价值链分析方法
价值链分析方法
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•1什么是价值链分析法
•2什么是价值链中节点
•3完整价值链分析（VCA）的基本原理
•4传统管理会计在价值链分析中的局限性
•5完整价值链分析中的不确定因素
•6VCA方法的作用
•7价值链分析（VCA）的实施
•8完整价值链分析中的不确定因素
•9公司完整价值链分析对节点企业的影响
什么是价值链分析法
价值链分析方法视企业为一系列的输入、转换与输出的活动序列集合，每个活动都有可能相对于最终产品产生增值行为，从而增强企业的竞争地位。企业通过信息技术和关键业务流程的优化是实现企业战略的关键。企业通过在在价值链过程中灵活应用信息技术，发挥信息技术的使能作用、杠杆作用和乘数效应，可以增强企业的竞争能力。
为了提升企业战略，美国战略管理学家Porter（1985）第一次提出价值链分析的方法。价值链是一种高层次的物流模式，由原材料作为投入资产开始，直至原料通过不同过程售给顾客为止，其中做出的所有价值增值活动都可作为价值链的组成部分。价值链的范畴从核心企业内部向前延伸到了供应商，向后延伸到了分销商、服务商和客户。这也形成了价值链中的作业之间、公司内部各部门之间、公司和客户以及公司和供应商之间的各种关联，使价值链中作业之间、核心企业内部部门之间、核心企业与节点企业之间以及节点企业之间存在着相互依赖关系，进而影响价值链的业绩。因此，协调、管理和控制价值链中节点企业之间的相互依赖关系，提高价值链中各节点企业的作业效率和绩效非常重要(Thompson,1967）。Thompson还认为，价值链中作业之间的依赖程度越高（即它们的联系越强），就越需要协调和管理价值链中节点企业之间的关系。协调价值链中各节点企业之间的关系，就是要在各方相互信任的基础上，利用共享的有关信息，对整个价值链中相互依赖的作业进行定位、协调和优化，把生产资源的分工协作和物流过程组织成为总成本最低、效率最高的供应链，使处在价值链上的各节点企业具有共同的价值取向，取得最大的价值增值，从而实现“多赢”的目的。
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什么是价值链中节点
咨询工具
安索夫矩阵
案例面试分
析工具/框架
ADL矩阵
安迪·格鲁夫的
六力分析模型
波士顿矩阵
标杆分析法
波特五力分析
模型
波特价值链
分析模型
波士顿经验曲线波特钻石理论模型
贝恩利润池
分析工具
波特竞争战略
轮盘模型
波特行业竞争结构
分析模型
波特的行业组织
模型
变革五因素BCG三四规则矩阵产品/市场演变
矩阵
差距分析
策略资讯系统
策略方格模型
CSP模型
创新动力模型
定量战略计划矩阵大战略矩阵
杜邦分析法
定向政策矩阵
德鲁克七种
革新来源
二元核心模式
服务金三角
福克纳和鲍曼的
顾客矩阵
福克纳和鲍曼的
生产者矩阵FRICT筹资分析法
GE矩阵
盖洛普路径
公司层战略框架高级SWOT分析法股东价值分析
供应和需求模型
关键成功因素
分析法
岗位价值评估
规划企业愿景的
方法论框架
核心竞争力分析
模型
华信惠悦人力
资本指数
核心竞争力识别
工具
环境不确定性分析
行业内的战略群体
分析矩阵
横向价值链分析
行业内战略集团
分析
竞争态势矩阵
基本竞争战略
竞争战略三角模型竞争对手分析论纲
价值网模型
绩效棱柱模型
价格敏感性测试法竞争对手的成本分析
竞争优势因果关系
模式
竞争对手分析工具价值链分析方法
脚本法
竞争资源四层次模型价值链信息化管理
KJ法
卡片式智力激励法
KT决策法
扩张方法矩阵
利益相关者分析
雷达图分析法
卢因的力场分析法
六顶思考帽
利润库分析法
流程分析模型
麦肯锡7S模型麦肯锡七步分析法麦肯锡三层面理论麦肯锡逻辑树分析法麦肯锡七步成诗法
麦肯锡客户盈利性
矩阵
麦肯锡5Cs模型
内部外部矩阵
内部因素评价矩阵
诺兰的阶段模型
牛皮纸法
内部价值链分析NMN矩阵分析模型
PEST分析模型PAEI管理角色模型
PIMS分析
佩罗的技术分类PESTEL分析模型企业素质与活力分析
QFD法
企业价值关联分析
模型
企业竞争力九力分析
模型
企业战略五要素分析法人力资源成熟度模型
人力资源经济分析
RATER指数
RFM模型
瑞定的学习模型
GREP模型
人才模型
ROS/RMS矩阵
3C战略三角模型
SWOT分析模型
四链模型
SERVQUAL模型
SIPOC模型
SCOR模型
虚拟价值链
SFO模型
SCP分析模型
汤姆森和斯特克兰
方法
V矩阵
陀螺模型
外部因素评价矩阵威胁分析矩阵
新7S原则
行为锚定等级评价法新波士顿矩阵
系统分析方法
系统逻辑分析方法
实体价值链
信息价值链模型
战略实施模型
战略钟模型
战略地位与行动
评价矩阵
战略地图
组织成长阶段模型战略选择矩阵
专利分析法
管理要素分析模型
战略群模型
综合战略理论
纵向价值链分析重要性-迫切性模型
知识链模型
知识价值链模型
知识供应链模型
