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平衡记分卡在中小企业中的运用跟案例例子分析解析

May 2007, Vol, 3, No.5 (Serial No.24) 现代会计与审计 Journal of Modern Accounting and Auditing, ISSN1548-6583, USA

平衡记分卡在中小企业中的应用及案例分析

朱乃平，孔玉生

（江苏大学财经学院，鎮江苏江 212013）

摘要：當今世界不仅在财富1000强的企业中有50%的企业采用了平衡记分卡方式，一些小企业也正在使用这种方法。通过对相关资料的检测发现，在一些中小企业的主要日志中并没有发现所谓的平衡记分卡。本文对什么是平衡记分卡进行了讨论，接着又论述了中小企业应该应用的必要性；后面又列示了關于中小企业（Hyde Park Electronics ）的案例，阐述其如何同大型企业应用平衡记分卡实施企业的战略调整，并最终取得突破性进展。本文研究表明，诸多中小型企业也可以从使用平衡记分卡中获得收益，可以通过一些案例研究来发展适合自己的平衡记分卡系统，从而提高企业业绩。

关键词：平衡记分卡；中小企业；案例

一、中小企业采用平衡记分卡的由来

平衡记分卡是由罗伯特?S?卡普兰（哈佛商学院领导力开发课程教授）和大卫?P?诺顿（复兴全球战略集团创始人兼总裁）发明的。他们通过对12家企业一年的研究，最早发表于1992年12月号的《哈佛商业评论》中。这些研究表明，单纯的财务方法并不足以衡量企业的业绩。在新经济条件下的其他因素诸如：竞争力和智力要素、客户角度、管理效率和创新等，在传统经济条件下都被忽略了。他们只是说明了这些企业通过使用平衡记分卡取得的成就，并没有给予量化。早在1996年开普兰和诺顿就发表了关于企业如何应用平衡记分卡将企业战略管理转化为实际操作，并在《哈佛商业评论》中发表了至少2篇有关这项内容的文章。近年来，卡普兰和诺顿以及其他研究人员为了证明他们关于财务方法并不足以说明企业业绩的观点，一直在进行着这项研究。杂志上的有关论文表明平衡记分卡已被一些大型组织成功应用于提高企业业绩方面，如美国的Pitney Bowes （Green ，et al.，2002）、Coors Brewing 公司（Walker ，1996）、White Lodging Services （Denton and White ，2000）等盈利性单位，欧洲的ABB Industrie A.G （Ahn ，2001）、St. Charles IL 城市的非盈利组织（Maholland and Muetz ，2002），以及一家医院的心脏病科室（Oliveira ，2001）。借助平衡记分卡这种管理模式，Duke 大学的外科手术前的服务部门通过减少手术时间、提高医师满意度、加强方案选择时间以及在减少成本的同时提高收入等来评估、平衡和提高病人的满意度。国际妇女健康状况咨询委员会也肯定了平衡记分卡的作用，并表明在医疗保健领域，平衡记分卡是一种极其有效的管理工具。他们声称随着组织各个股东围绕一个共同的使命努力、传递和管理公司成果，平衡记分卡的作用颇为显著。

平衡记分卡是从管理报告发展至企业管理层的一种战略管理工具，借助这一工具，他们实施战略目标、管理系统化并加强与企业内外股东的交流。平衡计分卡作为一种战略绩效管理及评价工具，主要从四个方面来帮助企业将长期战略转化为具体的目标和方法。这四个方面是财务角度、顾客角度、内部流程角度和学习与创新角度。如同企业内外部因素对企业长期战略的贡献一样，这四个要素也都成功实现了企业长期目标与短期目标的平衡。平衡记分卡不只是简单地把长期战略转化为具体的实际操作，它还按照各个部门

【作者简介】

朱乃平，博士研究生，江苏大学财经学院讲师；研究方向：会计理论和实务。

孔玉生（1962-），蘇學學江大财经院教授、博士生导师；研究方向：财务論管理理与实务。

不同的作用将他们排列开来。

平衡记分卡是一种将战略管理转化为具体实施的战略管理工具。它提供了一系列的尺度来衡量企业的具体操作与最初战略的吻合程度。激励管理层和员工以及测量他们的表现，对任何一家企业来说都是巨大的挑战。各组织与个人一样都可以监控并应用这张卡而取得事业的成功。整个初始战略一开始，公司需要按照战略计划的要求将个人和各个部门的目标串联起来。关于这方面的报道将会帮助企业实施该项计划，如果出现问题，它也能帮助企业很好地解决。许多企业像交通信号灯那样来反映系统的状况，红、黄、绿三种颜色分别表示目标没有实现、实现目标有一定的困难和目标已经实现。有些企业在计算补偿、评价员工表现和资本预算方面，多年来一直使用这种方法。

平衡记分卡能解决季报中长短期增长间的冲突。另外，它还使传统的短期财务指标范围扩展到现在包括顾客、经营效率和员工学习与创新在内的指标体系。平衡记分卡实现了企业长期目标与短期目标的平衡，同时，它还实现了财务与质量、顾客以及员工满意度等指标间的平衡。所有这些指标都同等重要，并且相互之间存在密切联系。例如，财务指标回答了股东如何衡量公司业绩的问题，而顾客指标回答在顾客看来我们处于何种地位，经营效率则回答了哪些过程进展比较顺利、为了迎合内外顾客的需要哪些方面需要我们改进，最后，学习与创新回答了我们需要雇佣什么样的员工，为了达到预期目标我们应营造什么样的企业文化。这些目标和方法集中于未来而不是简单地反映过去的情况。一个成功的平衡记分卡程序应该是一个不断改善的过程，而不是一些指标的罗列。总之，平衡记分卡可以通过以下六个方面帮助一个组织很好地运转：

（1）实现增长——主要集中于长期战略成果而不是短期经营结果。

（2）业绩跟踪——个人和集体的行为必须与企业整体目标相吻合，以便于在整个过程中不断改进和提高。

（3）提供焦点——当罗列了一系列重大指标时，平衡记分卡可以告知我们哪些焦点对企业比较重要。

（4）目标的罗列——当你在衡量什么对企业的成功真正重要的时候，会发现这些方法相互联系并彼此支持。目标的罗列也会跨越组织。

（5）明确目标——平衡记分卡帮助解决这一问题。为了实现企业的整体目标，个人将如何安排自己每天的行动。

（6）责任——同规则的制定者一样，个人也需要分工明确，以便于对产生的结果明确责任。

中小企业可以从以上六个方面获得收益。如上所述，财务方法对任一企业来说并不足够。因此，平衡记分卡可以被应用于5到5000人不等的企业，以帮助他们实现共同的目标。实际上，测量顾客、经营效率和学习与创新都在为这一目标底线服务。通过检阅会计和财务资料，它们都包括平衡记分卡的记录，企业的日常活动资料也有这方面的记录。

企业家应当制定目标、方法、指标和首创精神等，以至于在平衡记分卡的四个方面有所进展。目标是企业将来某个特定的日期最终要达到的结果；方法决定了目标能否实现；指标反映企业每个目标实现情况可以计量和测量的方面。首创精神是实现特定目标和对象的战略和计划。目标和方法为主要考虑企业的未来而不只是局限于对过去简单地测量。一个成功的平衡记分卡程序应该是一个不断改善的过程，而不是一些指标的罗列。

一家中小企业是否实现了预期使命？除了财务之外，如果你还需要快速的解决方案，平衡记分卡是一个不错的选择。如果你的班组没有平衡记分卡，它不可能很好地运转，而只是在机械地操作。平衡记分卡很好地体现了管理界的一句谚语——如果你想操纵它，你首先要计量它，并取得计量和强化结果。如果你不懂得测量财务指标、顾客信息、内部流程和学习与创新，你和其他股东就不能确定你的业绩。

接下来的案例研究说明了中小企业为何要应用平衡记分卡，并解释了企业如何使用平衡记分卡来加强16

财务、顾客、经营效率和学习与创新等管理。后面并附注了这三个企业的平衡记分卡，以便其他中小企业建立自己的平衡记分卡系统。为了维护企业机密，公司平衡记分卡上所列示的图表信息与本文所引用的平衡记分卡有所出入。

