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论企业战略管理的重要性

企业战略管理的重要性探析

材料化学141——李宁

首先企业战略是一个企业立身的根本,发展的基石。从哲学观点上看,它解决的是:业务是什么?应该是什么?为什么?的针对企业生命体的根本性命题。

企业要在激烈的市场竞争中求生存, 谋发展, 就必须自觉地从实际出发, 对企业的未来做出总体运筹和谋划, 制定并实施企业的战略。从狭义上说:它是企业为了实现其宗旨和一系列长期目标的基本方法和具体规划。从广义上说:它是企业的目标,企业的意图,企业的策略,企业的政策。说到底,企业战略就是企业的自身生存与发展之道。

从企业自身来论述企业战略的重要性。

1毫无疑问,企业战略首先解决的就是企业生存所面临的问题。企业应当如何实现准确的自我价值定位、如何制定恰当的企业目标、长期规划、以及确立企业的使命、如何提高自身的核心竞争力、如何规避或解决将要面对的风险、如何优化资源配置、如何调整企业结构使其科学合理、如何提高自身管理水平、如何提高企业生产工作效率、如何管理团队使其具有凝聚力创造力与顽强的竞争力、如何最大限度的利用政府资源和具有优势的竞争环境、如何做到在多变的商业环境中进退有方......这些东西都属于企业战略的解决范畴。

从统筹全局的纵向眼光来看,任何一个环节做的不到位,都有可能会造成企业的滞后不前,甚至是垮台。

2.企业战略管理是为自己量身定做科学合理的计划,为了满足顾客需求,建立一个有吸引力的市场地位,成功的竞争和达到营业绩效的目标。围绕这个目标做出一系列的中长期规划,计划,策略。

企业战略管理包括竞争战略、营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等等。企业战略是层出不穷的,例如信息化就是一个全新的战略。企业战略有多种是对企业整体性、长期性、基本性问题的计谋。例如:企业竞争战略是对企业竞争的谋略,是对企业竞争整体性、长期性、基本性问题的计谋;企业营销战略是对企业营销的谋略,是对企业营销整体性、长期性、基本性问题的计谋;企业技术开发战略是对企业技术开发的谋略,是对企业技术开发整体性、长期性、基本性问题的计谋;企业人才战略是对企业人才开发的谋略,是对企业人才开发整体性、长期性、基本性问题的计谋。

发展型战略

发展型战略包括一体化战略,多元化战略,密集型成长战略。

一体化战略的实施,包括获得经销商或零售商的所有权或对其加强控制,获得供应商的所有权或对其加强控制,获得与自身生产同类产品的企业的所有权或对其加强控制。此举可以最大限度的减少中间环节的差价,获得企业利益的最大化,提高核心竞争力,形成价格竞争优势。对于扩大企业规模,大规模进军和抢占市场拥有十分重大的意义。

横扫世界的沃尔玛零售公司。就是因为采取了一后向体化战略,与供应商建立了十分紧密的合作关系,形成了无人能比的价格优势,才做到了在商业竞争中力压群雄。

福特汽车的一体化战略

福特的董事长和首席执行官Donald EPetersen和副董事长Hauold APoling 在公司的年报中对福特战略的成果给出了下列的综述:福特的三大主要业务组成——汽车集团、多样化产品集团和金融服务集团,显示了强劲的实力和成长性。

在加拿大,福特的小汽车和卡车的总销量创下了记录,小汽车的市场占有率提高了1.6个百分点,在行业中增幅最大。

在欧洲,福特是第四大汽车销售商,市场占有率达到11.5%,具有较强的市场竞争力。小汽车的销量与1987年持平,卡车的销量创了新高,卡车的市场份额为11.1%,在欧洲处于第三位。

在拉丁美洲,福特的卡车销量在阿根廷和委内瑞拉处于领先地位。

在亚太地区,福特在澳大利亚和新西兰也保持了轿车的领先地位。在日益发展的台湾市场,福特Lio Ho公司第一次在小轿车的销售处于领先。

在北美生产的轿车和卡车的出口剧增至41000辆,比1987年猛增87%,中东继续成为增长最快的区域。多样化产品集团的10个汽车和非汽车经营单位以133亿美元的销售额创下了记录,比1987年增长14亿美元。所有的非汽车经营单位自1977年以来第一次盈利。

