人力资源管理名词解释(通用)

壹

1、差异化人力资源管理

①、组织中的个体由于先天遗传素质、后天努力、外界环境的不同而呈现出不同个性，即个

体差异性。处于同一组织中的个体由于其个性差异的存在会对组织绩效产生不同的影响。差异化人力资源管理能够充分利用个体差异带来的互补增值效应，根据组织成员的个体差异特征实施“适才适岗”的选拔程序，在工作实践中进行人职匹配调整、对组织成员进行差异化的教育与培训，为员工提供不同的职业发展阶梯，从而实现人力资源优化配置，建立高效组织。

处于同一组织中的个体由于其个性差异的存在会对组织绩效产生不同的影响。同一个个体存在于不同的组织中，所起到作用的大小甚至性质也可能有所不同，这既取决于组织的性质也取决于组织对个体差异性的不同认识和利用。如何看待组织中的个体差异，如何减少由个体差异带来的冲突，并充分利用个体差异带来的互补增值效应，以更有效地达成组织目标，是人力资源管理中必须面对的问题

这是需要异差化人力资源管理的原因

②、个体差异

个体差异（个别差异、个性差异），是指“个人在人事、情感、意志等心理活动过程中表现出来的相对稳定而又不同于他人的心理、生理特点”。它表现在“质和量两个方面”，“质的差异指心理生理特点的不同及行为方式上的不同，量的差异指发展速度的快慢和发展水平的高低”。由于先天素质的不同，个体对相同或相似的外界刺激的反应存在差异；由于个体的成长环境、主观努力等因素的不同，每个人的心理活动过程表现出个别的、独特的风格，即表现出个体差异性。

③、组织成员个体差异对组织绩效的影响

关于个体差异性对工作组织的影响，大多数评论认为个体差异性可能是一把“双刃剑”，对许多工作群体差异性的研究发现，差异性可以促成高质量的解决方案，同时也可以导致凝聚力降低。组织成员个体差异性程度的不同会给群体绩效带来不同的影响。

在极其重视组织成员个体差异的今天，一个有效的组织应做到以下几个方面：

Ⅰ正确看待个体差异导致的冲突

在对待组织内部冲突的问题上有一些观点是非常重要并值得倡导的。如我们过去的管理者通常是将组织成员对组织的异议、组织内部的压力和焦虑看作是破坏组织的力量，但事实上这些因素也是组织不可缺少的活力因素。那些被人们认为很异端的人往往是具有技能和战

斗精神的人，而他们可能是组织中最有价值的人。如果组织过分追求和谐与同质性，必然压制和打击组织内部的不同政见者，那么不管组织成员之间关系多么融洽，却永远无法弥补组织内部应有的多样性、创造力和新思维。

Ⅱ实施“适才适岗”的选拔程序

霍兰德的职业取向模型认为个体的个性特点、学习兴趣和将来的职业准备密切相关，人们也在不断寻求能够获得技能、发展兴趣的职业，即与自己相适合的职业。这就要求在人才招聘的最初环节把“适才适岗”作为重要标准，选择最合适的人才。对人员的选拔应该从认真分析空缺职位开始。对空缺职位进行分析，即将该职位所包含的任务、责任等特征用正式的文件明确下来。因为招聘、录用过程是发现将来最适合的工作人员的过程，要求候选人不仅要和组织文化有一定的契合，而且要适合具体的工作岗位，因此还要充分考虑应聘者在个性、心理、学习兴趣以及技能等方面的个体差异，真正做到“适才适岗”。

Ⅲ对组织成员进行差异化的教育与培训

企业应根据实际需要和职工气质、性格、能力类型等的不同差异进行不同层次，不同需要的培训，进行专业技术培训和特殊能力的培训，从而有助于又快又好地完成既定的工作任务，充分发挥出各种能力的作用。

人力资源开发的主要手段是教育和培训即引导员工把个人的发展目标、岗位技能的提高同组织目标统一起来，使组织和成员形成一个责、权、利统一的命运共同体，且在其中都有一种危机感、责任感、主体感和成就感，从而促进个人和组织共同发展。差异化人力资源管理模式根据组织成员的个体差异，进行差异化教育和培训。这样做的目的不仅可以使个体对组织的目标任务有着明确的了解并为之努力，更能使组织中的成员对自己及他人有更深入的认识，从而使个体在组织中的自我定位更加准确，成员间相处更为融洽和谐，组织更易发挥其整体优势。

针对员工更加关注个人的整体职业生涯的趋势，对不同个性特征的员工，在其职业发展道路上给予区别的指导、设计，既能发挥员工的潜力，留住优秀的人才，又优化了组织资源的配置。可以根据组织成员的个体差异特征为员工提供专业技术人员、管理人员等不同的职业发展阶梯。根据专业技术人员的专业技能和贡献，提高他们的地位和待遇，而不是迫使适合研究设计的人员为了晋升而承担自己不适合的管理工作岗位。这一做法充分考虑组织成员的个体差异特征，使每项工作都由适合的人来承担，实现了人力资源的优化配置。企业人力资源管理应该由过去的管理控制变成管理引导，为员工营造一个适宜每个人发展的优越环境，帮助员工一起来通过培训学习提升价值

Ⅳ创建尊重个性差异的组织文化

组织文化是组织成员共享的由管理理念假设、核心价值观、行为准则和行为模式构成的体系。管理理念假设属于深层次的文化成分，用以指导价值观导向和工作行为；核心价值观是一种较深层次的文化要素，直接影响员工的各种行为；而行为模式则是组织文化在员工身上的具体体现。个性差异管理上升为组织文化这一层面是在软性制度上保证其得到更广泛地认可和深刻地理解，并成为实践中指导员工行为的标准之一。

根据组织文化创建的方法，结合个性心理知识的特点，在创建尊重个性差异的组织文化时以下几点值得借鉴：差异化人力资源管理要求管理者对员工培训的项目中包含个性心理的理论知识，并提供相关的测量工具和方法，帮助员工更好地了解自我、了解他人，树立个性差异管理意识；在组织内开展关注个性心理的活动，促进组织建立积极应对差异的价值观；建立完备的员工个性心理档案；高层领导积极参与个性差异管理政策的制定和执行，并能在行为上做出表率；让员工参与招聘，在招聘实践中理解差异，应用差异，建立相应的行为准

则。结合组织自身的特点和优势，创建尊重个性差异文化，并考虑该文化特征与组织的核心价值观相融合的程度。

先天素质的不同以及个体的成长环境、主观努力等因素的不同导致组织成员的个体差异性。由于组织对个体差异性的不同认识和利用，组织成员的差异性会对组织绩效产生不同的影响。差异化人力资源管理模式充分考虑组织成员的个体差异，积极看到组织中的个体差异所带来的冲突，根据组织成员的个体差异特征实施“适才适岗”的选拔程序，在工作实践中进行人职匹配调整，对组织成员进行差异化的教育与培训，为员工提供不同的职业发展阶梯，并创建尊重个性差异的组织文化，从而实现人力资源的优化配置，塑造高效组织。总之，只有认识并有效地利用组织成员的个体差异才能使组织既能保持和谐与稳定，又能富有生机与活力，这样才能最终建立起一个具有现代精神的高效型组织。

2、传统的人事管理

传统人事管理是指运用某种原理、原则、制度和方法，对人事工作所进行的计划、组织、协调、监督、控制等一系列管理活动。其主要是人事档案管理，如记录员工的进出、工资、晋升、职务升降、岗位变动以及奖惩等情况，是对人事制度的贯彻与实施，是国家管理活动的重要组成部分

这便是传统人事管理的概念

Ⅰ以事为重心，为人找位，为事配人。

人事管理部门的管理纯属一种业务管理，主要从事日常的事务性工作，不管人与事整体统性的有效配合和发展。

Ⅱ强调单方面静态的制度控制和管理

人才结构处在相对固定、静止和封闭状态，管理的形式和目的是控制人，视人为组织的财产，重拥有不重开发，员工被动接受工作安排，无选择余地和有序的流动。

Ⅲ传统人事管理是战术性管理

着眼于当前，就事论事。人事管理与组织目标没有直接关系，人事管理计划和过程也不直接服务于组织目标，不靠组织目标的帮助发展、修改人事管理计划与执行过程，缺乏长远的人才战略规划。

Ⅳ传统人事管理照章办事

按计划办事，无科学性、创新性，只重视数量不重视质量。管理主体是行政部门，管理制度受领导人意志左右，个人和组织均是被动的接受者。人事的重大决策集中在政府行政部门，企业在机构设置、干部任免、职工进出、工资标准等方面无自主权。

3、电子化人力资源管理

电子化人力资源管理（eHR-e Human Resource）是基于先进的软件和高速、大容量的硬件基础上的新的人力资源管理模式，通过集中式的信息库、自动处理信息、员工自助服务、外协以及服务共享，达到降低成本、提高效率、改进员工服务模式的目的。它通过现有的网络的技术相联系，保证人力资源与日新月异的技术环境同步发展

Ⅰ电子化招聘

电子化招聘是利用公司网站完成与招聘相关的一系列活动。目前，根据世界500强的实践，电子化招聘可分为中心资源库式和初级电子招聘两种。中心资源库式招聘是指公司在网上发布招聘信息并通过电子邮件或简历库收集应聘信息。初级电子化招聘是指公司在网上发布招聘信息，但鼓励应聘者通过传统渠道如传真或写信来应聘。前者属于完全数字化的招聘

方式；后者属于部分数字化的招聘方式。不同的行业、地区所采用的电子化招聘方式也有差异，IT业、金融业、高科技产业以及欧美国家的企业更多地采用中心资源库式招聘，传统产业和亚洲国家的企业当前采用初级电子化招聘的企业为多。

Ⅱ电子化招聘的优势

集中表现在以下几个方面：(1)招聘范围的全球性：突破了传统招聘的地域性限制；(2)招聘费用的经济性：节省了传统招聘活动中的参会费、交通费、差旅费等开支；(3)招聘过程的隐蔽性：网上的人力资源争夺战虽悄无声息，但更有杀伤力，求职者可以不动声色地找到理想的去处；(4)招聘活动的灵活性：招聘的企业可以每周7天，每天24小时向全球范围内的应聘者发出应聘信息，应聘者也可随时随地与应聘单位联系，大大方便双方的信息交流和沟通。

Ⅲ网上招聘的缺点

也是不可忽视的，表现在以下一些方面：(1)由于发送求职材料简单、便捷，会造成企业招聘站点的虚假繁荣，势必给人力资源管理部门带来判断、筛选的压力；(2)那些本没有诚意、只是一时冲动发送应聘材料的“消极应聘者”会干扰其招聘工作的正常进行；(3)那些真正优秀的、也是企业急需的人才可能因为不经常使用网络而与招聘单位失之交臂，特别在我国，年龄偏大、经验较为丰富的专业人才不上网的情况还很普遍，对他们来说，电子化招聘很难起作用。

Ⅳ电子化培训

电子化培训所具有的优势主要体现在6个方面：(1)培训成本显著降低，包括培训的场地设施、教材、教师讲课费、差旅费等费用很大程度上将取消或削减；(2)跨越时空界限，方便员工随时随地学习，培训的灵活性显著上升；(3)多媒体的应用和交互式的特性使培训形式生动活泼，有利于激发员工的学习兴趣；(4)便于为员工制定量身定做的培训方案，大大提高培训的针对性；(5)易于随时掌握培训效果，及时改进培训内容和要求；(6)提高员工对变化的适应能力，培养一种学习型的人格特征

Ⅴ电子化学习

电子化学习与传统的学习方式相比有三个最主要的区别：其一是学习内容通过网络进行发送，取代了传统的纸质媒介；其二：是对学习进行电子化管理，包括学习跟踪、报告及评价等都可以通过网络来实现；其三是在学习过程中，学员之间、学员与教师之间进行的电子化的协作，提高学习的效果。电子化学习通过在线的评价及预见性的学习内容设置，学习的速度可以加快，而且学习再也不用受到教员及教室的限制；对学员来说，学习的成本将大大降低，而且学习的自主性也大大上升。同时教师及其他教学资源，由于更多的学员可以共享使用，其利用效率也可提高。

Ⅵ电子化沟通

电子化沟通作为互联网在人力资源管理中的重要应用，正在为越来越多的企业所实践，由此而产生的信息快速、直接、广泛、有效的传播和思想、感情的交流、融合，充分显示出电子化沟通的魅力所在。

