贺新杰-《汽车电商的运营策略及营销策划》

《汽车电商的运营策略及营销策划》

一、课程背景：

互联网+时代下，所有的传统企业都面临着转型升级，汽车企业也不例外，越来越多汽车企业积极的加入了互联网营销和电商运营的新模式变革中，如上汽投资2亿元推出车享网，东风、长安和广汽也在谋划进军移动互联网和电商平台。但在广大车企触网的过程中，遇到了各种困惑：

车企转型的未来之路在哪里？车企电商到底该怎么做？移动互联网时代下车企如何策划有效的营销活动？车企如何打通线上线下的环节，从而实现全网整合营销？等等。

这些问题不但成为了车企从业人员的困惑，也成为了行业难题。本课程正是在这种背景下推出的。

二、课程收益：

●全面掌握汽车电商的运营现状及行业难点；

●学习移动互联网下电商营销模式及其在汽车企业营销中的应用；

●通过对汽车产品、客户的特点分析，掌握其营销活动的策划方法；

●学习汽车企业的O2O全网整合营销模式；

●剖析阿里汽车网、汽车之家、易车网等案例，了解未来汽车电商的新思维。

三、针对对象：

车企企业的营销人员

四、培训时间：2天

五、授课讲师与授课方式：

●知识呈现案例化：用大量的行业针对性案例引出关键知识点；

●知识掌握小组讨论、小组演练化；

●知识框架模式化：易掌握、易记忆、易实施；

●理论+实战+案例+落地方案全方位结合。

六、课程大纲：

一、移动互联网时代，汽车企业电商运营的现状与困境：

1、老模式发展受阻，新模式不清晰；

2、电商平台功能单一，创意缺失；

3、线上营销与线下体验难以有效整合；

4、营销环境变了，旧的营销打法失效，新的打法没成型；

二、汽车企业移动互联网布局模式初探：

1、传播层：网络营销的布局与切入；

2、渠道层：电商平台的布局与切入；

3、供应链层：O2O+C2B整合；

4、价值链层：大数据+生态平台共享

三、汽车企业的互联网营销及活动策划：

1、互联时代下企业面临的5大营销变局及6大原因；

2、互联网+时代8大新营销模式及其在车企企业中的应用；

?LBS营销模式及其在车企营销中的应用；

?O2O营销模式及其在车企营销中的应用；

?跨界营销模式及其在车企营销中的应用；

?鱼塘营销模式及其在车企营销中的应用；

?社群营销模式及其在车企营销中的应用；

?全网营销模式及其在车企营销中的应用；

?大数据营销模式及其在车企营销中的应用；

?网红营销模式及其在车企营销中的应用；

3、如何做好车企企业的营销策划

4、如何做好车企企业的内容创意

5、如何做好车企企业的活动执行

四）、汽车企业的电商平台布局与运营：

1、易车网、阿里汽车平台、汽车之家、团车惠等平台的分析；

2、汽车企业电商平台布局的模式及运营思路；

◆线上+线下的全网整合；

◆大数据思维及C2B模式；

◆车企企业的生态共享模式；

3、经典案例分析及借鉴

五）、讨论并撰写本企业电商运营及网络营销方案

企业内部讲师体系建立.

企业内部讲师体系建立 一、内部讲师的重要性和必要性 充分整合内部资源，加大知识的分享和继承。内部讲师制不仅能激励员工加强自我开发，锻炼员工演讲能力、沟通能力、策划能力等，更重要的是可以解决培训资源的来源问 三、企业讲师层级划分 为了区别内部讲师的层级，设计对应的课程内容，激励讲师自我发展，企业可以将内部讲师划分为三个层级: 讲师级别 担任对象 课程范围 助理讲师 由具有专业背景并对内部讲师工作感兴趣的员工担任，评审合格者可担任助理讲师 配合对应专业主任讲师开发课程，在小范围和低层次上尝试授课，努力向主任讲师晋升。主任讲师主要从公司中层管理人员及专业领域权威专家中产生 负责讲授财务、人力资源、生产、销售、管理等专业内容。荣誉讲师 主要由集团高管和公司顾问担任 讲授战略发展、企业文化、行业态势、政策等内容。

三、内部选拔 3.1 内部讲师队伍的组成 1 不同专业线的管理者( 包括总经理 / 总监/ 经理/ 经理助理/ 班组长 2 技术专家、工程师、专业技师 3）业务骨干、销售精英 3.2 内部讲师的基本评选条件 1）具有认真负责的工作态度和高度的敬业精神，能在不影响工作的前提下积极配合培训工作的开展； 2）在某一专业领域有较高的理论知识和实际工作经验； 3 普通话流利, 思路清晰，有较好的语言表达能力； 4）具有良好的沟通、理解、创新、收集信息的能力； 5）具备编写讲义、测试题的能力； 6）善于总结、善于分析、善于学习。 3.3 讲师等级标准 根据每个企业状况的不同可以自己定义 讲师类别 不同等级讲师的评骋标准 助理讲师 在主讲专业领域有1年以上工作经验，并有良好的业绩表现, 曾在分子公司讲授培训课程累计3个课时以上; 主任讲师B 级在主讲专业领域有2年以上工作经验, 曾在分子公司或培训中心讲授培训课程累计10个课时以上; 主任讲师A 级 在主讲专业领域有3年以上工作经验，并有良好的业绩表现, 曾在分子公司或培训中心讲授培训课程累计20个课时以上, 70%以上培训场次的学员评价在良等以上。

