济型酒店行业产品的购买者，他们主要看中的其实也就是经济型酒店所特别注重的核心价值——住宿，而非其他诸如康乐、会议中心、餐饮之类的服务项目，就从这点上来看，供应商的讨价还价能力是极强的。这是经济型酒店行业其供应商的讨价还价能力强大的方面，而经济型酒店行业其供应商的讨价还价能力脆弱的方面则在于，对于经济型酒店来说，住宿是经济型酒店的核心价值，客房产品是济型酒店的灵魂，所以供应方的产品差异性是极小的，整个经济型酒店行业的产品是高度标准化的，当然由此引申出经济型酒店行业内的同质竞争严重，品牌差异很小。这对于经济型酒店行业供应方的讨价还价能力来说是一个能够削弱供应方讨价还价能力的影响因素。经济型酒店行业的客房，大多只有大床房以及标准间，而房间内的设施设备的差异性也极小，电视机、床、桌椅、网络以及洗浴构成其客房的基本要素，再无其他。于是乎，经济型酒店行业的替代性非常强，由此，经济型酒店行业的讨价还价能力是脆弱的。虽然国内的经济型酒店行业也在供应方所提供的产品——客房上努力体现差异化，但免不了还是差异性太小，无法从客房内部区分不同酒店，虽然7天连锁的房屋外墙全是黄色以此来与其他经济型酒店进行区别。综合上述观点，从供应商的讨价还价能力来分析，经济型酒店行业的竞争状况还是异常激烈的，因为其产品没有很大差异性，所有从业者所提供的产品差异性不大。由此产品质量的好坏以及价格成为了经济型酒店行业供应方之间的战场。谁能提供更好的产品质量并提供更低的价格谁就能获胜。

从购买者的讨价还价能力来分析经济型酒店行业的竞争状况，我

们可以得出：经济型酒店行业的顾客也就是买方，其总数较多而每个购买者的购买量又不大。而他们所购买的基本上是一种标准化的产品——差异性极小的客房。所以，购买方的讨价还价能力是极小的。这对于经济型酒店行业的竞争状况来说是一件好事。买方处于弱势，而供应方的产品又有极大地吸引力。经济型酒店行业供应方的产品也就是客房，其价格的高低还是受政府部分制约的，再则，酒店行业所提供的产品——客房具有不可保存性的特性，故而经济型酒店行业的产品也就是客房的讨价还价空间很小。其次，购买者掌握的信息不全面。对于旅行团来说，他们所住酒店的房价是否是当天的房价还是优惠价等等，旅客也就是产品的购买者是不知情的，就算知情，他们获取的信息也并不一定是那么准确。而在另一方面，购买者的讨价还价能力又不那么处于弱势。据调查，经济型酒店客源结构中43%为商务散客，各新品牌企业之间为抢客营销，客源很大程度上被分流，造成平均出租率的下滑，在竞争激烈的一线城市，比如上海、北京，平均出租率下降趋势尤其明显。为了揽客，一些经济型酒店被迫以低价营销。对此，在购买者的讨价还价能力上来说，经济型酒店行业的竞争状况总体居于良好态势，与购买者竞争的并不大。

从新进入者的威胁来分析经济型酒店行业的竞争状况，我们可以得出：经济型酒店行业的进入障碍非常低。经济型酒店行业并不需要较大的资金规模才可以进入行业。而在产品差异上来说，经济型酒店行业的产品差异非常小，进入行业之前所需准备的产品设计等也不需要较大的差异以及精力去别树一帜，对于酒店行业来说，越是经典的东西越是普通，那些独树一帜的东西很难得以保留。而相对于地理环境这一要素来说，却是经济型酒店行业进入障碍最大的一方了。只要好的地理位置才能吸引足够对的购买者前来购买产品，而一个不好的地理位置对于没有特色的经济型酒店来说往往是能够严重影响其经营效益的。不过这个并不难解决。而经济型酒店行业的进入风险应该是极小的，在旅游区、火车站等地方，经济型酒店的需求是相当旺盛的，一旦进入，不会出现门庭冷落的现象。并且经济型酒店行业的利益是非常可观的，这是由于其极低的成本。经济型酒店的成本非常低，一家百余间的酒店仅需十名员工即可，相对于其他同样规模的豪华型酒店，其人力成本是非常低的。而且经济型酒店的购买者通常不是来此享受的，购买者的目的非常明确，他们仅仅是寻求一个住宿的地方，由此客房的打扫以及维护相对于其他类型的酒店就相对容易的多。综合上述观点，从新进入者的威胁来看经济型酒店行业的竞争状况应该是非常惨烈的，新近者容易给已进入者造成打击并抢走市场份额。

从替代品的威胁来分析经济型酒店行业的竞争状况，我们可以得出：经济型酒店行业处于住宿业的大范畴之中，而在这个范畴之中，有提供奢华设施设备的豪华酒店和各类星级酒店。对豪华酒店来说，最核心的要素是“豪华的体验”。即非常舒适的床褥、24小时服务、健身水疗设施的使用等等。相较于经济型酒店所没有的是，豪华酒店往往会提供一流的餐饮服务。例如香港文华东方酒店，其可圈可点的是拥有世家各具特色的酒吧及餐厅，包括两间米其林星级餐厅及一系列独特的食府，多年来不断缔造美食传奇，深受食客爱戴，特别是它的法国餐厅。而对于经济型酒店来说，最核心的要素是住宿，以客房产品为灵魂，去除了其他非必需的服务，其最大的特点是房价便宜，其服务模式为“B&B”，仅提供早餐和床。所以经济型酒店与豪华酒店的差异性是非常明显的。而一些面对背包客等人群的低价小旅馆则是经济型酒店的主要竞争对手了。他们的出现使得市场平均门市价格也有所滑落，并且在旅游区内，针对背包客的低价小旅馆更是比经济型酒店更具有吸引力。就以本人曾去过的王村芙蓉镇旅游风景区为例，当时本人选择的是旅游区内的一家低价小旅馆，因为选择这家小旅馆可以免除芙蓉镇旅游风景区的门票费，且从游玩的角度来说，住在旅游风景区内比住在旅游风景区外的便利程度更高。所以在替代品的威胁上来说，经济型酒店行业的竞争状况并不是非常的乐观，还是存在着许多来自替代品的威胁。