电子化沟通的形式很多，可以在企业内部网上建立员工的个人主页，可以开设BBS论坛、聊天室、建议区、公告栏以及企业各管理层的邮箱等等。为了使电子化沟通更好地发挥在营造优良的企业文化、促进企业经营管理水平的提高、增强企业凝聚力和激发员工进取心、创造力等方面的作用，企业领导既要积极支持电子化沟通的开展，更要积极参与，及时回应。Ⅶ电子化考评

电子化考评利用先进的通讯技术使空间距离的界限变得不再明显，计算机的应用使得考评指标更加科学，考评的方式也将更趋灵活。电子化考评可利用信息系统对员工的工作成果、

学习效果进行记录；主管可以随时看到来自各地的下属定期递交的工作报告进行指导和监督；员工的工作进展介绍和述职均可以通过网络实现。与此同时，企业管理者可以通过电子化考评系统中实时录入的资料不断发现并改进企业管理中存在的问题，绩效考评中的人为因素的影响将大大减少。因此，电子化考评对建立规范化、定量化的员工绩效考评体系，代替以经验判断为主体的绩效考评手段有很大的作用，使绩效考评更为公正、合理、科学。

如下是传统考评的过程

考评目的→考评范围→考评人员→信息来源及类型→信息收集→考评结果

这种考评方式存在一定的不合理性，如人情式管理使人治大于法治；客观的事实难以有文字性的客观证据；无法进行远距离考评等

4、多样性管理

多样性管理（Diversity Management）多样性管理已经作为一个宽泛的术语被广泛地接受了，它指一种旨在提高组织使用不同类型人力资源的管理实践。这是因为现在企业人员的性别、种族、宗教、年龄、文化、专业领域和其他许多个人特征越来越多元化。一种固定模式的管理方式已经不合时宜，所以多样性管理才应运而生。由于认识到组织成员的多样性，许多著名公司在20世纪80年代末就开始开展“多样性管理”运动。

多样化管理流程如下：

Ⅰ评估组织现在的状态

首先，需要分析组织现在的人力资源管理实践，以了解当前的管理制度是鼓励还是限制多样性，并决定未来发展的方向。具体需要回答下列一些问题：组织中员工的背景是什么以及多样性在组织中的分布情况如何；有多样性背景的员工工作时是合作紧密还是根据职位、等级层次或地理位置隔离成同质的亚团体；人们的背景与他们的态度和行为如何联系在一起；亚团体的员工是否对他们的合作者或他们受到的监督报告有不同程度的满意度；离职的模式在不同团体的员工中是否不同；职业活动性在不同的亚团体之间是否不同。

Ⅱ设立目标

接下来是设立目标，并对组织要实现的重要的多样性维度进行排序。这些目标可能包括：承担社会和法律责任，吸引和留住合格劳动力，推动团队工作，在分散的和不同的工作单元之间创造合作，跨越组织和他的市场之间的界限。组织的首要目标将会影响到必需的多样性管理的类型。法律责任是因违反了法定义务或契约义务，或不当行使法律权利、权力所产生的，由行为人承担的不利后果。就其性质而言，法律关系可以分为法律上的功利关系和法律上的道义关系，与此相适应，法律责任方式也可以分为补偿性方式和制裁性方式。法律责任首先表示一种因违反法律上的义务（包括违约等）关系而形成的责任关系，它是以法律义务的存在为前提的。法律责任还表示为一种责任方式，即承担不利后果。法律责任具有内在逻辑性，即存在前因与后果的逻辑关系。法律责任的追究是由国家强制力实施或者潜在保证的。

Ⅲ研究达成目标的影响因素

这主要包括顾客、变革努力的界限和资源三个方面。

Ⅳ进行多样性管理改革

多样性管理的实施在各个组织内都有所不同，因此管理者必须在工作中摸索，以逐步达到多样性的管理。

多样性管理方式如下：

在说管理方式前我们不妨听一段小故事。听同事们经常说起江门邮政一管理速递业务的领导，为获得竞争对手的信息，花钱雇上几个摩的跟着对手的汽车四处转，并很快获得一

手客户资料。当彼此偶然见面时，此领导准确的说出他们的起货、落货时间和品种，令对手惊叹不已。同时达到了预期的效果。常规的宣传和优质的服务唱戏，私下也充分利用了资源进行公关，其实正是非常规的做法帮了大忙。

大的营销项目的开始都是先计划后执行的，但有些管理者倾向于先执行、后计划、再推广。比如一个项目的开始，有的组织者会事先制定详尽的计划，有组织、有目的的进行市场推广，力争做到各地方全面开花。而另一些管理者会先到市场中捞一桶金，然后再进行推广。

其实两种方式各有好处，先计划可以一次性对市场进行清扫，各单位按照组织的预期进行工作；先执行则能抓紧时间抢夺市场，总结经验，但要求反复冲击市场，需要更多的精力投入。

报刊业务是典型的执行要求较高的邮政业务。事先的计划只能在大的方向上给于一定的指引，但在具体的操作上，对营销人员要求很高，只有不停的深入市场，才能发现问题，进行总结。反之，将会受到现实的冲击

多样式管理的选择如下：

在正规化较高的企业，严格的规章制度容不得员工的一丝马虎。在有的企业中，领导者要的是结果，而不愿过多留意过程的好坏。这就好比风格迥异的篮球教练，一个要求队员们按照本人的意图进行站位、跑动，甚至手上的防守动作也要按照教练的标准。另一种教练则让队员领会自己的意图，球场上因时而变，队员的主动权很大。

具体方式的选择要因人而异，在具体的操作中，要看基层人员的性格而定。有严格的等级观念的下属，要给他们制定详尽的计划，并按进度执行；有较强权利欲的职员，则要给他们一定的自由和个人发挥空间，当然人们都是要寻求相同的效果

5、反木桶原理

木桶原理是指一个由若干木板构成的木桶，其容量取决于最短的那块木板；对一个组织而言，构成组织的各个要素类似于木桶的若干木板，而组织的能力又如木桶的容量，取决于组织中的要素。反木桶原理就是说：木桶最长的一根木板决定了其特色与优势，在一个小范围内成为制高点；对组织而言，凭借其鲜明的特色，就能跳出大集团的游戏规则，独树一帜建立自己的王国。在这个注意力的时代，特色就是旗帜，突显才能发展。与木桶原理求稳固的保守思想不同，反木桶原理是一种提倡特色突显的创新战略，要求企业能打破思维定式，一切向前看，找准自己的特殊优势，开辟一个崭新的天地尖锐的钉子比笨拙的榔头更容易突破重重包围。市场上总是有霸权，弱小的新生力量根本无法与之抗衡，正面冲突就如以卵击石，就算李逵一人舞着双斧也无法抵挡千军万马的军队。所以避实就虚，扬长避短才是四两拨千斤的明智之举。

反木桶原理

特色突显要求企业具有突出的的优势，然后精益求精，不断加固最长的那根木板，在一个点上突破市场领导者牢牢控制的局而，进而塑造一种新的态势，根据优势富集效应而实现几何级数的发展，最终达到某一个制高点。

特色突显是挣脱束缚的创新思维方式，不是简单的差异化战略。

差异化战略实际上是一种对抗性的竞争，利用同质产品的细微区别，在有限的市场夹缝里你争我夺求生存。在相似的产品面前，消费者迷惑了，生产者也迷惑了。每个人都只能分到蛋糕的一角，却又心有不甘的觊觎他人的份额。这样的眼界似乎太狭窄了。条条大路通罗马，何必挤在一座独木桥上。特色突显就是要跳出狭隘的竞争圈，打破旧的框架，创造一种新的市场模式。无论你的服务做的如何到位，从小木桶到大木桶是一段漫长的历史，更有可能的

是，还没有站稳脚跟就被大木桶撞的粉身碎骨。所以整个容积也不容小觑。这就是突显的力量

Ⅰ特色突出

孙子曰：“凡战者，以正合，以奇胜。”对于中小企业而言，只有另辟蹊径才能跳出大企业的五指山；只有出奇制胜才能成为新领域的领先者。

尖锐的钉子比笨拙的榔头更容易突破重重包围。市场上总是有霸权，弱小的新生力量根本无法与之抗衡，正面冲突就如以卵击石，就算李逵一人舞着双斧也无法抵挡千军万马的军队。所以避实就虚，扬长避短才是四两拨千斤的明智之举。

特色突显要求企业具有突出的的优势，然后精益求精，不断加固最长的那根木板，在一个点上突破市场领导者牢牢控制的局而，进而塑造一种新的态势，根据优势富集效应而实现几何级数的发展，最终达到某一个制高点。

Ⅱ特色突显的低成本性

特色突显不需要庞大的资本支持。资金少并不意味着在起跑线上就被判了死刑。资金的多少决定了木桶底盘的大小，于是这就成了一个常数，真正重要的是变量，也就是木桶的高度，所以如何让木板越来越长才是问题的关键。

Ⅲ特色突显的集中性

企业一定要保持冷静的头脑，紧紧盯住最长的木板，将所有的资源都倾注在这块木板上，保证这块木板在所有木桶中最长的地位。

只有专注了，才有事业的成功。浙江沿海地区有一大批低调的小企业，厂房简陋，产品简单，但是，往往不经意的一个小公司却是其产品领域的带头大哥。专心修炼自己的独门秘笈，无论是纽扣、打火机，还是指甲钳，只要认准了就一头扎下去，海豚潜得越深则跳得越高。关注发展趋势是必修课，但是千万不能被光怪陆离的表象迷了眼，坚持自己的优势，就算是握在手中的是芝麻也不要贪图别人的西瓜，因为你擅长种芝麻，所以必定要有芝麻开花节节高的那一天。

中小企业是市场中最活跃的分子，是支撑未来经济的脊梁。绝不能妄自菲薄，更不可盲目陷入崇拜巨人症。始终抓住自己的优势，把目光聚焦于最长的木板，做最高的那只木桶

Ⅳ核心竞争力

核心竞争力就是独一无二的特色。就像成功的广告一样，诉求点无需太多，有穿透力的一点就足矣。一提起“高露洁”，很多人脱口而出“没有蛀牙”。这就是“点”的力量。简单的一点，让人过目不忘，简单的一点在这个复杂的年代具有惊人的震撼力。

其实80/20的古老原则讲的不就是点的力量吗？不需要全面发展，只要有20%的地方做到最好，那么就能取得80%的成功。只要坚持不懈的去维护那根最长的木板，就会在不知不觉中建立起一座辉煌的摩天大厦。香港的中银大厦在狭小的空间里脱颖而出靠的是什么吗？就是贝聿铭独具一格的设计。

Ⅴ启示性.

一个木桶由许多块木板组成，如果组成木桶的这些木板长短不一，那么这个木桶的最大容量不取决于长的木板，而取决于最短的那块木板。

一个企业好比一个大木桶，除非这个企业人浮于事，否则每一个员工都是组成这个大木桶的不可缺少的一块木板。这个企业的最大竞争力往往不只取决于某几个人的超群和突出，更取决于它的整体状况，取决于它是否存在某些突出的薄弱环节。

而员工则好比是木桶的桶底，这个桶底是由员工的人文素养及他所掌握的各项专业知识和技能构成的。如果桶底不是坚固无缺的，那么当木桶的容量随着木板的加长而增大到一定程时，桶底便开始泄露，严重的情况下桶底会开裂甚至会脱落而令木桶整个崩溃概述反木桶原理是由美国管理学家彼得提出的，是指一只水桶想盛满水，必须每块木板都一样平齐且无破损，如果这只桶的木板中有一块不齐或者某块木板下面有破洞，这只桶就无法盛满水。是说一只水桶能盛多少水，并不取决于最长的那块木板，而是取决于最短的那块木板。也可成为短板效应。一个水桶无论有多高，它盛水的高度取决于其中最低的那块木板又称水桶原理或短板理论，水桶短板管理理论，所谓“水桶理论”也即“水桶定律”，其核心内容为：一只水桶盛水的多少，并不取决于桶壁上最高的那块木块，而恰恰取决于桶壁上最短的那块。根据这一核心内容，“水桶理论”还有两个推论：其一，只有桶壁上的所有木板都足够高，那水桶才能盛满水。其二，只要这个水桶里有一块不够高度，水桶里的水就不可能是满的

由多块木板构成的水桶，其价值在于其盛水量的多少，但决定水桶盛水量多少的关键因素不是其最长的板块，而是其最短的板块。这就是说任何一个组织，可能面临的一个共同问题，即构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，而劣势部分往往决定整个组织的水平。

