剧组管理方案

好莱坞的生产体系绝对称得上世界一流。这不是在为其推销品牌，或是扩大其影响力。它所打造出的梦幻般的电影制作流水线已经无需任何文字上的修饰了。

在这样一个体系框架中包含了5个相互独立的阶段，每一阶段又都建立于前一阶段的工作成果之上。无论是华纳兄弟、米高梅（MGM）、米拉麦克斯（Miramax）、平行娱乐（Parallel Entertainment）或是传奇影业等公司都会充分运用这套体系框架进行生产管理。针对影片生产管理的问题询问Bill Fay或是其他公司的制片人Pat Crowley、Marty Ewing、Michael Buggy、Amy Kaufman、Clayton Townsend，你所得到的回答几乎是相同的。

阶段1 选题开发：项目筛选、分析、评估、审批。

阶段2 前期制作：项目规划、组建制作团队、演员雇佣、创意设计。

阶段3 影片制作：拍摄影片，并同步剪辑。

阶段4 后期制作：影片剪辑，并将融入制作特效和其他相关影片元素。阶段5 推广发行：影片测试放映，推广宣传并同步分发至各家影院。阶段1: 选题开发

影片生产的第一个阶段就是选题开发，这是一个需要将各种想法、创意变成可行性剧本的阶段。行业内存在一些争论，有些人坚持认为此阶段对影片能否成功起到了决定性作用。在选题开发阶段，影片的主题、故

事梗概，以及拍摄形式和手法要达成初步共识。而主题一旦确定下来，则需要对影片的市场前景和目标观众群进行定位。如果创意得不到肯定，则影片的生命周期将就此终结。

一些制片人和导演在与我交谈的过程中提到了1995年上映的科幻大片未来水世界（Waterworld），该片由于选题开发上的错误性决策直接导致了最终的惨败。影片的制作团队为了能够将“海洋淹没大陆”这一立意展现得更加逼真，放弃了在海港或是工作室模拟场景拍摄的构想，而是选择实景拍摄。其失败之处在于忽略了影片连贯性上可能出现的问题，因为海面在拍摄过程中是瞬息万变的，这也就很难确保画面之间的无缝对接。制作工期被无休止的重复摄制搞得一拖再拖。令人遗憾的是，拍摄过程中架设于海面的超大漂浮场景由于结构设计不够合理，轰然塌陷。未来水世界无论是工期还是预算都严重超标，制作团队当引以为戒，在选题开发阶段要以更加缜密的思维逻辑来确保所有决策在现实场景中的可行性。

无论是电影工作室、制片公司，或是独立制片人都要首先经历选题开发的过程，这一阶段短则3~4个月，长约1~2年。尽管时间上存在差异，所经历的实际步骤却大体相同，分别为市场研究、资源分析、概念开发、剧本创作、剧本包装、资金筹措。接下来将对这些内容逐一进行介绍。市场研究

电影工作室或制片公司不会闭门造车，凭空捏造出影片，而是基于某一特定主题虚构出充满创意和看点的故事情节。通过对市场需求的分析，

可以了解到怎样的立意才能拥有更广泛的市场前景，又如何在影片中增加取悦于观众的元素，而所有这些内容对于主题的确立是至关重要的。电影发展过程中众多流派的形成说明了对于市场定位的重要性，如西部片、司法片、励志片、浪漫喜剧、科幻片等。市场对于不同流派的喜好程度也是有所起伏和波动的，因此实时追踪市场需求就成为了电影工作室非常重要的一项工作，而最终决策的制定将主要取决于构思能否很好地迎合市场。

资源分析

对于IT项目而言，在技术运用的决策上拥有一个传统的定式，独自开发、购买或是重用现有资产。出于成本优势上的考虑，首选当然是重用。而且重用已经部署和调试通过的功能模块，通常会省去很多繁琐的筹备和后续工作。在这一方面，电影工作室与IT项目的运作有着相似之处。哥伦比亚影业公司（Columbia Pictures）与Marvel Enterprises公司共同享有蜘蛛侠（Spiderman）的版权，米高梅则享有James Bond的版权。这是两个非常成功的电影系列，试想公司如若已经打造出了这样的资产，为什么不去进行重复利用呢？而相对于使用重金去开辟全新领域，重用可能是更明智的选择。电影工作室对于现有的品牌资产始终保持着高度的警觉性，而一旦时机成熟，它们将会延续已经取得巨大成功的人物形象、故事主线，以及影片的背景基调。

概念开发

很多工作室和制片公司都会雇用“创意制片人”。这些人员不会从商业角

度去看待或处理问题，也不能算作真正意义上的制片人，而是专注于将一些不成形的创意或故事线演变为可行的影片场景。通常这些人员会从市场反应良好或是流行的书籍中寻找可用的创意元素，并针对实际情况深入分析这些元素是否真的可以为影片带来成功？此外，一些代理机构也会为电影工作室推荐剧本。当然，也有的工作室选择将一些比较流行的舞台剧以电影的形式进行展现。无论形式和来源，概念开发就是去衡量那些具备可利用潜质的资源能否升华为具备票房潜力的影片方案。创意制片团队经常同时受聘于多部影片，多半他们还会配备自己的分析团队。如果筛选出具备开发价值的资源，那么影片工作室将会随即跟进，展开后续工作。而被放弃的内容则会束之高阁，也许就此失去了搬上银幕的可能。

剧本创作

（资金筹措以前）还需完成的另外两项工作就是剧本创作和包装。这些工作可以在选题开发阶段的任何时候进行，但它们要与市场前景密切关联。剧本是选题开发阶段最具实质性的一个成果。这也是所有后续决策和工作的基础。剧本（关于这一主题的更多讨论请参阅第4章“甄选剧本”）不仅要包含故事情节与场景介绍，还应当充分阐明电影的定位、选用的道具、人物特性等内容，这将直接影响到对于影片票房的评估和预测。

剧本包装

剧本创作完成以后，接下来要考虑的就是如何对其进行合理包装。出色

的剧本包装可以为影片的最后成功起到积极的推动作用。如果在包装过程中能为剧本寻求到一张足够出彩的“名片”就再好不过了，例如，由某位知名影星出演剧中重要角色，或者由某位知名导演执掌拍摄工作等。包装的意义无外乎就是提升影片的知名度，这对于后续拍摄资金的筹措、媒体的关注，以及增强对潜在观众群的吸引力都有着不可忽视的影响。上述工作结束后，紧随其后的就是预算拍摄成本，并开始商讨资金的筹措渠道。

资金筹措

截至目前，剧本已经基本确定下来，它可能是对现有影片资源的一种延续，也可能是依据市场需求而开发出的产物；在选题开发的最后一个阶段要充分论证剧本内容是否足够厚重，如果答案是肯定的那么剧本将分发给可能的合作者，以便于多方之间就具体细节进行相互磋商。与此同时，还要确定影片拍摄的资金来源。制片公司可以独立投资，或者去寻求电影投资商（或者采用合资方案）。无论选择何种方式，成本收益分析（CBA）工作是必不可少的，它将对影片所需的拍摄成本进行客观而理性的分析。待遇问题、合同条款等所有内容都得到确认以后，资金随即也就到位了。

回顾整个选题开发的过程，看似经历了一个纷繁复杂的流程。但观其核心，所有工作的指导思想都是出于商业上的考虑：即影片的构思能否真正地迎合市场。当拍摄资金到位以后，项目将进入到下一阶段。

阶段2: 前期制作

电影工作室或是制片公司的决策者总是在强调选题开发的重要性。这一点是可以理解的，因为选题开发阶段的事件决策多半是公司或工作室级别的。但如果去询问制作人哪一个阶段才是最重要的，那么所得到的答案可能就会截然不同了，他们多半会觉得前期制作最为重要。

前期制作是影片拍摄之前的计划与编制阶段。这一阶段要商讨并解决拍摄的细节性问题。此外，整个制作团队也于这一阶段初步形成；同时还要确立影片所用的服装、道具、音乐、拍摄场景，以及关键性事件（里程碑）和拍摄日程。前期制作就如同对拍摄所经历的整个流程进行计划性编制。一个标准的电影拍摄工作日，其花费将高达20万美元，因此完善的计划编制是极其重要的。实践证明，缺乏合理编排的拍摄计划是绝不可能生产出成功的影片。

依照影片具体要求的不同，前期制作通常要历时3~12个月，其中所涉及的工作任务包含：确立制作核心、拍摄计划编制、剧本内容修订、演员试镜筛选、外景场地选择、确定设计方案。接下来将对这些内容进行逐一介绍。

确立制作核心

软件/系统的开发过程中，每个项目团队都有其核心成员：首席软件架构师或设计人员、项目经理、行业分析师、数据库设计人员、高级程序员、测试工程师、技术文档撰写人员，以及UI（用户界面）设计专员。好莱坞影片拍摄同样需要确立类似的核心团队，并要在前期制作阶段尽