内部培训讲师制度

内部培训讲师制度 一、目的 为了建立公司内部培训师队伍，实现内部讲师管理的正规化和科学化，有效开展全员培 训并帮助员工改善工作及提高绩效，有效传承公司相关技术和公司文化并实现知识共享，特制定本管理办法。 二、适用范围 2.1本制度适用于公司内部考核选拔的培训师。 2.2内部培训师是指在公司内部选拔，经人力资源行政部考核其资历、教案编写水平、讲课技巧等并承担公司部分培训课程的开发与授课的人员。 三、管理职责 3.1人力资源行政部为内部讲师的归口管理部门，负责讲师的等级评聘、评审、制订课 程计划及日常管理。各公司协助人力资源行政部管理内部讲师，积极开展内部授课。各业务 部门应积极协助与支持内部讲师的授课管理与培养工作。 3.2内部讲师工作职责 3.2.1参与课程的前期培训需求调研，明确各公司员工的培训需求，向人力资源行政部提供准确的员工培训需求资料。 3.2.2开发设计有关课程，如培训标准教材、辅助材料、案例及游戏、授课PPT演示文档、试卷及标准答案等，并定期改进以上资料； 3.2.3制定、落实培训计划，讲授培训课程； 3.2.4负责培训后阅卷工作、后期培训跟进工作，以达到预定的培训效果； 3.2.5对其他讲师的授课技巧、方法、案例、课程内容等提出改进建议； 3.2.6协助人力资源行政部完善内部培训体系。 3.2.7积极学习，努力提高自身文化素质和综合能力。 四、内部培训讲师（以下简称内训师）管理内容 4.1 内训师的组建及选拔 4.1.1公司本着公平、公正、客观的原则对内训师进行选拔。 4.1.2 凡在管理、业务、专业知识等方面具有较为丰富的经验或特长，工作业绩突出， 同时有较强的语言表达能力和感染力的人员，可参加内训师选拔。 4.2内训师选拔程序:

内部培训讲师管理办法(试行)

内部培训讲师管理办法（试行） 第一条为更好地营造学习型组织的氛围，促进公司内部的管理经验积累、共享与传播，发现和培养人才，提高员工的整体素质水平，特制定本管理办法。 第二条适用范围：公司所有正式员工。 第三条内部培训讲师（以下简称内训师）的设置原则。 各部门根据业务需要和人才选拔需要设立(原则上每部门至少设1名内训师)。 第四条内训师考核小组： 内训师考核小组由公司总经理、人力资源部负责人、培训经理及相关业务部门人员组成，负责对内训师资格、培训课题设置等进行评定，培训经理负责对内训师的工作情况进行管理。 第五条内训师任职资格条件： （一）已转正定级员工； （二）工作认真、敬业，绩效显著； （三）对所从事的工作拥有较高的业务技能，且具有相当的理论水平； （四）具有较强的书面和口头表达能力和一定的培训演说能力；开发课程的试讲考核成绩达到良好以上。 第六条内训师的选拔确定流程： （一）申请员工填写《内部培训讲师自荐申请表》（附件一）或所在部门、人力资源部举荐； （二）申请员工课程试讲； （三）考核小组对课程设置及试讲质量进行评定； （四）考核小组进行资格审定，颁发内训师上岗证（有效期一年）。 第七条内训师的工作职责： （一）配合人力资源部开展培训工作； （二）结合本部门业务实际情况，搜集提交部门年、月度培训需求； （三）开发培训课题，撰写讲义，参与公司内部相关培训教材的编写； （四）参与培训课程内容的审定； （五）根据人力资源部的培训安排，讲授培训课程； （六）对参训人员进行课程考试或考查； （七）参加相关外训后，须在两周内向内训师考核小组翻讲外训内容或提交参训感受报告。