若仅仅作为一个形象化的比喻，“反木桶原理”可谓是极为巧妙和别致的。但随着它被应用得越来越频繁，应用场合及范围也越来越广泛，已基本由一个单纯的比喻上升到了理论的高度。这由许多块木板组成的“水桶”不仅可象征一个企业、一个部门、一个班组，也可象征某一个员工，而“水桶”的最大容量则象征着整体的实力和竞争力。

Ⅶ原理的5种演变

1.一个木桶的储水量，还取决于木桶的直径大小。

每个企业都是不同的一个木桶，因此，木桶的大小也不可能完全一致。直径大的木桶，其储水量自然要大于其它木桶。也就是说，一个企业在进入市场之初，他的起步也是不完全一样的，有的基础扎实，有的基础局促，有的资源面广，有的资源面窄，这都对企业的最初的发展起到关键的作用。

2.在每块木板都相同的情况下，木桶的储水量还取决于木桶的形状。

学过物理的人都知道，在周长相同的条件下，圆形的面积大于方形的面积。因此圆形木桶是所有形状的木桶中储水量最大的，它强调组织结构的运作协调性和向心力，围绕一个圆心，形成一个最适合自己的圆。

企业的每一块资源都要围绕一个核心，每一个部门都要围绕这个核心目标而用力，作为总经理来说，偏颇任何一个部门都会对木桶的最后储水量带来影响。结构决定力量，结构也决定着木桶储水量

3.木桶的最终储水量，还取决于木桶的使用状态和相互配合。

每个木桶总会有最短的一块板，木桶的储水量取决于最短板的高度。不过，在特定的使用状态下，通过相互配合，可增加一定的储水量，如有意识地把木桶向长板方向倾斜，其储水量就比正立时的木桶多得多；或为了暂时的提升储水量，可以将长板截下补到短板处，从而提高储水量。

木桶的长久储水量，还取决于木桶各木板的配合紧密性，配合要有衔接，没有空隙，每一块木板都有其特定的位置和顺序，不能出错。如果每块木板间的配合不好，出现缝隙，最终只能导致漏水。

一个团队，如果没有良好的配合意识，不能做好互相的补位和衔接，最终储水量也不能提高。单个的木板再长也没用，这样的木板组合只能说是一堆木板，而不是一个完整的木桶、一个团队。

如果把木桶比作企业竞争力的支持元素，那么储多少水就是企业的真正竞争力，但是，所有的这一切，都是建立在静止的并且是理想的一种假设为前提：即所有木桶都是放在同等的取水状态，比如是下雨的天气，所有木桶都在接收落下来的雨水，并且不管接住的雨水用于何处、如何使用等等。

储水本身是一个动态过程，做企业、做品牌，也并不仅仅是一个储水的过程，不是储水越多越好。其实最重要的还在于如何更有效率地储水和如何使用所储之水。

4.动态演变

首先，在储水前要清楚这样一个疑问，是先有水还是先有桶？先有大木桶还是先有小木桶？按照反木桶理论，必然是先有木桶，再有水，然后不断调整，从小木桶到大木桶，从短木桶到长木桶，没有哪只木桶一开始就非常大非常深的。然而在实践上，也许是先有水再有木桶，或者是先有不成形的木桶，甚至只有几块木板，而不是桶，然后通过这几块紧缺的垄断的木板资源，赚到第一桶金，然后才做出第一个木桶。其次，储水量的多少是动态的，目标设定储多少水，决定于做多少长的木板，而不是越多越好。多了是浪费投资，少了是不求进取。储水量的多少，有时并不是企业竞争的全部，市场竞争并不是所有木板都超过对手，有时为了竞争需要还故意卖个破碇给对手，而以自己的集中优势攻别人的相对弱势取得胜利。就如田忌赛马。当敌众我寡时，就需要集中一点予以击破。这就是相对竞争优势。

5.使用演变

所有的储水过程，还在于都是为了让水得到最大的使用价值，是可资使用的水。一个木桶，首先它至少要有两块最牢固的木板装成提柄，以能轻松提取。这两块长板必须能负荷起整个木桶的重量。这就是板块的明星效应：光光这木桶的板都一样长，只是说明你有这个储水潜力，如何发挥潜力及把它运用出来，必须要有一定的借力，运用提或拉的动作操作起来。

从木桶本身来说，一个木桶至少要有两块木板比其它木板更长更牢固，才可以在上面装上借力的提柄，在装提柄位置的木块要特别经得起提拉，所谓提纲挈领就是此意。作为企业，必须要培养核心竞争优势，以这一二点核心优势能够统领整个公司的发展。否则只是作为一个光溜溜的木桶，实在困难将它提起。

同样，一只太深的木桶，却装着太浅的水，这必将将影响木桶的使用效率。这同样也不是一个企业追求的最终目标。

世界上没有所有木板都一样长的完美木桶。这样的木桶，只有存在于理论当中，做企业，不仅仅是做一只木桶这么简单，要不然，所有的木工都可以成为优秀的企业家了

6、放任式管理

放任式管理表现：

组织成员或群众有完全的决策权，领导者放任自流，只负责给组织成员提供工作所需要的条件和咨询，而尽量不要参加，也不主动干预工作，只偶尔表达意见。工作进行几乎全依赖组织成员各人自负其责。在业务是一项个性很强的工作，只有放手让业务员去干，对他们信任，鼓励他们的创举，让他们有成就感，满足感，才会让他们对工作有满意感。

放任式管理的员工可以有很强的自主性，提高员工的积极性，但是难以管理员工。这是这种管理方式的弊端。

7、放任式领导

放任式领导：

领导者放手不管，下属愿意怎样做就怎样做，完全自由，自主。

放任式领导有着以下的特点：

工作事前无布置，工作事后无检查；权利完全给予个人，个人自由度大；组织无规章制度，完全凭借个人的自觉性；没有整体计划。放任式领导的指挥性行为偏低，支持性行为也偏低，这种领导风格，领导方式支持少，制导少，决策的过程委托下属去完成，明确的告诉下属希望他们自己去发现问题，纠正工作中的错误。放任式领导允许下属进行变革。领导者即不给太多的激励，也不给太多的指挥，基本放任自由，各干各的，偶尔实在是看不下去，指挥一下；下属实在完成不了必须的任务，给予一点支持。放任型领导者所领导的群体绩效低下，内部混乱，不良的亚文化盛行，这种领导往往不是自愿放任，而是既无能力或权利指挥，又无能力或资源支持，或者是水平底下，或者是权利受限，即使有很多的想法由于条件不具备也无法实现，长往如此，企业就会形成类似于“驴式的企业文化”，即个人能力也无法得到发展，群体协作也难以实现，最后必然是企业发展受挫或倒闭。

8、菲德勒的权变模型

菲德勒权变模型：

简单的来说有效的群体绩效取决于两个方面的恰当匹配：其一是与下属发生相互作用的领导者风格;其二是领导者能够控制和影响情境的程度。该模型基于这样的前提假设：在不同类型的情境中，总有某种领导风格最为有效。这一理论的关键在于道德界定领导风格的不同以及不同的情境类型，然后建立领导风格与情境的恰当组合。

情景因素：

这是指领导者所处的职位具有的权力和权威的大小。一个具有明确的并且高的职位权力的领导比缺乏这种权力的领导者更容易得到他人的追随

任务结构：

即工作任务的明确程度和部下对任务的负责程度。任务清楚，工作的质量就比较容易控制，也更容易为组织成员规定明确的工作职责

上下级关系：

指领导者受到下级爱戴、尊敬和信任以及下级情愿追随领导者的程度。

这三项变量总和起来，便得到八种不同的情景或类型。

菲德勒的LPC问卷：

菲德勒设计了一种问卷来测定领导者的领导方式。该问卷的主要内容是询问领导者对最不与自己合作的同事即“最难共事者”（LPC）的评价。如果领导者对这种同事的评价大多用敌意的词语，则该领导趋向工作任务型的领导方式（低LPC）；如果评价大多用善意的词语，则该领导趋向人际关系型的领导方式（高LPC）。对低LPC型领导来说，他比较重视工作任务的完成，如果环境较不利，他将首先保证完成任务；当环境较有利时，任务能够确保完成，这时他的目标将是搞好人际关系。对高LPC型领导来说，他比较重视人际关系，如果环境较不利，他将首先将人际关系放首位；如果环境较有利时，人际关系也比较融洽，这时他将追求完成工作任务。

?快乐—— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——不快乐

?友善—— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——不友善

?拒绝—— 1 2 3 4 5 6 7 8 ——接纳

?有益—— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——无益

?不热情——1 2 3 4 5 6 7 8 ——热情

?紧张—— 1 2 3 4 5 6 7 8 ——轻松

?疏远—— 1 2 3 4 5 6 7 8 ——亲密

?冷漠—— 1 2 3 4 5 6 7 8 ——热心

?合作—— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——不合作

?助人—— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——敌意

?无聊—— 1 2 3 4 5 6 7 8 ——有趣

?好争—— 1 2 3 4 5 6 7 8 ——融洽

?自信—— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——犹豫

?高效—— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——低效

?郁闷—— 1 2 3 4 5 6 7 8 ——开朗

?开放—— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——防备

实践意义

在实际管理工作中做到领导者与情境的匹配，在了解了个体的LPC分数，评估了三项

权变因素之后，菲德勒指出，两者相互匹配时，才会达到最佳的领导效果。菲德勒研究了1200个工作团体，对八种情景类型的每一种，均对比了关系取向和任务取向这两种领导风格。其结论是：任务取向的领导者在非常有利的情景和非常不利的情景下工作更有利，即

在这种环境下任务取向的领导会干的更好。而关系取向的领导者则在中等有利的情景中干

得更好。

菲德勒认为，影响领导成功的关键因素之一是领导者的基本领导风格。由于领导行为与

领导者的个性是相联系的，所以领导者的风格是稳定不变的。提高领导者有效性的方式仅

有两条途径：或是替换领导者以适应新环境，或是改变环境以适应领导者

理论发展

菲德勒权变模型的新发展，认知资源理论。1987年菲德勒及其助手提出了认知资源理论，试图对“领导者通过什么而获得了有效的群体绩效”这一问题进行深入的解释，以求得

权变理论的发展。在菲德勒看来，权变理论的欠缺是没有提出足够的解释来说明为什么人

格和情景的相互作用能产生不同的绩效。它只预言领导的有效性而没有解释导致领导绩效

的过程。而大多数流行的有关领导问题的理论忽视了领导者的智能、技能和经验这样的一

些变量。但这些因素在具体的领导过程中却备受重视。正是在这样一个背景下，人质资源

理论应运而生。

9、分配式谈判

分配式谈判，就是零和谈判，也就是说，人们所获得的任何收益恰恰是他们所付出的代价，反之亦然。在进行分配谈判时，谈判方的战术主要是试图使对手同意自己的具体目标点或尽可能接近它。这种谈判的过程是申诉各自的目标是公正的，并试图激发对手感情用事使他觉得应对你慷慨，从而达到目标。

Ⅰ零和效应：

含义为实力相当的双方在谈判时作出大体相等的让步，方可取得结果，亦即每一方所得与所失代数和大致为零,谈判便可成功

另外。分配式谈判获得成功的方法可以从全局出发，“谈判议题整合法“就是一个很好的方法，它告诉我们不要在一个事情上讨价还价，要将许多议题同时拿出来谈，这是一个规避“零和谈判“的很好方法。同时，我们要用发展的眼光来看问题.要充分考虑以后双方或者多方的关系，如果为了未来长远的利益，暂时做出一些牺牲和让步有时也是非常必要的。

10、公共关系

公共关系（Public Relations，P.R.，简称“公关”）是由英文“Public Relations”翻译而来的，中文可译为“公共关系”或“公众关系”，不论是其字面意思还是其实际意思基本上都是一致的，都是指组织机构与公众环境之间的沟通与传播关系。公共关系学也是我国高等教育的一项新兴专业，开设大专、本科至最高硕士的课程。关于公共关系的各种定义有很多，一般指一个社会组织用传播手段使自己与相关公众之间形成双向交流，使双方达到相互了解和相互适应的管理活动。这个定义反映了公共关系是一种传播活动，也是一种管理职能

Ⅰ公共关系的含义：

公共关系(Public Relation)是指某一组织为改善与社会公众的关系，促进公众对组织的认识，理解及支持，达到树立良好组织形象、促进商品销售的目的的一系列公共活动。它本意是社会组织、集体或个人必须与其周围的各种内部、外部公众建立良好的关系。它是一种状态，任何一个企业或个人都处于某种公共关系状态之中。它又是一种活动，当一个工商企业或个人有意识地、自觉地采取措施去改善和维持自己的公共关系状态时，就是在从事公共关系活动。作为公共关系主体长期发展战略组合的一部分，公共关系的涵义是指这种管理职能：评估社会公众的态度，确认与公众利益相符合的个人或组织的政策与程序，拟定并执行各种行动方案，提高主体的知名度和美誉度，改善形象，争取相关公众的理解与接受。