可能早地将人员确定下来。这些人员将会成立各自的团队肩负起影片的摄影、音效、布景、服装、化妆等工作。而他们的职位正如我们所熟知的，如导演、摄影指导、美工设计、场地管理、编剧、音效设计、服装设计等。人们在这一阶段工作的重点就是“设计与规划”。他们要尽可能详尽地勾勒出影片拍摄的每一个细节，这与IT团队对软件进行模块化设计的过程非常类似。接下来所有人员将要严格按照合同规定的期限（通常所花费的时间不会少于3个月）来完成各自的工作。

拍摄计划编制

计划编制是前期制作中最主要的工作之一。选题开发阶段，制片人团队已经设立了影片的总体预算。经审核通过以后，现在所要完成的就是制定出更为具体的成本支出计划。制片人、制片经理、助理导演将对剧本进行深入剖析，并将其所涉及的场景转化为符合逻辑的拍摄计划，此外还要联合相关团队的负责人对实施细节进行磋商，同时估算出制作成本。这些商讨和规划的内容可谓详尽至极，通常一份成本预算文档将超过60页。拍摄计划用于跟踪影片的拍摄进度，通常每页文档将包含8条拍摄进度记录。

电影公司和制片人要对影片的成本预算和拍摄计划严格把关，并要对这一阶段工作的完成质量承担起重要责任。同时所有计划编制的内容还将以书面形式写入到影片制作的相关合同中，电影公司需要为此而承担相应的索赔风险。合同中还将明确指定创意和管理团队所要完成的具体工作，及其需要为演员提供的诸多服务。参与拍摄的团队在计划编制过程

中已经针对所有问题达成最终共识，并依照预算和拍摄进度签订了雇佣合同，因此所有人员都将自觉履行相关承诺和义务。

剧本内容修订

从技术层面来看，IT企业在设计与规划软件架构的过程中会根据实际情况进行不同程度的调整，影片在前期制作阶段剧本内容的修订与此非常类似，通常也要经过反复的推敲和多次修改。剧本修订主要出于几个方面的考虑，首先便是实际的拍摄工作要与成本预算和进度计划完全吻合，有些时候为了能够实现剧情、所塑造的人物特性与演员完美结合，或是增强影片场景的展现力度，也可以对剧本进行适当调整。剧本中的故事主线，以及原则性的内容还是需要保持原样，毕竟此时的剧本已经得到了多方的共同认可，因此这一阶段中对剧本进行大刀阔斧的内容修订是不太可能的。拍摄计划的编制与剧本内容息息相关，如若确实需要重写剧本那么前期制作的相关工作将就此停滞下来，项目的延期也将在所难免。在好莱坞，“剧本返工”就意味着项目出现了重大失误。这从另一个侧面也反映出了整个运作体系的完善程度：任何环节存在缺陷都无法向前推进项目。

演员试镜筛选

在选题开发阶段为了对剧本进行包装，参与影片拍摄的影星级演员就已经确定下来了。但一部影片的顺利拍摄不可能只有主角，其他配角演员的参与也同样重要。制作团队将根据剧本实际需要与演员指导和经纪公司进行接洽，对那些有意出演影片的演员进行筛选、试镜，可能还会拍

摄一些测试镜头。好莱坞流传着这样一句话，演员试镜筛选的过程决定了影片能否成功的80%。制作团队如果能够挑选到适合的演员，那么其所追求的影片效果实现起来会非常轻松。在IT领域软件开发团队的组建同样需要寻找到适合的人员配备。理想的团队组合，往往能够在实际工作中做到事半功倍。

外景场地选择

一些影片制作成本中最大的花费居然用到了物品运输上，这很让我吃惊。每当制作团队不得不进行外景拍摄的时候，这就好比一个小规模的军队在进行阵地转移，或是一个正在进行巡回演出的马戏团。由此可见，外景场地的选择是否适当其所产生的影响是非常巨大的。场地管理者需要和其他团队的负责人进行商讨，并对剧本所要求的外景场地进行综合分析。最终应当在确保能够充分满足故事情节和视觉效果的大前提下，尽量选择距离较近、规模较小的景观进行实地拍摄。外景场地的选择与技术领域中设备的购置和分配相类似。IT项目启动以后，不同类型和技术等级的工作所需要的资源，如计算机、开发环境及工具应当及时分配就绪。如果人员组建以后资源尚未分配，那么很多后续工作都将无法按期执行。

确定设计方案

所有的计划编制完成以后，接下来一项更为重要的工作就是影片设计。在IT领域中，项目的设计方案主要是针对实际的应用需求对软件架构，及其所采用的技术方案进行统筹规划。而在电影世界中，设计将涵盖场

景搭建、服装、化妆、发型、道具、音效、影片的节奏、灯光，以及视觉外观和整体气氛的烘托等诸多方面。

这些内容的敲定当以剧本为参照的同时，按照导演的要求进行具体实施。一部影片的制作过程，导演主要负责演出及创意工作，即将所有内容以最佳方式融入到人的感观世界。影片设计的所有决策需要在前期制作阶段全部完成，一旦进入到影片的制作阶段，大量的设备、人力资源同时投入到拍摄工作中，不会再为设计工作预留任何可能的修订时间。更为严重的是，影片设计的决策与拍摄计划、成本预算密切关联，可谓牵一发而动全身。如果在后续工作中，需要对影片设计进行重大变更，那必将诱发成本和工期上的巨大风险。

阶段3: 影片制作

影片制作—硕大的摄影棚、拥有异国风情的布景、人造舞台灯光、多种角度的摄像机位，以及熙熙攘攘的人群—这一环节将有越来越多的人员参与进来。对于一些创作人员和演员而言，只有进入到这一阶段才标志着工作的正式开始，而对于大多数工作人员，影片制作与其他工作阶段没什么差别。此时，整个制作团队好似一部全速运转的，充满魔力的影片制造机器，制片人团队希望它能够按照计划生产出预期的影片。我在本书编写过程中，有幸参观了一部浪漫喜剧（其实你不懂他的心）He’s Just Not That into You的摄影棚，目睹了大约30分钟的影片拍摄过程，当时真的感觉有些兴奋。似乎事先经过排练一样，每一件事情都非常有序地进行，每个人员的分工十分明确，繁忙而不慌乱。显然这部影片制

作机器上的每一个零部件都有着非常良好的调教。

影片制作阶段包含了四项主要的工作任务：实景拍摄、影片粗剪、进度掌控、影片修正，接下来将对这些工作进行简要介绍。

实景拍摄

拍摄所要完成的主要工作就是将剧本的故事情节转换为影像资源。在好莱坞一部影片的拍摄日程大约要持续55~65个工作日。在经历了漫长的选题开发和前期制作阶段以后，还需花费大约3个月的时间来实现对所有资源的封装。制作团队此时将会严格按照之前设定的计划编制来实施具体工作。

影片粗剪

拍摄进行过程中，剪辑人员将对影片内容进行同步“整理”。当天拍摄的影片首先由执行导演和摄影指导连夜进行评估，并以此来确保影片在内容上的连续性，同时审查是否包含了所有计划拍摄的场景。当某一阶段的场景拍摄工作结束以后，进入到粗剪流程，导演将与剪辑人员共同完成影片片断的确认和粗剪工作。

进度掌控

影片制作过程中，进度和费用支出的掌控是非常重要的，制片人会对此保持高度关注。虽然此项工作贯穿影片制作的整个生命周期，但其对于制作阶段的重要程度要远远高于其他阶段。其原因是显而易见的，因为这一阶段所需的成本是最高的。虽然选题开发、前期制作、后期制作都

需要大量的成本支出，但还是无法和制作阶段每工作日高达50万美元的费用支出相提并论。所以拍摄工作的实时进度报告必须严格执行，如日常拍摄记录（场记、胶片使用记录等）、拍摄进度报告、每日/每周的成本支出报表等。对于影片制作而言，进度报告将成为衔接各部门工作的关键性环节。

影片修正

在制作阶段，依照实际情况对影片进行适当的修正也是必不可少的重要一环。无论哪一个领域，哪一个行业，常规（或非常规）的调整会对生产计划或项目的进行产生一定的影响。影片制作过程中，变化有时是无处不在的：剧本的修订、拍摄地点的改变、对演员进行更换等，但需要注意的是，成本如果在某一方面超出了预算，则意味着必须要在其他方面弥补回来。对影片制作的管理与决策需要时刻进行的，制片人团队（即管理团队）要始终与制作团队保持紧密联系，双方应当在充分交流与协作的基础之上确保所有工作的顺利完成。