价值链中节点企业之间关系的协调基础。公司的完整价值链是一个跨越组织边界的供应链
中顾客、供应商亦即价值链中不同企业所有相关作业的一系列组合。协调价值链中节点企业之
间关系的核心问题之一在于使价值链中各节点企业之间能够协同运作。而如何管理和控制价值
链中各公司之间所发生的相互依赖的作业以及节点企业之间的资金往来等两类问题就成为协调
节点企业之间关系的关键。管理手段与价值链中各节点企业之间的合作关系（如合并的、系列
的还是互惠的关系）以及这些公司所从事作业的不确定性有关。
1.节点企业之间关系的协调手段
一般地，我们用行政命令作为主要手段协调公司内部的关系。然而，价值链中的各个公司
相互独立，无法用正式权威的行政机制对其相互之间的关系进行协调。Gulati和Singh （1998）认为，采用激励机制、标准操作程序、争端解决过程和非市场计价系统等手段对企业进行激励、监督甚至适当的命令，可以达到协调、管理和控制价值链中各节点企业之间关系的
目的。
2.信息共享与节点企业之间的关系
要协调价值链中各节点企业的关系，就必须对价值链中企业之间的有关信息进行共享和沟通，从而使价值链中的企业全面快速了解和掌握价值链中其他联盟企业所发生的有关作业，并
对这些作业从“价值”的角度重新进行串联，有效地安排作业。而协调的过程能否持续下去，取
决于企业对关键资源的控制是否一直处于优势地位。这种优势地位将最终导致资金的流向。如
果信息不对称，价值链中节点企业可以通过控制信息流的关键点而配置资源、安排作业，产生
额外的代理成本。然而，当价值链中的节点企业之间实现相关信息的交流时，核心企业会通过
协调的方法，促使价值链中各企业不断提高有关作业的效率，实现价值链的最大增值，也强化
价值链中所有节点企业的竞争力(这需要核心企业对于合作企业有所承诺，如共享的信息只用于提高供应链的作业效率，而不是淘汰效率不高的伙伴企业及其作业等等)。
现实的问题在于信息协同行为可能会泄漏企业的商业机密，另外，如果信息协同所要求的
某些额外投资属于专属资产，还会增加价值链中联盟企业的运营成本，这些都使得价值链中的
企业有可能对于协同沟通有关信息缺乏足够的兴趣。因此实现公司间敏感信息互换的基础条件，就是在价值链中相邻节点企业之间建立相互信任。而核心企业的信誉会直接影响价值链中各联
盟企业相互间的信任程度。
价值链中各企业之间所共享的信息与联盟企业之间的合作形式及其发展阶段有关。Tomkins(2001)在一定的框架下对价值链中公司之间的信息以及会计的作用进行了定位。他把
与“建立诚信”有关的信息称作第一类信息，把与“掌握事项”有关的信息称作第二类信息。他认为，诚信建立在公司价值链中节点企业相互信任的基础上，核心企业可以借助于第一类信息，获取
第二类信息，并在节点企业之间进行信息共享，进而掌握、协调并控制价值链中企业所发生的
有关作业，管理节点企业之间的关系，从而实现公司整个价值链的增值。Tomkins(2001)还认
为与“掌握事项”有关的第二类信息能使企业“对协作的前景进行计划和决策”，特别能“对战略、
投资和正在进行的运营做出经济评价”。因此，获取第二类信息，可以将价值链上的节点企业视为一个整体，掌握价值链中发生的相关作业，协调、管理和控制发生这些作业的节点企业之间的关系，进而形成节点企业之间的协作联盟，实现成本控制，增强价值链上所有企业的竞争力。然而“掌握事项”必须以“诚信”为前提。
3.节点企业之间资金往来的管理
价值链中各联盟企业之间发生的作业种类繁多，控制作业的人差异明显（如投机型或理智型），使得节点企业之间可能发生的作业具有不同的特点。如价值链中的联盟企业为获得竞争
优势而购买的专属资产或通用资产不同、各企业的不确定性水平和经营环境不同，以及作业发生频率不同等特点都会直接影响节点企业资金往来的管理方法。
Williamson(1985)用交易成本经济学理论理解价值链中公司之间资金往来的管理。他认为，之所以需要管理价值链中节点企业之间的资金往来，是出于防止某联盟公司的潜在投机行为，保护价值链中其他参与合作的节点企业利益的目的。另有研究表明，企业信誉的好坏，会直接影响价值链中各联盟企业相互间的信任程度，因而在治理节点企业之间关系时，可以将企业信誉作为一种重要的非正式控制机制，去影响企业之间需要正式控制的水平(Dekker,
2000；Tomkins,2001；Van der Meer Kooistra and Vosselman，2000)。一般来说，价值链中有资金往来关系的企业数量越多，需要控制的问题也越多，合作者需要受到的保护也越多。而用诚信做保证的“第一类信息”，可以增加伙伴企业的信心，相信合作者互相之间不会发生不正
当的投机行为。
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完整价值链分析（VCA）的基本原理
公司的完整价值链是一个跨越公司边界的供应链中各节点企业所有相关作业的一系列组合。完整价值链分析就是核心企业将其自身的作业成本和成本动因信息与供应链中节点企业的作业成本和成本动因信息联系起来共同进行价值链分析。具体来说，完整价值链分析的步骤如下：