Ⅱ公共关系含义的详细解释：

公共关系一词源自英文的PublicRelations。Public意为“公共的”、“公开的”、“公众的”，Relations即“关系”之谓，两词合起来用中文表述便是“公共关系”，有时候又称“公众关系、机构传讯”，简称PR或公关。

自从公共关系诞生以来，人们给其下一个准确定义的努力就没有停止过。由于每个人的认识角度不同，对公共关系内涵的理解也各异，于是就形成了许许多多的公共关系定义。20世纪70年代中期，美国著名的公共关系学者莱克斯·哈洛(RexHarlow)博士就搜集到47个公共关系的定义；还有人说，公共关系的定义已有上千条之多。于是有人不无幽默地说有多少公共关系学者，便有多少种公共关系的定义。

公共关系主要从事组织机构信息传播，关系协调与形象管理事务的咨询、策划、实施和服务的管理职能。包括选创组织的成功，降低组织失败的影响，宣布变更等等。和中国传统个人关系的中的面子类似。

在市场营销学体系中，公关关系是企业机构唯一一项用来建立公众信任度的工具。

由于社会上的分工越来越细，公关人员的重要性愈显增加，许多大专院校纷纷成立公

共关系学系，为社会培养不同领域的公关人才。

Ⅲ全新思维：

危机公关凡是思维，致人智慧改变命运，不是智慧事情怎么可能用常规思维去解决呢？比如：危机公关缺乏直接的理念指导，危机公关的核心是危机战略，站得高看的远，假如方向战略是危机公关的思维

所以，危机公关凡是思维，智慧会改变命运，相比之下，危机公关的思维和手段应对

网络时代的公共。利用互联网的科技表达手段的形象，为现代公共关系提供了新的思维方式、策划思路和传播媒介

Ⅳ新的模式

1、网络公关：

公关随着网络的普及以及社会公众对网络的使用越来越频繁，网络对社会的舆论导向，对公共事件的评价都有巨大的影响力。网络已经成为消费者对某一品牌或商品影响、评价的第一来源，而且网络上信息传播迅速，短时间内就能产生巨大的影响力，网络日益

成为企业日常公关活动的主阵地。扩大对外宣传，树立企业品牌。网络宣传成本相对较低，且针对性强效率高，网络宣传作用日益扩大，对于企业口碑的形成也有重要推动作用。

网络公关公司作为互联网发展的产物，大多也是在最近几年纷纷涌现，但是不得不说

的是由于市场扩展过快，网络公关公司特别是国内的网络公关行业就显得有一些参差不齐，鱼龙混杂

2、新闻公关：

新闻公关也称新闻行销，即是以新闻报道的形式行产品或企业宣传之目的，此乃属形而上层次的高明行销手段。同样是将产品信息传达给消费者，广告的张扬与自夸，可能让人不胜烦扰，而新闻公关的表现方式则显得客观、公正，在不动声息娓娓道来之余让君自动入瓮。可以说，新闻公关是公共关系与营销策略之间的一种巧妙组合。

新闻公关的核心在于传播。传播目的在于张扬企业良性信息、提高企业知名度，最后达到促进产品销售或塑造企业品牌的目的。出色的新闻公关有三个层面的应用：思维创新、品牌传播与事件营销。不同层面的新闻公关应用会有不同的效果。

3、传播说：

这一类定义强调公共关系是组织一种特定的传播管理行为和职能，认为公共关系离不开传播沟通，我国公共关系学者廖为建就持此种观点。其定义是：公共关系是一个组织与其相关公众之间的传播管理。

在国外，持这种观点的学者不在少数。在美国的大学中，公共关系专业往往设在新闻传播学院内。

英国人弗兰克·杰夫金斯(FrankJefkins)也认为：公共关系是由为达到相互理解有关特定目标而进行的各种有计划的沟通联络所组成的，这种沟通联络处于组织与公众之间，既是内向的，也是外向的。国外一些大型的百科全书或综合词典也从传播或沟通的角度来定义公共关系。《美利坚百科全书》中的定义是：公共关系是关于建立一个组织同其既定公众之间相互了解的活动。《大英百科全书》中是这样定义的：公共关系是旨在传递有关个人、公司、政府机构或其他组织的信息，并改善公众对其态度的种种政策或行动。《韦伯斯特新国际词

典》认为：公共关系是通过传播大量有说服力的材料，发展邻里的相互交往和估价公众的反应，从而促进个人、公司或机构同他人、各种公众以及社区之间的亲善友好关系。

4、管理职能说：

“管理职能说”这类定义把公共关系看做和计划、财务一样的管理职能，其中美国人莱克斯·哈洛博士的定义便是典型代表。他认为：公共关系是一种特殊的管理职能，它帮助—个组织建立并保持与公众之间的交流、理解、认可与合作；它参与处理各种问题与事件；它帮助管理部门了解民意，并对其做出反应；它确定并强调企业为公众利益服务的责任；它作为社会趋势的监视者，帮助企业保持与社会同步；它使用有效的传播技能和研究方法作为基本工具。

国际公共关系协会同样认为公共关系是一种管理职能，其定义是：公共关系是一种管理功能，它具有连续性和计划性。

通过公共关系，公立的和私人的组织机构试图赢得与它们有关的人们的理解、同情和支持——借助对舆论的估价，以尽可能协调它们自己的政策和做法，依靠有计划的、广泛的信息传播，赢得更有效的合作，更好地实现它们的共同利益。

美国著名公共关系学者卡特李普(ScottM．Cutlip)和森特(AllenH．Centre)认为：公共关系是这样一种管理功能，它能建立和维护组织与公众之间的互利互惠关系，而一个组织的成功或失败取决于公众

5、特定关系说：

持这种观点的人认为，“关系”体现公共关系的本质属性，公共关系是一种特定的社会关系，正确认识公众关系、处理公众关系是开展公共关系的出发点和归宿。

美国普林斯顿大学的资深公共关系教授希尔兹(H．L．Chils)认为：公共关系就是我们所从事的各种活动所发生的各种关系的通称，这些活动与关系是公众性的，并且都有社会意义。

英国公共关系学会的定义是：公共关系是在组织和它的公众之间建立和维持相互了解的、有目的、有计划的持续过程。

6、特征综合说：

有的公关学者认为，前面几类定义都只反映了公共关系某一方面的含义或特征，未免

失之偏颇，因此他们试图通过一个定义把公共关系的所有内涵或特征都包括进去

7、经营艺术说：

持这种观点的人认为，公共关系还只是一门不精确的学科，许多公共关系问题不存在惟一正确的答案，公共关系在实际运作中要讲究创造性，讲求形象思维，需要从整体上来把握公共关系及其工作。因此，公共关系是一种艺术。

如1978年8月，在墨西哥城召开的世界公共关系协会大会上，代表们经过商讨，提出了这样一个公共关系的定义：公共关系是一门艺术和社会科学，公共关系的实施是分析趋势，预测后果，向机构领导人提供意见，履行一连串有计划的行动，以服务于本机构和公众利益。我国学者余阳明认为：公共关系是社会组织为了塑造组织形象，通过传播、沟通来影响公众的科学和艺术

8、搜索引擎优化：公共关系搜索引擎优化（简称PRSEO,其中PR为公关的英文简称，SEO为搜索引擎优化的英文简称),主要表现以互联网为平台，根据企业现状、产品特

点和行业特征，综合利用各种网络媒体资源平台对企业新闻稿进行合理优化，使软文获得

搜索引擎稳定的较前排位，从而达到有效宣传推广且带来意向客户的行为!对于优化软文新闻稿主要从标题关键词设置、内容关键词密度、发布渠道、超链设置等方面入手。

Ⅴ一词多义

公共关系到底有几层含义，目前还未达成一个世界公认的看法，对其含义的理解和定义的表述是多层次的。人们普遍认为它既可以是一种状态，又可以是一种活动，还可以是一种学说，更可以是一种观念和职业。

1．任何组织都处在一定的公共关系状态之中，这是一种客观存在的形态。

2．组织的公共关系活动是一个组织长期进行社会交往、沟通信息、广结良缘、树立自身良好形象的过程，它表现为日常公共关系活动和专项公共关系活动两大类。

3．公共关系观念它影响和指导着个人或组织决策与行为的价值取向，从而反作用于人们的公共关系活动，并间接影响实际的公共关系状态。公共关系观念主要有：形象观念、公众观念、传播观念、协调观念、互惠观念。此外，公共关系观念还包括团队观念、创新观念、服务观念、社会观念等等。

4．就学科特点而言，公共关系学不仅是一门应用性很强的边缘性学科，在理论上是个综合性、交叉性的学科，涉及的学科有社会学、哲学、政治学、经济学、传播学、管理学、营销学、伦理学、心理学等等，是以传播学和管理学为基础建立起的新兴学科。

5．公共关系职业任务是协调社会组织与公众的关系，塑造组织良好的社会形象，以促进组织不断发展和完善。公共关系职业产生于1903年，人们通常把美国的新闻记者艾维·李尊为“现代公共关系之父”。事实上，这里的“公共关系”主要是指公共关系职业。正是由于艾维·李在1903年开始从事为组织树立形象的公关工作，并于次年创办了一家公共关系咨询事务所，公开对外营业，才使社会上出现了公共关系职业。

Ⅵ公关特征

公共关系是社会关系的一种表现形态，科学形态的公共关系与其他任何关系都不同，有其独特的性质，了解这些特征有助于我们加深对公共关系概念的理解。

1、情感性

公共关系是一种创造美好形象的艺术，它强调的是成功的人和环境、和谐的人事气氛、最佳的社会舆论，以赢得社会各界的了解、信任、好感与合作。我国古人办事讲究“天时、地利、人和”，把“人和”作为事业成功的重要条件。公共关系就是要追求“人和”的境界，为组织的生存、发展或个人的活动创造最佳的软环境。

2、双向性

公共关系是以真实为基础的双向沟通，而不是单向的公众传达或对公众舆论进行调查、监控，它是主体与公众之间的双向信息系统。组织一方面要吸取人情民意以调整决策，改善自身；另一方面又要对外传播，使公众认识和了解自己，达成有效的双向意见沟通。

3、广泛性

公共关系的广泛性包含两层意思：一层意思是公共关系存在于主体的任何行为和过程中，即公共关系无处不在，无时不在，贯穿于主体的整个生存和发展过程中；另一层意思指的是其公众的广泛性。因为公共关系的对象可以是任何个人、群体和组织，既可以是已经与主体发生关系的任何公众，也可以是将要或有可能发生关系的任何暂时无关的人们。

4、整体性

公共关系的宗旨是使公众全面地了解自己，从而建立起自己的声誉和知名度。它侧重于一个组织机构或个人在社会中的竞争地位和整体形象，以使人们对自己产生整体性的认识。它并不是要单纯地传递信息，宣传自己的地位和社会威望，而是要使人们对自己各方面都要有所了解。

5、长期性

公共关系的实践告诉我们，不能把公共关系人员当作“救火队”，而应把他们当作“常备军”。公共关系的管理职能应该是经常性与计划性的，这就是说公共关系不是水龙头，想开就开，想关就关，它是一种长期性的工作。

Ⅶ公关结构

公共关系的结构是由组织、公众、传播三要素构成的。公共关系的主体是社会组织，客体是社会公众，联结主体与客体的中介环节是信息传播。这三个要素构成了公共关系的基本范畴，公共关系的理论研究、实际操作都是围绕着这三者的关系层层展开的。

Ⅷ公关主体

社会组织

公共关系的主体是社会组织，尽管有些个人，如在竞选中的候选人、国家公务员、社会名流等等，为了某种特殊利益也举办公关活动，但他们在从事公共关系活动时，不是以自然人的身份，而是以法人的面目出现的。全面研究组织是社会学的课题，而公共关系学主要是从公共关系活动的角度，对组织相关的性质进行一些必要的分析。

社会组织的特点有：群体性、导向性、系统性、协作性、变动性、稳定性。人们组合成为组织必定是为了完成某种共同目标，但目标的存在方式又各不相同，这就决定了社会组织必然具有多种类型：盈利性组织、非盈利性组织、互利性组织、公益性组织等等公关客体