1988年12月,福特公司将生产日用电子产品的Philco Brazil子公司的三个业务卖给了一家巴西公司,这次放弃不包括其他Philco管理的公司,这些公司为巴西市场生产汽车音响器材和空调设备。

横向一体化

因为汽车电子设备的增长越来越重要,所以福特于1988年秋天成立了两家新公司。福特航空公司,在兼并了BDM国际公司后,在为国防安全、通信、能源、后勤、空间及制造工艺上为提供专业化和技术服务增强了力量。今年,金融服务集团通过内部发展和兼并继续扩张。通过国家第一金融公司的子公司,它已经变成了全美第二大存贷公司,有大约350亿美元的资产。福特与马自达汽车公司建立有长期稳固的联系,在其中福特拥有25%的股份。1989年将标志着福特与马自达公司建立股权联系十周年;福特在南美与大众公司、在南韩与南契亚公司也有重要的联系;福特同样与尼桑汽车有限公司合作过各种各样的项目。另外,福特与其余六家美国公司一起组成了财团在原苏联寻求业务机会,包括福特汽车可能的销售和装配。通过与其他企业的合作,加强相互之间的了解和控制,但是福特强大的实力决定了福特在这样的合作中占尽了优势。

二、福特的未来战略——后向一体化

Petersen和Poling把福特未来战略描述如下:汽车业务仍将是福特的核心业务。为确保福特能在全球范围内保持竞争能力,福特通过建立与其他制造商和零部件供应商的联系来补充福特的内部资源。这些双方有利的合作使福特进入原先可能不能进入的市场和消费领域。福特的研究范围包括动力系统、电子和制造系统、材料和设计分析、物理化学科学。从这些研究中福特近期达到一个

技术突破——能帮助控制废气排放而减少铅污染的催化剂。到目前为止,福特最宏伟的先进工程是Alpha。它包括技术,而又不仅仅是技术领域内的研究与开发。Alpha的使命就是促进福特业务的各个部分的提高。公司各方面的人员和供应商要联合起来以发现改进产品和工艺的革新办法,最终促进质量和生产率的提高。这些新的发展将尽快在业务中得到运用。一个例子就是自动底盘安装系统,在1989年被用于福特的Lorain装配厂(俄亥俄)生产雷鸟(Thunderbird)和Mercury Cougar型车。这个系统使底盘部件如传动器、悬挂装置和排气管联成一体,并把它们准确地连接到车体。

自主研发的目的之一就是为了不受制于人,不让自己的命门攥在别人手里。但是福特在保持自主研发创新的同时与供应商的关系搞得也不错。这就是大企业的大之所在。

福特战略目标简述如下

(1)提供高质量的产品和服务来满足顾客的需要,并且要做到物超所值。

(2)继续努力发扬“以人为本”的企业文化。能达到福特期望水平面的唯一办法就是通过团队工作、互相尊重和沟通。

3)在推选福特正在进行的最宏伟的全球投资活动时,制定、实施和优化最有效的成本运营和经营过程。

(4)继续加强福特与分销商和供应商的伙伴关系。在保证顾客满意度、实现个人和集体的成功上,福特是伙伴。

多元化战略

当企业内具有较强的竞争优势,而产业的成长性或者吸引力逐渐下降时,可采取同心多元化战略。以便为企业寻找新的增长点,摆脱目前的困境。当企业的现金流出现问题或者利润来源十分单一时,即可以考虑采用离心多元化战略,此举可以实现现金流的平衡获和取新的利润增长点。同时为企业相关结构的调整,改进赢取时间,这对处于风雨飘摇中求生的企业十分重要。很多时候只要能熬过激烈的竞争风潮,挤倒竞争对手就会快速进入发展的顺风期。