二、平衡记分卡在Hyde Park 电子公司的应用

Hyde Park电子公司是一家超音速近于传感器的生产商，位于美国俄亥俄州西南部的城市代顿。它是一家由其现任总裁Vincent C. Lewis的岳父Vincent Lewis开创的家族企业，已有39年的历史。1999年Vincent C. Lewis成为该公司的总裁并领导该公司实施一种平衡的方法来衡量公司业绩。Hyde Park电子公司雇佣了42人组成领导层，其中有8人专门设计平衡记分卡。他们历经了诸多波折才逐渐演变为现在的规模，其中在2001年达到了制高点。在1995年，尽管整个经济环境并不景气，该公司还是实现了最大利润。Lewis将这项成功归功于平衡记分卡。在其领导期间，召开会议时Lewis喜欢画一些关于平衡事项的柱状图。他通过这种视觉的方法来不断提醒员工，当他们所处的经济环境易于达到顶端规模或领先时，一定要保持平衡。“通过画一张由柱状图表示的平衡表，我们不可能倾向一边，还可以继续寻找一些方法来保持我们企业的平衡。”接下来的几段将介绍他们平衡记分卡的发展历程、样品指标及其这些指标的选择。

Hyde Park电子公司是从一家仅仅出售海关检测仪小型公司，它的顾客群相对狭隘，仅局限于三个代表性行业，发展到今天出售各种大型音量传感器的大企业，它通过分散渠道，拥有较大客户群。超音速技术的引用使企业发展实现了突破，并成为公司的支柱产品。如今，只这一项产品的销售额占了公司总销售额的80%。由于对超音速接近技术的重视，企业在慢慢地发生转型。由于超音速接近产品的引入，公司战略逐渐渗透到销售模式。产品的开发成为了焦点，同时需要建设新的厂房设备。假定Lewis能继承他的岳父成为公司的领导核心，在管理交替阶段将会发生这些变化。Lewis相信，在企业尚不稳定的发展阶段，平衡记分卡能够给公司提供一个必须的焦点。

也就是在这个交替阶段，Lewis总裁进入哈佛商学院管理专业学习，并首先提出了平衡记分卡。在2000年的最后一个季度，Lewis在一个咨询委员会成员的帮助下，得出了平衡记分卡的这一概念。在当时，企业制作大量的报告和数据，但是有用的信息却极少。该委员会要求一个指标系统，而Lewis需要一个简明的方法来衡量公司业绩，以至于使公司更好地运转。因此，公司的管理层聚集起来讨论对公司有重大影响的方法。Lewis用一种独特的补偿方式来权衡每一种方法，这种方法可以继续用来平衡各项指标以至于所有指标都同等重要。

开始，管理层被吸引到财务指标一方，因为公司一向擅长于这方面，并且已经拥有了一些管理方法。他们善于现金管理、跟踪销售、应收账款的期限、销售与预算的对抗、操纵收入、净收入、现行汇率和批发商销售等，在他们看来这些都优于平衡记分卡的讨论。这一团队认为这些都是短期的焦点问题，而Hyde Park缺少的是一些使企业获得长期成功的方案。他们寻求一些灵活的方法而使企业继续前进，像反对事后不可控制的财务事件一样，对平衡记分卡没有过高的兴趣。

下面是对平衡记分卡四个方面内容的讨论。

1. 财务角度

财务指标有销售额、新产品销售额、收入控制、应收账款和一系列的产品开发方法等，企业80%的利润来自于新产品。由于发展一个新的传感器的成本高于25万美元，并且它的研发时间长达6到8个月，这些控制方法显得尤为重要。

2. 营运质量

产品的发展对企业的成功起着决定性的作用。另一个关键因素是产品的交付。Lewis和他的团队想了解在满足顾客交付需求方面的效率。用来监控产品交付的指标有：某一天的交付、五天内的交付和按时交

付。按时交付率从一年前的89%提高到现在96%。

对Hyde Park来说，生产效率被认为是企业成功的至关重要的因素。劳动生产率标准是关键要素，这是因为由于制造时间标准的缺陷可能导致重复工作高达5000次。最终的装配时间可作为给顾客开帐单的指标，因此，制造产品所花费时间的长短决定了它的价格。由于顾客定价基于时间，企业宁肯花20分钟来完成安装过程而不会拖延到30分钟，这一点对一个企业来说至关重要。在2000年12月，生产效率仅为60%，这个数字给管理层以警示并促使他们对劳动力和生产过程有所改进，结果到2002年6月增加到了81%。Lewis认为：“我们不能以保证质量为借口而不予满足顾客对价格、交付等方面的期望。平衡记分卡促使我们重视效率，又向我们展示了在60%生产效率的条件下所面对的所有问题。在那时我们没有充分地利用我们的员工，并需要减少劳动力来提高效率。”

在这一阶段所浮现出的另外一个问题是比较高的废弃率。生产效率需要与补偿装配时间的方法实现平衡。公司开始计量每一生产线的废弃材料、所有的废弃物和由于废弃所消耗的现金，这对补偿和平衡指标需要是非常有意义的一课。Lewis和他的管理团队在创建平衡记分卡初期就重点强调了补偿方法。下面列举一些补偿方法：

（1）销售和收入之间可相互补偿。公司可以通过在占领市场份额上花重金或在一些冒险项目上降低价格来增加销售。他们也可以通过冒着企业长期增长的风险来削减费用，从而实现收入的增加。销售额是关系企业长期存亡的一个指示器，而收入是衡量企业作好其他一切工作的指标。

（2）新产品的销售额的增长是提高效率的一种有效方法。Hyde Park对花费在开发新产品上的费用和投入市场的时间进行了跟踪调查。新产品的销售额关系到各种投入是否成功。

（3）每个员工的福利补偿了劳动生产率的估量。如果一个企业员工的福利费呈现快速的下降，而企业的收入和效率相应地增加，那么它将成为不容乐观劳动力的先驱。

（4）质量、劳动生产率、员工的利用效率、废弃率以及直接劳动力和间接劳动力的对抗等一起来帮助企业衡量它的竞争力即生产效率。过多地集中于一点可能搅乱系统的平衡。

3. 客户满意度

企业管理层发现对客户满意度的测算可以实现销售额和收入的增加，这是产品的接受和重复顾客产生的结果。其他有关客户的关键指标可以促使顾客达到满意，它们并与产品的装运和顾客是否在需求的当天就能拿到产品存在着联系。

交易努力的成果可以通过数据的跟踪来测量，这些数据来源于网络的入口。项目的跟踪利用到位置、网络需求和直接的网上交易等。

4. 学习与创新

Lewis声称使其量化是最大的难点。管理团队问了一个基本的问题，就是决定测量什么：“我们是否会让员工开心”这个简单的问题促使这一象限量度的产生。Hyde Park拥有许多职工福利项目，例如救济金、公益金、培训费和员工的交流与活动等。在平衡记分卡中，它是通过每个月花费在培训上的费用和花在员工项目上的费用来反映。

这些项目包括每月的聚会，每个季度的业务交流，总裁间的小规模交流和各种各样的集会和庆祝活动。例如Hyde Park已经举行了39年的庆祝活动，当企业实现目标时，它会在星期五的下午3：30关闭生产工厂来举行一个小的集会。

这个公司也拥有一些比较老的员工，他们的平均工作年限达17到22年，因此在这一点上，他们并不担心企业的易手或亏损。Lewis也在考虑在将来平衡记分卡是否也能如实地反映公司的业绩。

一些不易于被测量的员工可能会对企业造成威胁，尤其是当他们工作的业绩突出时。这些数据在生产车间被公开展示可能会引起大家的关注，管理层是怎么样使用这些数据的。员工最初这样认为，管理层只

是利用测量生产效率要他们努力工作。Lewis这样向他的员工解释，他们的想法是正确的，关注效率是管理人员应尽的职责。在2001发起了一个计划，它采用了平衡记分卡的四种方法，达到了预期目标并获得了奖励。当以下所有方法都被实施时，员工们可以获得一份丰厚的红利：（1）操纵利润——财务量度目标达15%；（2）累积担保返还——顾客量度1.7%；（3）按时交付——顾客量度90%；（4）每个生产线的废弃率——财务量度1.8%。