阶段4: 后期制作

制作阶段结束以后，影片将进入到后期制作。这通常要经历16~24个工作周，在这一阶段中所有影片元素将被剪辑成一个完整的故事。镜头、对白、音效、背景音乐、特效、场景之间的衔接及字幕将被进行有序串联。所有这些工作完成后，影片制作就基本结束了。后期制作主要包含了如下三项主要的工作任务，分别为最终剪辑、影片混录，以及影片预

映。

最终剪辑

实景拍摄阶段，剪辑团队将对拍摄的镜头进行同步审核，并开始实施对影片的粗剪工作。这与IT领域中的测试环节非常类似。其目的在于检验所有事件是否完全按照预期的计划严格执行了。当影片制作完成以后，导演将与剪辑团队共同完成对影片的最终剪辑。

在这一阶段，所有拍摄的影片内容将会按照预期的背景基调、影片节奏、情感因素、故事主线，剪接成一部最终的影片版本，其所涉及到的每一个细节均要得到导演的认可。

影片混录

混录可以看成最终剪辑工作的一个延续。这一阶段，影片所涉及的所有元素将被整合至一起。制作团队将对影像做进一步的细化处理，并将对白修葺得更加精致，背景音乐、音效合成，以及电脑特效也将同时融入影片。这非常类似于软件项目中，在测试工作结束后的综合性系统测试。影片混录后所得到的影片将进入预映阶段。

影片预映

影片预映在后期制作过程中非常重要，当这也往往是令整个制作团队最伤脑筋的一项工作。电影工作室的市场营销团队首先会租用一个剧场，然后邀请那些他们认为适当的目标人群来观看影片。

影片预映结束后，受邀者将要填写反馈卡片，市场人员则会对收集上来

的信息进行深入分析，以此来判断出观众对于该影片的喜好程度。从事IT行业的朋友可以将这一阶段想象成是对客户满意度的调查。如果观众的反馈普遍很好则说明影片很成功，如若不然则意味着影片需要进行重新编辑，添加一些新的元素，有时甚至要补拍一些新的场景。

预映的目的并非是用于衡量制作团队的成败得失。而是去建立影片进行商业运作的基础。制片公司总是希望作品能够尽可能地去迎合观众，并会以此作为基准对影片进行必要的修改，从而实现投资回报率（ROI）的最大化。

以上工作结束以后，影片将进入到推广发行阶段。

阶段5: 推广发行

影片从选题开发到最终发行要经历大约两年的制作周期，但在影院中检验其市场潜力的时间却仅为2~3周。在这期间将会考验影片是否具备很好的市场“耐力”—能否成功放映数周或数月。与此同时，影片放映的反馈信息还将验证其是否能够进军国际市场，是否可以继续开发其后续产物，如发行影片的DVD、通过收费方式进行电视放映等。影片的推广发行主要包含市场宣传、胶片制作、放映发行这三个阶段。

市场宣传

软件和系统开发团队通常会邀请终端用户来参与软件解决方案的最终部署工作。在这一阶段中，软件厂商将会充分考虑各类用户的需求情况，以提供必要的软件开发说明、用户指南、维护指南、培训资料等。好莱

坞在推广发行过程中也要经历类似的筹备阶段。电影工作室的市场及广告人员将会开展各类针对影片的宣传活动、发布预告片、张贴影片海报等，以此来寻求与市场之间的最广泛沟通，并尽一切可能来推销影片的诸多看点。市场宣传对于任何影片而言都是至关重要的，而其费用支出可能高达整部影片制作费用的1/2，有时甚至更多。

胶片制作

影片放映所需的费用也是相当可观的一笔支出。分发到各大影院的电影胶片的制作费用在2000美元左右，如果计划在2000家影院上映则所需成本将高达400万美元。每一个环节都要有如此巨额费用的投入，这也从一个侧面反映出了为何要对影片的质量和细节进行如此严格的监控。如果影片放映取得了成功，则这些影片副本将会拥有一个较长的生命周期，否则电影公司只有找地方来堆放这些无人观看且毫无利用价值（制作电影胶片的材料大概3美元）的电影胶片了。

放映发行

影片搬上银幕以后，成功与否将要等待观众的最后检验。制片公司将要根据影片稍后所呈现的票房情况来制定随后的行动计划。影片不仅包含了商业价值，还具有艺术价值。一部影片如果没有取得预期的票房（这是由很多因素共同作用的结果），某些时候它还是具备艺术价值的。例如，一部影片制作完成以后，真实地表现出了所要表达的主题，虽然没有很好的票房，但它仍可被视为一部出色的艺术作品。对于投资者而言显然不希望看到这样的影片，但这也是对整个营运体系的一种互补。尽

管好莱坞生产出的不少影片让人们觉得“很不理想”，但站在旁观者的角度你仍能发现其中所蕴含的很多亮点。即便是那些被贬低到极点的影片，影像效果也依然华丽。极少有观众会去抨击影片制作上的缺陷。从很大程度上讲，这得益于整个营运体系的成功。

传奇影业的Bill Fay用了将近1个小时向我描绘了关于好莱坞的整个营运体系。他的讲述虽然没有精心准备但层次分明、逻辑清晰，从中不难得出如下两点结论。

其一，他对于整个运作流程的来龙去脉了如指掌，而其他制片人也同样如此。

其二，营运体系是一项需要恪守的准则，来自于实践，并在实践中不断地加以完善。

以上便是Bill对于电影生产的相关介绍。

人们常常将好莱坞视为“梦工厂”，一个将构想与幻境转化为现实的工厂。不过这与金宝汤公司（Campbell's Soup）用于生产罐头的车间还是有些差异的。但相似之处在于双方均设定了行事框架，且孕育了一条具备重复性、可预见性及稳妥性的产品生产线。

写作本书的主要意图在于去揭示好莱坞的营运体系，并将这样一套成熟的方法论应用到同样是在创造无形资产，且在营运流程上与之有着相似

之处的其他领域，进而改善现有的生产效率和执行力。这样的无形产品既包括影视剧的生产与制作，也涵盖了软件、系统的开发、部署与维护。各大制片公司在影片的进度、成本及质量监控上所展现出的管理艺术，为我们树立了良好的榜样。与此同时，对于影片生产过程中经过实践积累起的宝贵经验是可以善加利用的，并可以通过适当的方式融入到企业的日常管理中。

绩效管理实施计划方案

********** 绩效管理实施细则 第一章总则 第一条目的 （一）战略实施目的 通过绩效管理将员工行为、工作业绩与公司战略目标紧密结合起来，逐级传递压力，确保公司战略目标实现，实现企业和员工共同发展的双赢。 （二）文化导向目的 在绩效管理中促进管理者与员工之间的交流与沟通，凝心聚力，形成良好的沟通机制和统一的价值观，提高工作效能，形成争先创优的文化氛围。 （三）管理优化目的 通过绩效管理提高公司的管理水平、提升员工的工作绩效，激发员工的主观能动性和创造性，促进公司向智慧型发展。 （四）人才开发目的 通过工作绩效进行客观评价，为员工薪资调整、职位变动、培训与发展等人力资源管理工作提供有效的依据；促使员工不断提高执行力和工作效率，不断开发自我潜能，提升自我素质。 第二条原则 （一）量化考评原则 考评指标用财务性指标量化，反映员工工作业绩；行为方面准确描述每种绩效表现和对应的奖惩幅度，从而使考评者能够准确把握绩效标准，公正的对被考评者做出评价。 （二）公开公正原则 考评标准的制定是各中心讨论完成的，考评的标准是客观的，考评过程是公

开透明的，考评结果对员工公开，反映工作实际情况。 （三）客观原则 对被考核者的任何评价都应有明确的评价标准与客观事实依据，考核要客观的反映实际情况，坚决避免由于趋中倾向、印象偏差、亲近性、以偏概全、对比排序等现象带来的误差。 （四）反馈原则 考核结果要及时反馈给被考核本人，肯定成绩，指出不足，并提出今后努力改进的方向。 （五）时效性原则 为准确反映员工的工作业绩，不应将本考评期之前的行为强加于本次的考评结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考评期的业绩。 第二章组织机构及职责 第三条组织机构 （一）绩效管理委员会成员构成： 组长：总经理 副组长：高级顾问、副总 组员：副总监、部长、主任（科长） （二）绩效管理办公室成员构成： 成员：高级顾问、综合办公室主任、人力资源人员、各部门绩效考核专员 （三）运行方式： 1、绩效管理委员会每月10号召开一次绩效考评会议。 2、各部门应指定绩效考核专员，负责本部门绩效数据收集及日常事务工作。 第四条机构及成员职责 （一）绩效管理委员会职责 1、公司绩效管理方案的设计、完善、考核、评估和执行；