(1)把整个价值链分解为与战略相关的作业、成本、收入和资产，并把它们分配到“有价值
的作业”中；
(2)确定引起价值变动的各项作业，并根据这些作业，分析形成作业成本及其差异的原因；
(3)分析整个价值链中各节点企业之间的关系，确定核心企业与顾客和供应商之间作业的相关性；
(4)利用分析结果，重新组合或改进价值链，以更好地控制成本动因，产生可持续的竞争优势，使价值链中各节点企业在激烈的市场竞争中获得优势。
Porter(1985)认为，分析作业成本和成本动因的会计信息，可以优化、协调整个供应链的作业绩效。事实上，价值链中的节点企业一旦参与核心企业的完整价值链分析项目，便与核心企业及其伙伴公司一起形成战略联盟，共享与价值链有关的作业成本和业绩信息。与单个公司从外部角度对这些企业的作业和成本进行假设而进行分析相比，合作的精确性要高，范围更广。另外，参与完整价值链分析的节点企业具有共同的价值取向，在实现信息共享以后，核心企业不仅能够增加伙伴企业之间的相互信任，提高购货方的收货效率，减少存货滞留，降低供应链成本，还可以提高价值链各节点企业中相同类型的作业的效率，从而有效地协调和管理价值链上节点企业之间的关系，最终提高公司整个价值链的运营效率(Dekker and Van Goor,2000)，并在未来吸引价值链中更多的企业加入合作联盟，使核心企业在更大范围内进行完整价值链分析，在更大程度上提高价值链中所有企业的绩效。
Thompson（1967）认为，供应链中作业的相互依赖是连续的，前期发生的作业会影响后续发生的作业，而本身的作业并不受影响。也就是供应链上一层作业会影响下一层资源的消耗。为了提高供应链运行效率，支持企业战略成本管理，核心企业可以采用基准分析、战略分析和趋势分析等成本分析方法，对供应链中的连续作业进行分析，研究供应链中作业成本和作业之间相互依赖水平的影响因素，并利用分析结果帮助节点企业改进和管理作业，协调、控制价值链中各节点企业之间的关系。例如，核心企业对参与价值链分析项目的供应商，提供包括核心企业作业成本在内的部分成本分析结果，如公司与某供应商作业有关的作业成本、他们所在供应商网络的平均作业成本等等。依此，供应商可以用自己的成本加上网络平均费用与网络内平均成本进行对比，通过基准分析了解自己在整个供应链中所处的位置，知道自己是否需要改进作业，控制成本。公司也可以通过关注供应链的分布网络进入公司不同成本库的资源要素即作业成本，及时取得供应链中有关作业成本和成本动因的信息，并利用该数据对不同类型、不同网络的成本库进行作业成本分析。再者，公司储运部门还可以利用供应链中节点企业成本信息的分析结果，与有关供应商就供应链成本业绩及其作业过程中可能存在的问题进行讨论，寻找改进作业、降低成本的方法，最终提高整个供应链的运营效率，实现价值链的增值。
总之，公司完整价值链分析对核心企业和节点企业之间关系的影响可以从以下方面表现出来：
(1)核心企业与节点企业之间的广泛联系。如核心企业对联盟供应商个体提供价值链中其他联盟企业的有关数据，与供应商就其成本结果与网络平均数的差异进行分析，并对供应商可能的作业过程及其改善，以及改善后的预期结果进行讨论，会增加供应商对相互之间意图、需要和过程的了解，加强价值链中各企业之间的相互影响和凝聚力。
(2)价值链中联盟企业间成本信息的客观透明。当供应链运营成本的变化结果变得透明时，联盟企业就可以自己判断实现价值链增值的可能性，以及因提高利润而得到的正常利润分成，有利于核心企业和节点企业之间，以及节点企业相互间进行广泛联系、协商和决策，也有利于保证价值链中联盟企业的诚信。
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传统管理会计在价值链分析中的局限性
以附加价值概念为导向的传统管理会计，只考虑企业内部价值的增加，没有反映价值链中相邻节点企业之间的联系，遏制了公司可以通过协调这些相互依赖关系而应能取得的机会成本优势。具体来说，在实施价值链分析时，传统管理会计的重要缺陷表现在如下三个方面：
第一，企业主要关注责任中心而不是重要的作业；
第二，当企业内部一个部门的成本和业绩经常依赖于另一部门的成本和业绩时，它们不考虑这些部门（作业）之间的相互依赖关系；
第三，很少从经济学角度反映正在发生的作业，缺乏成本驱动因素的累计数据。
附加价值观点的缺陷在于核心企业与价值链中节点企业之间缺少广泛的联系和沟通，只注重实现自身最大的买卖差价。一方面，对于供应商而言，核心企业在购货时才开始进行原料的成本分析，忽视供应商所提供原料价格的形成原因以及该原料的作业成本，更没有开发与供应商之间可能的联系；另一方面，对于客户来说，一旦产品销售结束，核心企业则停止成本分析，失去了与客户进一步发展联系的机会。虽然所有权总成本系统（Total Cost of Ownership systems，TCO）考虑了向特定供应商购买产品所引起的如与订购、运送、质量和管理有关的
费用（Ittner,et al，1999），但没有分析整个价值链上有关客户和供应商的成本信息。而利用