Hyde Park的员工越来越适应这种计量方法，他们会询问一些指标量度和怎样用它们来引导企业的发展。Lewis对这些问题表示欢迎，并提高员工在公开计量方面的舒适程度。平衡记分卡的结果被公布于内部网络，并用来指导咨询委员会会议。

Lewis确信平衡记分卡的使用、量度的引用和通常觉悟的测量都直接为Hyde Park在这7年里所取得巨大收益做出了贡献。Hyde Park的每个员工都会为由于平衡记分卡的采用所带来的改进而自豪。

三、Hyde Park和一些大型组织在采用平衡记分卡方面的比较

Hyde Park 2001年的经营成果表明，Hyde Park采用平衡记分卡来实现财务方法与顾客和内部流程的平衡，并在年内获得高额利润。一些大型组织如Bridgeport Hospital由于使用平衡记分卡也同样取得巨大成果。在使用了平衡记分卡四年后，Bridgeport Hospital于2001宣布病人的满意度和顾客的青睐都有所上升，确诊时间和紧急事故的处理时间都低于预期时间。医院的收入和市场份额都达到预期目标，其中服务目标也超过预期。全职员工的数量低于预计水平，在供应链上有高于750000美元的节余。高层领导将医院良好的业绩归功于平衡记分卡的引用。Charlotte, N C市是第一个采用平衡记分卡来衡量业绩的，通过实施平衡记分卡它取得了诸多成果。这个市采用传统的象限方法从而与它的文化相适应，并强调顾客的重要性而非财务指标。另外，它通过平衡记分卡明确表达了战略、系列目标、方法、指标和由战略引申出来的首创精神。它简化了方法，从而总结出了下面四种方法：经营活动、投入、产出和经营成果。它们如同经济的关键要素（KBU）一样，伴随着平衡记分卡而来。例如，关于城市水平的记分卡应该站在顾客的角度来提供公共交通设施和相关使用方法。交通部门的KBU记分卡可以测量一些细节问题，比如：有效的交通模式、修检时间、按时到达的频率和其他测量顾客对公共交通满意度的指标。该市将平衡记分卡和财政预算结合起来，以便合理分配资源。从该市的例子中我们可以得到这样的经验：要对长期战略很好地领悟和理解、将战略和预算相结合、加强团队合作、提高管理决策和向公众传达管理成果的能力。在Hyde Park，基于顾客角度Lewis已经取得了成效，并且强化了公司的战略意识。

四、结论和讨论

衡量战略和运转计划的重要性在这里是要保持的，平衡记分卡不仅是另一个管理，像所呈现的，在财富前1000公司里有一半以上正在使用平衡记分卡改善公司业绩，在上面所阐述的案例中，中小企业也从使用这个管理工具中获益。

Hyde Park 电子的案例研究的结果支持了来自大公司的文化。这个案例表明中小企业能从发展和使用平衡记分卡中获益。这个案例以及实际的平衡记分卡已经给企业提供了帮助，能够帮助他们发展自己的平衡记分卡。然而，通过检查平衡记分卡，我们已经意识到这对于中小企业来说运转是不同的。因此，重要的结论是没有一个平衡记分卡是适合所有企业的，平衡记分卡应该被用来模拟在任何公司的关键因素。就像上述案例一样平衡记分卡的发展应该是以团队为基础的一个逐步持续的过程。因此，平衡记分卡适宜逐步改善，这对中小企业的发展是很重要的。

这个案例研究是有局限性的，因为缺少中小企业的有关平衡记分卡的文献基础。关于中小企业如何把

平衡记分卡运用于员工评估，补偿以及资本预算还需要进一步地研究。未来中小企业平衡记分卡的研究应该包含更大的样本。大部分平衡记分卡的论文仅包含单个组织。研究中的所有案例都是制造性企业，因此需要在小的商业服务性行业研究平衡记分卡。现在的研究和文献都是成功实行平衡记分卡的有关案例，另一个研究方向就是也可从更好地理解不成功运用平衡记分卡的案例研究中获益，并对成功运用平衡记分卡和不成功运用平衡记分卡的组织进行比较。有研究表明业绩评价中平衡的方法是被优先推荐使用的。

参考文献：

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Apply balance scorecard in medium and small business and case analysis

ZHU Nai-ping, KONG Yu-sheng

Abstract: This paper discusses the conception of balance scorecard, and brings out the important effect of it in medium and small business. It also analyzes the correlative case of balance scorecard’s use. The result shows that balance scorecard can enhance the efficiency of medium and small business.

Key words: balance scorecard; medium and small business; case analysis

（责任编辑：彭莉、代翔、李彩虹） 20

(平衡计分卡)平衡计分卡绩效案例

当下的平衡计分卡已超越了发明者最初仅仅把它作为评估公司绩效工具的想法，它作为新的战略管理体系基石为经理人员提供了壹个全面框架，用以把公司的战略转化为壹套系统的绩效测评指标，且应该和绩效管理、能力发展和激励系统结合起来以成功实施战略。 1999年《财富》杂志的壹期封面报道指出："大多数企业（70%之上），他们失败的真正原因不是因为策略不好，而是贯彻执行的不到位…"为什么组织有了良好的战略却会于实施过程中遇到困难呢？最重要的问题是他们没有壹个有效的基础架构来更好的推动战略的成功实施。而平衡计分卡能够帮助组织把愿景和战略转化为具体的运作目标罗伯特.S.卡普兰（哈佛商学院的领导力开发课程教授）和大卫.P.诺顿（复兴全球战略集团创始人兼总裁）经过为期壹年对于绩效测评方面处于领先地位的12家公司的研究后，发明了"平衡计分法"，且最早发表于1992年1/2月号的《哈佛商业评论》中。最初，平衡计分卡作为壹种新的绩效管理模式，用来解决很多公司面临的考核问题。过去10年来，壹些勇于创新的公司已经对平衡计分卡架构进行了扩展和运用，他们运用平衡计分卡作为企业的战略管理工具以成功实施企业战略，帮助企业取得了巨大成功。所以平衡计分卡于企业内的应用已越来越广泛。根据GartnerGroup调查表明：于《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有70%的公司采用了平衡计分卡系统，Bain&Company调查也指出，50%之上的北美企业已采用它作为企业内绩效评估的方法。且且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法于这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计和实施中。哈佛商业评论更是把平衡计分卡称为75年来最具影响力的战略管理工具。用平衡计分卡支撑战略以前许多公司用形形色色的具体的业务指标来评价活动，但这些局部性的测评指标是由下而上产生的且来自特定程序，而平衡记分测评指标来源于组织的战略目标和竞争需要。而且，平衡计分法要求经理从四种角度（它用对顾客、内部程序以及创新和提高活动的绩效测评指标补充传统的财务指标）壹壹选择数量有限的关键指标，因而有助于把注意力集中到战略远景上来。当下的平衡计分卡超越了发明者最初仅仅把它作为评估公司绩效工具的想法，它能够作为新的战略管理体系基石为经理人员提供了壹个全面框架，用以把公司的战略目标转化为壹套系统的绩效测评指标。平衡计分法不只是单纯地进行衡量，它仍是壹种于产品、程序、顾客和市场开发等关键领域有助于企业取得突破性进展的管理体系。它解决了传统管理体系的壹个严重缺陷：不能把公司的长期战略和短期行动联系起来。可是，平衡计分法不是壹块适合于所有企业或整个行业的模板。不同的市场地位、产品战略和竞争环境，要求有不同的平衡计分法。各单位应当设计出各有特点的平衡计分法，以便使之和自己的使命、战略、技术和文化相符。实际上，检验平衡计分法是否成功的关键，于于其透明度：壹个观察者通过15-20个平衡计分指标，应该能够见清该单位的竞争战略。这里我们用壹个合资食品公司的平衡计分卡例子来说明。案例背景这是壹家跨国食品公司，于中国生产和销售自己的国际品牌产品，于过去四年里取得了飞速增长。他们的产品定位是高端市场、高价格、高质量。通过努力，公司于第三年实现了持平，第四年开始赢利。公司于平衡计分卡项目刚启动的时候面临的挑战非常大，不仅有来自其他跨国食品公司日益加剧的竞争，中国本地的竞争对手生产和他们相类似的产品，质量也不错，而且价格低很多。很显然如果公司再不制订壹个有效的策略来应对竞争，公司现有产品的增长将会放慢。壹方面，高级管理层意识到销售自己的核心产品对公司保持成功很重要，公司需要降低报价以保持市场竞争力，同时需要降低运作成本以保证利润率。另壹方面，管理层也清醒地知道打价格战且不能使公司取得长期成功，关键是要有新产品，通过本地队伍的创新或把海外的技术转化为本地所用，生产出竞争对手不能提供的产品。至此，管理层心中已经有了壹个比较清晰的战略： 1.公司需要实现优异运作以降低运营成本，从而能够是现有产品的价格具备市场竞争力；