密集型成长战略

通俗的讲密集型就是:收拢五指,集中精力,猛攻一点。集中自己的优势资源b 并将其充分发挥出来击垮竞争对手。

中国市场上最典型的代表之一便是春兰空调。这家小型国企曾一度濒临破产,但是一次偶然的机会,事情有了转机。在1987到1990年,工厂根据自己的人力,物力,财力迅速作出决策。一下子砍掉30多个批量小的产品,集中优势发展特色产品,实现从传统的小生产者向全面现代化的大生产者的转变。此外公司根据市场实际做出决策。面对国内生产3000大卡的厂家高手如林,凭借春兰空调当时的实力根本竞争不过,春兰则瞄准空挡,抢占7000大卡以上柜式空调和3000大卡以下家用空调市场,避热就冷,避旧就新。

此外春兰空调大量引进世界先进生产技术,并且进行消化吸收,之后自主研发了风冷式柜式空调和二相电源接线法。这两项技术不仅翻开了我国空调史上崭新的一页,大大缩短了与世界新近空调的差距,也把国内的同行远远的甩在了后面。可见正确的战略在一定程度上决定了公司的前途命运。

收缩型战略

说白了就是失败了,要么采取转变战略,另走新路;要么采取放弃战略,彻底退出这个行业;要么就是清算,把公司转让或者出卖。但是要做好善后工作,一定要把员工安排好,我们可以在生意上失败,但不能在人心上失败,生意上败了,随时可以东山再起,人心散了那才是最大的失败。

稳定型战略

不客气的说这个战略不应该存在,它主要表现为暂停战略,无变化战略,维持利润战略,和谨慎前进战略。在一个竞争如此激烈的商业环境,还没有几家公司敢这么做,做企业如逆水行舟,不进则退。况且这不仅仅是战略问题,可以说是竞争的积极性问题,一旦一个公司到了这个地步离死也就差一步了。然而总有列外,那就是国企。国企有共产党和政府撑腰,什么时候都不用担心破产问题。就商业竞争来说,这样很不公平,而且是滋生腐败的温床,但是最近国企也进行了一系列改革颇有成效。

但是有一家著名公司就没那么幸运了。他就是索尼。

没有任何一家公司有权利永远生存下去,而不需要通过不懈的奋斗来争取。这一原则同样适应于索尼,现在看来完全想依靠一块光鲜亮丽品牌而维持自己的生意是不现实的,也是不可能的,搞不好亮丽的品牌也会失去光泽。索尼这个最有战略号召力的公司在众多的领域开始遭遇失败。在等离子彩电市场,先锋、日立的技术已经逐渐超越了索尼,先锋和索尼在日本国内的销售比达到了4∶1。在液晶彩电领域,韩国三星已经在索尼的传统领地北美地区将索尼封住,索尼开始节节败退。在手机领域诺基亚、摩托罗拉共同把持了市场;在中国,三星一直占据高端市场,在全球,更是挤进了全球手机五强之列;而索尼的手机则处于萎靡窒息状态。在中国,三星手机和液晶显示器等电子类产品的市场占有率逐年攀升,索尼爱立信手机一直在亏损。引发了日本股市的巨幅震荡。有舆论认为这象征着日本经济已经面临一个重大转折,实际上我们真正应该考虑的是,索尼这种标杆型的公司在新的竞争年代遇到了什么样的挑战,我们还应该不应该继续把它作为榜样,新的竞争年代组织到底需要什么样的新战略?索尼一直被理论界认为是独特的战略赢得了独特的胜利,尤其是在日本的公司大多匍匐在效率面的竞争而不能突围的时候,索尼的经验更加难能可贵。它的胜利在于它有独特的战略:针对不同顾客生产不同的电子产品然后高价销售,并用独特的方法进行市场营销,强调产品技术的原创性。

但是五十年后,索尼仍然因循守旧,固步自封,对商业竞争的新变化没有足够的认识。战略从来都不是静态的,因为市场是变化的,一种战略不可能保持一个静态企业的持续胜利。因为从现在看,索尼实际上在众多对手的围攻下掉进了效率面竞争的陷阱,在这样的环境中索尼是没有任何优势的,因为它的成本是最大障碍。索尼的战略优势的衰退给信息时代的全球竞争提供了五点启示。