公众

公共关系也称作公众关系，因为公共关系的工作对象就是公众。要做好公共关系工作，就必须了解和研究公众。在公共关系学里，公众与“大众”、“群众”是有区别的。它不是泛指社会生活中的所有人或大多数人，也不是泛指社会生活中的某一方面、某一领域的部分人，而应具体地称为“组织的公众”。公众与组织之间必须存在着相互影响和相互作用。

公众的特点有：群体性、同质性、变化性、相关性。常见的公众分类方法有：（1）根据公众与组织的所属关系分类，可将公众分为内部公众与外部公众。员工是组织直接面对而最接近的公众，是组织赖以生存与发展的细胞，是组织内部公众的主体。

一般来说，在组织的外部公众中，消费者公众、传播媒介公众、社区公众、政府公众等对组织的发展尤为重要。

（2）根据公众与组织发生关系的时序特征分类，可把公众分为非公众、潜在公众、知晓公众、行动公众。

（3）根据公众对组织的重要性程度分类，可以把公众划分为首要公众、边缘公众和次要公众。

（4）根据公众对组织的态度分类，可将其分为顺意公众、逆意公众和独立公众。对于公共关系工作人员来说，顺意公众是组织的基本依靠对象，逆意公众是组织急需转化对象，独立公众是组织值得争取的对象。

11、公共部门人力资源管理

公共部门人力资源管理是指以国家行政组织为主要对象，依据法律规定对其所属的人力资源进行规划、录用、任用、使用、工资、保障等管理活动和过程的总和。公共部门人力资源管理是建立在全新的现代人力资源理论和管理思想上的，它是对公共部门人事行政管理理论和实践的全面更新，它不同于传统的人事行政管理，无论是从管理内容、管理原则、管理方法还是在管理部门的地位等方面都有很大的区别。

公共部门人力资源的特性：

公共部门人力资源是整个国家人力资源总体中的—部分，除了具有人力资源的一般特性（特点）之外，还具有由国家政权组织自身的性质所决定的特殊性质：

1、公共部门人力资源的政治性。公共部门人力资源掌握着国家和公民赋予的公共权利，执行着国家的法律和重大决策，在整个国民经济和社会发展中起着重要的作用。这就要求公共部门人力资源必须拥有较高的理论水平、政策水平、法制观念和政治水准。

2、公共部门人力资源的道德品质性。公共部门人力资源由于自身所处的位置和作用，决定了其行为及结果直接影响到政府的地位与形象。所以，公共部门人力资源的政治品德和职业道德素质直接影响到国家政府的作用与形象。因此，公共部门人力资源的政治素质和道德品质要高于国家人力资源整体的平均水平，要求国家公职人员要有高尚的职业道德，热情的工作态度和良好的工作作风。

公共部门人力资源管理的目标与任务：

公共部门人力资源管理的目标，是根据社会经济发展对政府提出的要求而设立的。它

既要满足政府实行社会管理、社会服务、实现政府组织管理与发展目标的人才需求，获取

与开发各类、各层次人才，也要满足公共部门工作人员个人成长与发展的需求。为了实现

上述目标，公共部门人力资源管理的基本任务如下

公共部门人力资源管理的目标，是根据社会经济发展对政府提出的要求而设立的。它既要满足政府实行社会管理、社会服务、实现政府组织管理与发展目标的人才需求，获取与开发各类、各层次人才，也要满足公共部门工作人员个人成长与发展的需求。为了实现上述目标，公共部门人力资源管理的基本任务是：

1、创造一个有利于人才脱颖而出的环境。

人的生存与发展是离不开环境的，公共部门人力资源的环境是人力资源健康成长和合理使用的基础。良好的环境将有助于公共部门人力资源的开发与使用；恶劣的环境将阻碍人才的成长，甚至是扼杀人才。所以公共部门人力资源管理的基本任务之一，就是要创造和提供良好的环境，有助于人力资源开发与管理。

2、改革旧的人事行政管理体制。

公共部门人力资源管理体制是国家政治体制的重要组成部分，它决定了公共部门如何选才与用才；决定了公共部门人力资源成长的方式与途径。良好的人力资源管理体制，是国家政权稳定的基础，陈旧落后的人力资源管理体制将会影响到整个社会人力资源的成长与供应，甚至将阻碍社会的进步。所以公共部门人力资源管理的首要任务之一就是要改革我国长期以来计划经济体制下旧的人事行政管理体制。

3、建立符合社会主义市场经济要求的管理机制。

建立符合社会主义市场经济体制要求的、有助于公共部门人力资源开发与管理的现代人力资源管理机制，是目前公共部门人力资源管理的首要任务和迫切要求。积极实施和完善中国公务员制度，在公共部门人力资源管理中引入竞争机制、保障机制、激励机制、新陈代谢机制、监控机制等行之有效的管理方法与管理手段，将有助于推动我国经济体制和政治体制改革。

4、加强公共部门人力资源管理的法制化建设。

法治化作为现代社会一个基本的治国原则，它也是现代公共部门人力资源管理应坚持的原则。加强公共部门人力资源管理的法制化建设，其目的是为了规范政府的人事行政管理行为，避免人力资源管理中的失误与偏差，坚持公平、公正、公开的原则，为吸引优秀人才、合理使用人才、拥有优秀人才提供制度保证。

5、建立一套科学的管理方法与管理手段。

长期以来，在管理方法上我们一直沿用传统的经验式的管理方法，在公共部门人力资源管理上，主要依靠管理人员的经验和悟性，缺乏科学的现代化的管理方法和管理手段。即使

是有一些“经验”，也无非是一些行政长官命令式的行政方法与行政手段，缺乏行之有效的经济方法与经济手段；长期以来我们习惯于定性分析而忽视必要的定量分析，因此，随着市场经济的建立与不断完善，我国的人力资源管理也急需建立一套与之相适应的现代化的、科学的、完善的人力资源管理方法与管理手段，使得人力资源的开发与管理更趋于科学化和现代化。

12、公共组织人力资源管理

众所周知，人力资源是人类所有资源中最宝贵并且是最有决定意义的资源，得人才者得天下，失人才者失天下。这是一条古训，也是一条颠扑不破的真理。组织在发展自身经济而参与激烈的市场竞争中，最需要的就是人才，最关键的是使组织具有相对高素质的人力资源的综合水平。如果组织能拥有所需要的人才资源是无限的，那么组织繁荣发展的成功率就非常之高。但是，在现实的社会生活中，受到地域、经济能力、社会政治、文化等等多种因素的制约，组织内部所拥有的人才资源必然是有限的，其人力资源的综合水平也较难在本领域中占据最高位置。

公共组织人力资源管理的特点：

1．公共性

公共组织不同于企业，它是建立在人民的公意达成和公意授权的基础上，公共组织的一切行为，都必须符合和有利于公民的意志、利益和需求，有悖于此的公共组织必然丧失其存在的基本依据。公共组织人力资源管理必须紧紧围绕为社会提供公共产品和服务的组织目标来进行。

从政府组织来看，它产生于社会发展的需要(国家形成)，并以社会发展需要为基础形成了公共行政职能。在实施本组织人力资源管理的过程中，它要不断地采纳、代表和反映社会公众对它的要求，可以说，政府组织的生命力是来之于它的公共性，因此，公共性是政府组织人力资源管理的根本属性所在。

从非营利组织来看，它是为适应社会公众自我管理的需要而产生的组织。特别是，随着我国政府管理体制改革的进一步深入，政府会将大量的社会职能转移出来，交还给非营利组织去承担，非营利组织人力资源管理的社会自主性将进一步得到扩大，其公共性将更加突出。

公共管理着眼于社会全局的“公共性”特征，以及关系到社会大多数成员切身利益和生活质量的“社会性”管理内涵，都与企业追求自身利润最大化的要求完全不同。因此，正因为公共组织人力资源管理与企业人力资源管理的理念和价值判断标准存在着差异，我们在学习借鉴企业人力资源管理的理论和方法时应有所选择。

同时，也应当指出，我们强调公共组织人力资源管理的公共性，并不意味着不考虑成本。

管理之所以有必要，正是因为存在着资源约束，在资源约束条件下的管理就要求任何一个组织在履行其职能时必须考虑成本。公共组织的特点决定了公共组织中人力资源成本是其成本的最主要部分，公共性要求公共组织在成本一定的条件下提供尽可能优质的公共服务。因此，在合理配置和利用人力资源的机制和方法方面，公共组织与企业确有很多相同之处。

2．服务性

服务性是公共组织人力资源管理的基本属性。服务性既体现在公共组织提供的公共产品的性质上，也体现在公共组织提供的公共产品的特点上。公共组织存在的目的是为了向社会提供公共服务，无论是政府还是非营利组织，他们提供的公共产品大多以服务产品的形式体现出来，然而，这种服务与企业组织的“服务”有着本质区别。

公共组织的服务，是将社会的利益摆在核心地位，而企业组织的服务，通常是有偿服务，这正是区别两种“服务”性质的分水岭。因此，公共组织人力资源管理的目的不是像企业组织

那样是为本企业谋取利益。也就是说，企业对人力资源进行管理，提高人力资源的价值，其目的是让人力资源来为本企业回报更大的利益。而公共组织对其人力资源进行管理，是为提高公共人力资源的素质、提升公共人力资源的价值，其目的不是为公共组织自身谋求利益，而是为全体公民提供服务，为社会公众谋求公共利益。

公共产品的服务性特征使公共组织人力资源管理在实现公共组织职能方面负有重要的责，因为，服务产品质量的高低在很大程度上取决于服务提供者的劳动积极性、工作创造性和职业化程度。这些都是公共组织人力资源管理需要解决的问题。

3．公开性

公共组织不同于其他社会组织，它掌握着一定程度的国家权力和社会公共资源，它服务的对象是全体人民。众所周知，社会发展到一定的阶段，由于出现利益的分化而陷入不可解决的自我矛盾之中。为了避免无谓的消耗，以最少的成本换取最大利益，人们将一部分权力让渡出来，形成公共权力，委托给一个由社会认同的专门职业集团，由它来管理全体社会的公共事务，维护社会秩序，进而维护整个社会的利益。这种从社会中产生又居于社会之上的力量，便是公共组织以及由此产生的职业管理阶层。这种对整个社会公共事务进行管理的活动过程就是公共组织管理行为。在这层意义上而言，公共组织人力资源管理行为实际上就是公共权力与社会互动的过程。在这一过程中，公民与公共组织是委托与代理的关系。公共组织接受公民的委托，代表公民去做公共组织人力资源管理的有关事情，它们要向公民负责，同时接受公民监督。正因为如此，公共组织内部管理制度的公开性成为其人力资源管理的重要特点。企业的人力资源管理制度往往是企业商业秘密的一个组成部分，而公共组织的人力资源管理制度，往往是公开的，受到社会公众和组织内员工的监督。

公共组织人力资源管理制度的公开性在保证实现组织人力资源管理公平性方面会起到积极的作用，但同时也增加了人力资源管理的难度，提高了对人力资源管理部门专业人员的职业化水平的要求。

4．复杂性

公共组织，特别是政府组织是一个纵横交错、层层节制的官僚制组织结构体系，而这样一个组织体系又是按照完整统一原则建立起来的，要求目标统一、责权统一和功能配置统一。因此，合理划分各级行政组织特别是中央与地方的人事管理权，建立完整统一的人事管理制度，明确职责范围，是高效管理公共人力资源的基础。而公共人力资源管理权的划分是一项复杂的系统工程，这种复杂性是任何其他组织无法比拟的。

非营利组织人力资源管理既受到政府组织的影响，也受到工商企业部门的影响，非营利组织人力资源管理的这一特殊性也增加了对其管理的复杂性，提高了对非营利组织人力资源管理的难度。

公共组织人力资源管理的复杂性还表现在对公共人力资源的绩效管理难度上。公共组织人力资源的产出具有以下不同于私营组织产出的特点：①公共组织的产出通常是一些中间产出，充其量是最终产出的“代理”，间接的非市场产出对最终产出的贡献程度是难以捉摸和难以度量的；②公共组织的产出在技术上也是难以度量的，从委托人组织到会员组织再到政府组织，与这些机构的资源利用效益和效率相关的产出度量的难度越来越大，对其进行管理和控制的难度也越来越大；③公共组织的产出和产出的最终社会效果之间有时间上的滞后，这种滞后也造成了对其产出进行测度评价的困难；④公共组织的产出一般都是集体性的产品，个人在其中的贡献份额是难以确定的。以上这些公共组织产出的复杂性都形成了公共组织实