公立医院实施平衡计分卡的成功案例

公立医院实施平衡计分卡的成功案例背景情况国内著名的C中医医院座落于沿海发达地区，交通比较发达。占据着沿海地区政治、经济、文化中心的优越位置,建筑面积7563平方米,拥有120张床位；并擅长中西医结合,是实现了计算机网络管理的现代化综合性医院,90年代被评为“全国示范中医院”；连续多年被评为该地区文化单位，并获得了首届“十佳文明窗口单位”称号。医院高层为了实现医院的长期愿景，提升医院整体管理水平，引入了平衡计分卡体系来管理医院的战略绩效体系。实施目的实现愿景：成为中医就医的最佳选择完成使命：我们承诺提供优异的、高价值的贴心服务，用来满足病患者特别的中医治疗需要。解决方案一、战略规划要点我们相信患者的利益是至高无上的：患者应该得到热忱、正当和受尊重的治疗患者应该得到高质量的看护我们相信，为了提供这样的医疗服务，我们必须承诺：工作中的卓越服务与个人责任感在中医医疗行业的领先地位合作互助的团队精神实现中医的现代化和国际化进行及时的临床支援和患者支援进行系统的培训及研究

二、引入平衡计分卡平衡计分卡的背景平衡计分卡于92年由哈佛大学卡普兰教授与复兴方案公司诺顿总裁开发；被《哈佛商业评论》评为过去80年全球最具影响力的企业十大经营理念排名第二；《财富》前1000大企业70%、北美55%、欧洲35%、亚洲300多家企业均使用BSC创造了惊人的业绩；大多数公司使用平衡计分卡利润翻番地提升。如：美孚92、93年亏损且行业倒数第一，94年开始实施BSC，95年开始一直行业第一；99年与埃克森合并，现在是财富500强收益率全球第一的企业；平衡计分卡是最强有力的战略执行工具，它从公司远景战略出发，从财务、客户、内部流程和学习成长四个层面分解公司战略目标，量化考核分（子）公司、部门、和员工，再与员工能力管理、浮动薪酬相连接，将战略变成具体行动；平衡计分卡，最具创造力的一点是能像军事地图一样把战略目标和关键成功因素以及战略、战术行动方案按因果关系描绘在一张图上，即战略地图；战略地图不仅使战略变得一目了然，公司战略横向、纵向沟通变得非常简单；也使公司预算、资源配置更科学合理；平衡计分卡能够真正解决公司内部部门冲突与上下不协调；是一套科学的管理控制体系，一套企业自我诊断的危机预警体系；能通过日常管理培育核心能力，塑造差异化优势；平衡”是指平衡短期利益与长期利益、领先指标与滞后指标、无形资产与有形资产；平衡计分卡将各分（子）公司与职能服务部门用战略整合起来，真正实现各部门间的密切合作与协同作战，将公司所有人努力都聚焦于战略，真正建立起战略中心型组织；平衡计分卡能帮助企业在动态环境下修正战略，是动态战略管理体系与管理制度；平衡计分卡在国外的医院应用非常普遍，美国80%的医院在利用平衡计分卡帮助医院提升战略管理能力；华人地区的医院如新加坡、台湾和香港地区也有70%以上在使用平衡计分卡体系来管理医院。平衡计分卡的理念和方法（一）非赢利组织平衡计分卡框架：

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万科平衡计分卡指标体系解析第一部分：平衡计分卡概述一、什么是平衡计分卡 Robert Kaplan 和David Norton 的平衡计分卡是一种综合性的业绩评价系统，它既包括财务指标又包括非财务指标。平衡计分卡主要从以下四个方面评价企业的业绩：财务方面；企业内部营运与技术方面；客户导向方面；学习、创新与成长。一个设计优良的平衡计分卡能够满足企业组织的使命、战略和内外部环境的需要。综合反映企业战略与短期目标、财务与非财务指标、滞后和先行指标以及外部与内部指标等方面的综合业绩评价情况。平衡计分卡在帮助企业改进和强化管理部门的计划和控制能力方面取得了实际效果。许多企业已开始采用平衡计分卡作为其业绩评价标准，如苹果电脑、石水公司、新西兰电信公司等。二、世界500强企业的典型平衡计分卡关键绩效指标 1. 净资产收益率 2. 资产负债率 3. 投资报酬率 4. 销售利润率 5. 应收账款周转率 6. 存货周转率 7. 成本降低率 8. 营业净利额 9. 现金流量净额 1. 新产品开发能力 2. 研究开发费增长率 3. 产品制造周期 4. 产品设计水平 5. 工艺改造能力 6. 生产能力利用率 7. 机器完好率 8. 设备利用率 9. 安全生产率 1. 市场占有率 2. 产品质量等级率 3. 客户满意程度 4. 产品交送货率 5. 产品退货率 6. 产品返修率 7. 产品保修的期限 8. 产品维修的天数 1. 员工满意程度 2. 员工流动率 3. 员工知识水平 4. 员工培训次数 5. 管理水平 6. 信息系统更新程度 7. 环境保护状况注:美国若干家公司所运用的战略平衡计分卡的具体指标内容三、相关概念解析 1. 关键结果领域平衡计分卡的主要缺点是在学习、创新和成长方面，业绩指标体系常常前后矛盾，缺乏明确的分界。例如：卡普兰和诺顿认为员工满意程度、员工建议数量以及每个员工的收入水平等均属学习、创新和成长方面的指标。然而，员工满意程度作为企业内部营运和技术指标也未尝不可，同样，每个员工的收入水平作为财务方面的指标似乎更为合适。实际上，创新是一个很宽泛的概念，它涉及企业生产经营的方方面面，单独界定为一个方面的指标似乎比较困难。

平衡计分卡实例分析

平衡计分卡实例分析一、案例讲明（一）案例平衡计分卡（平稳得分纸牌）是国外20世纪90年代运用于企业内部业绩评价的一种新型方法，是对传统业绩评价体系的改革。至今为止，国内尚处于介绍时期，还没有发觉运用于企业的成功案例。能够讲，这一方法在企业的成功运用将有助于解决长期困扰我们的业绩指标选择难题。本案例选自杭州一家婚纱摄影企业。该企业自1995年5月成立以来，由于经济治理不善，长期处于亏损状态。从2000年

初开始推行平衡计分卡，在全企业上下明确了将创新作为企业的进展战略目标，找出了企业亏损的全然缘故所在。（二）局限性本案例较为详细的讲明了在我国运用平衡计分卡的实施过程。它的突出特点是为企业诊断经营不善找到了病症，并对症下药。但限于资料收集的时刻限制，我们还无法提供案例企业运用平衡计分卡后的效果。我们还将追踪观看，收集后续资料来弥补这一缺陷。二、传统业绩指标的缺陷平衡计分卡是西方近年来研究的一个热门话题。它旨在克服传统业绩评价指标的不足，以适应现代的预算治理环境，为企业的内部治理提供一个更加科学、合理的业绩评价指标体系。传统的业绩评估指标存在以下弊端：（一）有违权变性原则业绩的衡量应该能适应环境的变化。例如：在手工环境下，一件产品的成本中直接人工的比重较大，那么操纵直接人工便是降低成本的关键所在。因此我们制定直接人工标准成本，并计算直接人工的工资率差异和效率差异，对直接人工成本项目进行操纵。然而信息技术革命所带来的自动化生产环境下，一件产品的