第一是市场已经转变为“不间歇化的市场”。市场创新主体增多,具有技术优势的企业都不可能垄断技术,消费者接受新产品的速度加快。这个新的市场是一个速度的市场也是一个创新的市场,这样的市场不可能给一个企业更多的时间让你一劳永逸,进入这样一个新的市场就等于开始没有终点的速度与创新的比赛。

第二是永远的有活力的新产品。成功的企业首先是产品的成功,失败的企

业也就是产品的失败,索尼的衰落的实质就是其产品竞争力的衰落。优秀的品牌保证不了没有竞争力的产品的胜利,有竞争力的产品却能保证品牌的长盛不衰,一个企业要长盛不衰必须保证自己的产品永远有竞争力,永远不要期待自己的著名品牌会保佑自己的产品什么,品牌对产品的信用担保期限是零秒。因此,千万不要认为创造了一个好品牌,然后可以在产品创新上休息一下,这已经是历史的陈旧的观念了。

第三是永远的低成本。设定好的战略,找到差异化的市场空间,并不意味着就找到了高成本的理由。即使你有独特的东西,品牌的溢价幅度正在变小,即使你独特,更独特与成本更低的产品已经在一边等着你了。新的市场要求更大的创新与更低的成本,即使是研发的成本难以缩减。但是,索尼以往的高成本高价格的模式肯定已经落后了。

第四是最快的速度。光有创新和低成本是不够的,必须具有超前的速度。速度已经成为像技术、成本等物质要素一样或者说是更为重要的要素。在这样的时代,产品、成本有竞争力,但没有速度所有的活动也都是白搭。优秀的企业不是在市场上与竞争对手搞肉搏战,而是在你还没有反应的时候,我已经行动,在你行动的时候我已经收获了,速度保证了自己永远不跟竞争对手呆在一起。索尼到现在为止仍然具有超常的创新能力,但是,这种能力并没有保证自己在很多产品上胜利,缺少的东西就是速度。第五品牌营销是持续的沟通流,而不是想起来就又忘记了就没有的散打战役。品牌的优势永远是在现在,现在有优势并不等于今后就有优势。索尼就犯了这样的毛病,创造出一个好的品牌,然后停下来期待这块金子招牌照耀未来,现在看是极大的错误。

此外手机巨头诺基亚的倒塌,也与自身的“骄傲”,造成的目光短浅不无关系。这也再次印证了那句话:天下没有稳赚不赔的生意。

那么借此我们问战略到底做什么,它在我们最没有信心的时候让我们坚定,在我们最辉煌的时候告诉我们——不要骄傲

成本领先战略的优势包括:可以抵御竞争对手的进攻;具有较强的对供应商的议

价能力;形成了进入壁垒。这常常是一个企业快速崛起的秘诀。

当市场需求具有较大的价格弹性;所处行业的企业大多生产标准化产品,价格因素决定了企业的市场地位;实现产品差异化的途径很少;多数客户以相同的方式

使用产品;用户购买从一个销售商改变为另外一个销售商时,转换成本很小,因而倾向于购买价格最优惠的产品。采取成本领先战略将大大有助于自身竞争力的提升,别忘了沃尔玛就这么干的。

差异化战略

比较适合高新技术产业,差异化强调的就是不可模仿性和低成本。能做到这一点常常要依靠过硬的技术创新来实现。如果产品的差异化以高成本为代价,对消费者来说就失去了意义。

然而总有人做的更出色。

麦当劳的差异化战略。

1955年,克洛克在美国开办了第一家麦当劳快餐店,然后迅速发展,在每个州都建立了连锁店,并于1967年在加拿大开办了首家国外分店。至1983年麦当劳在美国国内的分店已超过6000多家,并将业务拓展到了全世界40多家,在全球范围内广受欢迎。麦当劳可以说形成了自己的快餐文化,每天都有1800多万人光顾麦当劳。