从同业竞争者的竞争程度来分析经济型酒店行业的竞争状况，我们可以得出：经济型酒店最早出现在上个世纪50年代的美国，如今在欧美国家已是相当成熟的酒店形式。我国的经济型酒店最初的发展始于1996年，上海锦江集团旗下的“锦江之星”作为中国第一个经济型酒店品牌问世。经过20年时间的发展，已经诞生了包括锦江之星、如家、7天、尚客优、汉庭等一大批快捷酒店品牌。我国经济型酒店最初的发展始于1996 年，上海锦江集团旗下的“锦江之星”作为中国第一个经济型酒店品牌问世。进入21 世纪，各种经济型酒店品牌如雨后春笋般迅速发展起来。除规模最大、历史最久的锦江之星外，首旅酒店集团和携程网于2002 年共同投资设立的如家快捷也得到了迅速的成长，并于2006年赴纳斯达克上市，成为中国酒店业海外上市第一股。除此之外，2005年成立的7天连锁酒店和汉庭酒店也分别于2009年和2011年赴海外上市。尽管金融危机的影响仍旧没有完全消退，全球经济二次探底的风险依旧存在，但在中国经济快速发展、旅游市场持续增长、各地相关的交通、会议、展览和城市基础设施建设加速改善以及世博会、亚运会等众多利好因素的推动下，2009年中国经济型饭店市场供应继续保持高速的增长态势，截止到

2009年末，中国住宿业市场上共有现代意义上的经济型饭店连锁品牌已经303个，已开业饭店数超过3757家，同比增长33.94%，已开业房间总数412840间，同比增长31.93%。2009年底和2010年初，随着国内经济的转好，部分地区的经济型酒店的出租率甚至重新上升到85%以上。从2001年至今，我国经济型酒店整体规模年均增速远超50%，这在世界经济型酒店发展史上是罕见的。2010年4月份，商务部出台了《关于加快住宿业发展的指导意见》，提出以品牌化、连锁化、便利化经营为重点，力争用两到三年时间，将我国经济型酒店比重由不足10%提高到20%左右。加之进入世博期之后，上海经济型酒店的入住率都达到了90%以上，且是价格和入住率同升，普通标间的价格普涨20%-150%之间。这些推动力或示范效应必将使得经济型酒店出现新的投资和改造热潮。但市场并不是无休止的，热钱涌动的并不都是机会，风险同样与生俱来。抛开世博及亚运等题材，众多城市经济型酒店入住率从07年开始的逐年下跌也是不争的事实，市场竞争也日渐白热化。目前国内前五大巨头中已经有如家、7天、汉庭及锦江之星等四家分别在纳斯达克、纽交所及港交所上市，留个后来者的吸金空间相对较小。而在国外方面，许多国外经济型酒店品牌都想进入中国市场分一杯羹。庞大的中国市场吸引着国外成熟的经济酒店品牌进入国内市场。世界著名的经济型酒店品牌陆续进入，如雅高集团的宜必思（Ibis）、方程式1（Formula 1），圣达特集团的速8（Super 8）、天天客栈（Days Inn）、洲际集团的假日快捷（Holiday Inn Express）等，都纷纷瞄准了中国市场。所以综合上诉观点，经济型酒店行业的竞争状况在同业竞争者的竞争程度上表现得尤为激烈，众多国内品牌之间的相互竞争以及国外品牌争相进入中国市场，使得经济型酒店的竞争状态非常激烈。同行业竞争者在面对如此激烈的竞争时，经常会出现价格混乱。在国内很多经济型酒店，如7天，房价在148~168之间，超过了经济型酒店该赋予的经济的价格。同时，某些经济型酒店也会借机炒作，混淆经济型酒店的概念。上海某“经济型”酒店甚至炒出了“DIY”的概念，在酒店中设置厨房、洗衣房，让住客自助服务。在国外，一般只有最廉价的青年旅舍才让住客自助服务，但这家DIY的经济型酒店的最低房价也高达268元，显得与经济无关。所以，同业竞争者的竞争程度是经济型酒店竞争状况中最为重要的一环。

波特五力分析报告模型

管理战略管理6大工具---波特五力分析模型 （一）简介 麦克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。 （二）详解 五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜 在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。一 种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和 公司的不同而变化，如下图所示： 1.供应商的讨价还价能力 供应商影响一个行业竞争者的主要方式是提高价格(以此榨取买方的盈利)，降低所提供产品或服务的质量，下面一些因素决定它的影响力： (1) 供应商所在行业的集中化程度。 (2) 供应商产品的标准化程度。 (3) 供应商所提供的产品构在企业整体产品成本中的比例。 (4) 供应商提供的产品对企业生产流程的重要性。 (5) 供应商提供产品的成本与企业自己生产的成本之间的比较。 (6) 供应商提供的产品对企业产品质量的影响。 (7) 企业原材料采购的转换成本。 (8) '供应商前向一体化'的战略意图。 2．购买者的讨价还价能力 与供应商一样，购买者也能够成为行业盈利性造成威胁。购买者能够强行压低价格，或 要求更高的质量或更多的服务。为达到这一点，他们可能使生产者互相竞争，或者不从任何 单个生产者那里购买商品。购买者一般可以归为工业客户或个人客户，购买者的购买行为与这种分类方法是一般是不相关的。有一点例外是，工业客户是零售商，他可以影响消费者的 购买决策，这样，零售商的讨价还价能力就显著增强了。以下因素影响购买者集团的议价能力：

波特五力模型分析汽车行业

波特五力模型分析 -----本田汽车 汽车行业背景分析: 随着中国经济的快速发展，汽车的产销量进入第三个增幅年，效率与产量同步增长，私家车的普及率越来越高，国产汽车与进口汽车及国产各车型之间的竞争不断加剧。 在中国，中端车一直备受工薪阶层的青睐，本田汽车更是绝大多数人的首选， 但一个品牌要在一个竞争市场中保持它自有的地位，得到生存及发展，必须清晰了解行业的环境，及时完善、改变自己的方针战略。 本田汽车五力模型分析 1、现有竞争对手研究 在市场占有率方面，上海通用、一汽大众、上海大众等欧美合资车企在国内轿车市场的占有率均在9%左右，这属于合资企业的第一梯队。在第二梯队的长