集控站员工绩效管理方案实用版

YF-ED-J4729 可按资料类型定义编号 集控站员工绩效管理方案 实用版 In Order To Ensure The Effective And Safe Operation Of The Department Work Or Production, Relevant Personnel Shall Follow The Procedures In Handling Business Or Operating Equipment. （示范文稿） 二零XX年XX月XX日

集控站员工绩效管理方案实用版 提示：该解决方案文档适合使用于从目的、要求、方式、方法、进度等都部署具体、周密，并有很强可操作性的计划，在进行中紧扣进度，实现最大程度完成与接近最初目标。下载后可以对文件进行定制修改，请根据实际需要调整使用。 一、目的 为进一步完善企业内部分配制度，营造积极向上的良好氛围，加强和完善集控站对员工的管理，引导员工提高工作业绩，形成有效的激励和约束机制，积极、稳妥、有效地推进公司的绩效管理的正确实施，确保各集控站(班组)全面完成公司下达的安全文明生产经济技术指标。 二、绩效管理原则 1. 坚持公平、公正、公开原则。 2. 坚持“责、权、利”相结合原则。

3. 坚持奖惩相结合的原则。 4. 坚持绩效管理的持续改进原则。 三、绩效管理适用范围 本考核规定适用于集控站的所有员工，包括正式员工、外聘员工、能源公司派遣员工、农电工。 四、绩效考核小组 集控站绩效考核小组成员组成：集控站站长、副站长、专责师、值长。 组长：集控站站长 组员：副站长、专责师、值长 绩效考核兼职管理员：副站长 五、考核程序 1.每个轮值值长负责考核当班人员的工作量及质量，并对被考核的当班人员工作量及质

企业绩效管理实施计划方案

公司绩效管理实施方案 第一章总则 第一条目的 为了建立、健全公司的绩效管理系统，使员工的贡献得到认可并提高员工的绩效，提高职能部门满意度，促进各职能部门内部的团队合作精神，理顺各职能部门之间的关系，协调各职能部门之间的运作，提升团队业绩，使公司得到持续性发展，特制定本规程。 第二条基本目标 公司绩效管理规程的基本目标是： （1）通过绩效管理系统的实施促进公司整体目标实现，提高整体运作能力与竞争力。 （2）通过绩效管理工作的开展，加强部门之间的沟通与协作，提升团队士气，降低企业内耗，理顺部门关系，达成团队业绩。 （3）通过绩效管理帮助每个员工提高工作绩效与工作胜任力，建立适应企业发展战略的人力资源队伍。 （4）在绩效管理的过程中，促进管理者与员工之间的沟通与交流，形成开放、积极参与、主动沟通的企业文化，增强企业的凝聚力。 第三条基本原则

公平：考核标准公平合理，人人都能平等竞争。 公开：考核实行公开监督，人人掌握考核办法。 公正：考核做到公正客观，考核结果必须准确。 第四条评估者与被评估者 个人绩效评估 管理者与被管理者均有评估权和被评估权，即均为评估者与被评估者。部门绩效评估 各部门均享有对其它部门的评估权，各部门都有接受评估的义务。 第二章个人绩效管理 第五条个人绩效评估适用范围 本管理规程的适用范围是入职的正式员工。 试用期的员工不参加本考核，而只适用试用期考核制度。 第六条绩效评估方式 自我评估、直接上级评估、直属下级评估三个部分。 评估对象评估方式 员工 自我评估+直接上级主管评估 经理级员工自我评估+直属下级评估+直接上级评估 高管自我评估+直属下级评估+直接上级评估 人力资源部负责全公司绩效评估工作的组织、实施、调整和监控以及制

工作效率管理制度

XXXX公司 工作效率管理制度 1目的 提高全体员工的工作效率及执行力。 2适用范围 适用于公司全体员工、适用于各类日常工作，包括但不限于公文审批、会议管理、公司领导交办的各项工作任务；例行工作，以及突发性事件、重大及非常规工作。 3基本原则 3.1例行工作：即日常工作、成熟性工作，须贯彻执行责权利相结合的原则。应让具体执 行的人承担指标，管理者要充分相信员工并授权，下级能承担的工作或指标，上级不允许承担或包办。 3.2非常规工作：即重大决策性工作、非常规需摸索推进的工作，须坚持贯彻“高效执行 四原则"（原则一：聚焦最重要目标（要事第一，全神贯注）：原则二：关注引领性指标（分解目标，落实行动）；原则三：坚持激励性记分表（记分衡量，一目了然）；原则四：建立规律问责制（实时跟进，贯彻始终））。要加强对标学习，关注过程反馈与评估，总结经验吸取教训改进工作。 4方法 4.1明确工作流程、明确时间任务节点、明确工作要求（即：安排部署工作要有明确的时 间节点、责任人、完成的质量及检验标准）。 4.2工作提倡抓重点，抓关键（即：凡涉及公司月度、季度、年度、中长期或短期战略目 标，影响经营业绩、经营指标完成的工作，建设项目等即为重点工作），重点工作必须优先完成。 4.3执行计划管理，按照PDCA闭环管理提升任务管理效果。即：每一项工作都必须经过 计划安排、执行计划、计划检查、对计划进行调整并不断改善这样四个阶段来确保计划的刚性执行。 4.4合理规划时间，做好时间管理。所有人员必须规划好工作时间，并将工作内容全部用 时间段分割确定，在计划时间内完成。 4.5加强过程决策程序图法(PDPC法）管理，重点解决例外工作。过程决策程序图法是在 制定计划阶段或进行系统设计时，事先预测可能发生的障碍（不理想事态或结果），

各部门工效挂钩指标及细化方案

附： 各部门工效挂钩指标及细化方案 为将工效挂钩方案落实到全员，现结合总体工效挂钩方案，各部门工效挂钩分解指标节能降耗奖惩及经营责任状，特公布以下工效挂钩分解指标和细化方案。 一、总体工效挂钩指标分解表 工效挂钩指标表 单位：万元收入成本费用其中人工税金利润 总体25~26 18.5 4.24 1.3 5.2~6.2 物业9 4.5 2.04 0.3 4.2 房务16~17 12 1.22 1 4~5 行政0.5 0.39 财务0.5 0.43 营销 1 0.16 工效挂钩指标分解表 项目 部门营 业 收 入 营 业 成 本 毛 利 率 管理费用 营 业 税 金 财 务 费 用 经 营 利 润合 计 工 资 运 输 费 广 告 费 电 话 费 水 电 费 差 旅 费 物 耗 洗 涤 招 待 费 燃 料 福 利 其 他 二、物管处 1、主要工效挂钩指标：每月物管营业收入指标为9万元；人工成本控制在

2.04万元；物耗维修费用率控制在3%内（每月维修费率=当月维修费用 总额÷当月销售总额×100%）；具体分摊到部门营业指标详见下表： 物管处工效挂钩指标分解表 项目 部门 营 业 收 入 营 业 成 本 毛 利 率 管理费用 营 业 税 金 财 务 费 用 经 营 利 润合 计 工 资 运 输 费 广 告 费 电 话 费 水 电 费 差 旅 费 物 耗 洗 涤 招 待 费 燃 料 福 利 其 他 2、工效挂钩奖惩细则：物管处总体定编人数及工效分配比例占全公司50%， 以此为标准，即当月物管处总体营业利润超过4.2万元额定指标，则部 门奖金总额为：（当月完成利润额－月利润额指标4.2万元）×25%，再 按部门人数的比例分配到人，当月物管处总体成本费用超过4.5万元， 则超额部分的50%按部门总人数比例分减到人，具体二级分配方案由部 门根据总体工效挂钩方案拟定； 三、房务部 1、主要工效挂钩指标：每月房务部营业收入指标为16~17万，综合毛利率 为75%~80%，，总成本费用为12万元,人工成本控制在1.22万元，具体 分摊到部门营业指标详见下表： 房务部工效挂钩指标分解表 项 目 部门营 业 收 入 营 业 成 本 毛 利 率 管理费用 营 业 税 金 财 务 费 用 经 营 利 润合 计 工 资 运 输 费 广 告 费 电 话 费 水 电 费 差 旅 费 物 耗 洗 涤 招 待 费 燃 料 福 利 其 他