作业成本计算原理，以价值链为基础分解价值链中各企业发生的所有作业，全面分析价值链中所有相关联企业（如供应商和客户）的作业和费用及企业之间的关系，并确认这些作业和费用之间的相互依赖程度，再通过定位、协调和优化价值链中的单个作业本身及作业之间的关系，可以确定价值链中所有企业、所有作业的竞争优势，最终实现价值链中各企业的最大增值。
可见，确定特定的作业成本驱动因素，进行作业成本计算，可以解决传统管理会计在实施价值链分析时难以解决的部门（作业）之间的相互依赖关系等问题。Hergert和Morris(1989)也认为，以作业成本计算原理为基础可以解决实施价值链分析中的一些会计系统问题。此外，战略成本管理已经将作业会计信息用于发展和支持公司不同战略层次的决策，如公司竞争者分析、战略定位分析和公司营运价值链分析等不同战略层次分析，并为战略管理会计所采用(Lord, 1996)。而作为战略管理会计（SMA）重要组成部分的价值链分析，可以作为价值链中节点企
业之间关系的协调机制，开发核心企业与供应商和顾客之间的联系。
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完整价值链分析中的不确定因素
虽然参与公司完整价值链分析项目的联盟企业可以通过它们之间的协调获得潜在利益，但也可能因伙伴企业的不确定因素而产生风险。因此，核心企业进行完整价值链分析，必须在充分考虑价值链中所有节点企业之间相互依赖关系的基础上，设计一个治理结构，使其既能适应核心企业业务特点，又能够处理和控制价值链中节点企业可能发生的投机行为而引起的交易风险，来管理和协调价值链中企业之间的关系。更重要的是要使节点企业相信，与企业自己通过个别行为和权威的力量追求企业自身最优化相比，核心企业进行整个供应链的合作管理会更加有效，便会增加价值链中节点企业的合作意向，从而使公司的完整价值链分析成为可能。而
参与公司完整价值链分析项目的节点企业可能发生的特殊风险及其对企业业绩的影响有如下三个方面：
1.敏感信息的交换
价值链中的节点企业进行信息共享的意愿是公司进行完整价值链分析的第一个不确定因素。当客户和供应商互相交换对方的成本和绩效信息时，企业会对自己的谈判状况和机密信息泄露给竞争者存有顾虑。因为竞争者可以通过供应商提供的成本信息，了解供应商的相对效率，并利用对自己有利的信息进行投机行为，获得将来在价格谈判上的潜在优势。特别地，最早参与完整价值链分析、改进供应链作业项目的供应商，特别担心核心企业会利用它们所提供的信息直接比较其运营效率，要求自己提高效率，直至网络平均水平，否则被淘汰出局。因此，如果核心企业不能确保不用这些秘密信息打击参与完整价值链分析合作项目的节点企业，节点企业就不会参与核心企业要求信息共享的、改善完整价值链的合作。
因此，为了减少供应商信息被滥用的顾虑，核心企业需要对供应商明确说明敏感信息只是用于开发公司供应链，实现“多赢”的目标，而不是分类比较供应商效率，迫使供应商提高其效
率到网络平均水平；除此以外，核心企业还需利用完整价值链分析的结果与有关供应商共同改进供应链中一些效率低下的作业。相反，如果企业不守信用，用投机方式利用供应商所提供的敏感信息，则会在整个供应商网络内产生强烈的负面影响，从而严重降低公司声誉，对公司缺少信任，也破坏公司与供应商之间的关系，大大降低供应商与其合作的意向，最终恶化供应链上所有各方的关系，当然也就谈不上降低供应链中的潜在成本。事实上，实现供应商敏感信息共享的基础就是供应商对核心企业的信任（如商誉）。当核心企业反复利用敏感信息进行完整
价值链分析（而没有投机地利用信息）时，会进一步加强公司与节点企业之间以及节点企业互相之间的信任。由此可见，核心企业在供应商网络的声誉以及供应商对核心企业的信任，会对核心企业如何利用信息承诺的可靠性产生影响，也使其成为管理价值链中节点企业之间关系最有权威的机制。
2.成本和利益的公平分配
公司进行完整价值链分析的第二个不确定因素在于成本、投资及预期收益的公平分配。解决了诚信问题，企业决定是否参与合作还必须就以下两点进行分析：第一，进行完整价值链分析合作项目的风险及其收益率；第二，联盟企业预期利益的分配是否公平。
Tomkins（2001）认为只有当公司的合作者能取得与风险相当的收益率、并有希望得到公平份额的利益时，才愿意投资并参与完整价值链的分析项目，进而才有可能改善节点企业之间的关系，提高供应链中有关作业的效率。因此，基于价值链分析，核心企业在调整和改进公司供应链、实现了成本控制、提高了作业业绩、增加了盈利能力（价值链增值）以后，根据所发生的成本、投资及其项目风险，对该价值链所增加的盈利进行公平分配非常重要。特别地，如果核心企业为了提高供应链的整体业绩，需要价值链中的节点企业对某项新技术进行投资，节点企业在参与项目之前必须对该投资项目进行评价，通过作业成本模型与公司做进一步协商，以解决成本、利益和投资的共享问题。例如核心企业可以通过与供应商谈判，采用上调供应商商品价格的方式，分担供应商投资，实现利益的公平分配。