安福特马自达、广州丰田、一汽丰田所占的市场份额较低，在3%至6%之间。但由于决定未来谁将成为“常胜将军”的最重要因素，是能力+意愿，所以暂时的市场占有率的落后并不能令上海通用、上海大众、一汽大众这些目前领先的企业松一口气。市场增长空间最大当推长安福特马自达。福特和马自达在中国生产的汽车，仅占据5%左右的市场份额。但在全球市场上，福特、马自达共占据约11%的市场份额，如果考虑到中国汽车市场年均20%的增长速度，则长安福特马自达还有一倍的增长空间。 不管在哪方面占有优势，主要竞争对手都拥有成为本田汽车行业主要竞争对手的主要原因。例如对于丰田，主要优点是舒服，平面感好（不耐看）、维修方便、配件便宜，省油，大众；而对于另一竞争对手大众，在众多厂商仍然致力于传统技术改进的时候，大众汽车集团采取了革命性的手段，推出了TSI发动机。这种发动机除了具备常规发动机的双顶置凸轮轴、可变气门正时等技术以外，还将小排量涡轮增压与缸内直喷技术融合，让发动机效率得以大幅度提升，从而在根本上解决了强动力与低油耗之间的矛盾。 2、潜在竞争对手研究 后进入中国市场的大跨国公司急于追赶与扩张，在价格上寻求竞争力。福特公司作为全球第二大汽车厂商，目前在中国的发展状况与其地位很不相称，从2005年开始明显加大了在中国市场的运作力度，福克斯的最低价为12.8万元，作为一款欧美车型很有竞争力，销量增长迅速。丰田汽车公司也适当改变了做法，在稳步推进的主旋律中加快了步伐。有竞争力的新产品上市，而且惯例是以有杀伤力的价格切入市场。本田将于2006年推出“思域”，本田在产品战略上一贯坚持“产品定价要一步到位”的策略，雅阁、飞度、CRV等车型的上市均采取了这样

星巴克战略管理分析报告

PEST分析法（宏观环境） P---政治（Political） 1.稳定的政治环境 星巴克经营的是咖啡服务，并不涉及到国家的垄断行业和稀缺资源，加之我国的政治环境在未来的很长一段时间都不会出现大的波动。随着改革开放的加快，中国鼓励外资企业的进入，星巴克在中国的发展会面临着比较稳定的政治环境。所以目前稳定的政治环境是星巴克咖啡开拓市场的基础。 2.知识产权保护 在市知识产权联席会议办公室和市高院的联合组织下，经过评选委员会讨论，评出了保护知识产权十大案件，星巴克等侵权案入选。 E---经济（Economic） 1、经济增长 目前中国经济处于高速发展的阶段，在这一阶段居民的收入增长得很快。居民收入的提高为星巴克的发展提供了稳定的经济环境，有益于星巴克咖啡进行稳步的市场开拓。 2、消费增长 同时随着高收入人群的生活品味逐渐提高，对咖啡的需求越来越多，对星巴克咖啡的市场扩大越来越有好处。2011年6月22日，咖啡行业观察人士称，在“海归”和经常去境外旅行的人士以及国高端咖啡店持续开的推动下，中国咖啡消费量将继续以每年15%-20%的幅度增长，有望成为世界上最具潜力的咖啡消费大国.二三线城市咖啡消费量不断增加，所占的市场分额也不断增加，成为中国咖啡市场及未来20年的核心推动市场。 3.市场潜力巨大 咖啡消费在中国城市里，平均每人每年的咖啡消费量是４杯，即使是在、这样的大城市，每人每年的消费量也仅有２０杯。而在日本和英国，平均每人每天就要喝一杯咖啡。日本和英国都是世界著名的茶文化国家，目前已经发展成了巨大的咖啡市场。拥有强大茶文化的中国具有广阔的咖啡消费潜力，一定会成为世界最大的咖啡市场之一。 4、咖啡行业投资情况

电力行业波特五力模型分析

作业：解释影响一个企业的产业竞争环境的五种基本力量。以某一个行业为例，分析产业竞争五种基本力量对该行业的影响。（一）解释影响一个企业的产业竞争环境的五种基本力量 五力分析模型是迈克尔·波特所提出，用于竞争战略的分析，可以有效的分析行业的竞争环境。五力分别是：供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。五种力量的不同组合变化，最终影响行业利润潜力变化。五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如下图所示： 1.供应商的议价能力：供应商的讨价还价能力可以通过提高供应价格或者降 低供应产品和服务的质量从而使下游行业的利润下降。供应行业的集中化程度，要素替代品行业的发展状况，供应商是否采取前向一体化的威胁。 2.购买者的议价能力：购买商的讨价还价的能力使行业的竞争者互相竞争残 杀，导致行业利润下降。同时，购买方的讨价还价能力，主要是看购买方是否大批量购买，购买方是否具有后项一体化战略，购买方的获利情况，购买方对产品是否有充分的信息。 3.潜在竞争者进入的能力：潜在的行业新进入者会带来生产能力的扩大，带 来对市场占有率的要求，导致激烈竞争和行业成本的升高，从而降低获利能力。某一行业被入侵的威胁主要来自取决于对此行业的进入障碍，影响行业进入障碍的主要因素是：规模经济，产品差别化，转移购买成本，资本需求，在位优势，政府政策。

4.替代品的替代能力：替代品的威胁指那些与本行业的产品有同样功能的其它产品，如果替代产品的价格很低，会使本行业产品的价格上限只能维持很低水平，限制了行业收益。替代品的威胁主要来自两方面，第一，判断哪些产品是替代品，二，判断哪些产品可能对本企业经营构成威胁。 5.行业内竞争者现在的竞争能力：现有竞争者可以通过价格战、广告战、引进产品以及增加对消费者的服务和保修等等进行竞争。同时现有行业间的竞争取决于现有的竞争者的数量规模，产业的增长速度，以及固定或库存成本，产品特色，生产能力增加状况，竞争对手类型，战略利益相关性。 这五种力量的状况和综合强度不但决定着行业中获利的最终潜力，还决定着资本向本行业的流入程度，因为竞争的激烈程度会影响企业的收益，从而影响着行业的投资回报率。这五种力量都有一个很重要的决定因素——转换成本，高转换成本使得客户倾向于维持现状。这个因素体现了客户和你的依赖程度，也体现了你占有市场的牢固程度。从转换成本的角度出发，你极有可能为你的产品或服务制定依赖型的竞争策略。 （二）以电力行业为例，分析产业竞争五种基本力量对电力行业的影响。 电力行业作为国家基础产业，其发展很大程度上决定了国家经济发展的整体水平，行业地位极其重要。随着社会主义市场经济的深化以及加入WTO的不断开放的现实考验，市场竞争越来越严酷，电力企业也面临着前所未有的压力。电力体制改革的深化，电力行业已经开始了从生产导向型向市场导向型的转变，电力企业也需要随着体制的变革来改变自身的管理体制和营销体制。以下通过对电力行业波特五力分析，希能给予电力企业的管理变革或营销变革提供一些新的启示。 1.竞争对手方面 目前电力发电行业和供电行业相对垄断。这种行业垄断机制下电力企业不需要太多的变革，但随着国家为盘活央企活力思想不变的情况下，行业的整合必然到来。任何不思变革的企业将面临着变整合的命运。 2.潜在进入者方面 加入WOT后的持续开放，让我国电力企业不仅面临着资本雄厚的外资入侵，更要面临着经过国际市场摔打出来的诸多跨国公司竞争压力，而我国电力企业一直处于国家计划经济之下，缺乏足够的竟争经验。随着改革的深入，尤其在输、配彻底分离后，格局必将打破，电网企业同样将面临着激烈的竞争。 3.替代品方面 电力产品面临的替代品主要有天然气、煤气、液化气等，其主要竞争表现在居民生活用能方面。新能源代替性很强，这也给电力行业的发展带来深思。 4.供应商方面 发电企业最主要的供应商是燃料的供应者，行业集中度不高，但是议价能力很强。随着国家燃料资源价格的逐年上升，发电企业的竞争压力也越来越大，虽然国家每年都有加大了关系国计民生的电力的补贴，但长此以往，必然加大国家改革电力行业的决心。 5.客户方面