成本直接人工所占的比重降低，这时候仍遵循传统的业绩衡量指标，每月、每周甚而每天计算直接人工的工资率差异和效率差异，这有必要吗？显然这种情况下提供的信息价值其成本可能大大超过了效益。（二）有违一致性原则传统的业绩衡量在一定程度上阻碍了企业目标的实现。比如，为提高生产效率，企业会大量生产，而不考虑销售的实际情况，导致过多的存货。再如，为降低材料的价格差异，企业材料采购部门可能会选择劣质低价的材料供应商。这些例子讲明了传统的业绩衡量在一定程度上误导了有关部门的行为，使他们采取了有利于本部门而非企业整体利益的行为，为对企业整体目标的实现显然是一种障碍。（三）有违重要性原则当今市场竞争环境的的关键因素不再局限于有形资产。企业开发和运用无形资产的能力变得越来越重要。雇员的技术、雇员的积极性和灵活性、客房的中意和忠诚、完善的内部经营过程，这些无形资产能够使企业的生产能力、产品质量和反应灵敏度不断提高。保持现在的客户并引进新的目标客户群，是实现企业目标，使企业成功不可或缺的关键因素。然而，传统的业绩衡量仅

万科-平衡计分卡-经典案例

万科-平衡计分卡-经典案例目录一、万科公司背景介绍 (1) （一）万科公司简介 (1) （二）万科公司的企业文化 (1) （三）万科的公司管理组织 (2) （四）万科运用平衡积分卡的历程 (2) 二、万科公司战略地图 (3) （一）财务层面 (4) （二）客户层面 (5) （三）内部业务流程 (6) （四）学习与成长层面 (6) 三、万科公司平衡计分卡实用 (7) （一）财务层面 (9) （二）客户层面 (9) （三）内部流程层面 (9) （四）学习与成长层面 (10) 四、关于万科实例的思考 (10) （一）平衡计分卡为何在万科公司顺利引进 (10) 1．全球化竞争与“以人为本”的公司理念 (10) 2．公司的制度基础使得平衡计分卡的运用成为可能 (10) 3．平衡计分卡与公司的发展理念想契合 (11) （二）万科引用平衡计分卡的逻辑路径 (11) （三）万科成功运用平衡计分卡的原因 (11) 1．业绩评价与企业战略结合 (11) 2．循序渐进，逐步引入，逐层改进 (12) （四）平衡计分卡的优缺点 (12) （五）与平衡计分卡相符合的激励机制 (12)

平衡计分卡案例分析

平衡计分卡案例 ——美孚石油公司平衡计分卡的实施通过这个案例，我们将看到平衡计分卡的具体实施步骤、业绩评价指标的设计过程、平衡计分卡在实施过程中给企业的管理理念和方式上带来的变化。 1．问题的提出在20世纪90年代早期，美孚公司面临这样一种局面，即汽油和其他石油产品需求平缓，竞争加剧，以及资金投入严重不足。一次公司内部调查表明，雇员们感到内部的报告关系、管理过程、通讯上面的方针等都窒息了创造性和创新性，与顾客间的关系也是敌对的，人们以一种非常狭隘的方式追求着个人和各自职能部门的业务成果。这次调查的结果推动开展了对于业务过程和组织有效性的研究，使公司高层明确，要使公司继续发展，必须充分运用其现存资产，并且更加密切地关注顾客，给汽车族以他们需要的东西，而不是组织中的职能专家认为他们应当需要的东西。所要做的工作包括，控制职员成本、学会关注顾客、让组织中的每个人考虑如何将其全部精力投入到提升美孚为顾客提供的产品和服务质量上，而不只是如何将自己的工作做得好一点儿。 2．原有的业绩评价体系分析长期以来，美孚公司一直依靠着的是一些局部性的、职能性的测量指标，如对制造和分销单位要求的是低成本，对经销商要求的是可用性，对营销单位要求的是利润率和销量，而对负责环境、卫生和安全的职能部门要求的是环境和安全指标。这种体系反映出的仍然是以控制者的思维来思考问题，只是在检查过去而不是指导未来，职能性测量指标难以反映公司所追求的东西。事业部的财务分析确实很漂亮，大量的测量指标，大量的分析，但没有一个同事业部的战略相结合。通过分析，公司高层人士到，有效的业绩评价需要的不是那些只是在强化过去的控制性思维习惯的测量指标，而是要使业绩评价成为沟通过程的一部分，使之有助于组织中的每个人理解和实施公司的战略。因此，公司需要更好的测量指标，以使计划过程能够和行动结合起来，能够鼓励人们去做组织正在追求的事情。3．业绩评价体系革新的过程 1994年初，美孚公司的高层批准了平衡计分卡（BSC）项目。1994年1月项目开始时，项目小组同领导班子的每个成员分别进行了2个小时的会谈，目的在于了解他们对于新战略的看法。小组对会谈中得到的信息进行了汇总，并且在 1 平很计分卡的发明人之一——诺顿——的帮助下，召开了若干次研讨会以制定各种目标和测量指标。这些目标与测量指标分别涉及到平衡计分卡的四个方面，即财务、顾客、内部业务过程以及学习和增长。到1994年5月，项目小组开发出了一套试验性的美孚公司平衡计分卡。在这一阶段，他们吸收了更多的管理人员进来并且分成了八个小组来改进战略目标和测量指标。这些小组包括一个财务小组；两个顾客小组，一个着重于经销商，另一个着重于普通消费者；一个制造小组，主要关注在改进和加工成本方面的测量指标；一个供应小组，关注存货管理和运输成本；一个环境、健康和安全小组；一个人力资源小组；以及一个信息技术小组。每个小组负责确定其相应领域中的目标和测量指标。各小组还确认了何时应当建立新机制以提供所期望的测量指标。例如，使两个目标市场的顾客满意这一战略要求所有的美孚加油站都能迅速交货、员工应友善且

平衡计分卡案例

平衡计分卡（BSC应用案例:美国FMC公司摘要：进入上世纪90年代后，FMC的高层管理人员意识到他们为了获取短期财务业绩而放弃了一些长期成长的机会。公司未来如何发展，应当从哪里寻求突破，如何进入新领域，这些变得越来越不清晰了。FMC成了一家投资回报率很高但发展潜力很小的公司。公司关注支出和预算的偏差，导致工作重心集中在短期和内部经营活动上。公司决定改变绩效评估体系，以便与公司发展战略保持一致。关键词平衡记分卡

【人力资源总监-讯】平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立实现战略制导” 的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。平衡记分卡应用案例之一可口可乐(瑞典)饮料公司可口可乐公司以前在瑞典的业务是通过许可协议由瑞典最具优势的啤酒公司普里普斯(Pripps)公司代理的。该许可协议在1996到期中止后，可口可乐公司已经在瑞典市场上建立了新的生产与分销渠道。1997 年春季，新公司承担了销售责任，并从1998年年初开始全面负责生产任务。可口可乐瑞典饮料公司(CCBS)正在其不断发展的公司中推广平衡记分卡的概念。若干年来，可口可乐公司的其它子公司已经在做这项工作了，但是，总公司并没有要求所有的子公司都用这种方式来进行报告和管理控制。 CCBS采纳了卡普兰和诺顿(Kaplan & Norton)的建议，从财务层面、客户和消费者层面、内部经营流程层面以及组织学习与成长四个方面来测量其战略行动。作为推广平衡记分卡概念的第一步，CCBS的高层管理人员开了3天会议。把公司的综合业务计划作为讨论的基础。在此期间每一位管理人员都要履行下面的步骤： *定义远景 *设定长期目标(大致的时间范围：3年) *描述当前的形势 *描述将要采取的战略计划

战略成本管理框架与案例课后练习

战略成本管理框架与案例课后练习判断题： 5、战略成本研究的重点在于如何把生产成本控制到最低点。[题号：Qhx008929] A、对 B、错正确答案：B 5、不管是战略成本管理还是成本管理，所追求的最终目的是让成本降到最低。[题号：Qhx008930] A、对 B、错正确答案：B 4、任何一家企业都追求成本的最优化。[题号：Qhx008931] A、对 B、错正确答案：B 3、战略成本管理思维主要是在竞争环境的变迁和竞争要素的变化背景下产生的。[题号：Qhx008932] A、对 B、错正确答案：A 1、战略成本管理思维在我国由高校学者推动下得到广泛的发展和应用，并产生很多经典案例。[题号：Qhx008933] A、对 B、错