某公司内部培训师管理体系和实施表格模板

科学发展、精细管理、执行能力！ 内 部 培 训 师 管 理 体 系 深圳欧顾得企业管理顾问有限公司 2010年6月10日

部培训师职务说明书 职位基本信息 职位名称部培训师职位编号所属职级 所属部门直接主管管理幅度 职责概述 协助制定培训计划，开发培训课程，按计划实施培训，达到所拟订的培训目标。 主要工作容 岗位职责1.培训需求调查，发掘移动公司在的培训需求； 2.协助人力资源部门编制培训规划； 3.制定与实施专项培训计划； 4.在公司原有培训教材的基础上，开发培训课题，编制培训教材及培训课件； 5.跟踪外部培训市场变化，发掘并利用外部培训资源； 6.不断创新培训课程，开发新课程，讲授培训课程； 7.设计学员乐于接受的培训形式和方法； 8.设计培训评估体系并组织或协助评估培训效果。 职位要求 教育水平及 工作经历 人力资源、管理或相关专业本科以上学历，专业功底扎实。身体素质个人形象较好，具讲师特质。 培训经历接受过现代人力资源管理技术、雇员培训与开发、职业教育与课程开发等方面的培训。 素质及技能沟通能力具备较强的与公司各级人员沟通的能力，发现公司部深层次培训需求。 业务技能 掌握中国移动的基本运营模式，熟悉移动业务；熟练制定移动公司培训课程 规划及培训课件；较强的移动公司业务及服务分析能力及对应的课程研发能 力；熟练使用各种办公软件。 专业知识具备人力资源管理知识；能够熟练使用现代培训工具。 其它要求具备敬业精神、团队精神；优秀的口头和书面表达能力；良好的沟通能力。中国移动内部培训师岗位职务说明书中国移动内部培训师的定义： 指能够结合移动通信服务业的发展要求，研究开发针对中国移动实际 需要的培训项目，以及根据中国移动经营、管理的需要，掌握并运用现代

内部培训体系 课程体系模块

内部培训体系—课程体系我们来看一下，内训师建设的框架是什么呢，根据长期的工作实践的提炼和总结呢，我跟大家归纳出了，内训师团队体系建设的三个要素，分别是，第一个是课程体系，第二个是师资体系，第三个是制度体系，这就是内训师团队体系的三要素。基本上我们内训师的所有工作都离不开这三个范畴。 那课程对应的是什么呢？是我们的目标，因为课程体系是企业需求的集中体现。如果一个内训师连课都没有讲过，那基本上就失去内训师存在的价值了。当课程体系完成后就必须要有相应的师资匹配去支撑我们的课程体系的落成。 在我们的师资工作的时候一定要有相应的规则保证他们去完成这些动作。所以说，师资体系和制度体系来共同支撑我们的目标的达成。这个就是内训师体系的三要素。在我们的实际工作过程中，我比较建议大家适应课程体系作为中心，所有工作围绕课程体系的落定来进行。这是我给大家的一个建议。 下面看一下这三个要素的考虑要点是什么？首先看一下课程体系分类的7－2－1模型。引发7－2－1模型的思考其实也是来源于我们的一个客户的。我们先来看一下，7－2－1模型的图像是什么样子。这个图我待会再跟大家解释具体这是怎么来定义的。我们先来看看这个课程体系是怎么来

引发的，他能解决我们什么问题。我们还是以一个熟悉的培训经理的朋友的场景来了解这个课程体系能帮助解决什么问题。 这个故事是这样子的，有一次我去见一位上市公司的培训经理，他是专门负责内训师改造的，他见到我第一件事就是拿出一张3页纸的课程清单，他跟我说：“COCO，这是我们部门今年一年要完成的课程开发任务，一共是两百门”。当时他说这句话我非常非常的震惊，我第一反应就是，一年内完成两百门这个课程开发？而且我清楚知道他的部门负责课程开发的不过3个人。 我就告诉他，这个事情基本是不可能实现的一个任务，于是我就给他建议，说“那这样吧，我建议您跟您的上司一定要好好的沟通一下，否则的话老板给你很高的期望，但是你完不成，这个不是对大家来说都是非常不好的吗？” 然后这个培训经理朋友就说，“诶，这些事情我已经找我们老板沟通过了，但是我们老板说一定要完成公司的战略规划，这个战略规划是麦克奇定下来的，为了支撑这个战略的实现呢，我们今年是必须要完成两百门课程的开发的，这个就是死命令，没有任何商量的余地。” 听到这句话之后我也没什么话好说了，我就把他的课程清单，3页纸仔细的瞅了瞅，大概思考了十分钟。突然间就有了这个解决方案，就是内训师的课程体系的分类。

内部培训讲师制度

1.目的范围： 通过有效整合股份公司内部培训资源，达到知识、师资力量的全面共享的目的，支持股份公司人力资源战略和培训计划的实现。为员工提供锻炼及展示的平台，组建一支科学化的培训团队，有效传承公司技术及文化。 本规定适用于股份公司及各二级下属公司所聘用的内部培训讲师。 2.职责权限： 2.1 人力资源部作为内部培训讲师的管理部门，负责制度的制定及修改，组织讲师的甄选、聘用、考核等工作，以及培训讲师的费用发放和课程管理。 2.2 内部培训讲师作为公司内部培训的重要载体，负责课程的开发、知识的讲授、培训考核，并协助人力资源部完善培训体系。 2..3 股份公司人力资源部与二级公司人力资源部工作汇报关系： 3.内部培训讲师的选拔与聘用： 3.1 内部培训讲师的选拔要求： 3.1.1 人力资源部每年1月协同股份公司相关部门组织开展内部培训讲师的选拔工作，每位内部培训讲师的聘用周期均为1年。 3.1.2 所有入职且连续工作满一年的员工均具备成为内部培训讲师的资格。部门负责人可推荐其部门内优秀员工或者由员工本人自荐成为讲师候选人。 3.1.3内部讲师主要针对以下方面进行考核，包括：业绩表现、专业能力、沟通技巧三方面进行审核。员工上一年度绩效考核应达到C级及以上标准；专业能力和沟通技巧由审核人员通过候选人的日常工作情况进行评定。只有三项基础审核均合格者才能通过成为内部讲师。 3.2 内部培训讲师的评定与聘用： 内部培训讲师依据能力的不同，分为见习讲师、初级讲师、中级讲师和高级讲师四个级别。 3.2.1通过基础审核的讲师自动成为见习讲师，见习讲师无规定课时数、课程开发数等的要求。