工效对标管理考核办法

机械加工二厂工效对标管理考核办法 为了更好的调动员工积极性，挖潜车床和人员的工作效率，使项目完工率及开车率达到人机最佳组合，全面提高工效，经领导班子研究决定，在分厂实行工效对标管理，具体考核办法如下： 1、成立对标考核小组：由班子成员、计划员和车间主任组成考核小组，组长由厂长担任。 2、制定对标数据：根据分厂各车床及人员结构，结合员工每月改票的历史数据和现运行数据，按工种建立相应的工效标杆，并以此标杆作为每月考核的依据。 3、对标考核路径：车间主任接到生产任务后根据车间具体情况，及时把活和图纸分配到每台车床和员工手中（任务分配时，必须做到公平、公正、公开），并根据活件的标定额和车床的标杆，计算出计划完工时间，并做好开工时间、完工时间及其他各项记录。 4、实际对标起始：员工在接到任务后，要积极投入到生产中，待活件完工过检后，及时向车间主任汇报，作为完工时间的依据。 5、考核对标效果：车间主任按照开工时间和完工时间汇总出实际完工用时，并与计划完工用时做对比。由计划时间除以实际完工时间得出实际效率，效率超过100%的，超出部分的效率乘以活件工票额，作为对该活件的效率奖励。效率低于100%的，不享受此奖励。 6、对标的真实和严肃性：工效和员工的工资挂钩，要求车间主任记录各种数据及时、公正、准确，不能过后补数据，更不能

弄虚作假。当周或工序完工车间主任必须记录清楚，当期公布、月底兑现。 7、对标考核的权限：考核小组定期对工效记录情况进行检查，发现有弄虚作假、记录数据不及时、不准确的，每发现一次对车间主任罚款100元，并对记录不真实的工票按作废处理。 8、标杆总评及奖励：年底对员工效率进行评比，对于效率达到200%及以上人员给予重奖。 9、本办法自下发之日起实施。 10、争议问题由分厂领导班子协商裁定。 机械加工二厂 二〇一一年五月

2017年医院绩效工资管理方案23页

【最新资料,Word版，可自由编辑！】 第一章总则 第一条适用范围 本方案适用于医院全院的在岗正式职工、合同制职工以及其他享受医院绩效工资的员工。 第二条目的 1. 强化医院经营管理和成本控制意识，优化资源配置，充分发挥经济杠杆调节作用，保障医院经营战略目标的实现。 2. 与绩效考核挂钩，积极引导员工注重医疗质量和服务质量的提升，推动医院持续改进医疗服务质量和提高服务效率。 3．严格工资总额管理，降低运营成本，强化预算管理。 4．在绩效工资中凸显各类人员工作特征，建立重技术、重实效、重贡献的奖励分配机制，充分体现员工的价值，促进员工成长和创新。 第三条原则 实行“总量控制、分类管理、结构调整、优劳优得、成本控制、质量挂钩、兼顾公平”的原则。 第四条绩效工资结构 方案中的绩效工资，分为月度绩效工资和单项奖惩。其他绩效工资福利按上级部门核准文件或医院相关规定执行。 第二章绩效工资额度和分配管理 第五条确定全院月度绩效工资额度 医院月度绩效工资总额以医疗业务收入为基数，结合医院财务预算，按一定比例提取。 第六条中层干部绩效工资 医院中层干部月度绩效工资中的管理绩效工资部分由院部针对其管理职能统一考核后发放，具体金额的核定由医院另行统一规定。另外，在临床兼职的行政职能科室人员原则上不另外支付业务绩效工资。 第七条单项奖惩

单项奖惩主要依据由医院制定的《医院奖惩条例》中规定的各奖惩项目，奖励金额由院长设立的奖励基金支出。具体奖惩项目和细则由医院另行制订。 第八条科室基金 允许建立科室基金：科主任和护士长可提取属于本组不超过绩效工资总额3%的科室基金，科室基金可用于科室内部奖励、科室集体活动、科室职工家访及其他合理支出，但必须接受医院财务部和监审部监督。 第三章绩效工资分类管理办法 第九条全院定岗定编 全院设置病床1200张，按照床人比1：1.25计算，全院应配置员工1500人。 把全院员工分为临床医师、护理人员、医技人员、行政管理人员、工勤人员五类，各类别人员编制比例为： 其中： 其中按照原编制原则麻醉科、理疗科、供应室、导医组人员在医技人员中核定。确定绩效工资总额时，将麻醉科、理疗科人员纳入临床医生类别，将供应室、导医组人员纳入护理人员类别。 第十条岗位价值评价，确定全院各岗位的岗位系数 岗位价值评价是指在工作分析的基础上，按照统一的岗位价值评价标准，对胜任各个岗位所需要的知识技能、岗位责任、岗位风险、负荷压力、沟通能力、创新变革等六个方面进行分析与评比，并采用计分的方式将岗位价值进行量化，计算出医院各类各级别岗位价值系数。 第十一条参与分配人员按岗位分类

公司员工绩效管理制度

公司员工绩效管理制度 一、总则 目的： 1、客观、公正地评价公司各级员工的工作绩效，肯定和体现员工的价值； 2、帮助部门建立一个有效的双向沟通平台，建立绩效考核反馈机制，提高员工素质和个人绩效； 3、规范绩效管理流程，使其制度化、标准化。 4、推广在绩效考核方面先进部室的经验，在全公司范围内形成注重考核的良好氛围。 二、绩效考核的实施 ㈠、考核对象 本制度的考核对象为公司全体员工，但以下人员不包括在内： 1、因公休、请假等原因，考核期间出勤率不足20%的员工； 2、试用期员工、实习人员。 ㈡、考核项目 1、对员工的绩效考核包含业绩考核和行为考核两个方面。 2、业绩考核是对员工的工作结果进行评估，工作结果可以是职位说明书规 定的岗位职责，也可以是主管根据工作需要临时分派的工作任务。（请各 部、室在《员工考核表》的基础上进行完善和调整） 3、行为考核是对员工的工作过程进行评估，是公司/部门业务发展对每一个 员工素质要求的体现。主要为团队协作、沟通与联系、客户服务导向等，

具体内容见附件，行为考核内容各部门可根据实际情况进行调整，并报 人力资源部备案。 ㈢、考核频率 1、各级员工绩效考核每月进行一次。如遇法定节假日，考核时间顺延。 2、各部门于次月的月初（8号以前）将员工本月的月度绩效考核的结果报人 力资源部。具体表格见附件。 三、绩效沟通 ㈠、绩效计划 绩效计划应由直接主管和各级员工共同讨论确定形成书面材料。具体如下： 1、一线员工的绩效计划：由直接主管和员工共同讨论确定，形成《部门员工考核表》； 2、普通管理人员的绩效计划：由各部负责人按照岗位分工及临时性工作安排，和员工共同讨论确定，形成《部门员工考核表》； 3、各部门负责人的绩效计划：包括根据部门分工形成的《各部门月度考核表》《部门质量目标月度考核单》；也包括公司月度考核会形成的《各部门月度工作重点》等。 各部门的绩效计划形成后，请报人力资源部备案，由公司审核定稿，并正式执行。如有变动，由直接主管和员工共同讨论并确定后，报人力资源部备案。㈡、业绩辅导（面谈） 绩效计划设定后，员工的直接主管（必要时也可是部门负责人）的主要工作就是对员工进行定期辅导，帮助员工提高工作业绩。面谈工作必须确保一月一次。内容具体如下： ①了解员工的工作进展情况；

人机工效管理制度

人机工效管理制度（07） （一）总则 根据《中华人民共和国安全生产法》、《劳动法》、《职业病防治法》有关规定，为有效预防、控制和消除职业病危害，防治职业病，保护我公司职工的健康及相关权益，特制定本制度。 （二）适应范围 本制度适应于公司所属各单位、所有员工。 （三）定义 工效学是根据人的心理、生理和身体结构等因素，研究人、机械、环境相互间的合理关系，以保证人们安全、健康、舒适地工作，并取得满意的工作效果的机械工程分支学科。人机工效学用科学的数据把对工作场所硬件系统的设计与人的体力、体形以及表现联系起来。通常，人机工效学设计侧重在对工具、设备及工作场所进行设计，使得作业更能够与人相适应，而不是要求人适应这些因素。 （四）职责 1.行政人事处负责工效学方面培训。 2.行政人事处每年要对全公司的人机工效管理进行一次检查。 3.公司各部门应向员工宣传、落实本制度。 （五）细则 1.人工搬运 1.1人工搬运原则

1.1.1省力化原则。能往下则不往上、能直行则不拐弯、能用机械则不用人力、能水平则不要上斜、能滑动则不摩擦、能连续则不间断、能集装则不分散。 1.1.2顺畅化原则。人工进行货物搬运，要有合理的通道，脚下不能有障碍物，头顶留有空间，不能人撞人，人挤人；用手推车搬运货物，地面不能坑坑洼洼，不应有电线、工具等杂物影响小车行走；人工操作电葫芦吊车，地面防滑、行走通道两侧的障碍等问题均与作业顺畅与否相关。 1.1.3短距化原则。短距化，即以最短的距离完成装卸搬运作业，减少人的体力消耗，大幅度提高作业效率。 1.1.4人格化原则。要考虑人的因素和尊重人格，不允许野蛮装卸、乱扔乱摔现象。搬运的东西在包装和捆包时要考虑人的正常能力和抓拿的方便性，也要注重安全性和防污染性等。 2.注意事项 2.1准备搬运时，先走近物体，双脚分开（约与肩宽）。 2.2背部需要保持垂直，身子蹲下； 2.3应用手掌握紧物件，避免用手指抓住物件，以免物体滑脱； 2.4将物体靠近身体，借助双脚的力量，将物体提起，而不是借助腰力； 2.5若要搬运过重或过大的物品，应利用机械搬运； 2.6若要将物品放于相当的高度，最好两人合作进行。