现人力资源绩效管理的直接障碍，从而要求人们研究探讨出新的适合公共组织自身特点的绩效管理体系和绩效评价指标。

5．稳定性

与企业组织相比，公共组织具有相对稳定性的特点，即公共组织的结构很少发生变化，管理模式也很少发生根本性变革，这对公共组织人力资源管理有很大影响。

公共组织的稳定性对人力资源管理既有有利的一面，也有不利的一面。有利的是，由于组织结构和管理机制稳定，员工的组织预期和行为方式可以长期化。不利的是，公共组织往往不能像企业那样，通过组织结构的变革，为员工提供更多的发展机会，激励手段缺损。

现代人力资源管理不仅仅要求即时的、被动的管理，还要求在对组织需求和人力资源供给状况进行合理预测的基础上，实现动态的、预见性的管理。在此过程中，公共组织会遇到特殊的困难。“在私人部门中，组织机构需求的预测一般是以各个单位的经理所作的销售预测和市场预测为基础的。鉴于控制一般是较内在化的、分散化的和较少依赖外界的检查渠道，所以这些预测更具有现实的可能性。”公共部门的组织则不同，它们“不太能控制其未来计划，而且，其详细说明类似于市场预测的情况并用3—5年的时间使其被人们接受的可能性也很小。”“在公共部门的环境中，预测不断发展的劳动力需求或未来计划需求是一个特别困难的过程。常见的方法是力图把这种预测和预算周期联系起来，但是，公共部门预算固有的不稳定性也使这种方法难以生效。”公共组织稳定性的特点也造成了其在管理上缺乏灵活性，即不能根据环境的变化或管理的需要实行动态化人力资源管理。

6．高资本性

公共人力资源具有高人力资本密集的属性。其原因有三：

一是公共组织工作人员管理公共事务的能力是通过学习、培训而获得的，公共人力资源质量的高低取决于个体和公共组织的人力投资强度。在进入公共组织以前，作为潜在的公共人力资源的个体首先要接受高等教育，而良好的高等教育是高投资的结果。另外，作为现实的公共人力资源的个体也要经常性地由公共组织进行职前培训和职后培训，而这种培训也是形成高人力资本密集的结果。

二是公共人力资源能够持续地给投资者带来收益，这种收益在非营利组织有时表现为货币形态，在政府组织表现为非货币形态。对于潜在的公共人力资源的投资，回报投资者的是为其进入公共组织进行了知识、学历的准备，即发展机会的回报。对于现实的公共人力资源的投资，回报公共组织的是工作人员管理公共事务水平的提高；

三是与其他资本不同的是，公共人力资本不存在投资收益递减现象，而是投资收益递增，显示了人力资本投资的高增值特征。

高人力资本密集的特性要求公共组织要努力使人力资源管理进一步发展为人力资本管理。各级管理者必须树立人力资本管理的基本理念，重视人力资本的不断投入与积累上，努力促使员工接受终身学习观念，自觉进行人力资本的投资。同时，人力资本的投入就应获取相应的收益，在薪酬管理上必须考虑人力资本因素，这样才能激励人们不断进行人力资本的投入，从而推进人力资源素质的全面提高。

在公共管理日趋重要和日趋为人们所关注的今天，公共组织人力资源管理的重要性日益提升。我们应当在积极学习和借鉴发达国家经验的基础上，有所发展与创新，努力创建出具有中国特色的公共组织人力资源管理理论体系和管理模式。

13、公司

人力资源管理名词解释大全

人力资源管理名词解释大全 1.宽带薪酬:是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽的薪酬变动范围。 2. 3.股票期权：指公司给被授予者，即股票期权受权人按约定价格（行权价）和数量在授权以后的约定时间购买股票的权利。 4. 5.员工持股计划：即公司内部员工出资认购本公司部分股权，委托员工持股会作为社团法人托管运作，集中管理，员工持股管理委员会作为社团法人进入董事会参与按股分享红利。 6. 7.自助餐式福利：企业向员工提供统一的基本福利，员工可在此基础上再选择自己喜好的额外福利，员工每年获得一个福利分数，按取得各项福利所需的福利分数，选取员工喜好的福利。 8. 9.工资结构线：工资结构线是一个企业的工资结构的直观表现形式，它清晰显示出企业内各个职务的相对价值与其对应的实付工资之间的关系。 10. 11.绩效面谈：由参与考绩的上级主管将结果反馈给被考评的下级。 12. 13.BSC：可以平衡财务指标的精确性、完整性和未来绩效的动因的方法。 14. 15.KPI：通过对组织运作过程的关键成功因素进行开发、分析、提炼和归纳，用以衡量绩效的一种目标式量化管理指标。

16. 17.MBO：以目标为中心的PDSF循环的管理过程，是以实现组织的整体目标为目的的全面管理体系。 18. 度绩效考评：扩大考绩者人数与类型，使各类考绩者优势互补，结论公正而全面。 11.权重：是一个相对的概念，是针对某一指标而言的，指该项目在整体绩效考评中的相对重要程度。 12. 13.自助式整体薪酬体系:自助式整体薪酬体系是指在员工充分参与的基础上，建立每个员工不同的薪酬组合体系，并定期根据员工的兴趣爱好和需要的变化，做出相应的调整。 14. 15.谈判工资制:谈判工资制是基于市场的薪酬模式，即根据劳动力市场上的供求状况，企业和劳动者双方在平等自愿的基础上协商约定劳动合同期限内基本工资标准的一种分配制度。 16.14.能力薪酬体系：是指企业根据员工的绩效行为能力来支付员工基本薪酬的一种薪酬体系。 17.15.薪点：企业计算薪酬的基本单位，既反映企业整体的经营绩效水平，又反映员工个人收入水平的变化。 18. 16.薪点工资制：以岗位评价和员工技能评价为基础，以点数为标准，按照员工个人或团体的实际贡献定系数，以结算工资总额定点值，确定劳动报酬的一种弹性工资分配制度。 17.

人力资源专业词汇汇总--(中英文)超全

目录 导论：人力资源环境与策略2第一篇设计：工作分析与人力规划5第二篇招聘：人力资源选拔与预测8第三篇开发：人力资源培训与评价12第四篇报酬：薪资方案与福利计划18第五篇影响：员工健康与劳资关系22

导论：人力资源环境与策略 第一章人力资源策略 1.人力资源政策与哲学 。人力资源管理(human resource management ,HRM) 。人力资源管理目标objectives of HRM 。人力资源管理职责duties of HRM 。人力资源管理任务tasks of HRM 。战略性人力资源管理strategic HRM 。人力资源政策human resource policy 。人力资源哲学human resource philosophy 。精神契约psychological contract 。企业认同感organization commitment 2.组织：行为与文化 。正式组织formal organization 。非正式组织informal organization 。组织文化organization culture

。亚文化subculture 。跨文化cross-national culture 。价值观values 。态度attitudes 。角色行为role behavior 。个人主义—集体主义individualism-collectivism 。不确定性规避uncertainty avoidance 。权力距离power distance 。直线和职能职权line and staff authority 3.激励与组织绩效 。激励motivation 。需要层次理论hierarchy of needs theory 。X理论与Y理论theory X & theory Y 。组织体系Ⅰ与组织体系Ⅳsystem Ⅰ& system Ⅳ 。激励-保健理论motivation-hygiene theory 。ERG理论ERG theory 。麦克莱兰德需要理mc-clelland’s theory of needs 。期望理论expectency theory 。公平理论equity theory 。强化理论reinforcement theory 。波特-劳勒期望机率理论borter-lawler’s theory of expectency 第二章人力资源环境

人力资源管理名词解释最全汇总

名词解释 人力资源管理：指的是企业对于本组织的人力资源从获得、培养到配置、使用，以使人力资源在组织中与其它要素相结合、形成生产力，并取得预想的效率和效果的活动。 人力资源规划：根据组织内外部环境和条件的变化，运用科学的方法对组织人力资源需求和供给进行预测，制定相应的政策和措施，从而使组织人力资源供给和需求达到平衡。 工作分析是人力资源管理的基础环节，是有效进行人力资源开发与管理的前提。 员工招聘：是组织为了生存和发展需要，根据人力资源规划和工作分析的数量和质量的要求，通过合理的程序和科学的方法，寻找、吸引和获取组织所需的适合人员，并将其安排到适合的岗位的过程。 绩效计划：是由管理者与员工共同制定并修正绩效目标以实现组织目标的过程，是管理者和员工共同沟通，对员工的工作标准和目标达成一致意见，并形成协议的过程。 绩效考评：（performance appraisal）是评估者对照工作目标或绩效标准，采用一定的考评方法考评和评价员工在确定时期内的工作行为和工作成果与组织期望的一致程度的过程。 正式沟通：是指在组织系统内，依据一定的组织原则所进行的信息传递与交流。 非正式沟通：渠道指的是正式沟通渠道以外的信息交流和传递，它不受组织监督，自由选择沟通渠道。 收入：指某个时期内（通常是一年），劳动者个人或其家庭凭借各种资源获得的全部报酬。其中包括储蓄利息、债券和股票所得、接受馈赠和遗产等。 报酬：指员工为某一组织工作而获得的所有他认为有价值的回报。其中根据不同的分类方法，可以把报酬分成不同的形式。 薪酬管理：人力资源管理的一项重要职能，涉及员工经济性报酬的方方面面，是一种包括组织薪酬的多种决策和组织实施内容和薪酬分配的持续而系统的组织管理过程。 基本薪酬：指企业根据员工所承担或完成的工作本身或者是员工自身所具备的完成工作所需要的技能而向员工支付的稳定性报酬，是员工从企业获得的最为稳定的经济报酬。 福利：是指企业向员工提供的除工资、奖金之外的各种保障计划、补贴、服务以及实物报酬。 培训：是指组织为提高劳动生产率和员工的职业满足度，而对组织的各类人员采取各种方法进行的教育开发投资活动。 职业生涯：是一个人一生从事的职业及承担的职业角色，它是由个体的自我概念、职业兴趣和爱好、职业意向、职业角色、职业行为、专业和工作的匹配等组成的有机整体。 职业生涯设计：指组织及员工把个人发展与组织发展相结合，对决定个人职业生涯的自我因素、职业因素、组织因素和社会因素等进行分析，确立职业目标、选择职业通道、发展个人职业生涯的计划安排。 职业生涯发展：指员工沿着设计的职业发展通道，不断地从一个岗位转移到另一个新的岗位，从较低的层次上升到较高的层次，直达生涯目标。 劳动关系：是指劳动者与用人单位（包括各类企业、个体工商户、事业单位等）在实现劳动过程中建立的社会经济关系。具体来说，是指劳动力使用者与劳动者在实现劳动的过程中所结成的与劳动相关的社会经济利益关系。 劳动合同订立：指用人单位与劳动者经过相互选择、协商一致，以书面形式依法签订协议，确定劳动合同内容，明确双方的权利、义务和责任，建立劳动关系的法律行为。 劳动争议：是企业和员工之间关系不协调的表现，及时有效的处理劳动争议，对于保护企业的合法权益，促进劳动关系的和谐、稳定具有重要的意义。 岗位：指人们在组织中从事具体职业的位置。这个位置有两个要求：一是必须与具体的业务工作相对应，二是必须有人去执行业务工作所规定的事情。 岗位管理：是指以企业战略、环境因素、员工素质、企业发展、企业规模、技术因素等六大因素为依据，通过岗位分析、描述、设计、培训、考评、激励与约束等过程控制，实现人——岗匹配，发挥企业中人力资源的作用，谋求生产效率提高的过程。 岗位目标管理模式：建立于正确的组织分析的前提下，以各个岗位的工作分析为基础平台，以明确各个岗

人力资源管理专业词汇

人力资源管理常用词汇 Marketing and Sales(市场与销售部分) Vice-President of Sales 销售副总裁 Senior Customer Manager 高级客户经理 Sales Manager 销售经理 Regional Sales Manager 地区销售经理Merchandising Manager 采购经理 Sales Assistant 销售助理 Wholesale Buyer 批发采购员 Tele-Interviewer 电话调查员 Real Estate Appraiser 房地产评估师 Marketing Consultant 市场顾问 Marketing and Sales Director 市场与销售总监Market Research Analyst 市场调查分析员Manufacturer\'s Representative 厂家代表 Director of Subsidiary Rights 分公司权利总监Sales Representative 销售代表 Assistant Customer Executive 客户管理助理Marketing Intern 市场实习 Marketing Director 市场总监 Insurance Agent 保险代理人 Customer Manager 客户经理 Vice-President of Marketing 市场副总裁 Regional Customer Manager 地区客户经理 Sales Administrator 销售主管 Telemarketing Director 电话销售总监 Advertising Manager 广告经理 Travel Agent 旅行代办员 Salesperson 销售员 Telemarketer 电话销售员 Sales Executive 销售执行者 Marketing Assistant 市场助理 Retail Buyer 零售采购员 Real Estate Manager 房地产经理 Real Estate Broker 房地产经纪人 Purchasing Agent 采购代理 Product Developer 产品开发 Marketing Manager 市场经理 Advertising Coordinator 广告协调员 Advertising Assistant 广告助理 Ad Copywriter(Direct Mail) 广告文撰写人 Customer Representative 客户代表 Computers and Mathematics(计算机部分) Manager of Network Administration 网络管理经理MIS Manager 电脑部经理 Project Manager 项目经理