3.对特殊资产投资的使用
前已述及，如果完整价值链分析的合作项目需要联盟企业共同投资某特定资产改进供应链时，除了实现合适的收益率，联盟企业还必须确信核心企业不会将该特定资产挪作他用，并且该资产在此项目之外对核心企业来说价值很低（Williamson,1985），否则联盟企业不会出资。这是第三个不确定因素。
Gulati和Singh(1998)认为，如果联盟企业之间已经通过以往的业务往来关系建立了某种信任，就可以假设联盟企业之间不会因为进行共同价值链分析、互换敏感信息而发生互相投机的行为。然而，如果某节点企业与价值链中的其他企业还没有足够的信任，但愿意加入完整价值链分析的合作联盟，这时核心企业需要采用一系列正式的控制机制维持各企业互相之间的信任，如要求新加盟企业签订关于利益和成本共摊的契约协议、采购量和合作关系的长短、信息交换的保密协议、设备的联合投资，以及互相抵押等等不同形式的协议，直至由于改进价值链而使企业业绩发生变化。
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VCA方法的作用
VCA方法将实际结果与目标及期望进行比较的审计办法
1．当企业利用VCA确定其战略方向时，VCA可帮助企业观察最重要的产品项目、产品品种和服务，并确定如何运用ECR，在以顾客价值为主要标准的情况下，最大限度地降低成本，并为贸易伙伴提供最有效的服务。
2．作为一种审计工具，VCA可以对企业的业绩作周期性的评估，从而判断在实施计划时其实际结果与目标是否吻合，这些目标既包括财务目标，也包括企业总的业绩改进目标。
企业实施ECR计划时，使用ECR来确定工作重点和战略方向，其原因在于VCA可以为企业解决下面几个十分棘手的问题：
1．企业当前的业绩如何，ECR对企业的经营和生产产生哪些影响？
2．在特定的业务目标和品种战略下，哪些ECR的概念最重要，应如何实施？
•哪些产品品种能提供最好的机会？
•应与哪些贸易伙伴合作？
3．在认识到企业应付和管理环境变化的能力的前提下，如何进行试验并筛选ECR概念？相关联的工作计划和现金流又怎样？
(1)．不管是零售商、批发商、经纪人还是制造商都可以开展研究，来评估实施ECR对企业当前的经营和业绩的潜在影响。
(2)．上述研究内容包括VCA模型中的ECR改进方法组合的影响.
(3)．第一次使用VCA，其范围通常局限在对企业最为重要的产品品种上。
(4)．对于所选的每个品种，VCA都要分析处理其在整个供应链的所有产品流—从原材料开始经过所有贸易伙伴到消费者付款台的整个过程。
(5)．依靠贸易伙伴所扮演的不同角色，供应渠道可以包括自我配送零售连锁、需送货批发商供应系统、自提货批发商供应系统、只送货直接店铺送货、全面服务直接店铺送货五种基本分销渠道的任何组合，以确保在合适的时间、合适的地点、把合适数量的产品以合适的价格送到合适的地点。
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价值链分析（VCA）的实施
公司的完整价值链是一个跨越公司边界的供应链中顾客、供应商亦即价值链上节点企业所有相关作业的一系列组合。因此需要充分考虑价值链上顾客和供应商之间相互依赖关系，使价值链上所有节点企业具有共同的价值取向，共同进行完整价值链分析。
完整价值链分析就是公司把供应链中节点企业的作业成本信息与公司和节点企业本身进行共同价值链分析。Thompson（1967）认为供应链中作业的相互依赖是连续性的，前期发生的作业会影响后续发生的作业，而本身的作业并不受影响。也就是供应链上一层作业会影响供应链中下一层资源的消耗。因此采用基准分析、战略分析和趋势分析在内的成本分析方法对供应链中的连续作业进行分析，研究供应链中影响作业成本因素和作业之间的相互依赖水平，可以最终使公司利用分析结果帮助节点企业改进和管理作业，协调、控制公司与节点之间的关系，提高供应链运行效率，支持企业战略成本管理。
Hergert和Morris(1989)认为，以作业成本计算原理为基础可以解决实施价值链分析中的一些会计系统问题。Porter(1985)认为利用作业成本分析和成本动因的会计信息，可以优化、协调整个供应链的作业绩效。价值链分析的步骤如下：
•把整个价值链分解为与战略相关的作业、成本、
收入和资产，并把它们分配到‘有价值的作业’
中；
•确定引起价值变动的各项作业，并根据这些作业，
分析形成成本及其差异的原因；
•分析跨越整个价值链上的多个节点企业之间的关
系，确定与顾客和供应商之间作业的相关性；
•利用分析结果，重新组合或改进价值链，以更好
地控制成本动因，产生可持续的竞争优势，使
企业在激烈的市场竞争中获得优势。