工效挂钩工资管理办法

某某公司2011 年度工效挂钩 工资管理办法 为充分发挥工资分配的导向作用，建立工资总额宏观调控机制，激发人力资源创造活力，调动广大员工的工作热情，促进企业科学发展，全面完成某某公司工作目标和中心任务，根据集团公司薪酬管理指导意见，结合某某公司实际，制定《2011 年度工效挂钩工资管理办法》。 本办法适用于某某公司所属全资、控股、参股但有实际控制权的子公司、经费单位和公司机关。 一、原则与导向 （一）坚持正向激励导向，加大向某某公司中心任务倾斜的激励力度，实施“两调整，两提高”、“两创新，两带动”战略举措，促进效率效益的全面提高，提升公司核心竞争力，营造干事创业的良好氛围。 （二）坚持“效率、效益优先、兼顾公平”的分配原则，推行内部市场化管理，体现市场化分配导向，向效益好、效率高、艰苦边远地区的单位和岗位倾斜，促进某某公司经营目标的全面实现。 （三）坚持“绩效导向”，加大绩效考核力度，完善考核体系，体现按业绩分配，形成职位能升能降、收入能高能低的动态管理机制。 （四）坚持“工资总额增长幅度低于企业经济效益增长幅度，职工平均工资增长幅度低于企业劳动生产率增长幅度”的原则。建立正常工资增长机制，量入为出，总量控制，规范流程，理顺秩序,实现科学分配。 （五）实行工资总额工效挂钩核算管理与某某公司中心工作重点激励相结合。工效挂钩工资按比例切块分别与安全、产量（产值）、利润、单耗、效

率等经营指标挂钩。 （六）突出效率，引导发展原则。实行工资总额与经济效益总量指标和人均指标双挂钩，着力引导各单位转变发展方式，加快发展速度、提升发展质量。 （七）强化安全管理，实行重点激励。进一步强化安全“一号工程”的突出地位，对区域瓦斯治理工作实行人员单列、工资单列，业绩单独考核，及时兑现奖惩，切实维护和巩固集团公司安全管理良好局面。 二、月度工效挂钩工资基数的核定 （一）工资水平核定的依据 1. 政府关于薪酬管理有关政策和C PI （居民生活费价格指 数）涨幅因素。 2. 各单位2010 年实际工资水平和2010 年度各项经营指标计划增长幅度，某某公司2011 度工资水平增长计划。 3. 考虑不同地区差异、地理位置偏远、环境艰苦等因素。 4. 实行对标管理，加大对标激励，在人均效率提高、效益增长的情况下，逐步实现“同等贡献、同等收入” 。 5. 同类别、同区域、同规模生产经营单位同一平均工资水平， 体现公平竞争。 （二）参与全年工效挂钩核算的工资基数核定 1.工资总额构成 全年工资总额（含劳务派遣用工工资）由工效挂钩核算工资、年薪制人

医院绩效工资管理实施方案

医院工资管理实施方案 第一章总则 第一条适用范围 本方案适用于医院全体在岗正式职工、合同制职工以及其他享受医院绩效工资的员工。 第二条目的 1. 强化医院经营管理和成本控制意识，优化资源配置，充分发 挥经济杠杆调节作用，保障医院经营战略目标的实现。 2. 与绩效考核挂钩，积极引导员工注重医疗质量和服务质量的 提升，推动医院持续改进医疗服务质量和提高服务效率。 3．严格工资总额管理，降低运营成本，强化预算管理。 4．在绩效工资中凸显各类人员工作特征，建立重技术、重实效、重贡献的奖励分配机制，充分体现员工的价值，促进员工成长和创新。 第三条原则 实行“总量控制、分类管理、结构调整、优劳优得、成本控制、 质量挂钩、兼顾公平”的原则。 第四条工资结构 工资包含档案或合同工资、各种福利、津补贴及绩效工资，在绩 效工资中，分设月度绩效工资、管理绩效工资、年度目标任务奖、单

项奖励和科室基金。 第二章工资总额预算管理 第五条全院月度工资额度 以人社部门审定或合同约定的工资额度为医院月度档案或合同 工资总额。以不超过医院工资总额的%提取金额为职工福利费用总额。 按国家有关政策规范各类津补贴（如夜班费）及过年过节费，补 贴标准另文下达。未行文明示的津补贴及过年过节费一律取消。 *医院年度绩效工资总额以上年度同期绩效工资总额为基数，用 本期收支节余与上年度同期收支节余相比，按增减比计算本期绩效工资总额。 月度绩效工资总额=（医院年度绩效工资总额-管理绩效工资总额-年度目标任务奖及单项奖励）÷12 *第六条管理绩效工资 各分配单元第一责任人以全院人（理论岗位人数）均绩效工资为理论绩效工资基数，按倍从医院绩效工资总额中提取，作为各分配单元第一责任人管理绩效工资。 退休返聘人员绩效工资按返聘协议约定基础绩效工资，从医院绩效工资总额中提取。 第七条年度目标任务奖

员工绩效工资管理制度

员工绩效工资制度 第一章 总则 第一条 目的 1、为了调动公司员工的工作积极性，激发员工工作热情，提升工作业绩，增强公司竞争力，保证公司目标的顺利达成，特制定本绩效考核办法。 2、对员工在一定时期内担当职务工作所表现出来的能力、努力程度以及工作业绩进行分析，做出客观评价，把握员工工作执行和适应情况，确定人才开发的方针政策及教育培训方向，合理配置人员，明确员工工作的导向。 3、保障组织有效运行。 4、给予员工与其贡献相应的激励以及公正合理的待遇，以促进公司管理的公正和民主。 第二条 考核用途 人员考核的评定结果主要有以下几方面用途： 1、合理调整和配置人员； 2、职务升降； 3、提薪与奖罚； 4、员工的教育培训、自我开发与职业生涯设计。 第三条 考核原则 1、定性考核与定量考核相结合原则； 2、工作结果与岗位目标相结合原则； 3、不同岗位与不同权重相结合原则；

4、为员工绩效工资的评价考核提供科学合理的依据和准则，确保员工绩效工资的公正性和公平性； 5、本公司的绩效考核包括月度绩效和年度绩效两种，因此绩效工资也分为月度工资和年度工资； 6、年度考核采用360度的考核方法，由上级、同级、下级评议三部分组成； 7、根据月度绩效考核和年度绩效考核的成绩直接计算月度绩效工资和年度绩效工资； 8、稳定原则：公司在确定了KPI标准后，在本年度内，绩效考核的内容和考核标准基本不会发生大的变化，以保持相对稳定； 9、公开原则：各级KPI的制订与过程调整，均由公司领导以及各级主管共同协商讨论完成； 10、客观原则：要做到用事实说话，对被考核者的任何评价应有明确的评价标准与客观事实为依据，考核要客观的反映员工的实际情况，避免由于趋中倾向、印象偏差、亲近性、以偏概全、对比排序等带来的误差； 11、参与原则：考核者有参与制定本岗位考核标准的权利，同时在考核过程中，有进行自评和获知上级评价的意见、评价结果的权利； 12、反馈原则：过程监控结果和考核结果要及时反馈给被考核者本人，肯定成绩，指出不足，并提出今后努力改进的方向； 13、过程原则：考核者对被考核者要进行过程监控，并对监控信息进行记录，过程记录的信息是最终考核评价的重要依据； 14、申诉原则：被考核者认为有失公正的地方，可以进行必要的解释或申诉； 15、过程监控原则：要求考核者定期或根据项目进行的需要不定期的对被考核者的计划及其计划执行情况进行监控和评审，发现问题，提出改进意见或预防措施，并责成被考核者实施有效改进； 16、强调执行结果原则：KPI的完成情况取决于部门内部工作投入和相关部门的协作程度。为了避免出现部门之间相互推诿的情况，在考核中，必须对KPI执行结果进行评价，对结果进行评价时不考虑外界因素的影响。由于相关部门的不合作，经协调实效而导致该部门KPI 无法完成或完成质量不达标的，该员工应及时向主管部门反映情况，对不配合的部门进行处罚；