3.2.2见习讲师需满足每年正式授课6次以上、课时数达6小时以上且培训效果评估均在75分以上的要求方可晋升初级讲师，中层副职及以上领导干部（不含总经理协理）申报内训师资格并评聘合格后自动成为初级讲师。 3.2.3初级讲师需满足每年正式授课10次以上、课时数达10小时以上且已开发一门以上新课程的要求方可晋升中级讲师。 3.2.4连续两年取得中级讲师资格的员工可评为高级讲师。 3.2.5初级讲师资格由见习讲师在达到初级讲师要求后取得。中级讲师资格由初级讲师或股份公司M2及以上员工在达到上述条件后取得。 4.内部培训讲师的管理（授课规定+二级公司培训师管理） 4.1 各下属公司内部培训讲师均由各公司人力资源部直接管控，包括讲师的考勤核算、讲师费用核算、讲师团队的日常管理等工作；股份公司人力资源部统筹管理公司内所有内部培训讲师，在必要时，股份公司人力资源部可调控下属公司内部培训讲师进行相应的培训，所产生的费用除讲师费之外均由股份公司承担。 4.2 讲师的权利与义务 4.2.1对公司培训计划的制定与培训实施有建议权。 4.2.2 优先享受集团组织的各类培训师进阶、专业技能及管理培训课程。 4.2.3 按照级别享受讲师福利的权利。 4.2.4培训课程的开发设计，如培训教材、辅助材料、案例及游戏、授课PPT、试卷及标准答案等，并定期改进。 4.2.5负责培训中学员的纪律与培训后的考核工作。通过培训后阅卷、后期培训跟进，达到预定的培训效果。 4.2.6对其他讲师的授课技巧、方法、案例、课程内容等提出改进建议。 4.2.7协助参与公司年度培训效果总结。 4.3 内部培训讲师的直接上级领导应大力支持内训师的日常培训工作，在内训师不耽误本职工作的前提下，尽量给予充分的配合。 4.4讲师应严格按照人力资源部的培训计划执行，如果因自身原因无法进行的，需提前3天通知人力资源部培训负责人，以便另行安排其他讲师。 4.5课程结束后二周内，讲师应多与受训学员及其领导沟通，了解培训效果及建议，有针对性的进行课程的改进、完善。 4.6股份公司人力资源部负责组织讲师的集体学习，提升等活动。学习主要以内训和外训两种方式进行。内训课会采用影像资料教学、聘请外部讲师等方式进行授课；外训课会以参加培训机构

企业内部讲师培养计划方案

2010年公司内部讲师培养计划方案 人事管理部

目录 公司内部讲师培养计划序言----------------------------第3-4页 一、公司内部讲师培养计划方案说明----------------------第5页 二、公司内部讲师培养计划目的--------------------------第5页 三、公司内部讲师培养计划目标--------------------------第5页 四、内部讲师对象--------------------------------------第5页 五、内部讲师级别--------------------------------------第5页 六、内部讲师来源--------------------------------------第5页 七、内部讲师授课范围----------------------------------第6页 八、职责----------------------------------------------第6页 九、内部讲师培养步骤----------------------------------第7页 十、内部讲师培养模式--------------------------------第7-9页十一、内部讲师培养过程跟踪--------------------------- 第9页十二、内部讲师培养考核-----------------------------第9-10页十三、内部教材编写与课程开发----------------------第10-11页十四、内部讲师培养奖励-------------------------------第11页十五、内部讲师培养工作总结---------------------------第12页十六、附件----------------------------------------第13-18页附件二:《内部讲师授课评估表》------------------第13页 附件三：《内部讲师培训效果评估表》--------------弟14页 附件四：《培训训后总结反馈表》------------------第15页 附件一：《2010年公司内部讲师人员名单》-------第16-18页