正确答案：B 1、战略成本管理是对战略的进一步深化和阐释，后者决定前者的方向和范围。[题号：Qhx008934] A、对 B、错正确答案：A 1、成本领先战略中对采购的影响是小批量高频次以质量为主。[题号：Qhx008935] A、对 B、错正确答案：B 1、差异化战略对人力资源的影响是高工资熟练工人。[题号：Qhx008936] A、对 B、错正确答案：A 4、降低了采购成本和人工成本就完全控制住了产品成本。[题号：Qhx008937] A、对 B、错正确答案：B 4、成本管理是对战略成本管理思维的执行，两者相辅相成互不冲突。[题号：Qhx008938] A、对 B、错正确答案：A 2、规模经济效应是规模越大单位产品的成本越低。[题号：Qhx008939] A、对

B、错正确答案：B 3、每一项业务的背后都有成本动因在推动，成本管控就是要识别并管理好成本动因。[题号：Qhx008940] A、对 B、错正确答案：A 4、质量成本从是否可控来看分为主动成本和被动成本。[题号：Qhx008941] A、对 B、错正确答案：A 单选题： 5、以下不属于战略成本管控范围的是（）。[题号：Qhx008942] A、从成本角度辅助战略决策 B、设计成本管控体系 C、选择成本管控工具 D、确定标准成本正确答案：D 2、从价值链的角度来看，以下项目中对整体成本影响最大的是（）。[题号：Qhx008943] A、研发 B、采购 C、生产 D、售后

平衡计分卡绩效案例

现在的平衡计分卡已超越了发明者最初仅仅把它作为评估公司绩效工具的想法，它作为新的战略管理体系基石为经理人员提供了一个全面框架，用以把公司的战略转化为一套系统的绩效测评指标，并应该和绩效管理、能力发展和激励系统结合起来以成功实施战略。 1999年《财富》杂志的一期封面报道指出："大多数企业（70%以上），他们失败的真正原因不是因为策略不好，而是贯彻执行的不到位…"为什么组织有了良好的战略却会在实施过程中遇到困难呢？最重要的问题是他们没有一个有效的基础架构来更好的推动战略的成功实施。而平衡计分卡能够帮助组织把愿景和战略转化为具体的运作目标罗伯特.S.卡普兰（哈佛商学院的领导力开发课程教授）和大卫.P.诺顿（复兴全球战略集团创始人兼总裁）经过为期一年对在绩效测评方面处于领先地位的12家公司的研究后，发明了"平衡计分法"，并最早发表于1992年1/2月号的《哈佛商业评论》中。最初，平衡计分卡作为一种新的绩效管理模式，用来解决很多公司面临的考核问题。过去10年来，一些勇于创新的公司已经对平衡计分卡架构进行了扩展和运用，他们运用平衡计分卡作为企业的战略管理工具以成功实施企业战略，帮助企业取得了巨大成功。所以平衡计分卡在企业内的应用已越来越广泛。根据GartnerGroup调查表明：在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有70%的公司采用了平衡计分卡系统，Bain&Company调查也指出，50%以上的北美企业已采用它作为企业内绩效评估的方法。并且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施中。哈佛商业评论更是把平衡计分卡称为75年来最具影响力的战略管理工具。用平衡计分卡支撑战略以前许多公司用形形色色的具体的业务指标来评价活动，但这些局部性的测评指标是由下而上产生的并来自特定程序，而平衡记分测评指标来源于组织的战略目标和竞争需要。而且，平衡计分法要求经理从四种角度（它用对顾客、内部程序以及创新和提高活动的绩效测评指标补充传统的财务指标）一一选择数量有限的关键指标，因而有助于把注意力集中到战略远景上来。现在的平衡计分卡超越了发明者最初仅仅把它作为评估公司绩效工具的想法，它可以作为新的战略管理体系基石为经理人员提供了一个全面框架，用以把公司的战略目标转化为一套系统的绩效测评指标。平衡计分法不只是单纯地进行衡量，它还是一种在产品、程序、顾客和市场开发等关键领域有助于企业取得突破性进展的管理体系。它解决了传统管理体系的一个严重缺陷：不能把公司的长期战略和短期行动联系起来。但是，平衡计分法不是一块适合于所有企业或整个行业的模板。不同的市场地位、产品战略和竞争环境，要求有不同的平衡计分法。各单位应当设计出各有特点的平衡计分法，以便使之与自己的使命、战略、

平衡计分卡知识(完整版)平衡计分卡与绩效管理经典案例解析

一、平衡计分卡的概念平衡计分卡简称“BSC”(Balanced Score Card)于1992年由哈佛大学名师罗伯·卡普兰及大卫·诺顿(David Norton)首度提出,其最早的用意在于解决传统的绩效评核制度过于偏重财务构面的问题,但在实际运用后又发现平衡计分卡要与企业的营运策略相互结合,才能发挥企业绩效衡量的真正效益与目的,因此平衡计分卡不仅是一个绩效衡量系统,更是一个企业营运策略的管理工具。平衡计分卡的内容包括财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面。(一)平衡计分卡的提出与发展从1992年卡普兰与诺顿在《哈佛商业评论》发表的第一篇关于平衡计分卡文章到2000年的《战略中心型组织》书籍的出版,平衡计分卡已从最初的业绩衡量体系转变成为用于战略执行的新绩效管理体系,平衡计分卡的应用和研究已取得了重大的突破。2004年,卡普兰与诺顿又出版了一本关于平衡计分卡的新书《战略地图》。《战略地图》实质是阐述的是如何将组织的战略可视化,通过战略地图来描述组织的无形资产转化为有形成果的路径,并且在无形资产的衡量和管理上面,提出了“战略准备度”这种新的概念。 (二)平衡计分卡的定义平衡计分卡以企业战略为导向,通过财务、客户、内部业务流程和学习与增长四个方面及其业绩指标的因果关系,全面管理和评价企业综合业绩,是企业愿景和战略的具体体现,既是一个绩效评价系统也是一个有效的战略管理系统。(三)平衡计分卡的多角度理解 1. 平衡计分卡是战略管理与执行的工具。平衡计分卡是在企业总体发展战略达成共识的基础上,通过科学的设计,将其BSC四个维度的目标、指标,以及实施步骤有效地结合在一起的一个战略管理与实

平衡计分卡成功应用案例解析汇报

学习导航通过学习本课程，你将能够： ●了解美孚实施平衡计分卡带来的价值； ●把握美孚应用平衡计分卡的分解流程； ●掌握战略中心型组织原则。平衡计分卡成功应用案例解析一、美孚实施平衡计分卡带来的价值作为跨国性的石油企业，美孚选择另外五家与其规模相当的石油企业进行对标（如壳牌、BP以及埃克森等），定位行业地位和运营状况。 1990年美孚的财务出现问题，行业排名第四，而且亏本。为了改变这种状况，美孚积极调整，实行“节流”政策，通过削减员工队伍规模和变化组织结构获得了一定成效，在1991年公司尽管仍有微亏，但是亏损的幅度减少，排名上升到第三位。但这种短期的行为只能暂时改变财务的数字，业绩的提升不会维持很久。到了1992年，美孚亏损急剧增加，并超过1990年的水平，行业排名退到最后，与此同时，总部的现金流也出现问题，需要注入5亿美元来挽救企业，否则就会破产。美孚的CEO逐渐意识到“开源”战略（使自己的产品更多地卖出去）的重要性。1993年，美孚开始通过实施平衡计分卡来实行新的战略，如图1所示。图1 美孚石油应用平衡计分卡业绩对比示意图

二、美孚战略简图分解研究图2 美孚（US Marketing & Refining）战略简图 1.财务角度在财务角度，最高目标就是使股东价值最大化，即通过占有资本回报率的多少来反映怎样能够使企业的股东得到更好的回报。一般情况下，企业在使用财务政策时有两大战略：一是“开源”，即所谓的成长战略；二是“节流”，也就是生产力战略。美孚的成长战略美孚的成长战略包括三个方面：第一，提高高质量产品的销量之比。美孚的目标客户已经确定，其主要产品是比较高端的产品，这实际上就是美孚在竞争市场中对于产品的一种选择。第二，主要产品的销量增长，要超出行业的平均水平。第三，增加非汽油产品的收入。这是指建立便利店、提供差别服务等，这是美孚新战略的重点。美孚的生产力战略美孚的生产力战略包含两方面：第一，实现行业的最低成本。这需要很好的生产控制流程予以支撑。