波特五力分析模型

波特五力分析模型 出自 MBA智库百科(https://www.wendangku.net/doc/2617252103.html,/) 波特五力分析模型(Michael Porter's Five Forces Model)，又称波特竞争力模型 目录 [隐藏] ? 1 波特五力分析模型简介 ? 2 波特五力分析模型详解 o 2.1 1．供应商的讨价还价能力 o 2.2 2．购买者的讨价还价能力 o 2.3 3．新进入者的威胁 o 2.4 4．替代品的威胁 o 2.5 5．行业内现有竞争者的竞争 ? 3 波特五力分析模型与一般战略的关系 ? 4 波特五力分析模型的缺陷 ? 5 相关条目 [编辑] 波特五力分析模型简介 五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。五种力量的不同组合变化最终影响行业利润潜力变化。 [编辑] 波特五力分析模型详解 五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在

同一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如下图所示： [编辑] 1．供应商的讨价还价能力 供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量： - 供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。 - 供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。 - 供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。[编辑] 2．购买者的讨价还价能力

波特五力模型分析文具行业

波特五力模型分析文具行业

波特五力模型分析文具行业 班级：营销091 组长：宣刘婷 组员：许美君、南璐、方超宇、黄瑜、邵海芳一、文具行业的现状 文具行业是我国轻工产业发展最迅速、最完善的一个行业。我国文 具的市场容量已突破1000亿元，近年来的文具市场年增长幅度均在10％以上，随着国内经济的发展，集团购买力的提高，将更加加速文具行业 的发展。许多大的外企文具生产商、经销商都纷纷驻足国内市场，正是 看中了文具广阔的消费市场前景。如果把文具行业的发展分为初级 阶段、竞争阶段、成熟阶段的话，目前文具行业已进入了后竞争阶段， 也就是逐步步入品牌化时代，文具行业的竞争方式由单一的价格竞争转 向服务、管理、购物环境等多方位的品牌化竞争。面对品种繁多的文具 用品，消费者可选择的余地也越来越多，国外竞争对手的涌入，将使得 整个市场的竞争压力不断加强，未来的竞争也将更加残酷。 目前，文具行业市场发展正凸显的五大特点：市场潜力大，购买力 增加；文仪用品多元化、多层次消费结构已经形成，且向高档产品发展；电脑网络技术的发展，使传统的办公和学习方式发生了新的变革；在商 品流通环节上，外资企业已进入了批发零售业；政府采购已从试运行扩 大到普遍行为。 随着文具专卖店、专业化市场的渐趋成熟，批发市场的影响力逐渐 减少。这就要求经营者的管理水平和服务内涵要向高层延伸，以品牌为 主的中高档产品将成为消费的主流。 二、下面用波特五力分析模型来分析下玩具行 业 （1）现有竞争对手研究 文具行业环境分析 行业中位居前三位品牌：晨光、白雪、得力 以晨光为例 主要竞争对手的研究:

青岛昌隆文具有限公司（Qingdao Changlong Stationery Co.，Ltd.），创建于1988年5月，位于青岛市经济技术开发区，是国内 集研发、生产、销售于一体的中外合作经营企业。 公司主要生产“白雪”等品牌的系列文具，主要产品类别有中 性笔、圆珠笔、直液式/棉管式签字笔、直液式/棉管式荧光笔、直 液式毛笔、修正液、修正带、白板笔、永久性记号笔、钢笔、油画 棒、魔擦笔、摩擦复写笔、笔芯及书写板等14类400多个规格品种，其产品多以米老鼠、呆呆（原创）为动漫形象，到目前为止，公司 已成为亚洲最大的修正液生产厂家之一和中国最大的制笔公司之一 公司于2000年启动了以ERP（企业资源计划）项目为核心的信息化 工程，成为国内文具行业第一个成功运行ERP软件的企业。ERP在白雪文具的实施，实现了信息系统集成化、业务流程合理化、绩效 监控动态化、公司管理精细化，降低了企业经营管理成本，为信息 化带动工业化树立了典范。 公司国内销售业务遍及全国各省、市、自治区，并在北京、上 海、广州设立了分公司，在沈阳、武汉、成都、西安、长沙、山东、 河南、江西等地设立了服务处。随着中国加入WTO及承诺的逐步实现，公司也加大了国际市场的开拓，连续多年为世界级品牌企业承 做OEM订单，并实现了年年零投诉的目标。至今已经初步形成一个 以东南亚、中东、欧美为主体，辐射世界各地的国际销售网络，并 在合作过程中获得了顾客高度赞誉。 质量方针： 追求卓越的产品品质，准确把握顾客需求和期望，提供顾客满 意的产品和服务。 把现代管理思想同信息技术应用相结合，时时事事创新，提高 企业核心竞争力。 质量管理目标： 顾客满意度：90%以上 出厂合格率：99.9%以上 新产品开发成功率：95%以上 竞争对手的发展动向 (一)依靠科技进步打造品牌形象、加速企业发展 1．时刻关注市场，狠抓产品开发 2．加速技术改造，增强发展后劲 二)运用国际先进管理技术，实施管理技术改造，提升企业管理水平 1．成功实施三大体系认证，标准化管理保驾护航 2．投资ERP系统，实现销售、生产计划、物流、财务的信息化管理