内部培训讲师管理制度

内部培训讲师管理制度 一、目的：为了提高公司内部讲师培训的积极性，鼓励员工独立开发培训课程和实施公司内部培训，完善公司的培训体系，全面提高公司的培训质量和培训效果，特制定本管理制度。 二、适用人员：公司所有被评选出的内部培训讲师。 三、内部讲师选拔流程 1、内部讲师甄选条件 1.1 已转正员工（在本公司任职满六个月以上者优先），工作认真、努力，绩效显 著； 1.2 对所从事的专业有丰富的实践经验，且有一定的理论水平； 1.3 有较强的书面和口头表达能力和一定的培训能力。 1.4 热心培训工作。 2、甄选流程 2.1 行政人事部发布内部讲师招募通知，员工可自愿报名或由部门领导推荐，并填写《内部讲师申请表》（见附件1《内部讲师申请表》） 2.2 行政人事部安排组织内部讲师评选会，通过“申请者的5分钟试讲”对内部讲师进行综合评估。评估主要包括三个方面：语言表达能力（口语与肢体）、逻辑思维、授课技巧。评估达到80分聘为公司培训讲师。（见附件2《内部讲师评选评估表》）培训讲师一经录用，都享受授课奖励，具体见奖励办法。 四、具体奖励办法： 1、内部讲师所开发的课程必须经公司行政人事部及总经理审核通过。 2、奖励方式：奖金奖励。 3、奖励办法： 3.1 讲师独立开发常规培训课程（常规培训指入职培训、产品技术、管理培训等），

经人力资源部审核后，并由人力资源部统一安排付诸实施的。每开发一门课程（包括书面培训资料和PPT培训资料），以每门课100元作为新课程的开发奖励。 3.3 在公司人力资源部的统一安排下，讲师若给员工实施培训，公司将给予一定的课酬奖励： 培训课酬＝基本课酬×课时数×难度系数×考核系数×职位系数 ＊基本课酬：50元/小时 ＊难度系数：首次讲授时为1.2，重复讲授时为1.0； ＊考核系数：优秀1.5；良好1.2；合格0.9；不合格：0.5 ＊职位系数：总经理1.2；部门经理、主管1.1；普通员工1.0 其中考核系数为学员对讲师的评价(占70%)+人事部对讲师的评价（占30%）（见附件3《培训效果评估表》学员评分、附件4《培训效果考核表》行政人事部评分） 3.5讲师外训后结合实际工作编写成与工作相关的培训课程，经相关部门和行政人事部的审核后，统一安排付诸实施的，也同样可以享受培训奖励。 3.6每年年终根据所有讲师的培训资料、培训质量、培训效果和培训反馈对讲师进行综合评估，评选出优秀讲师，获得优秀讲师称号的讲师将一次性给予其500元的奖励。 3.7发放授课奖励的课程必须为行政人事部统一安排并经人力资源部考核合格的课程，发放时间为课程后期跟踪、总结完成后1个月内由行政人事部负责统一申报与支付。（具体见附件5《培训费用支出申请表》） 3.8行政人事部作为对内训师评审起最终监督和决定作用的一方，为能够掌握第一手信息，将不定期对学员进行访谈，了解内训师的授课效果。访谈产生的结果将成为人力资源部讲师绩效考评的依据，同时也可为人力资源部进一步开发讲师能力奠定基础。

内部讲师培养计划清单方案设计

2010年公司部讲师培养计划方案 人事管理部

1、现有部讲师分析 （1）讲师授课能力：现有部讲师授课停留在“能讲课”阶段，但“会不会讲 课”、“讲课效果好不好”、“学员是否满意”等这些都无 法量化进行评估。 （2）讲师授课经验：目前部讲师授课对象主要集中在帮带员工、班组长、大 学生三方面，授课容仅局限在专业技术层面，能给公司 中层以上管理人员讲述管理课程的讲师较少，因此，讲 课授课经验还不够丰富。 （3）课程开发能力：部讲师仅处在教材编写阶段，在课程开发方面，比较 脆弱，很多课程没有及时进行创新与改进。 （4）教材制作能力；部讲师的教材形式仅以WORD文档呈现，能用专业的 PPT制作课件的讲师较少。 2、部培训教材质量分析 （1）岗位专业类教材：这类培训教材比较丰富，包括产品认知类、生产工艺 类、岗位操作类、质量控制类、模具类、设备类等， 但整体上比较零散，还不够系统，须进一步优化、 改进与完善。 （2）管理常识类教材：此类培训教材基本上是空白，这也说明公司部开展 的管理培训较少。 （3）培训教材标准化：目前公司大部分培训教材基本上是WORD版本， PPT版本较少，不利于课堂呈现与讲解。 3、现有讲师管理体系与运行流程分析： （1）讲师管理体系：目前公司现有十几位部讲师，但对其讲授课程主题还不 明晰，课程框架还不够严谨，课程容还不够细化，且 各部讲师基本上是一个“游离体”，没有形成有效的“部 讲师团队”，讲师之间还没有形成“合力”来共同推动 各级、各类培训工作。 （2）讲师运行流程：目前公司现有讲师运行基本上处于“无序化”阶段， 讲师授课也停留在“自导自演”阶段，缺乏必要的审 核、跟踪、监督、评估、反馈与改进机制以及合理、