另外，公司是否能进行完整价值链分析，在于价值链中节点企业的自愿参与。而参与的前提就是要使这些节点企业相信，与节点企业自己通过个别行为和权威的力量追求企业自身最优化相比，公司进行整个供应链的合作管理会更加有效，便会增加顾客和供应商的合作意向，从而使公司的完整价值链分析成为可能。事实上，价值链中的节点企业一旦参与公司完整价值链分析项目，便与公司形成战略联盟，可以和其他伙伴公司共享与价值链有关的成本和业绩信息，比公司从外部角度对这些企业的作业和成本进行假设而进行分析的精确性要高，范围更广。另外参与完整价值链分析的节点企业具有共同的价值取向，它们互相之间的敏感信息共享，可以有效地协调和管理供应链上节点企业之间的关系，不仅能够增加合作者的互相信任，提高购货方的收货效率，减少存货滞留，降低供应链成本，还可以使供应链上节点企业中相同类型的作业更加有效率，从而提高公司整个价值链的运营效率(Dekker和Van Goor,2000)，并在未来
吸引价值链中更多的企业加入企业联盟，使公司在更大范围内进行完整价值链分析。因此，公司与节点企业之间、以及节点企业之间的合作、协调，共享与价值链有关的成本和业绩的信息非常重要。
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完整价值链分析中的不确定因素
虽然参与公司完整价值链分析项目的节点企业可以通过它们之间的协调获得潜在利益，但也增加了合作企业的不确定因素而产生风险。因此，设计一个合适的治理结构，使其既适应本企业业务特点，又可以管理价值链中企业之间关系，并能够处理和控制企业之间可能的投机行为而引起的交易风险，管理和协调价值链中公司之间的关系很有必要。而参与公司完整价值链分析项目的节点企业可能面对的特殊风险及其对企业业绩的影响有如下三个方面：
1）敏感信息的交换
价值链中的节点企业进行信息共享的意愿是公司能否进行完整价值链分析的第一个不确定因素。当客户和供应商互相交换对方的成本和绩效信息时，会存在企业的谈判状况和机密信息泄露给竞争者的顾虑。客户通过供应商提供的成本信息解供应商的相对效率，可以利用对自己有利的信息进行投机行为，并为将来的谈判价格提供潜在优势。尤其是早期参与价值链分析、改进供应链项目的供应商，特别担心公司会利用它们所提供的信息直接比较其运营效率，而被要求提高效率直至网络平均水平，否则会被淘汰出局。因此，如果公司不能确认这些秘密信息不会被用来打击参与合作的节点企业本身，就不会参与信息共享，进行共同分析改善价值链的合作。
为了减少供应商关于信息被滥用的顾虑，公司需要对供应商明确说明利用敏感信息只是有助于开发公司供应链，而不是分类比较供应商效率，迫使供应商的效率增加到网络平均水平；除此，公司还需利用完整价值链分析的结果与有关供应商共同改进供应链中一些效率低下的作业。而相反，如果公司用投机方式利用供应商所提供的敏感信息，则会在整个供应商网络内产生强烈的负面影响，从而严重降低公司声誉，对公司缺少信任，也破坏公司与供应商之间的关系，大大降低供应商与其合作的意向，最终恶化供应链上所有各方的关系，更不可能实现供应链中潜在成本的降低。事实上，实现供应商敏感信息共享的基础就是供应商对公司的信任（如商誉）。当公司反复利用敏感信息进行完整价值链分析（而没有投机地利用信息）时，便进一
步加强了公司与节点企业之间以及节点企业互相之间的信任。可见：公司在供应商网络的声誉以及供应商对公司商誉的信任，会对公司如何利用信息的承诺产生影响，也使其成为管理这些关系问题最有权威的机制。而产生第二和第三个议题的前提在于价值链中的企业愿意进行共同价值链分析，互享信息，并且相信因为价值链分析的改善而确实可以提高绩效。
2）成本和利益的公平分配
公司进行完整价值链分析的第二个不确定因素在于成本、利益和投资水平之间的公平分配。解决了诚信问题，企业决定是否参与合作还必须就以下两点进行分析：第一，战略联盟所能取得的与此合作项目风险有关的收益率。第二，参与合作企业预期利益份额的分配是否公平。Tomkins（2001）认为当跨越组织边界有很多复杂问题需要反映时，可以利用会计技术在组织之间进行协商。只有当公司的合作者能取得与风险相当的收益率、并有希望得到公平份额的利益时，才愿意投资并参与完整价值链的分析项目，进而提高供应链中有关作业效率，改进其中节点企业之间的关系。因此，基于价值链分析而改进和调整后的公司供应链在实现了成本控制，提高了作业业绩，增加了盈利能力以后，对供应链变化以后的盈利、成本和投资进行的公平分配问题非常重要。特别地，如果公司为了提高供应链的整体业绩，需要价值链中的节点企业对某项新技术投资，节点企业在参与项目之前必须对投资项目进行评价，通过作业成本模型与公司做进一步协商，解决成本、利益和投资的共享问题。例如公司与供应商进行谈判，采用上调供应商商品价格的方式，分担供应商投资，以实现利益的公平分配。
3）对特殊资产投资的使用
除了实现合适的收益率，如果完整价值链分析的合作项目需要参与公司共同投资某特定资产改进供应链，这时参与投资的公司必须确信此项投资不会被公司挪作其他用处，并且该资产在此项目之外对公司来说价值很低（Williamson,1985）。
在考虑上述三项不确定因素以后，如果以往的业务往来关系已经使合作公司之间建立了某种信任，这时可以假设合作公司之间不会因进行共同的价值链分析、互换敏感信息发生互相投机的行为（Gulati,1995）。然而，如果某节点企业与公司之间虽然还没有足够的信任，但愿意加入完整价值链分析的合作联盟，，这时公司需要对新加盟企业采用一系列正式的控制机制维