星巴克的五力模型分析

星巴克的五力模型分析 ： 1.潜在竞争者的威胁 同行业：如上岛咖啡，麦café，本地的咖啡馆；加拿大第二杯，英国COSTA星巴克文化向全世界传播，在经济条件达到一定程度的城市里开始兴起很多咖啡馆，这些咖啡馆有些是其他的跨国品牌或者全国品牌或者是本地自己开的咖啡馆。跨国品牌和全国性的品牌的认同感都远不及星巴克，但是本地小规模的咖啡馆反而对星巴克的威胁较大。因为这些小规模的咖啡馆更容易受店主的控制，店主能够专注地培养悠闲度日的类似星巴克的环境，提供一个让朋友闲聊、发呆和桌游的好环境，而且这些咖啡馆的风格也各异，满足了顾客多样化需求以及尝试新鲜玩意的好奇心。另外，部分地区也因星巴克名气太大，吸引了很多的人群，本该安静的环境宛如菜市场，让很多顾客对星巴克望而却步。所以，星巴克的替代品威胁是很大的。 行业外：Dunkin’Donuts、杰克薯仔类的餐饮店，蛋糕店如天母蓝鸟，Pizza hut ,很多餐饮店的服务开始边缘化，像Dunkin’Donuts、杰克薯仔这样的店开始进驻中国，他们的主打产品不是咖啡，而是甜甜圈、薯仔，但是他们同样也提供了一个悠闲舒适的地方让顾客休闲聊天，在提供特色小吃的同时也有花样相当多的饮品。有些蛋糕店虽然主要是卖蛋糕、面包的，但是也开始提供悠闲舒适的环境让顾客坐下来慢慢品尝蛋糕、面包和饮品。Pizzahut推出下午茶免费续杯来招徕客人。但是这些品牌的规模、声誉还远不如星巴克，但是也有不小的威胁存在。 2.替代品威胁：果汁、奶茶等 咖啡的替代品威胁是果汁、奶茶等，但是现在星巴克也有特制的果汁、奶茶供应。尽管街上到处都有卖果汁、奶茶的小店，但是这些小店一般都只是零售饮品不提供座位，而星巴克卖的不仅是咖啡、果汁等饮品，卖的也是一种氛围一种体验，所以替代品的威胁不大。 3.购买者的讨价能力：低

(完整版)PEST分析模型+SWOT分析模型+案例+波特价值链分析模型+波特五力分析模型

PEST分析模型（PEST Analysis） PEST模型简介 PEST分析是指宏观环境的分析，宏观环境又称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种宏观力量。对宏观环境因素作分析，不同行业和企业根据自身特点和经营需要，分析的具体内容会有差异，但一般都应对政治（Political）、经济（Economic）、技术（Technological）和社会（Social）这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。简单而言，称之为PEST分析法。如图所示： (一) 政治法律环境（Political Factors） 政治环境包括一个国家的社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策、法令等。 不同的国家有着不同的社会性质，不同的社会制度对组织活动有着不同的限制和要求。 即使社会制度不变的同一国家，在不同时期，由于执政党的不同，其政府的方针特点、政策倾向对组织活动的态度和影响也是不断变化的。

重要的政治法律变量： ?执政党性质政治体制经济体制政府的管制税法的改变各种政治行动委员会专利数量专程法的修改环境保护法产业政策投资政策国防开支水平政府补贴水平反垄断法规与重要大国关系地区关系对政府进行抗议活动的数量、严重性及地点民众参与政治行为 (二) 经济环境（Economic Factors） 经济环境主要包括宏观和微观两个方面的内容。 宏观经济环境主要指一个国家的人口数量及其增长趋势，国民收入、国民生产总值及其变化情况以及通过这些指标能够反映的国民经济发展水平和发展速度。 微观经济环境主要指企业所在地区或所服务地区的消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素。这些因素直接决定着企业目前及未来的市场大小。 重要监视的关键经济变量： ?贷款的可得性可支配收入水平居民消费(储蓄)倾向利率通货膨胀率规模经济政府预算赤字消费模式失业趋势劳动生产率水平汇率证券市场状况外国经济状况进出口因素不同地区和消费群体间的收入差别价格波动货币与财政政策 GDP及其增长率 中国向工业经济转变 \ ?(三) 社会文化环境（Sociocultural Fators） 社会文化环境包括一个国家或地区的居民教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等。 文化水平会影响居民的需求层次； 宗教信仰和风俗习惯会禁止或抵制某些活动的进行； 价值观念会影响居民对组织目标、组织活动以及组织存在本身的认可与否； 审美观点则会影响人们对组织活动内容、活动方式以及活动成果的态度。 关键的社会文化因素： ?妇女生育人口结构比性别比例特殊利益集团数量结婚数、离婚数人口出生、死亡率人口移进移出率社会保障计划人口预期寿命人均收入生活方式平均可支配收入对政府的信任度对政府的态度对工作的态度购买习惯对道德的关切储蓄倾向性别角色投资倾向种族平等状况节育措施状况平均教育状况对退休的态度对质量的态度对闲暇的态度对服务的态度对老外的态度污染控制对能源的节约社会活动项目社会责任 对职业的态度对权威的态度城市、城镇和农村的人口变化宗教信仰状况?(四) 技术环境（Technological Factors） 技术环境除了要考察与企业所处领域的活动直接相关的技术手段的发展变化外，还应及时了解： ⑴国家对科技开发的投资和支持重点； ⑵该领域技术发展动态和研究开发费用总额； ⑶技术转移和技术商品化速度； ⑷专利及其保护情况，等等。