内部培训讲师管理办法2014

高时集团内部培训讲师管理办法 第一章总则 第一条目的 为了提高公司内部讲师培训的积极性，完善公司的培训体系，组建一支科学有效的企业内部培训师队伍以满足企业发展对人才培养的需要，特制定本管理办法。 第二条内容及适用范围 本办法制订了内部培训师培养、管理各个环节的内容及规范性要求。 第二章内部讲师资格评审及流程 第三条内部讲师评选条件 1.大专以上学历或在某个专业较有成就； 2.在本公司工作1年（含）以上或其他大型公司工作经验3年以上； 3.具有认真负责的工作态度和高度的敬业精神，能在不影响工作的前提下积极配合培训科开展培训工作； 4.具有编写讲义、教材、测试题的能力； 6.热爱培训事业，具有良好的职业道德和敬业精神； 7.口齿清晰，表达流利，普通话较标准，行为端庄，举止大方； 8.有培训经验或专业特长的可放宽要求优先录取。 第四条内部讲师聘用及晋升流程

1.人力资源部根据公司需求发布招聘内部讲师的通知。 2.内部讲师由各部门、车间推荐或个人自荐,填写《内部讲师推荐表》（附一） 3.收到《内部讲师推荐表》后，人力资源部根据公司要求对所有申请者进行筛选，经车 间/部门负责人及分管领导审批通过后，确定候选名单。 4. 内部讲师考核项目 为有效评定内部讲师候选人的水平层级，人力资源部会对候选人进行课程试讲考核，内容如下： 申请者把选定的课程制作成PPT格式，核心内容不少于10张，内容必须体现整个课程 的设计思路（大纲）、课程学习目标等。人力资源部组织评审团，依据《培训效果调查 表》（附二）的得分结果评定级别，并颁发《内部讲师资格证》（附三）。 5.内部讲师等级评聘 内部讲师划分为初、中、高三个等级。人力资源部每次需从精神面貌、主题思路、现场掌控力、语言表达、感染力等方面对讲师进行考核，并填写《内部讲师资格评聘审批表》（附四）确定讲师等级。纳入讲师队伍的人员即为初级，初级/中级讲师满一年后，可以通过内部讲师级别评审而挑战更高级别，具体指标如下： 第三章培养办法 第五条任职资格培训 1.培训师基本技能和方法培训

某公司内部讲师评选方案

内部讲师评选方案 一、目的意义： 为充分利用公司内部培训资源，建立与培养一支促进公司培训事业不断发展的讲师队伍，以推进公司培训体系向规范化、系统化的方向发展，特制定本方案。 二、主题： 创建学习型组织实现企业文化传承 三、时间、地点 报名时间：2009 年 6 月 1 日2009 年 6 月13 日 评选时间：2009 年6 月20 日16：30~18：00；中德会议室四、参加对象： 公司员工满足以下的： 1、具有本岗位半年以上工作经验（岗位经验不限于本公司内）； 2、对培训工作有浓厚兴趣。 五、评选形式： 1、报名时间：6 月1 日-6 月13 日 报名程序：（1）、符合条件的员工，可以直接在的“培训园地”的“内 部讲师园地”下载《内部讲师个人档案记录表》（见附1）、 《内部讲师推荐（自荐）表》（见附2），由本人填写，并附 上本人近期一寸彩照； （2）、填写完整后请部门经理/主管签名审核，审核通过后， 交到人力资源部处。 2、评选时间：2009 年6 月20 日 评选程序：参选人员报名表交到人力资源部后，人力资源部将安排参选

人员先进行简单的《内部培训讲师培训》()。培训后，参选 人员自行准备10~15 分钟的试讲课题和内容，人力资源部安 排参加人员按次序在评选大会上进行试讲，请公司相关人员 做评委进行评分，根据评分结果，评选出中级、初级、后备 讲师（评分细节详见《内部讲师管理办法》中《内部讲师试 讲评估表》见（附3）。人力资源部会提前三天将各选手的 具体试讲时间、次序上传到“培训园地”，同时，也会贴到 公司宣传栏，请大家关注“培训园地”和宣传栏。 六、筹备安排 1、筹备委员会： 总顾问：总经理 总指挥：副总 评委会： 职责：负责活动总策划、总协调，选手试讲评估。 2、具体分工： 一、策划组： 职责：：负责活动的策划、组织、评委邀请 ：选手报名、会务主持、组织、计时提示、音响调试、准备等 二、事务组： 职责：：电子宣传海报制作、评选期间的摄影；会间突发情况应变； ：提前两天打印出评委的座位牌，会前两小时摆入到评委席上， 在评委席上摆好纯净水；提前两天打印出选手次序牌， 提前两小时贴到选手座位上，会前引导选手坐到指定 位置； ：每选手试讲前两名选手时，填写选手的基本信息，发放并收 回评委的评分卡；