持各企业互相之间的信任，如签订关于利益和成本共摊的契约协议、采购量和合作关系的长短、信息交换的保密协议、设备的联合投资、以及互相抵押等等不同的形式协议，直至由于改进价值链而使企业业绩发生变化。
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公司完整价值链分析对节点企业的影响
公司通过实施完整价值链的分析，关注供应链的分布网络进入公司不同成本库时的资源要素即作业成本，不仅可以及时取得供应链中有关作业成本和成本动因的信息，还可以利用该数据对不同类型、不同网络的成本库进行作业成本分析。
公司对参与价值链分析项目的供应商，提供包括公司作业成本在内的部分成本分析结果，如公司与某供应商作业有关的作业成本、他们所在供应商网络的平均作业成本等等。依此，供应商可以进行基准分析，用自己的成本加上网络平均费用与网络内平均成本进行对比，了解自己在整个供应链中所处的位置，知道自己是否需要改进作业，控制成本。另外公司储运部门也可以利用供应链中节点企业成本信息的分析结果，与有关供应商就供应链成本业绩及其过程中可能存在的问题进行讨论，寻找改进作业、降低成本的方法，最终提高整个供应链运营效率，实现价值链的增值。
因此公司完整价值链分析可以优化、协调供应链上的作业，改善供应链业绩。对公司和供应商之间关系的影响可以从以下方面表现出来：
•公司将提供适当的数据给供应商，与供应商就模
型结果分析其与网络平均数的差异，供应商可
能的作业过程以及如何改善，以及改进后预期
结果的讨论增加了各方之间的相互影响。广泛
的联系加强了公司之间的凝聚力，增加了对供
应商互相之间意图、需要和过程的了解。
•客观的成本信息容易使公司和节点企业之间进行
联系、决策和协商。当供应链运营成本的变化
结果变得透明时，节点企业就可以自己判断实
现价值链增值的可能性，并且他们可以对提高
的利润进行正常的利润分成。因而有关合作结
果的可靠会计信息有利于支持中的供应商诚信。
价值链分析的三个步骤
价值链分析如同转魔方 价值链是一个工具，用于确定各集团公司之间的特征关系。经济合作与发展组织在最新的利润分割草案中指出，所有商业运作都可以通过价值链来表述，许多跨国企业集团都是通过其全球价值链开展业务运作的。而价值链分析是对跨国企业集团业务活动所做的一种端对端式的分析，展示了各项业务活动之间如何交互运作，集团实体如何创造价值，以及集团利润如何在全球价值链上分配的整体视图。 通俗地说，价值链分析是一个复杂而多变的过程，如同转魔方，需要同时考虑多个不同的面和颜色。因为价值链上的价值是由许多集团公司共同创造的，而这些价值埋藏在整个集团运作和技术流程的各个环节中，分析时需要充分考虑每个环节创造的价值因素。因此，跨国企业的转让定价文档要与其业务实质相符，每一个价值创造因素都要与实际利润分配相匹配。 分析跨国企业的价值链就像转魔方，每一小块颜色都代表一项由一个或多个集团公司创造的价值。合理的价值链分析结果应该是价值创造、经济活动以及利润分配的完美匹配。跨国企业可以考虑使用上述一种或多种方法相结合来分析价值链，从而获得全方位的分析结果和整体视图。 价值链分析可反映出关键价值驱动因素对跨国企业的业务、部门以及经营活动的影响，并确定关键价值驱动因素对价值创造过程的相对贡献，可以用于关联交易定价、检验关联交易实际结果，以及确定各集团公司对整体价值链所作的贡献。
方法一：财务比率分析法 基于多年分析跨国公司价值链的实践经验，我们为跨国公司介绍三种主要的价值链分析方法，跨国公司可结合实际情况选择使用，来分析中国实体所属的全球价值链。 通过评估中国子公司4个财务比率是否匹配，来分析各集团公司的相应价值贡献，分析价值创造是否与利润回报相匹配。如果不相匹配的比率越大，税务机关对中国子公司的利润回报所产生的质疑也就越大。跨国企业应在其转让定价报告中（通过价值链分析）对这种情况作出相应解释。 这4个财务比率是：集团公司销售额与跨国公司总销售之比率（销售率）；集团公司息税前利润与跨国公司总息税前利润之比率（息税前利润率）；集团公司毛利与跨国公司总毛利之比率（毛利率）；集团公司人数与跨国公司总人数之比率（人数率）。需要说明的是，这里的集团公司指设立在各国（地区）的母公司，跨国公司指全球总部。举例来说，某跨国公司在荷兰、中国、英国、德国设有集团公司，荷兰仅有10％人数率，却占有跨国公司总息税前利润的43％和总毛利的38％，而中国的人数率为58％，却只获得7％的息税前利润和10％毛利。如假设人员数量是利润分配的唯一因素的话，以上的严重不匹配情况应向各利益相关者（例如税务机关）予以解释。 上述情况一出现，就会导致税务机关对这种不匹配比率予以质疑。因此，跨国企业应在其税收/转让定价报告中（通过价值链分析）对这种情况作出相应的解释。
价值链分析的三个步骤