绩效管理工作实施方案

绩效管理工作实施方案 绩效管理工作实施方案 绩效管理工作实施方案为切实做好我区201X年绩效管理工作,推动区委区政府中心工作的落实，根据《深圳市政府绩效管理委员会关于印发深圳市201X年政府绩效评估指标体系的通知》（深绩委 [201X]2号）和《**区绩效管理实施办法（试行）》（罗绩委〔**〕1号）等文件精神, 结合我区实际，制定本方案。 一、绩效管理对象绩效管理对象按机构性质不同分为区属部门、街道办事处、党群机关和公安机关四大类，共50个单位。第一类，区属部门，共25个单位，分为A、B两类。A类是指对外提供公共管理和服务的部门，B类是指主要负责机关内部有关工作的部门。两者实行有差别的满意度调查和权重设置。A类部门，共17个单位：区经济促进局、教育局、科技创新局、民政局、司法局、人力资源局、住房建设局、卫生计生局、环保水务局、城管局、安监局、规划土地监察大队、流动人口和出租屋综管办、城市更新局、建筑工务局、政府采购中心和投资推广局。B类部门，共8个单位：区发改局、财政局、审计局、统计局、机关事务管理局、物业办、财政局国库支付中心、发展研究中心。第二类，街道办事处，共10个单位： **、南湖、桂园、东门、笋岗、清水河、翠竹、**、东湖和**街道办事处。第三类，党群机关，共14个单位： 区纪委（监察局）、区委（政府）办、组织部（编办）、宣传部（文化体育局）、统战部（侨办）、政法委、信访局、社工委、党

校、总工会、团委、妇联、工商联和残联。第四类，公安机关，区公安分局。 二、总体原则 （一）简化框架设置，优化权重配置。 一是进一步简化评估指标框架，由原来的三级指标框架调整为一级指标框架，总体框架更清晰明了。 二是参照《深圳市201X年政府绩效评估指标体系框架》，将客观评估权重从70%提高到80%，满意度评估权重从30%降低到20%，一方面减少了主观因素影响，另一方面评估指标权重分配更均衡、更合理。 （二）拓展评估内容，优化评估规则。为切实发挥绩效管理指挥棒的作用，确保市委市政府、区委区政府各项重点工作的落实，我区201X年新增了4项考核指标；拓展增加了市委督查事项、预算执行、信息安全相关考核内容；对“年度重要工作责任制完成情况”、“人大建议政协提案办理”等重要指标增加了权重。同时，对部分指标操作规程进行了修改、完善和优化，评估规则更趋科学、合理。 （三）继续推动市考区工作任务落实。201X年我区将进一步加强市考区绩效管理工作，落实绩效面谈制度，明确各责任单位“一把手”负总责，推动各单位积极主动与市数据采集单位沟通，及时掌握被评估事项的进展与不足，对指标完成情况进行分析和预判。 三、指标体系内容及框架 （一）指标体系内容。区绩效评估指标体系由客观评估、满意度评估和附加项目考核三部分组成。客观评估（80%）和满意度评估（20%）总分值为100分。附加项目考核满分为5分，分为加分和扣分

酒店员工绩效管理实施方案

饭店员工绩效管理实施方案 一、总则 1.绩效管理： 绩效管理是主管上级与下属员工就阶段性工作目标以及如何实现该目标进行互相沟通，达成共识，并通过工作过程增强员工实现目标的能力，从而成功实现业绩目标的管理方法。 绩效管理强调结果，也注重在实现目标过程中员工的价值观与行为表现。但这一过程不是简单的目标管理，它尤其强调沟通、辅导、反馈、评估的过程及通过这样的过程促进员工能力的提高。 2. 绩效管理的目的： 绩效管理的核心目的是引导员工制订与王府井大饭店战略目标相统一的工作目标，通过绩效目标的设定、绩效过程的指导与实施、绩效结果的评估与反馈三个阶段形成的绩效管理体系，发挥员工自我管理、自我激励、自我约束的潜能，促进上下级沟通和各部门间的相互协作，保证饭店战略目标的顺利实施，促进员工和饭店价值共同提升。 二、组织机构及职责分工 1.组织机构： 由饭店人力资源管理委员会负责饭店整体的绩效管理工作，具体由人力资源部和财务部组织实施。本方案实行层层负责制，即由员工的直接上级负责下属员工的绩效管理工作。 2. 职责分工：

人力资源部门的职责：?开发绩效管理系统 ?为主管领导和员工提供培训?监督绩效管理系统的实施?评价绩效管理系统的有效性?绩效考核结果的运用直接上级的职责: ?制定下属绩效目标 ?为下属提供绩效反馈 ?评估、考核 ?参与规划下属职业发展 ?针对绩效管理系统向人力资源部提供反馈 三、绩效管理体系操作流程 略 四、绩效管理体系的运行 1.年初绩效目标的设定 1.1部门、员工目标设定的依据： 部门目标的设定：召开绩效目标计划会，以饭店总体目标及全年工作计划为依据，将总体目标进行分解，明确部门目标。 个人目标的设定：依据部门目标、本岗位工作说明书、程序标准等确定个人目标，并通过绩效考核表明确各具体考核项目。 1.2 绩效目标设定的原则（SMART原则）： 绩效目标必须是具体的，以保证其明确的引导性。 绩效目标必须是可衡量的，必须有明确的衡量指标。 绩效目标必须是经过努力可达到的，不能因目标无法达到而使员工

员工绩效考核管理制度方案

员工绩效考核管理制度方案设计 一.前言 中小企业是国民经济发展和市场经济的基础力量，在稳定经济增长、拉动民间投资、带动地区经济发展等方面越来越发挥着重要的作用。《超级激励》（Super Motivation）一书中，作者Dean Spitzer（司弼介）指出，70%的员工不如以前受激励；80%的员工如果愿意的话，可以有更好的业绩；而50%的员工只是为了保住饭碗工作。绩效考核作为现代人力资源管理体系中最重要的环节之一，一直是人力资源管理工作者最为关注的。一些中小企业在花费了大量的人力、财力，或聘请职业经理人，或在外部咨询机构的帮助下设计好公司的绩效考核体系。但是一季度、半年、一年实行下来，各部主管投入了大量精力进行考核，但突然发现------考核无效或根本无法进行考核！不但无法激励员工提升自己的绩效，还弄的鸡飞狗跳，最后草草收场。年终奖金还是老板“论功行赏”！包一个红包了事。可见，多数中小企业员工绩效考核的问题没有从根本上得到根本上解决，绩效考核混乱仍然是影响企业提高业绩的一个主要问题。不解决中小企业员工绩效考核制度上存在的混乱，就会使企业的人员编制产生问题，进而影响企业的整体产值。嘉兴市余新镇金宏五金塑料厂（以下简称金宏五金厂）作为中小企业中的一份子，在发展中也存了其他中小企业一样的员工绩效考核问题。本设计方案以金宏五金厂为例，对中小企业的员工绩效考核问题进行方案设计。 二.金宏五金厂员工绩效考核现状 嘉兴市余新金宏五金塑料厂，座落于全国最大的白玉蜗牛生产基地，华东地区最大的五金塑料配件集散地，浙北最大的包装生产基地，杭嘉湖平原最大茧丝绸生产基地，系浙江省嘉兴市南湖区最大的中心城镇----浙江省嘉兴市余新镇。 公司成立于2000年，注册资本500万元，建筑面积一万多平方米。拥有国内先进的大、中型冲床和全自动车床五十台。公司还投入了台湾多工位冷锻成型机,用于非标异型冷锻零件的生产，包括紧固件、连接件、轴芯、铆钉、套管、螺母、箱包轴承及配件等等。公司地处长江三角洲嘉兴南湖区，（乍嘉苏、沪杭高速公路南湖出口处）东临上海市，西靠杭州，南至乍浦港，北接苏州，位于浙

管理人员绩效工资方案(试行)

江苏黄海集团轨道交通分公司 江苏中展车辆配件有限公司 管理人员绩效工资考核方案 （试行） 一、目的 为调动员工工作积极性，提高工作效率和经济效率；本着公平、公正、公开、合理的原则，制定该方案。 二、分配原则 1、管理人员工资=基本工资+绩效工资*考核系数。 基本工资：根据岗位以及技能确定，原则上等于目前执行的实际工资标准，可根据各人的实际情况进行微调。 绩效工资：根据岗位以及技能确定，原则上等于基本工资的10%~20%，可根据各人的实际情况进行微调。 考核系数：每月对管理人员进行打分考核，考核分范围0~100分，对应考核系数范围在0~1之间，比如考核分为100分的，考核系数为1，考核分为80分的，考核系数相应变成0.8，依次类推。（附录一：管理人员月度考评表） 三、范围 该方案适用于公司内所有部门管理人员。 四、职责 生产部负责每月产值的统计、上报；负责对日清会上布置的任务完成情况进行统计汇总、考核。