公司内部讲师体系

嘉汇文具内部讲师体系 一、目的 为打造最优秀的企业员工团队，增强公司核心竞争力，适应公司对各类人才的需求，提高全员整体素质与工作能力，改善工作方法，提高工作效率，特建立公司内部培训讲师管理体系。建立公司内部培训讲师团队具有以下两个层面的意义。 （一）对公司的意义 建立内部培训资源，节约培训费用，培养后备干部，避免人才短期内流失，营造企业培训文化课程研发质量 （二）对内部讲师的意义 提升表达能力，更多的培训学习的机会，找到了解决问题的途径，提升自己综合能力，掌握一定的技能 二、讲师团队的构成 讲师来源：一是各部门管理人员；二是各部门业务精英。 团队结构：储备讲师f初级讲师f中级讲师f高级讲师f特级讲师 三、讲师选拔 人资部负责组织评审团，负责讲师选拔，评审团建议由人资部牵头组建，后勤代表，店长代表，以及公司高层领导组成，设置组长和副组长。 （一）选拔条件 1、入职一年以上，认同公司企业文化，工作表现优异。 2、在本岗位任职半年以上，具有丰富的理论知识和实际工作经验 3、乐观开朗，乐于分享自己的知识和经验；具备较强的语言表达和文字组织能力, 熟练使用办公软件。 4、大专及以上学历，专业技能非常突出者可适当放宽要求。 （二）选拔流程 1、申请：填写《内部培训讲师评定资格申请表》至人力资源部。 2、初审：人力资源部审核申请人学历、入职时间、岗位等基本信息。

3、试讲：申请人按要求准备课件并进行试讲。 4、复审：人资部对申请人的各项能力进行评估。 5、入选：复审通过的申请人入选讲师团队，成为储备讲师 公司主管及以上管理人员可直接进入讲师团队，无需进过选拔，讲师级别根据职级确定。 管理人员职级与讲师级别对照表如下： （二）内部讲师职责 1、承担本岗位相关业务知识、技能教学授课任务。 2、总结本岗位及相关业务领域的管理、操作经验，优化课件，编写教材。 3、学习外部培训课程，并引入公司。 4、跟踪培训效果并不断提高自身综合素质。 四、考核与晋升 （一）考核 1、内部讲师主要从培训课时、培训效果、培训考核，课件开发创新四方面进行考核，总分100，分布如下： 2、一个月为一个考核周期，当月授课津贴与考核成绩挂钩，即当月应发授课津贴 =授课课时数*对应级别课酬*考核系数，各考核成绩对应系数如下： 考核成绩低于60分者表示考核不达标 3、连续两个周期考核不达标者下调讲师级别一级；连续三个周期考核不达标者下

宝洁内部培训师体系惊鸿一瞥

宝洁内部培训师体系惊鸿一瞥 宝洁作为全球知名的日用消费品龙头企业，其被外人所称道的地方非常多，而它的培训体系也被称为是世界上最完备的培训体系之一，培养了一批批杰出的人才。 宝洁不仅所有高管都靠自己培养，而且还输出了不少高管，被誉为“CEO的摇篮”：很多大名鼎鼎的CEO均出自宝洁，如微软的史蒂夫·鲍尔默、eBay的梅格·惠特曼、波音的吉姆·迈克纳尼、通用电气的杰夫·伊梅尔特。“宝洁校友”在商界的威名甚至让猎头公司直接把分公司开进了宝洁所在的写字楼。 但因为宝洁的培训对内不对外和刻意保持低调，使得外界对宝洁的培训体系的了解只是一鳞半爪，真正知道全貌和特点的人非常少。 2004年，宝洁的大中国区培训负责人张伟纲成为国内专注培训体系的著名培训机构众行公司的 合伙人，才系统地将宝洁的人才培养体系介绍和复制到中国企业，真正揭开了宝洁“每一个管理者都是培训师”的培训体系全貌。 1.全员内部提升机制 首先，是被宝洁人骄傲地视为核心竞争力的“内部提升制”。从宝洁全球建立之初，“内部选拔”的用人制度就被写进了PVP（核心价值观），在一百多年的漫长岁月中，从未改变过。 在宝洁，除非像法律、医生等极少数岗位，几乎所有员工都来源于校园招聘。宝洁每年都会从全国一流的大学招聘优秀的大学毕业生，并通过独具特色的培训把他们培养成一流的人才，宝洁坚信一张白纸才好绘制最新最美的图画。 从不使用空降兵，基本上所有的管理岗位（包括CEO）都是从内部提升的，这也成为宝洁文化 得以纯净的主要原因。 内部提升制是典型的“近亲繁殖”，宝洁人认为，主要以下好处： 1) 员工拥有共同的语言和行为模式； 2) 员工对企业的忠诚度高，人才流失率低； 3) 企业文化易于传承； 4) 工作中的内部交易成本低。 2.每一个管理者都是培训师-纯血统的内训师队伍 宝洁从来不用外部讲师，宝洁的培训课程几乎都是纯血统内部讲师负责的。讲师血统纯正是宝洁内部培训师队伍的一大特点，对此，宝洁有以下三点解释： 1)用不着。宝洁有一百多年历史，积累的知识和培训师足以应付所有课程。 2)讲不好。外部培训师不能联系宝洁的实践，学员不喜欢空洞的知识。 3)危险大。外部培训师不了解宝洁文化，有可能造成思想的混乱。 在宝洁当内部讲师没有课酬，但是报名选拔当内部培训师的场面却异常火爆，究其原因有以下几点： 1)宝洁的绩效考核中有50%的分数来源于培训等组织贡献评估，当讲师自然这方面分数就高。 即使想跳槽，掌握一门宝洁课程对个人发展非常有利。2)． 3)当讲师是一种荣誉，上级也很重视这点，对每门课的认证讲师，公司会发一个水晶球讲师认证牌，可以放在自己的办公桌上，是一件非常光荣的事情。 4)一年一度的十大优秀培训师评比，每个区域公司都会评出当年的十大优秀培训师，这些人就是