1高质量的服务差异化。

其实,麦当劳菜单上的品种并不多,都是一些美国人常吃的“汉堡包”、“炸薯片”之类的食品,并无什么特别之处,而且几十年一贯制,在品种上几乎没有什么改变和创新。那么,是什么吸引人们趋之若鹜,百食不厌呢?说起来很简单,人们爱吃快餐,图的就是其快捷方便、价格低廉、新鲜可口、清洁卫生的特点,而麦当劳公司正是以几十年一贯的优质服务,赢得了大众的喜爱。麦当劳公司花费大量的时间和精力,对快餐店的日常工作,如制作汉堡包、炸薯条、清理餐桌等进行了细致的工作分析和研究,找出了各项工作的最佳操作方式,编制成详尽的程序规则和质量控制标准,要求世界各地的麦当劳经营者和员工都严格按照这些规程,进行标准化、规范化的作业。

在快餐业中,保证产品质量和服务水平是成功的关键,差异化往往伴随着优异化。

2管理上的差异化

麦当劳在采取连锁经营这种方式实现规模扩张的同时,非常注重对各连锁店的管理和控制工作,制定了一整套周密、完善的管理办法,强调从原料的生产到加工、烹制程序及售卖乃至厨房布置一条龙的标准化严格管理。使麦当劳的顾客,无论在世界各地的哪一家分店,享受的产品和服务都是没有差别的。无差别的差别化,也只有艺术家的头脑才能做到这样的效果。

3人员素质的差异化,优质化

为确保这些规章制度都能得以准确地理解和执行,公司还开办专门的培训中心——汉堡包大学,所有的经营者都要在这里接受为期一个月的培训,然后再对所有工作人员开展培训工作。为保证每项规章制度都能严格地贯彻执行,麦当劳公司总部的管理人员经常对世界各地的分店进行巡回检查、监督和控制,一旦发现问题,立即解决;另外麦当劳公司还要求各分店及时向总部上报有关成本、利润方面的信息,以便及时掌握各分店的经营状况和出现的问题,并长期对各分店的经营业绩进行考评。

4值得一提的还有他的企业文化

他们提出了“质量超群、服务优良、清洁卫生、货真价实”的口号,并使这个口号所体现的价值深入人心,使这个被全体员工认同和遵守的价值观成为公司独特的管理控制手段。这种组织文化的建设活动不仅在各分店上上下下的员工中进行,而且还因其文化价值观符合广大顾客的最大利益这一特点,被顾客所接受和津津乐道,从而成为麦当劳公司上下、内外共享的文化价值观,使公司的利益和消费者的利益达成了一致,从而成为公司管理控制工作中减少摩擦和阻力的润滑剂。

无论麦当劳哪个方面的差异化在世界企业史上都堪称经典,麦当劳做到了最优质,最廉价,最精品。而这一切又建立在独一无二的基础上,尽管后来出现了肯德基、必胜客这样的模仿者,但是其创造的经营模式确是被载入史册的。

另外有一句话得提一下:小企业是靠自己的勤奋,中企业靠自己的管理,世界

级的企业抓住的是人民大众的需求。读历史,读政治,读经济,此外我们还需要从中读到人类社会演变与发展的规律,那么人类在社会变革中的物质需求又仅仅是规律的一小部分,这也就不难解释为什么世界级的企业家多产于哈弗,剑桥等世界名校。充足的知识的储备量,视野的高度开阔,对事物理解的深入度,总结为自身的受教育程度决定了你的世界有多大。

也决定了你的战略威力有多大,当一个企业的战略能够做到与人类社会进化的规律相契合,那么下一个传奇企业的崛起也就出现了。(此话单就战略来讲。因为历史的创造还需要天时,地利,人和......)

集中化战略

集中化战略可以分为:集中成本领先战略和集中差异化战略。集中化战略的条件包括:企业资源和能力有限,难以在整个产业实现成本领先或者差异化,只能选定个别细分市场;目标市场具有较大的需求空间或增长潜力;目标市场的竞争对手尚未采用统一战略。所以这个战略比较适合刚刚起步的中小企业。

兵无常法,水无定势,有多少种可能的环境就会有多少种可能的战略。

战略的地位无可替代,国家如此,企业如此。