5S管理小组负责对各车间、各部门5S管理的检查和考核打分。 市场部负责提供每月的交货及时率、客户端一次送检合格率的统计；负责客户投诉的统计。 技术部负责生产现场工艺纪律执行情况的检查和考核。 质量部负责内外部质量问题的整理汇总，负责对各责任人的考核。 综合办公室负责各考核板块数据的收集、整理，对照考核细则对各管理人员进行考核。 绩效考核小组负责对各管理人员的绩效考核表进行审核，并在绩效考核表上签字确认。（附录二：绩效考核小组成员名单）财务部负责每月产值的统计、考核，负责工资的核对和发放。 五、工作流程 1、各部门根据《第四条：职责》统计、汇总各类数据，最迟每月 5日前报送给综合办公室。 2、综合办公室根据各部门提交的统计数据分别对各管理人员进行 考核打分，每月10日前完成。 3、考核专员根据考核表内容，每天到现场督查考核打分，每月5 日前将考核情况报综合办公室。 4、每月10日~15日，绩效考核小组集中对各管理人员的考核打分 情况进行核对，并在考核表上进行签字确认。 5、综合办公室根据经过确认的考核表造工资表，连同一线员工的 计件计时工资表，依次报生产运营副总、总经理审批后交财务 部发放，每月20日前完成。

公司员工绩效考核管理制度模板

员工绩效考核管理制度 一总则 1.目的 通过推行员工绩效管理制度，帮助员工加深理解自己的职责和目标，充分调动员工的积极性和创造性，在公司营造绩效导向的氛围，促进公司各项目标的实现。 2.原则 (1)公正、公平、公开原则 考核内容和流程向考核对象公开，以过程的公正保证结果的公正。 (2)客观原则 强调以数字和事实为依据，对KPI业绩考核结果做出客观性评价。 (3)业绩改善原则 绩效考核是一个管理手段而非最终目的，考核责任人将通过不断沟通帮助 考核对象发现工作中存在的问题，找到改进的方向，从而使组织和员工达 到更高的业绩水平。 (4)比例控制原则 参与考核的员工根据其绩效水平被评为不同的等级，公司对不同等级员工 的人数进行比例控制，确保通过绩效考核可以对员工的工作业绩加以公正 认可。 3.适用范围 (1)本制度适用于除VP以外的所有正式员工。 (2)试用期员工不参加绩效考核。 4.考核管理体系

1）两级管理体系 实行绩效考核两级管理体系：第一级是公司，负责确认员工绩效考核的总体思路和管理制度；第二级是总部各部门/分公司，在公司整体政策和框架的基础上，根据自身特点制定考核细则，并对考核结果进行应用。 2）公司管理职责 （1）公司管理层 公司管理层根据公司管理体制，确定员工绩效考核政策，审批员工绩 效考核相关制度。 （2）人力资源部 i人力资源部是员工绩效考核管理政策的制定部门，负责整体考核框架和制度的制定。 ii根据员工绩效考核管理制度，制定员工绩效考核方案。 iii监督总部各部门/分公司考核工作的实施，确保总部各部门/分公司的员工绩效考核符合公司总体考核原则和政策，确保员工绩效考 核制度的有效运行。 iv根据考核过程中存在的问题和公司考核政策的调整，优化员工考核管理体系和考核制度。 3）总部各部门/分公司管理职责 （1）总经理/总监（注：若无特殊说明，本制度中的“总经理/总监”特指“总部各部门/分公司总经理/总监”） 根据公司员工绩效考核管理制度，结合本部门或本分公司实际情况， 制定符合自身特点的员工绩效考核办法。

“严格规范管理提高工作效率”专项活动方案

严格规范管理提高工作效率”专项活动方案 1 严格规范管理提高工作效率”专项活 根据年度工作计划安排，经总公司领导研究决定，我公司将于5 月7 日至6月7日，利用大约1个月的时间集中开展一次“严格规范管理，提高工作效率”专项活动（以下简称“规范月”活动）。此次活动主要采取自查自改与集中整治相结合的办法，通过强化职责，规范秩序，进一步提高各级“按制度、按权限、按程序、按标准、按要求”工作的意识和能力，从而达到进一步提高工作效率的目的。“规范月”活动方案如下： 一、组织领导 为确保“规范月”活动有效落实，达到预期目标，经总公司领导研究决定，专门成立“规范月”活动领导小组，由***任组长，***为组员（人员的排序要按序列按职级）。领导小组在总经理、副总经理的领导下，对活动计划、组织、实施、检查、指导负总责。 二、日程安排 共分四个阶段，第一阶段：教育动员。5 月7 日全天，上午机关召开专项工作部署会，由***部长宣读方案，布置工作，*** 总经理讲话，提出工作要求。下午各单位分头组织学习会议精神，部署展开工作。第二阶段：自查自改。从5月8日至5月15日，各单位对照方案要求，结合自身实际，查找问题，整改落实，由各单位领导具体负责，业务机关负责指导帮助。第三阶段：集中治理。从5月16日至5月30日，领导小组要组织相

关人员采取逐个单位走的方式，检查并指出各单位存在的问题，下发通报，限期整改。第四阶段：检查验收。从 5 月31 日至 6 月7 日，领导小组对各单位整改落实情况进行再检查，追究相关单位领导责任，进行工作总结和讲评。 三、主要内容 （一）制度建设方面：1、对现有各种规章制度进行一次认真的梳理和研究，要有破有立。对与公司发展不相适应，实际运行效果不好，不该有还存在的要立即废止或进行整合；对现有制度规定要进一步丰富完善，确实建立起好理解、好操作、行之有效的各类规章制度。2、行政部要抓紧修改完善《员工管理手册》，主要包括选拔、任用、考核、奖惩、请销假等内容。 （二）人事管理方面：1、严格按编制员额用人，严禁超配，严禁编配不符，严禁私自借调；2、严格归口管理，该哪一级管的就由哪一级管，该哪个部门或单位管的就由哪个部门或单位管；3 、严格人事报批程序，严格按计划用工，业务部门对各单位人员的数质量情况要加强检查监督。 （三）装备物资管控方面：1、各级对所属装备 物资数质量情况要清晰明确；2、用于存放各类装备物资的场所和库房要规范、整洁、安全；3、各类装备物资的存放状态要良好，无丢失、无腐蚀、无污染。检查验收时，要逐个场所走，逐个库房看，不能有死角。 （四）办公秩序方面：1、加大对机关的考勤力度，集中办公地点活动期间实行集中点名，确保9 点钟进入工作状态；2、加强对分公司的检查，一周至少抽查一次人员在位情况；3 、严格请销假制度，要按程序请假，按权限批假；4、统一规范办公室内和办公桌上的物品摆放，与工作无关的个人物品一般不得带入办公场所；5、办公时间要集中精力干工作，与

公司员工绩效考核管理制度及办法

员工绩效考核管理制度及办法 一、总则 为规范公司对员工的考察与评价，特制定本制度。 二、考核目的 1、在同方造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍. 并形成以考核为核心导向的人才管理机制. 2、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段工作的绩效改进做好准备。 3、为同方中层管理、技术类员工的职业发展计划的制定和员工的薪酬待遇（含员工持股权重调整）以及相关的教育培训提供人事信息与决策依据。 4、将人事考核转化为一种管理过程，在同方形成一个员工与公司双向沟通的平台，以增进管理效率。 三、考核原则 1、以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标，和员工实际工作中的客观事实为基本依据； 2、以员工考核制度规定的内容、程序和方法为操作准则； 3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。 四、适用对象 本制度主要是为同方公司总部职能部人员和分公司副总级以

上经营管理类专业技术类人员设计(分公司副总级以下人员由分公司参照总部形式自行考核)。另有下列情况人员不在考核范围内： 1、试用期内,尚未转正员工 2、连续出勤不满六个月或考核前休假停职六个月以上 3、兼职、特约人员 五、各类考核时间排定表 考核类别考核时间复核时间考核终定时间 年中考核6月1日到5日6月5日到8日6月15日 年度考核1月15日到20日1月21日到23日1月25日 转正考核按公司招聘调配制度执行 晋升考核按公司内部晋升制度执行 注：1、考核时间主要是指由各业务部门、职能部门主管与下属就绩效表现，绩效改善计划，新的绩效目标共同进行讨论的时间 2、人事复核时间主要由人事决策委员会对有争议的考核结果及员工申诉的事件进行调查了解和仲裁 3、考核终定时间是人力资源部将考核结果进行汇总，新的绩效目标进行备案归档的时间。 4、年度考核是公司对全体（正式）员工年度工作表现进行考核，年中考核是对年度考核评分“有待提高”及“急需提高”二类人员的考核。 六、考核体制 考核实行直接主管评估部属，部门主管复评制。人力资源部对