人力资源名词解释

精心整理 1.人力资源：人力资源是指在劳动生产过程中，可以直接投入的体力、智力、心力总和及其形成的基础素质。包括知识、经验、品性与态度等的身心素质。 2.人力资源管理：是从经济学的角度来指导和进行的人事管理活动，即是在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用、满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化。 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 程中劳动者的劳动消耗量所规定的限额。常见的有时间定额、产量定额、看管定额、人员定额、服务定额、工作定额等。 12.招聘：是“招募”与聘用的总称，指为企业、事业组织的空缺职位寻找合适的人选。 13.甄选：俗称选拔，指采取科学的人员测评方法选择具有资格的人来填补职务空缺的过程。 14.培训：是向新员工或现有员工传授其完成本职工作所必须的相关知识、技能、价值观、行为规范的过程。

15.学习：是指由于经验而发生的相对持久的行为改变，它包括：（1）学习包含着变化；（2）变化是持久性的；（3）关注的是行为改变；（4）必须包含某种类型的经验。 16.员工考评：员工考评是指考评者在一定的目标的与思想指导下，运用科学的技术方法，依据一定的考评标准，对员工及其相关工作进行事实评判或量值与价值评判的过程。 17.评价性考评：又称总结性考评，是一种全面考核评定员工对象的考评类型。其内容较全面，时间常在期末，标准常是职责要求或计划内容，属于效标参照性考评。 18.考评指标：包括考评要素、考评标志和考评标准度。 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 要组成部分。 28.劳动合同：就是员工与组织确立劳动关系、明确双方权利和义务的协议，是组织和员工之间确立劳动关系的法律凭证。 29.职业生涯：是一个动态过程，指一个人在职业岗位上所度过的，与工作活动相关的连续经历，不包括职业上的成功与失败。

人力资源管理专业词汇(DOC 29页)

人力资源管理专业词汇(DOC 29页)

Appendix A Glossary of Human Resource Management Terms absentees Absentees are employees who are scheduled to be at work but are not present. Accident and sickness policies Accident and sickness policies usually provide a minimum-care stipend for several weeks up to six months to help employees defray the loss of income while they are sick or recovering from an accident. accreditation Accreditation is a process of certifying the competence of a person in an area of capability. The Society for Human Resource Management operates an accreditation program for personnel professionals. active listening Active listening requires the listener to stop talking, to remove distractions, to be patient, and to empathize with the talker. adverse selection Adverse selection occurs when an insurance company has a disproportionately high percentage of insureds who will make claims in the future. Adverse selection often results when people are given a chance to buy insurance without prescreening, which often means that a higher than normal proportion have a condition that is likely to cause them to be frequent claimants. affirmative action programs Affirmative action programs are detailed plans developed by employers to undo the results of past employment discrimination, or to ensure equal opportunity in the future. Age Discrimination in Employment Act of 1967 (as amended) This act prohibits discrimination on employment because of age against those who are 40 and older. American Federation of Labor and Congress of Industrial Organization(AFL-CIO) The AFL-CIO is a federation of most national unions. It exists to provide a unified focal point for the labor movement, to assist national unions, and to influence government policies that affect members and working people. applied research Applied research is a study of practical problems, the solutions of which will lead to improved performance. arbitration Arbitration is the submission of a dispute to a neutral third party. assessment centers Assessment centers are a standardized form of employee appraisal that relies on multiple types of evaluation and multiple raters.

人力资源管理名词解释大全

1.宽带薪酬: 是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽的薪酬变动范围。 2. 3.股票期权：指公司给被授予者，即股票期权受权人按约定价格（行权价）和数量在授权以后的约定时间购买股票的权利。 4. 5.员工持股计划：即公司内部员工出资认购本公司部分股权，委托员工持股会作为社团法人托管运作，集中管理，员工持股管理委员会作为社团法人进入董事会参与按股分享红利。 6. 7.自助餐式福利：企业向员工提供统一的基本福利，员工可在此基础上再选择自己喜好的额外福利，员工每年获得一个福利分数，按取得各项福利所需的福利分数，选取员工喜好的福利。 8. 9.工资结构线：工资结构线是一个企业的工资结构的直观表现形式，它清晰显示出企业内各个职务的相对价值与其对应的实付工资之间的关系。 10. 11.绩效面谈：由参与考绩的上级主管将结果反馈给被考评的下级。 12. 13.BSC：可以平衡财务指标的精确性、完整性和未来绩效的动因的方法。 14. 15.KPI：通过对组织运作过程的关键成功因素进行开发、分析、提炼和归纳，用以衡量绩效的一种目标式量化管理指标。 16. 17.MBO：以目标为中心的PDSF循环的管理过程，是以实现组织的整体目标为目的的全面管理体系。 18. 10.360度绩效考评：扩大考绩者人数与类型，使各类考绩者优势互补，结论公正而全面。 11.权重：是一个相对的概念，是针对某一指标而言的，指该项目在整体绩效考评中的相对重要程度。 12. 13.自助式整体薪酬体系:自助式整体薪酬体系是指在员工充分参与的基础上，建立每个员工不同的薪酬组合体系，并定期根据员工的兴趣爱好和需要的变化，做出相应的调整。 14.

人力资源术语及名词解释 (英汉对照版本)

人力资源术语及名词解释（英汉对照版本） 人力资源管理：(Human Resource Management ，HRM) 人力资源经理：( human resource manager) 高级管理人员：(executive) 职业：(profession) 道德标准：(ethics) 操作工：(operative employees) 专家：(specialist) 人力资源认证协会：(the Human Resource Certification Institute，HRCI) 外部环境：(external environment) 内部环境：(internal environment) 政策：(policy) 企业文化：(corporate culture) 目标：(mission) 股东：(shareholders) 非正式组织：(informal organization) 跨国公司：(multinational corporation，MNC) 管理多样性：(managing diversity) 工作：(job) 职位：(posting) 工作分析：(job analysis) 工作说明：(job description) 工作规范：(job specification) 工作分析计划表：(job analysis schedule，JAS) 职位分析问卷调查法：(Management Position Description Questionnaire，MPDQ) 行政秘书：(executive secretary) 地区服务经理助理：(assistant district service manager) 人力资源计划：(Human Resource Planning，HRP) 战略规划：(strategic planning) 长期趋势：(long term trend) 要求预测：(requirement forecast) 供给预测：(availability forecast) 管理人力储备：(management inventory) 裁减：(downsizing) 人力资源信息系统：(Human Resource Information System，HRIS) 招聘：(recruitment) 员工申请表：(employee requisition) 招聘方法：(recruitment methods) 内部提升：(Promotion From Within ，PFW) 工作公告：(job posting) 广告：(advertising) 职业介绍所：(employment agency) 特殊事件：(special events) 实习：(internship) 1

人力资源管理专业词汇

人力资源管理常用词 汇 Marketing and Sales（市场与销售部分） Vice-Preside nt of Sales 销售副总裁 Senior Customer Ma nager 高级客户经理 Sales Manager销售经理 Regio nal Sales Man ager 地区销售经理 Mercha ndisi ng Ma nager 采购经理 Sales Assista nt 销售助理 Wholesale Buyer批发采购员 Tele-I nterviewer 电话调查员 Real Estate Appraiser 房地产评估师 Marketi ng Co nsulta nt 市场顾问 Marketi ng and Sales Director 市场与销售总监Market Research An alyst 市场调查分析员 Manu facturer\'s Represe ntative 厂家代表Director of Subsidiary Rights 分公司权利总监Sales Represe ntative 销售代表 Assista nt Customer Executive 客户管理助理Marketi ng In tern 市场实习 Market ing Director 市场总监 In sura nee Age nt 保险代理人

Customer Manager 客户经理 Vice-Preside nt of Marketi ng 市场副总裁 Regio nal Customer Ma nager 地区客户经理 Sales Admi nistrator 销售主管 Telemarket ing Director 电话销售总监 Advertisi ng Man ager 广告经理 Travel Age nt 旅行代办员 Salesperson 销售员 Telemarketer 电话销售员 Sales Executive 销售执行者 Marketi ng Assista nt 市场助理 Retail Buyer 零售采购员 Real Estate Man ager 房地产经理 Real Estate Broker 房地产经纪人 Purchasi ng Age nt 采购代理 Product Developer 产品开发 Market ing Ma nager 市场经理 Advertisi ng Coordin ator 广告协调员 Advertis ing Assista nt 广告助理 Ad Copywriter(Direct Mail) 广告文撰写人 Customer Represe ntative 客户代表 Computers and Mathematics(计算机部分) Man ager of Network Admi nistratio n 网络管理经理

人力资源名词解释(全)

学习必备______ 迎下载 360度绩效评估：360度绩效评估又称为全方位评估,E是指从员工自己上司、直接部属、同事甚至客户等各个角度来了解员工个人的绩效，包括沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力等。 按劳取酬原则：要求以劳动为尺度按照劳动的数量和质量进行报酬分配。 保障成本：是保障人力资源在暂时或长期丧失使用价值时的生存权而必须支付的费用，包括劳动事故保障、健康保障、退休养老保障、失业保障等。 部内培训：部内培训是指各职能部门内部自设培训机构，根据本部门工作的需要对本部门人员所进行的培训。 部平衡原则：要求一个组织的工资水平应与其他同类组织的工资水平大体保持平衡。 调任：调任是指机关以外的工作人员调入机关担任领导职务或担任副调研员以上的非领导职务，以及公务员调出机关任职的人事行为。 定额：是指在一定的生产、技术、组织条件下，采用科学的方法，和具体的计量形式，对生产（或工作）过程中有劳动者的劳动消耗量所规定的限额。 定员管理：简称定员。指企事业组织在用人方面的数量界限，根据企事业工作目标、规模、实际需要，按精简高效的原则确定一定人数的过程。 复杂人：即权变人，是一种假设随着人的发展与生活条件的变化，人们会因人、因事、因时、因地而不断变化出多种多样的需要；各种需要相互结合，形成了动机和行为的多样性，掺杂着善与恶的混合的一种人性理论。 岗位工资制：是按不同岗位或职务的特点确定工资标准，并根据员工完成岗位职责情况支付报酬的工作制度。 有“对岗不对人”和“一岗一薪”两个原则。 岗位工资制：是指按照不同岗位或职务的特点确定工资标准，并根据员工完成岗位职责情况支付报酬的工资制度。 工伤保险：指员工因在生产经营活动中所发生的或在规定的某些特殊情况下，遭受意外伤害，职业病以及因这两种情况造成死亡，在员工暂时或永久丧失劳动能力时，员工或家属能够从国家、社会得到必要的补偿，补偿可以是现金体现。 工作分析：又称职位分析，是对各类职位的性质、任务、职责、劳动条件和环境，以及员工承担本职位任务应具备的资格条件所进行的系统分析和研究，并制定出工作说明书、工作规范等人事文件的过程。 工作绩效：是指他们那些经过考评的工作行为、表现及其结果。 工作培训：工作培训培训是指在实际工作中对公职人员所进行的训练，通过政府高层领导或公共部门中经验丰富的人员的言传身教和具体帮助指导，使新进人员、上、下级工作人员或一些培养前途的年轻人接受锻炼，在实际工作中获得经验，增长才干。 工作评价：工作评价又称职务评价，是依工作分析的结果，按照一定的标准，对职务的性质、强度、责任、复杂性及所需资格条件等因素的程度差异，进行综合评估的活动。 公共部门的工作分析：公共部门的工作分析指的是通过收集和分析公共组织中某职务或工作的目的、职责、隶属关系、工作环境以及任职资格条件等相关信息，对该职务或工作的性质以及完成该工作所需的知识、技能、经验等资格条件做出明确的规定的过程。 公共部门人力资本：公共部门人力资本指的是公共部门工作人员为了实现公共服务的目标，后天获得的具有经济价值和社会价值的知识、技术、能力和健康等因素之整和。 公共部门人力资本产权：公共部门人力资本产权指的是为在市场交易过程中，公共权力的所有者和使用者针对公共权力使用者的人力资本的所有权及其派生的使用权、处置权和收益权等权利的归属依法生成契约而分别拥有的 一系列权利。 公共部门人力资源福利：公共部门人力资源福利指的是通过举办集体福利设施、发放各种补贴等方式满足本单位、本部门员工某些普遍性和共同性的消费需求，并且以低费或免费形式提供。 公共部门人力资源管理（公共部门人力资源开发与管理）：是指以国家行政组织和相关的国有企事业单位人力资源为主要分析对象，研究管理机关以社会公正和工作效率为目的、依据法律规定对其所属的人力资源进行规划、录用、任用、使用、工资、保障等管理活动的过程的总和。 公共部门人力资源规划：公共部门人力资源规划指的是公共部门根据一定时期组织发展战略需要，在对外部环境和本部门人力资源需求状况进行分析预测的基础上，为确保组织对人力资源数量、质量和结构上的需求，制定本部门人力资源管理的行动方针的过程。 公共部门人力资源获取：公共部门人力资源获取是指以科学的测评手段和方法为工具，通过招募、甄选、录用和评估等程序，从组织内外获取合适的人员填补职位空缺，实现组织目标的过程。 公共部门人力资源监控机制：公共部门人力资源监控机制是指依据法律法规和其它相关规范对公共部门以及公职人员从事公职管理活动的行为进行监督、监察和纠正的一系列方式、方法、手段的总称，它是一种内外结合的“他 律”行为。 公共部门人力资源开发与管理：公共部门人力资源开发与管理是指以国家行政组织和相关的国有企事业单位人力资源为主要分析对象，研究管理机关以社会公正和工作效率为目的、依据法律规定对其所属的人力资源进行规划、 学习必备__________ 欢迎下载 录用、任用、使用、工资、保障等管理活动的过程的总、和。 公共部门人力资源流动：公共部门人力资源流动是指根据工作需要或个人意愿，按照一定的标准和程序，变换公职人员工作岗位，从而产生、变更或消灭职务关系或工作关系的一种人事管理活动与过程。 公共部门人力资源内部生态环境：是指围绕公共部门人力资源发展，人才个体的内在素质及其一切影响人才培养和