饮料行业的波特五力竞争模型分析

饮料行业的波特五力竞争模型分析 1.现有竞争者之间的竞争。 从行业生命周期来看，随着人们生活水平和消费能力的提高，饮料行业已进入快速发展期，产品被大众所认识，市场需求较大。目前，饮料市场上有较多具实力的竞争者，产品类别繁多，各个细分市场上均有领导者，但缺少强势品牌。众多中小企业虽没有品牌优势，但凭其高超的复制与模仿技术，在细分市场也有一定影响，这些企业常采用价格竞争与知名品牌争夺市场。大型企业面临利润下降的困境，而中小企业在资金、渠道、产品等方面又受到巨大的竞争压力，再加上价格战的影响，可以预见今后相当长的时间内现有竞争者之间的竞争会持续加剧。 2.新进入者威胁。 新进入者威胁主要取决于进入障碍和现有企业的反击。笔者认为，饮料行业的新进入者威胁有以下几个方面： 第一，规模经济。一般而言，规模经济形成的进入壁垒，要么是新进入者冒着现有企业强力反击的风险，以大的生产规模进入。或者长期忍受产品高成本劣势，以小规模进入。饮料企业属于“设备生产型”企业，拥有好的设备生产线、优良的加工技术，意味着具有较高的生产效率、较低的生产成本。据中华全国商业信息中心2005年全国重点大型零售企业销售数据显示：“统一”在饮料市场上的综合占有率是20.17%，位居领先位置。“统一”能获得如此高的市场份额，一个很重要的原因是“统一”企业完善的生产线。“统一”企业将其饮料生产线由6条拓展为12条，扩大了生产规模，利用规模经济优势，获得更大的竞争优势。 第二，行业内现有企业的反击。饮料巨大的市场发展潜力，吸引越来越多的新进入者，市场领先者利用现有优势资源进行反击，如对原材料的控制，增加新进入者的成本。控制终端销售，对竞争者进行封锁，增加对手的销售成本等，形成进入壁垒。 第三，资金需求。市场进入需要大量投资构成了一种进入壁垒。目前，饮料市场上“统一”和“汇源”的合作结盟、康师傅和日本朝日的联手、“两乐”收购国际品牌，这些资本运作给新进入者造成很大压力，使新进入者在资本运作上难以抗衡。 3.替代品的威胁。 饮料行业的替代品不仅仅是其他类型的饮料，还面临另外九大类别饮品的冲击。若替代品的价格较低，就会使饮品的价格上限只能处在较低的水平，这就限制了饮料的收益。替代产品价格越有吸引力，限制作用就越大，对饮料市场构成的压力也就越大。这将加剧行业竞争，企业必须注意应对替代品的威胁。 4.购买商的讨价还价能力。 总体来看，饮料市场购买商的讨价还价能力较强。首先，从销售模式来看，在一线大城市里，经销商掌握信息较多，且产品差异化小，因此，经销商的讨价还价能力比较大。在二线城市，企业主要依靠经销商来获得市场，但经销商的获利和积极性较低，导致其讨价还价能力强。其次，从零售终端来看，对于像沃尔玛、家乐福这样的大卖场，其铺路费、进场费等很高，对PET瓶饮料的上架挑选很严格，大多选择的是具有相当品牌效应的饮品，这类卖场还要根据自身利益，参与对产品零售价的制定。至于中小卖场、小店铺等，对价格很敏感，替代产品多，讨价还价能力也很强。

用波特五力模型分析某一行业的竞争态势

用波特的五力模型分析某家公司所处行业竞争状态（例如：零售、汽车、快餐、电信、保险、银行……），并请分析该行业的关键成功因素。 一、战略分析及波特五力模型 战略管理主要包括战略分析、战略制定、战略实施、战略控制等过程。制定战略首先要进行战略分析，也即企业环境分析，包括企业外部环境分析和企业内部环境分析。其中，企业外部环境分析又包括宏观环境分析（政治、经济、社会、技术环境分析等）和行业环境分析（行业内企业竞争、供方议价能力、买方议价能力、潜在进入者威胁、替代品威胁等），并通过外部环境分析，找出企业面临的机会和威胁；而企业内部环境分析则包括企业资源和能力的分析，并通过内部环境分析，明白自己的优势和劣势。在此基础上，制定企业的战略。 波特五力分析模型由哈佛大学商学院教授迈克尔·波特提出，是区别于宏观环境分析的微观环境（行业环境）分析工具，该模型的主要思想是：企业获取竞争优势的关键是企业所处行业的盈利能力（行业吸引力）和企业在行业内的相对竞争地位。因此，企业战略管理的首要任务是分析供应商（卖方）、购买者(买方)、当前竞争对手、替代产品和潜在进入者等五种因素，选择具有潜在高利润的行业。选定行业后，企业应根据自身力量与五种力量的对比情况来选择低成本、差异化、或集中化等三种战略之一作为自己的竞争战略。 波特五力模型及五力影响因素见下表：

影响潜在进入者的因素（进入障碍） 影响供方能力的因素价格优势、独有的学习曲线、资金要求、政府政策保 输入的差异转换成本供方的集中度规模经济、品牌影响力、转换成本、进入的分销渠 合适的产品差异化、必须的供应、低成本产品设前向后向一体化威数量对供方的重要性预期的报复措替代供应现状、对总成本的影响、成本或异化影潜在进入 新进入者威 卖方侃价买方侃价能行业内竞争对手买供竞争实替代品威影响竞争程度的因素退出障碍、行业增长速度、行业集中影响买方能力的因素 固定成库存成本、产能、产品差异替代购买者集中度和购买规模、购买者信 转换成本、品牌认知度、信息复杂程转换成本、对总成本的影响、有否替利益关联度、对手差异与公司战品、品牌认可度、价格敏感度、对质和性能的影响、 激励制度、后向一体 影响替代品的因素 替代品的相对价格及替换关系、转换成 买方对替代品的倾向偏 五力分析模型为我们认识机遇和威胁提供了依据，分析不是要简单地描述五个方面，而是希望藉此澄清，它们对企业成本和收益结构的影响，对市场地位（特别是谈判地位）的影响，以及企业面对各方面挑战可以采取的对策。 二、海狮船务有限公司所处行业（国内液体化工品海上运输行业）竞争状态五力模型分析 （一）国内液体化工品海上运输行业竞争态势 近年来，随着全球石化工业的重心正在向东南亚和中东转移，石化生产商正在这两个地区蜂拥建设新的石化生产厂。预计再有5-10年，世界新增石化产品需求60%将来自亚洲，到2015年，亚洲将占全球主要化学品需求的50%，而中国就占25%，国内华南、华东、渤海湾大型炼厂、化工品厂纷纷投产、在建或立项。但无论原料的运进还是产品的运出，都主要通过液体化工品船海上运输。因此，对液体化工品海上运输需求强劲，市场发展广阔。同时，随着需求方（买方）

星巴克营销策划方案

星巴克中国市场营销策划方案 策划团队：一帮小人物 班级：会计1413班 ：徐祥学号：1438970147 ：申宇桐学号：1438990107 ：丽如学号：1438090103 ：徐加明学号：1438070225 ：邱慧珍学号：1438090239 ：吴颖学号：1438090119 2016年6月19日

目录 一、项目背景 (4) （一）团队概况 (4) （二）项目背景 (5) 二、营销目标 (5) 三、市场现状分析 (6) （一）宏观环境分析 (6) （二）中观环境分析 (7) （三）微观环境分析 (8) 四、市场机会与问题分析 (10) （一）星巴克营的营销现状 (10) （二）星巴克在中国市场面临的问题 (11) （三）星巴克在中国市场的机会 (13) 五、星巴克的营销策略 (13) （一）目标市场的选择 (13) （二）星巴克的4P’S组合 (14) 六、星巴克营销行动方案 (17) （一）营销行动方案 (17) （二）营销预算 (20) 七、执行关键及风险控制 (21)

（一）执行关键 (21) （二）风险控制： (21) 八、结束语 (23) 九、附录 (23)