平衡计分卡案例分析)(

平衡计分卡应用实践一、平衡计分卡绩效考核体系简介与TCCB实施背景（一）平衡计分卡背景介绍 1、平衡计分卡的产生 *1992年，卡普兰和诺顿在《哈佛商业评论》上撰文《平衡计分卡》，提出平衡计分卡概念； *1996年，卡普兰和诺顿在《哈佛商业评论》中发表《平衡计分卡在战略管理系统中的应用》，进一步阐述了平衡计分卡的应用； *2000年，两人合作出版专著《战略中心型组织》，2004年出版《战略地图》，使平衡计分卡体系不断完善，发展。 2、平衡计分卡的定义平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡计卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。平衡计分卡作为一种新型的绩效管理体系，除了需评价传统的财务业绩之外，

还提出了三个新的需考核的领域：客户，内部运营和学习成长： ─财务层面－公司是否能够为股东创造价值？ ─客户层面－购买公司提供的产品和服务的直接客户是如何评判公司的业绩表现的？ ─内部运营－公司如何管理内部业务运作以满足客户的期望？这些内部运作包括满足客户需求，保留客户，财务计划等。 ─学习成长－公司是否有能力不断创新，改善，从而实现持续增长？ 3、平衡计分卡体系四个维度的因果关系（二）基础资料 1、Tr-Cities社区银行（TCCB）位于美国中西部，共有10家支行，组成南方分部（SD）和北方分部（ND）。每个分部下属五家支行。 2、岗位设置：支行行长、支行副行长/信贷主任、若干名客服代表、信贷员、按揭贷款发放人员、出纳主任、柜面人员和行政助理。

案例联想集团平衡计分卡(BSC)的具体运用

案例联想集团平衡计分卡 (BSC)的具体运用2002年4月联想集团贯彻实施“自由联想，互通互联”战略，强势介入移动通信领域；2002财年联想移动过市场关、过技术关、过管理关首战告捷，手机销量达xx多万台，令业界瞩目；2003财年联想移动确立年度目标，销量规划直指xx万台；……；2006财年联想移动成为国内一流、国际著名的手机厂商。应该来说，美好前景蓝图已经规划，成败与否取决于团队的执行能力。而一个团队的执行能力，取决于是否能将战略目标分解成可操作的战术动作，然后以脚踏实地的务实精神和不达目的誓不罢休的毅力，不折不扣地贯彻落实。其中构建与公司经营发展状态相适应的业绩管理体系则是将战略目标分解成可操作的战术动作关键的节点。所以，我们得思考这样一个战略性的问题：我们需要一种什么样价值导向的业绩管理体系，以保障公司的中、长期战略能有效实现，保障公司具有可持续发展所需的竞争力？——是纯粹依靠手机业务拉动增长来实现呢；还是仅仅依靠强化内部管理业务流程？是依靠赶时髦的搞资金运作、资本运作和品牌运作呢；还是依靠提倡“亦虚亦实”的企业文化？答案无疑是否定的！因为同仁们内心深处都有这样的共识：我们不仅2002财年要过得好，2003财年、2004财年……要过得更好，直至我们的愿景目标完全达成！因而，我们必须构建这样一种价值导向的业绩管理体系：它能及时有效反映公司综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于公司中、长期平衡稳健发展。惟有如此，公司方能“长治久安”，我们方能“美梦成真”。于是，一个能将公司策略变为行动方案的架构——“平衡计分卡”（BSC）业绩管理体系来到了我们身边。事实上，平衡计分卡”（BSC）一点也不神秘，它是一个具有多维角度的绩效衡量模式，即通过四个层面：财务、客户、内部流程及员工学习与成长能力来实施策略管理。其最大的价值功能在于能保持财务指标与非财务指标之间的平衡；长期目标与短期目标之间的平衡；内部衡量与外部衡量之间的平衡；成果与成果的执行动因之间的平衡；管理业绩与经营业绩之间的平衡等。很早以前，集团CEO元庆就提出了广为人知的“木桶理论”。木桶理论原理是：一个木桶的盛水量是由组成木桶的最短的木板决定的，要想提高木桶的盛水能力首先要加高木桶的短板。一个企业要不断提高自己的管理能力，就要不断地加高短板，否则公司的发展就会面临危险的境地。核心意思强调的也是企业要均衡发展的理念。下面我们从三个方面来探讨“平衡计分卡”（BSC）业绩管理体系在公司的具体运用。第一方面：“平衡计分卡”（BSC）为什么能保障公司业绩管理体系的稳健性和平衡性。平衡记分卡从四个不同的视角，提供了一种考察价值创造的战略方法：

万科平衡计分卡案例

平衡计分卡经典案例目录一、万科公司背景介绍 (1) （一）万科公司简介 (1) （二）万科公司的企业文化 (1) （三）万科的公司管理组织 (2) （四）万科运用平衡积分卡的历程 (2) 二、万科公司战略地图 (3) （一）财务层面 (4) （二）客户层面 (5) （三）内部业务流程 (5) （四）学习与成长层面 (6) 三、万科公司平衡计分卡实用 (7) （一）财务层面 (8) （二）客户层面 (9) （三）内部流程层面 (9) （四）学习与成长层面 (10) 四、关于万科实例的思考 (10) （一）平衡计分卡为何在万科公司顺利引进 (10) 1．全球化竞争与“以人为本”的公司理念 (10) 2．公司的制度基础使得平衡计分卡的运用成为可能 (10) 3．平衡计分卡与公司的发展理念想契合 (11) （二）万科引用平衡计分卡的逻辑路径 (11) （三）万科成功运用平衡计分卡的原因 (11) 1．业绩评价与企业战略结合 (11) 2．循序渐进，逐步引入，逐层改进 (11) （四）平衡计分卡的优缺点 (12) （五）与平衡计分卡相符合的激励机制 (12)

、万科公司背景介绍（一）万科公司简介万科企业股份有限公司成立于1984年,1988 年进入房地产行业, 是目前中国最大的专业住宅开发企业，一直以来，万科以其绝对领先的销售业绩稳居中国房地产行业龙头老大地位。万科在制度和流程管理上拥有健全和成熟的企业系统，并善于不断创新，在企业内部形成了“忠实于制度”、“忠实于流程”的价值观和企业文化，在众多房地产开发商中，万科以品牌、服务和规模获取高价值。在发展过程中公司凭借治理和道德准则上的优秀表现，连续六次获得“中国最受尊敬企业”称号，并先后登上《福布斯》“全球200 家最佳中小企业”、“亚洲最佳小企业200 强”、“亚洲最优50 大上市公司”排行榜。多年来，万科以其稳健的经营、良好的业绩和规范透明的管理赢得了投资者和社会各界的好评。（二）万科公司的企业文化万科企业文化主要有四点：1. 客户是我们永远的伙伴2. 人才是万科的资本 3.“阳光照亮的体制” 4. 持续的增长和领跑。我们可以看出，强烈的客户意识贯穿于万科的企业价值观中，而这四点正好可以与平衡计分卡的客户、内部流程管理、成长与创新等理念相呼应，可见万科的企业文化为引进平衡计分卡奠定了基础。