人力资源管理专业词汇(中英文对照)

人力资源管理专业词汇( 中英文对照) 人力资源管理:(Human Resource Management ,HRM) 人力资源经理:( human resource manager) 高级管理人员:(executive) 职业:(profession) 道德标准:(ethics) 操作工:(operative employees) 专家:(specialist) 人力资源认证协会:(the Human Resource Certification Institute ，HRCI) 外部环境:(external environment) 内部环境:(internal environment) 政策:(policy) 企业文化:(corporate culture) 目标/使命:(mission) 股东:(shareholders/stakeholder) 非正式组织:(informal organization) 跨国公司:(multinational corporation ，MNC) 管理多样性:(managing diversity) 、工作:(job) 职位:(posting) 工作分析:(job analysis) 工作说明:(job description) 工作规范:(job specification) 工作分析计划表:(job analysis schedule ，JAS) 职位分析问卷调查法:(Management Position Description Questionnaire ，MPDQ) 行政秘书:(executive secretary) 地区服务经理助理:(assistant district service manager) 、人力资源计划:(Human Resource Planning ，HRP) 战略规划:(strategic planning) 长期趋势:(long term trend) 要求预测:(requirement forecast) 供给预测:(availability forecast) 管理人力储备:(management inventory) 裁减:(downsizing) 人力资源信息系统:(Human Resource Information System ，HRIS) 四、招聘:(recruitment) 员工申请表:(employee requisition) 招聘方法:(recruitment methods) 内部提升:(Promotion From Within ,PFW) 工作公告:(job posting) 广告:(advertising) 职业介绍所:(employment agency) 特殊事件:(special events) 实习:(internship) 五、选择：(selection) 选择率:(selection rate)

人力资源管理(名词解释)

人力资源管理（名词解释） 1、工作分析：是指对某特定的工作作出明确的规定。病确定完成这一工作需要什么样的行为的过程。P61 2、员工招聘：是指组织根据人力资源规划，按照一定的程序和方法，母鸡、挑选、录用具备资格条件的求职者担任一定职位工作的系列活动。P78 3、招聘预算：是对员工招聘过程中所需要的一系列费用作出估计匡算，并且得到组织有关项目资金保证的运作过程。P81 5、员工培训：是指组织在将组织发展目标和员工个人发展目标相结合的基础上，有计划地组织员工从事学习和训练，提高员工的知识技能，改善员工的工作态度，激发员工的创新意识。使员工能胜任本职工作的人力资源管理活动。P125 4、员工甄选：是指组织运用适当的标准和方法从应聘者中挑选合格的人员。P85 6、培训需求分析：是根据组织内部的特定情况，通过调查研究，确定组织内需要接受培训的人员和需要培训的项目或培训内容。P133 7、生涯发展激励：就是通过帮助员工规划个人的职业生涯计划，并为其提供成才机会，以此提高员工的忠诚度，工作的积极性和创造性。P194 8、绩效评估：又称为绩效考核，是指对照工作目标或绩效标准，采用科学的方法，评定员工的工作目标完成情况、员工的工作职责履行程度、员工的发展情况等等，并将上诉评定结果反馈给员工的过程。P200 9、360度绩效评估：就是指员工的绩效不只是由他的上级主管予以评估。同事还应由他的下属、同事以及客户，分别从不同的立场和角度加以评估。P205 10、员工薪酬：是指员工在从事劳动、履行职责并完成任务之后。所获得的经济上的酬劳或回报。P234 11、员工福利：是企业基于雇佣关系，依据国家的强制性法令即相关规定，为改善员工及其家庭生活水平、增强员工对于企业的忠诚感、激发工作积极性等为目的而支付的辅助性货币、实物或服务等。P264

人力资源名词解释

名词解释题 1.招聘的效度： 效度：效度是指测试的结果和工作相关的程度，也就是测试的结果能否预测出应聘者任职后的工作绩效。 2.宽带薪酬： 宽带薪酬：“宽带薪酬” 是目前在国外较流行的一种人力资源管理方法。所谓宽带薪酬或者薪酬宽带（Broadbanding）实际上是一种新型的薪酬结构设计方式，它是对传统上那种带有大量等级层次的垂直型薪酬结构的一种改进或替代。根据美国薪酬管理学会的定义，宽带型薪酬结构就是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围。一般来说，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率要达到100％或100％以上。一种典型的宽带型薪酬结构可能只有不超过4个等级的薪酬级别，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率则可能达到200％～300％。而在传统薪酬结构中，这种薪酬区间的变动比率通常只有40％～50％。 3.人力资源管理： 公共部门人力资源管理：是指公共部门依据法律规定对其所属的人力资源进行规划、录用、任用、使用、工资、保障等管理活动和过程。从总体上讲，公共部门人力资源管理包括宏观管理和微观管理两部分。前者是在整个公共部门系统中，为了保证其工作的性质与人力资源的整体结构的相互匹配以及发展的需要，对公共部门内外的人力资源供求状况进行宏观和中长期统计、预测、规划，制定人力资源管理的基本制度、政策、管理权限和管理标准，维持公共部门人力资源管理、流动和人才市场秩序的管理，其目的是奠定公共部门人力资源管理和发展的良好基础。微观的公共部门人力资源管理是指，每个具体的公共组织依法对本组织内现实的人力资源进行开发、管理的活动和过程。宏观的公共部门人力资源管理与微观的公共部门人力资源管理不是截然分离的两个体系，而是有机地结合在一起的，它们互为条件、相互保障，共同形成公共部门人力资源管理系统。 4.人力资源规划： 人力资源规划：是指组织为了实现其战略目标，不断地审视其人力资源需求的变化以确保在组织需要时能够获得一定数量的具有一定知识和技能要求的人力资源的一个系统过程。 5.职务分析： 职务分析：又称工作分析（job analysis），是指根据组织的目标，设置实现组织目标所需的岗位，对各岗位(职位)特定工作的性质、内容、任务和责任进行分析研究，并作出明确规定和对承担该类工作的人员所应具备的素质与能力予以分析研究并作出明确规定的系统过程。 6.职业生涯管理： 职业生涯管理：是指组织和员工个人对职业生涯进行设计、规划、执行、评估、反馈和调整的一个综合性过程。通过员工和组织的共同努力与合作，使每个员工的生涯目标与组织战略目标相一致，鼓励员工在完成组织目标的同时实现个人的职业发展目标。因此，职业生涯管理包含两个方面：第一是员工的职业生涯自我管理，强化自我对个人能力、潜质和终生职业计划的认知。自我管理是职业生涯成功的关键；第二是组织协助员工规划其生涯发展，并为员工提供必要的教育、训练、轮岗等发展的机会，促进员工职业生涯目标的实现。

现代人力资源管理中常用专业术语

现代人力资源管理中常用专业术语 首席人力资源官(Chief Human Resource Officer)， HRD（Human Resource Development) 人力资源发展，简称HRD。 人力资源总监/主管HRD（Human Resource Director）。 HRD的核心内容包括培训开发、组织发展和职业生涯规划三个部分。HRM=Human Resource Manager.人力资源经理 HRM 是human resource management的缩写，是指人力资源管理（也叫HR管理） HR-Human Resource人力资源,目标是让企业HR更好地进行人力资源的发展和规划。系统重点是实现人力资源部门在员工素质管理、薪资管理、绩效考核等方面的需求。 A： Action learning：行动学习 Alternation ranking method：交替排序法 Annual bonus：年终分红 Application forms：工作申请表 Appraisal interview：评价面试 Aptitudes：资质 Arbitration：仲裁 Attendance incentive plan：参与式激励计划

Authority：职权 B： Behavior modeling：行为模拟 Behaviorally anchored rating scale (bars)：行为锚定等级评价法 Benchmark job：基准职位 Benefits：福利 Bias：个人偏见 Boycott：联合抵制 Bumping/layoff procedures：工作替换/临时解雇程序Burnout：耗竭 C： Candidate-order error：候选人次序错误 Capital accumulation program：资本积累方案 Career anchors：职业锚 Career cycle：职业周期 Career planning and development：职业规划与职业发展Case study method：案例研究方法 Central tendency：居中趋势 Citations：传讯

人力资源管理名词解释及简答题总汇

精心整理及简答题总汇 1.人力资源：人力资源是指在劳动生产过程中，可以直接投入的体力、智力、心力总和及其形成的基础素质。包括知识、经验、品性与态度等的身心素质。 2.人力资源管理：是从经济学的角度来指导和进行的人事管理活动，即是在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用、满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化。 3.人力资本：指通过资本投资形成的，凝结于劳动者身上的知识、技能、品性和健康等。它具有收益的长期性，不可预测性、存在 4. 5. 6. 7.健康保障，8. 9. 10. 11. 12. 13.甄选：俗称选拔，指采取科学的人员测评方法选择具有资格的人来填补职务空缺的过程。 14.培训：是向新员工或现有员工传授其完成本职工作所必须的相关知识、技能、价值观、行为规范的过程。 15.学习：是指由于经验而发生的相对持久的行为改变，它包括：（1）学习包含着变化；（2）变化是持久性的；（3）关注的是行为改变；（4）必须包含某种类型的经验。 16.员工考评：员工考评是指考评者在一定的目标的与思想指导下，运用科学的技术方法，依据一定的考评标准，对员工及其相关工作进行事实评判或量值与价值评判的过程。

17.评价性考评：又称总结性考评，是一种全面考核评定员工对象的考评类型。其内容较全面，时间常在期末，标准常是职责要求或计划内容，属于效标参照性考评。 18.考评指标：包括考评要素、考评标志和考评标准度。 19.考评的效度：效度是指考评结果与待考评的真正工作绩效间的相关程度。 20.薪酬制度：也常称工资制度。是指与工资决定和工资分配相关的一系列原则、标准和方法。 21.薪酬管理：指组织者对员工的薪酬形式、薪酬结构、新酬水平、新酬等级、新酬标准等内容进行制度或调整，主要包括新酬的目标设定、政策选择、计划制定和结构调整四个方面。 22. 23.”和“ 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30.“人 31. 1. ⑴两者所关注的焦点不同。人力资本关注的是收益问题，人力资源关注的是价值问题。 ⑵两者概念的范围不同。人力资源包括自然性人力资源；人力资本是指所有投入的物质资本。 ⑶两者的性质不同。 ⑷两者研究的角度不同。 2.比较人事管理与人力资源管理有何不同？ 人力资源管理与人事管理的区别，主要表现在思想观念上而不是实际内容上。