星巴克营销策划书 一、项目背景 （一）团队概况 团队名称：一帮小人物 口号：不吃饭，不睡觉，打起精神赚钞票！ 团队成员：徐祥、申宇桐、徐加明、邱慧珍、丽如、吴颖 团队分工：徐祥：营销背景与团队概况、营销目标、PPT主讲 申宇桐：市场状况分析 丽如：市场机会与问题分析 徐加明：营销策略 邱慧珍：实施步骤（行动方案）、预算 吴颖：执行关键及风险控制

（二）项目背景 星巴克很少做广告，或者说，他们很少自己主动去做那种花钱的广告。这是一个很简单的道理，如果有人帮你到处做免费的广告，你又何必去再花一次钱、操一份心呢？星巴克的成功，肯定离不开精心设计的推广策略 在20世纪八十年代之前，世界没有统一的世界性咖啡品牌，只有速溶咖啡品牌。从那个时代开始，星巴克是唯一的世界性咖啡品牌。星巴克，诞生于美国西雅图，靠咖啡豆起家，自1971年创建，到现在仅仅用了三十多年的时间，就从一家小咖啡馆发展到拥有4500家全球性的连锁企业。 二、营销目标 目标市场的正确选择为了用“个性化的商品”去满足“个性化的市场需求”，考虑到客户的需求多元化和复杂化，特别是情感性因素在购买中越来越具有影响力，只有以抽象化的细分变量来做动态的市场细分才能准确锁定目标，集中有限资源去赢得顾客“芳心”并不断培养其忠诚度，从而达到最大限度阻隔竞争对手的目的。星巴克也正是凭借这点才踏上它的星光大道的。星巴克致力于提供完善的工作环境，并创造相互尊重和相互信任的工作氛围，秉持多元化经营的重要原则，采用最高标准进行采购烘焙，并提供最新鲜的咖啡，以高度热忱满足顾客的需求。

小米公司波特五力模型分析

小米公司波特五力模型分析 公司简介 北京小米科技有限责任公司由前 Gｏｏｇlｅ、微软、金山等公司的顶尖高手组建, 是一家专注于iphoｎe、anｄroid 等新一代智能手机软件开发与热点移动互联网业务运营的公司。２010 年 4 月正式启动,已经获得知名天使投资人及风险投资 Mｏrｎｉngsｉde 、启明的巨额投资。2010 年底推出手机实名社区米聊，在推出半年内注册用户突破３0０万。此外,小米公司还推出基于 CM 定制的手机操作系统 MIUＩ,Ａｎdｒoid 双核手机小米手机等。米聊、ＭＩUI、小米手机是小米科技的三大核心产品。以下分析以其核心产品小米手机为例进行分析。 波特五力竞争模型分析 1、供应商的讨价还价能力 智能手机的供应商可以理解为包括手机的代工商、设计公司和操作系统厂商、芯片和处理器供应商、手机行业外壳、按键电声产品供应商等等。小米手机作为供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力,来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力,讨价还价能力强。 2、购买者的讨价还价能力 智能手机行业的一级购买者是手机经销商，分布在全世界的有众多经销商，大部分的单体经销商对于智能手机行业而言其进货量很小。然而，小米手机采取的是网络直销方式，小米以纯网络的方式进行销售,去掉了所有的中间流通环节,的确可以降低这部分的成本,并以此获得较低的价格。而且，顾客对智能手机的市场价格、需求了解较多，但对于生产成本了解不够。所以购买者讨价能力是极低的。 3、新进入者的威胁 小米手机同合作伙伴以竞争战略为中心,在产品研发，供员管理，质量管理，生产计划等进行广泛的协同。通过对人员,信息和流程的整合和优化配置, 从根本上提高生产, 研发和管理的效率，从而极大地增强小米及其合作伙伴的核心竞争力。近年来,在智能手机行业中,大多数品牌在产品差异化方面很成功,在质量、功能等等方面更有侧重,购买者具有相当的品牌支持度。苹果公司产品更新不断,其产出的产品也备受青睐，同时,魅族、华为、中兴等品牌公司的产品更新也是直逼小米公司的。因此,其新进入者的威胁是较大的。 4、替代品的威胁 随着智能手机行业的迅猛发展，小米首手机的替代品的也只不断地发展，小米手机作为国产手机,其消费者与苹果手机消费者是属于两个不同层次的，所以，相对来说,华为、中兴、魅族等品牌手机更可以当做其替代品,就与其竞争不断地魅族手机来说,小米手机的替代品威胁也是较大的。 5、行业内现有竞争者的竞争 ａ) 同业企业的数量和力量对比:在智能手机行业拥有众多厂商:三星、索爱、苹果华为、中兴等等，数量多而且力量比较均衡,所以竞争激烈。 b) 行业的发展速度：智能手机市场发展迅猛