平衡计分卡实例

平衡计分卡实例分析一、案例说明（一）案例平衡计分卡（平稳得分纸牌）是国外20世纪90年代运用于企业内部业绩评价的一种新型方法，是对传统业绩评价体系的改革。至今为止，国内尚处于介绍阶段，还没有发现运用于企业的成功案例。可以说，这一方法在企业的成功运用将有助于解决长期困扰我们的业绩指标选择难题。本案例选自杭州一家婚纱摄影企业。该企业自1995年5月成立以来，由于经济管理不善，长期处于亏损状态。从2000年初开始推行平衡计分卡，在全企业上下明确了将创新作为企业的发展战略目标，找出了企业亏损的根本原因所在。（二）局限性本案例较为详细的说明了在我国运用平衡计分卡的实施过程。它的突出特点是为企业诊断经营不善找到了病症，并对症下药。但限于资料收集的时间限制，我们还无法提供案例企业运用平衡计分卡后的效果。我们还将追踪观察，收集后续资料来弥补这一缺陷。二、传统业绩指标的缺陷平衡计分卡是西方近年来研究的一个热门话题。它旨在克服传统业绩评价指标的不足，以适应现代的预算管理环境，为企业的内部管理提供一个更加科学、合理的业绩评价指标体系。传统的业绩评估指标存在以下弊端：（一）有违权变性原则业绩的衡量应该能适应环境的变化。例如：在手工环境下，一件产品的成本中直接人工的比重较大，那么控制直接人工便是降低成本的关键所在。所以我们制定直接人工标准成本，并计算直接人工的工资率差异和效率差异，对直接人工成本项目进行控制。但是信息技术革命所带来的自动化生产环境下，一件产品的成本直接人工所占的比重降低，这时候仍遵循传统的业绩衡量指标，每月、每周甚而每天计算直接人工的工资率差异和效率差异，这有必要吗？显然这种情况下提供的信息价值其成本可能大大超过了效益。（二）有违一致性原则传统的业绩衡量在一定程度上阻碍了企业目标的实现。比如，为提高生产效率，企业会大量生产，而不考虑销售的实际情况，导致过多的存货。再如，为降低材料的价格差异，企业材料采购部门可能会选择劣质低价的材料供应商。这些例子说明了传统的业绩衡量在一定

平衡计分卡(BSC)应用案例之美国FMC公司(5页)

平衡计分卡（）应用案例——美国公司公司是美国业务最多样化的公司之一，其27个分部在5个业务领域中生产300多种产品：工业化学制品、日用化学制品、贵金属、防卫系统、机械设备。在过去很长时间里，公司像多数公司一样，每月都要检查各个业务部的财务绩效。每年年底，对实现了预期财务绩效的分部经理进行奖励。这使得各分部成功地取得了连续的短期财务业绩。进入上世纪90年代后，的高层管理人员意识到他们为了获取短期财务业绩而放弃了一些长期成长的机会。公司未来如何发展，应当从哪里寻求突破，如何进入新领域，这些变得越来越不清晰了。成了一家投资回报率很高但发展潜力很小的公司。公司关注支出和预算的偏差，导致工作重心集中在短期和内部经营活

动上。公司决定改变绩效评估体系，以便与公司发展战略保持一致。 1992年初，组织了一个工作组，研究新的评估体系，引导经理们超越内部目标，在全球市场上寻求突破。新的体系关注对客户服务、市场地位，以及能够为企业创造长期价值的新产品进行评估。小组把平衡计分卡作为讨论的核心。公司选定了四个评价维度：财务、客户、内部、创新，选择了6位分部经理，让他们在明确公司战略的基础上提出平衡计分卡中的15个至20个评估指标，要求具有该组织的特色，能够清楚表明短期评估指标与达成长期战略目标一致，并且要求评估指标是客观的和可量化的。循环周期是一个常见的内部过程评估指标。下面是几个分部对循环周期进行评估的例子。

对于防御设备业务而言，提前交货不会产生什么额外收益。因此，通过这种方式减少存货或缩短循环周期不会带来任何收益。只有通过降低生产复杂性导致实际生产成本减少时才会带来收益增加。因此，这个部门的绩效战略目标就应该是实际现金节余额，而不应是存货减少或者循环周期缩短。而对于农业机械业务，缩短生产周期成为关键战略指标。因为农业机械业务的订单是集中在很短的一段时间内收到的。目前的制造周期长于订货期，因此，公司要根据销售预测生产各种机械设备。这种根据预测进行生产的程序造成了大量存货，其数量是其他业务存货水平的两倍以上。如果一部分或全部生产计划的制造周期都能缩短到少于订货集中的那段时间，就会有突破性的进展。该分部可以按订单拟定生产计划，从而消除按预测进行生产造成的供应过剩。在锂厂，设计平衡计分卡时从客户角度出发，将及时交货率作为一个关键的战略目标。锂厂的及时交货率在过去两年里达到了60%到70%的水平。但是当使用了平衡计分卡，并将这个指标纳入其中时，立刻发现有很多可改进的地方。比如说早一天挑选定单，就能将及时交货率从70%提高到80%甚至90%。

万科平衡计分卡经典案例

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一、万科公司背景介绍（一）万科公司简介万科企业股份有限公司成立于1984年,1988年进入房地产行业,是目前中国最大的专业住宅开发企业，一直以来，万科以其绝对领先的销售业绩稳居中国房地产行业龙头老大地位。万科在制度和流程管理上拥有健全和成熟的企业系统，并善于不断创新，在企业内部形成了“忠实于制度”、“忠实于流程”的价值观和企业文化，在众多房地产开发商中，万科以品牌、服务和规模获取高价值。在发展过程中公司凭借治理和道德准则上的优秀表现，连续六次获得“中国最受尊敬企业”称号，并先后登上《福布斯》“全球200家最佳中小企业”、“亚洲最佳小企业200强”、“亚洲最优50大上市公司”排行榜。多年来，万科以其稳健的经营、良好的业绩和规范透明的管理赢得了投资者和社会各界的好评。（二）万科公司的企业文化万科企业文化主要有四点：1.客户是我们永远的伙伴 2.人才是万科的资本 3.“阳光照亮的体制”4.持续的增长和领跑。我们可以看出，强烈的客户意识贯穿于万科的企业价值观中，而这四点正好可以与平衡计分卡的客户、内部流程管理、成长与创新等理念相呼应，可见万科的企业文化为引进平衡计分卡奠定了基础。（三）万科的公司管理组织万科通过专注于住宅开发行业，建立起完善的内部控制制度体系和先进的人力资源管理系统，组建专业化团队，树立专业品牌，以“万科化”的企业文化（一、简单不复杂；二、规范不权谋；三、透明不黑箱；四、责任不放任）享誉业内。（四）万科运用平衡积分卡的历程对企业利润过度关注,对于利润无节制的攫取，单纯依靠阅读财务报表来把握企业，这是大多数企业的传统做法。但万科在这个过程中感受到了自身业务和管理上的发展遇到瓶颈。在关注企业可持续发展能力的基础上，万科在2000年进行了人力资源部的新定位，开始接触并实践平衡计分卡，平衡计分卡的引入正是奠定在人力资源部门新定位的

平衡计分卡的案例分析

2015-2016学年度下学期《高级财务管理》课程作业题目：平衡计分卡院系：工商管理学院专业班级：财管本13 成员：夜风丶

目录|contents 一、平衡计分卡概述 (1) 二、基本理论 (1) 三、上海特思克汽车科技有限公司概

况 (1) 四、上海特思克汽车科技有限公司平衡计分卡的应用 (2) 五、平衡计分卡对上海特思克汽车科技有限公司起到的作用 (7)

一、平衡计分卡概述平衡记分卡（BSC)由美国哈佛大学教授Robert Kapian 与诺郎顿研究院（Nolan Norton Institute）的执行长David ? Norton提出，平衡记分卡就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。平衡记分卡是一种绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础。同时，它又是一种将企业战略目标与企业业绩驱动因素相结合、动态实施企业战略的战略管理系统。在我国，1996年理论界与企业界先后引入了平衡计分卡这一新的绩效评价方法。其引入过程的路线是由南向北的。先是我国广州、深圳、上海等企业引入平衡计分卡这一绩效评价体系，并专门聘请平衡计分卡的创始人卡普兰和诺顿来我国做了关于平衡计分卡的相关讲座。二、基本理论平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。三、上海特思克汽车科技有限公司概况（一）公司简介上海特思克汽车科技有限公司是汽车技术研发企业。公司的经营范围：汽车零部件及相关技术的研发、生产，自有技术成果的转让，并提供相关的技术咨询和技术服务。公司成立于2003年，经过6年的发展，公司在全球有11个分公司，遍布在德国、巴西、墨西哥等国家和地区。公司具有丰富的客户资源，其中包括大众、宝马、雷诺等汽车生产厂商。（二）公司战略目标公司致力于提供世界级的具有创新性的产品以满足客户不断增长的需求，不断地改进服务以回应客户的要求，为客户提供物超所值的艺术性的产品，扩大市场占有率。公司的具体战略目标有：