培训体系年公司内部讲师培养计划方案

（培训体系）年公司内部讲师培养计划方案

2010年公司内部讲师培养计划方案 人事管理部 2010年3月2日 目录 公司内部讲师培养计划序言----------------------------第3-4页壹、公司内部讲师培养计划方案说明----------------------第5页二、公司内部讲师培养计划目的--------------------------第5页三、公司内部讲师培养计划目标--------------------------第5页 四、内部讲师对象--------------------------------------第5页 五、内部讲师级别--------------------------------------第5页 六、内部讲师来源--------------------------------------第5页 七、内部讲师授课范围----------------------------------第6页 八、职责----------------------------------------------第6页 九、内部讲师培养步骤----------------------------------第7页 十、内部讲师培养模式--------------------------------第7-9页 十壹、内部讲师培养过程跟踪---------------------------第9页 十二、内部讲师培养考核-----------------------------第9-10页 十三、内部课件编写和课程开发----------------------第10-11页十四、内部讲师培养奖励-------------------------------第11页 十五、内部讲师培养工作总结---------------------------第12页

内部培训师管理体系

很给力 的！！！！！ ！！！！！！！ ！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！ 内部培训师矩阵式管理组织 内部培训师职务说明书 职位基本信息 职位名称 内部培训 师 职位编号 所属职级 所属部门 直接主管 管理幅度 职责概述 协助制定培训计划，开发培训课程，按计划实施培训，达到所拟订的培训 目标。 主要工作内容 岗 位 职 责 1. 培训需求调查，发掘移动公司内在的培训需求； 2. 协助人力资源部门编制培训规划； 3. 制定与实施专项培训计划； 4. 在公司原有培训教材的基础上，开发培训课题，编制培训教材及培训课件； 5. 跟踪外部培训市场变化，发掘并利用外部培训资源； 6. 不断创新培训课程，开发新课程，讲授培训课程； 7. 设计学员乐于接受的培训形式和方法； 8. 设计培训评估体系并组织或协助评估培训效果。 职位要求 教育水平及 工作经历 人力资源、管理或相关专业本科以上学历，专业功底扎实。 身体素质 个人形象较好，具讲师特质。 培训经历 接受过现代人力资源管理技术、雇员培训与开发、职业教育 与课程开发等方面的培训。 素 质 及 沟通能力 具备较强的与公司各级人员沟通的能力，发现公司内部深层次培训需求。 业务技掌握中国移动的基本运营模式，熟悉移动业务；熟练制定移 动公司培训课程规划及培训课件；较强的移动公司业务及服中国移动内 科学发展 说明： 内部培训师均采归属其原有单位及部公司（以下统称“省内部培训师执行 中国移动 中国移动内部培训师 指能够结合移动需要的培训项目，以培训理念和手段，策并从事培训咨询和培

内部培训讲师管理制度

为打造最优秀的企业员工团队，增强公司核心竞争力，适应公司对各类人才的需求，提高全员整体素质与工作能力，改善工作方法，提高工作效率，特建立公司内部培训讲师管理体系。 一、讲师团队构成 1.1 讲师来源与构成 1.1.1 讲师来源：一是各部门管理人员；二是各部门业务精英；三是培训管理部内部 培训老师。 1.1.2 团队构成：储备讲师、初级讲师、中级讲师、高级讲师、特级讲师 二、讲师选拔细则 2.1 选拔原则 公平公正公开 2.2 选拔条件 2.2.1 入职一年以上，认同公司企业文化，工作表现优异。 2.2.2 在本岗位任职半年以上, 具有丰富的理论知识和实际工作经验 2.2.3 乐观开朗，乐于分享自己的知识和经验；具备较强的语言表达和文字组织能力， 熟练使用办公软件。 2.2.4 大专及以上学历，专业技能非常突出者可适当放宽要求。 2.3 选拔流程 2.3.1 申请-填写《内部培训讲师评定资格申请表》至人力资源部 2.3.2 初审-人力资源部审核申请人学历、入职时间、岗位等基本信息 2.3.3 试讲-申请人按要求准备课件并进行试讲

234复审-培训管理部对申请人的各项能力进行评估235入选-复审通过的申请人入选讲师团队，成为储备讲师 ※公司主管及以上管理人员可直接进入讲师团队，无需进过选拔，讲师级别根据职级确定 管理人员职级与讲师级别对照表如下： 、内部讲师职责 3.1承担本岗位相关业务知识、技能教学授课任务。 3.2总结本岗位及相关业务领域的管理、操作经验，优化课件，编写教材。 3.3学习外部培训课程，并引入公司。 3.4跟踪培训效果并不断提高自身综合素质。 四、考核与晋升 4.1内部讲师考核细则 4.1.1内部讲师主要从培训课时、培训效果、培训考核，工作态度，课件开发五方面进 行考核，总分100，分布如下：