波特五力模型对乳制品行业的分析

波特五力模型对乳制品行业的分析 食安141班徐文婕201420030111 一、从潜在新进入者的威胁来分析 在国内的一些知名品牌纷纷遭遇产品质量问题的困境时,这无疑给一些地方品牌和二三线品牌以趁势追击的契机。然而对于竞争已趋白热化的乳品行业来说,这种进入壁垒会更坚固。所以潜在进入者要全面分析现存乳品行业的市场,规避风险,抢滩登陆。在如何规避这种进入壁垒上,三元集团成功收购三鹿就是一个很好的例子。三鹿作为曾经全国乳品行业第一位的乳业集团在市场上占有骄人的市场份额,而三元以奶业为主,兼营麦当劳快餐和房地产开发,虽然以奶业为主,但三元的奶业品牌只是一个地方品牌,尚在地方徘徊。对于三元来说,广阔的外省市场就像一块有待开发的肥沃土壤,但是要拿到这块土地的开采权却相当困难,这就是乳品行业的进入壁垒。三元收购三鹿后,三元的产品结构可更加完善,奶粉产出能力将迅速提高,通过对三鹿集团原有销售渠道的有效整合,将具备产品跨区域大规模发展的能力,市场份额有望持续提升。三元收购成功后,换得三鹿留下的百亿元市场空间。显然三元找准了一个跳板,有效地跳过了乳品行业的进入壁垒,但结果如何,我们拭目以待,期待三元能够解决“三鹿毒奶粉”的辐射效应,创出一个新三元。 二、从同业中的竞争者来分析 分析现有行业中的竞争者,就是要分析同行中企业的数量、结构和竞争态势。正所谓商场如战场，知己知彼才能百战不殆。要想在激烈的市场竞争中立于不败之地,就必须对现有行业中的竞争者进行分析。面对乳品行业这样一个集中化程度较高的行业,这种分析显得尤为重要。在“三鹿奶粉”事件没有发生前,国内的乳品行业可谓百花齐放、争奇斗艳的局面。最初我国的乳制品市场是区域分割、相互独立的,市场竞争也主要集中在各地进行,竞争的结果是各地的市场经过整合产生了领导性的地方品牌,各个品牌各有一片市场,彼此相安无事,全国市场维持着一种相对平衡状态。而经过短短几年的发展之后,国内乳品行业出现了双寡头竞争的局面,那就是国内两大乳制品巨头——蒙牛和伊利翘首相望，不相上下。 面对全国这样一个广大的市场,两寡头企业通过各种大张旗鼓的宣传和营销,试图占领更大的市场份额,而各地方品牌也试图在这种白热化的竞争中分一杯羹。这种乳品行业暗藏着一种“上有政策,下有对策”的竞争结构和态势,一方面,上游的寡头企业采用强有力的宣传攻势,推出概念营销的热潮;另一方面，下游的地方品牌凭借地方保护也大行其道。目前如何应对已趋白热化的行业竞争,无疑是复苏的各乳品企业亟需考虑的问题 三、从替代品的威胁来分析 由于乳品消费的特点,其购买的频率相当高,因此不同乳品企业的产品替代性十分强。此外,虽然牛乳具有丰富的营养价值及保健功能的生物活化物质等功能，但是由于其成本较高，相当一部分消费者并不具备长期消费乳制品的经济能力，这使得豆制品拥有更为广阔的前景。与牛乳相比，我国大豆原料充足，成本低廉，动植物蛋白互补作用营养全面，不含胆固醇，可以预防动脉硬化，脂肪多为不饱和脂肪酸，不发胖，没有乳糖，适合中国人。所以,现有乳品行业中的各企业减小替代品的威胁是企业得以长期发展的保障。同类产品的可替代性表明了乳品在原料上、加工制造上的相同性,所以给消费者造成了恐惧,殃及整个乳品行业。消费者对于其他乳制品的质量均表示担忧,再次消费乳制品的信心不足。再者,豆制品在一定程度上也可以满足消费者对于营养补充的需求。由此看来,乳品行业一直面临较高的替代品威胁,尤其是在三鹿事发后,这种威胁更加突出。 四、从供应商讨价还价的能力来分析 供应商为了本公司的利益，可以提高对其客户的售价。在这一关系中，主动权在供应商。如果其抬高价格，则产品成本会加大，利润会相应减少。所以，确定好本产品供应商并保持

星巴克五力模型论文英文

Starbucks’s Strategy Analysis Part Ⅰ. Introduction Starbucks,the premier roaster and retailer of specialty coffee in the world,opens its first store by Howard Schultz in Seattle’s Pike Place Market in 1971. By2009, Starbucks already has 16,706 total stores worldwide,cover more than 50 countries,including Australia,Canada,UK,Germany,Japan,China and many other countries. Starbucks is committed to being a deeply responsible company in the communities where it does business around the world.t he Company’s focus is on sourcing high-quality coffee, reducing its environmental impacts and contributing positively to communities. The Company’s mission is to inspire and nurture the human spirit—one person, one cup, and one neighborhood at a time. Part Ⅱ. External analysis Starbucks’s 5 forces analysis Faced with rivals of high competitiveness Starbucks,as we know, purchases and roasts high-quality whole bean coffees and sells them,along with fresh, coffees,beverages,food items,teas.In the coffee offering industry.generally,its competitors can be divided as several parts: ●Coffee multiple shops.Such as the famous UK’s Costa,Japan’s Doutor,Canada’s Second Cup,which have loyal customers in their countries and regions.for example,Europeans would like to choose Costa,while Japanese may be apt to Doutor. ●Retail stores.In these stores,People can buy initial coffee at a cheap price,which has cost and economic advantage. ●Beverage powder manufacturers.Nestle,the famous beverage powder manufacturer,with its high quality and good service,have loyal customers buy its product,meanwhile Nestle also has a good distribution. McCafe:New entrants eager to share the cake Mcdonald's ,the world famous fast food leader, opened its first coffee store named McCafe in 1993. At fist,Mccafe’s taste is not that satisfied by its

关于智能手机行业的波特五力模型分析

关于智能手机行业的波特五力模型分析 迈 克尔?波特在其经典著作《竞争战略》中，提出了行业结构分析模型，即所谓的“5 力模型”，他认为：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、新进入者的 威胁、替代品的威胁、行业内现有竞争者的竞争，决定了企业的盈利能力。对比这5种力量的作用，来分析一下世界智能手机行业的竞争状态。 1.供应商的讨价还价能力（suppliers bargaining power） 智能的供应商可以理解为包括手机的代工商、设计公司和操作系统厂商、芯片和处理器供应商、手机行业外壳、按键电声产品供应商等等 a)供应商所在行业的集中度：智能手机的各个部件在市场上有着众多的供应商，而且 供应商规模都比较大，难以联手操控市场，集中程度低于购买者。 b)本行业对于供应商的重要性：智能手机行业对于零部件供应商的重要性很强，但是 对代工商的重要性一般。 c)前向一体化的可能性：成熟的代工商前向一体化的可能性一般（如：富士康），但 是存在一定的技术壁垒，总体而言较弱。 d)供应商的产品对于本行业的重要性：智能手机的关键零部件如CPU芯片等对于智 能手机行业至关重要。 总结：供应商的讨价还价能力一般。 2.购买者的讨价还价能力(buyer bargaining power) a)顾客的集中程度：智能手机行业的一级购买者是手机经销商，分布在全世界的有众 多经销商，大部分的单体经销商对于智能手机行业而言其进货量很小。 b)顾客选择后向一体化的可能性：就智能手机行业而言，经销商向后一体化的可能性 很低，从来没有成功例子。 c)顾客从供方购买的产品的标准化程度和转换成本：智能手机的标准化程度很低，产 品差异性明显。 d)顾客信息的掌握程度：顾客对智能手机的市场价格、需求了解较多，但对于生产成 本了解不够。 总结：购买者的讨价还价能力较弱 3.新进入者的威胁(potential new entrants) a)规模经济：智能手机行业的各规模很大。 b)产品差异优势：大多数品牌在产品差异化方面很成功，在质量、功能等等方面更有 侧重，购买者具有相当的品牌支持度。 c)资金需求：新进入者的技术研发费用、宣传费用很大 d)销售渠道：各手机巨头都拥有众多的足够密集的经销商（专卖店）。 e)转换成本：原来的经销商（专卖店）都是经过授权。 f)与规模经济无关的固有成本优势：智能手机作为技术含量较高的数码产品，新进入 者必须有一定的相关的数码产品生产经验和科学技术，国家信息监管部门对于手机 也有一套审批程序。 总结：新进者的威胁较弱。