价值链分析的三个步骤 价值链分析是指企业或组织将其业务划分为不同的活动，并通过分析 每个活动的价值创造能力和成本来识别和优化其竞争优势的方法。它有助 于企业了解自己在整个行业中的定位，找到降低成本和提高效率的方法， 同时还能发现新的创造价值的机会。价值链分析的三个步骤如下： 1.划分和识别活动 价值链活动是指企业为将物料（从原材料到最终产品）转化为最终产 品或服务所进行的一系列操作。首先，企业需要将其主要业务活动划分为 一系列的子活动。这些活动可以根据不同的功能进行划分，如采购、生产、销售、客户服务等。然后，对这些子活动进行详细的识别和描述，以便能 够全面地了解企业的运作方式和每个活动的重要性。 2.评估活动的价值创造与成本 在识别和描述活动后，企业需要评估每个活动的价值创造能力和成本。价值创造是指活动为最终产品或服务增加的价值，即客户认可为其愿意为 之支付的差异或优势。成本则是指企业为执行该活动所需的资源和费用。 通过评估每个活动的价值创造能力和成本，企业可以确定哪些活动是核心 活动，哪些是次要活动，以及哪些活动可能存在问题或改进的空间。 3.寻找优化和创造价值的机会 最后，企业可以通过分析和比较其活动的价值创造与成本，找到优化 和创造价值的机会。这可能包括降低成本、提高效率、提高产品或服务质量、增加附加值等。企业可以通过采取一系列措施来实现这些机会，如改 变供应商、采用新技术、重新设计流程、改善员工培训等。价值链分析可
以帮助企业更好地了解其业务，并找到提高竞争力和创造价值的方法，从而提高企业的绩效和效益。 总结起来，价值链分析是企业识别和优化竞争优势的一种方法。它通过划分和识别活动、评估活动的价值创造与成本，以及寻找优化和创造价值的机会，帮助企业了解自己的运作方式，找到提高效率和降低成本的方法，并为企业创造新的价值机会。
价值链分析法
价值链分析法 价值链分析法 迈克尔波特把为顾客提供价值的业务活动链称为价值链。企业的活动分为两类：一是能为企业增加价值的基本活动；二是支持基本活动的辅助活动。 价值链分析法可以找出在企业的价值链中哪些活动与增加顾客价值无关,将这些活动减少甚至取一消,以降低成本,提高业务流程效率。同时可以找出哪些活动对增加客户价值有较大贡献,加强对这些关键业务活动的管理。 核心业务的界定 4.1 核心业务识别的标准核心业务可以理解为造成一个企业与竟争对手竞争差异化的关键业务,能够显著提高企业竞争力的业务。核心业务的识别有以下几种标准:关键目标分析、顾客价值分析、企业价值分析、知识特性分析和竞争优势分析。 4. 2 如何正确、清晰地界定企业的核心业务对业务范围及如何对自己核心业务进行清晰的划分是成长战略的关键所在。如何正确、清晰地界定企业的核心业务,并从容地从核心业务中攫取重要利润呢? 首先，企业要从认识自己的五种“资产”(如图l) 开始,并加以仔细审视,才有可能对自己的核心业务进行正确、清晰地界定有一个好的前提。正确理解这五种企业“资产”的内涵, 可以说是定义一个企业竞争的业务范围或帮助企业说清楚企业潜在的竞争优势到底是什么。它是正确、清晰地界定企业的核心业务关键的开始。 其次,找出业务界限模糊化的地方,并加以关注和仔细思考。在制定企业成长战略时很可能会犯致命错误的原因是,既不能对核心业务有正确和清晰的认识的同时,也不知道核心业务
范围会随着时间的改变怎样随之变化。 经验表明,最核心的业务可能会产生重大的竞争优势。但其规模和范围也会因为外部因素和客户细分策略而收缩，同时核心业务的临近业务,也是相关的临近发展战略,逐渐发展起来的。因此找出业务界限模糊化的地方,特别是表现在对临近的业务领域的判断上,此时,要看看企业的重大的竞争优势是否充分发挥作为依据。 如果没有对业务界限有一个清晰的认识,一个企业就难以认识到自己的真正的核心竞争优势、各种竞争因素的相对重要性以及不同成长战略对企业的成长机会的重要性。 一个企业要正确、清晰确定核心业务,就必须对其核心业务、核心业务临近业务以及未来的竟争和经济前景有足够的意识和概念。对企业核心业务的临近业务的认识程度是,在核心边界确定进攻和防守策略的关键所在。这里有一个比较有效的方法,即从企业两种相互关联的纬度来确定。第一个纬度(从外到里)是从企业外部的角度,认为企业业务具有“天然”的界限,是由背后的市场经济所确定的。第二个纬度(从里到外)是从企业内部的角度,认为企业的业务范围由它独一无二的核心业务确定(如图2)。这样做有助于企业来确定或找到一个正确的业务范围的界限。 最后，界定企业的核心业务,攫取重要业务利润。正确无误地理解企业和核心顾客群和产品,这些将会成为企业的重要利润来源或已经为企业创造了大部分利润,也是正确确定核心业务过程中非常关键的一部分。在企业中,往往管理团队对其所在企业的核心客户和产品意见不一致。如果直接从竞争者和客户的角度来分析盈利金额,并确认核心业务的利润区域后,企业管理团队才会对核心业务的理解将会取得一致意见。然后好好考察一下核心业务临近的业务,并根据在复杂的市场领域会存在很多市场影响因素,确立优先次序来分配企业资源。最终发现最关键的战略决策一般都是与最核心的业务和核心业务临近的一两个其他业务相关。事实上,在PC行业的大部分的资源主要投人在核心业务的防卫和扩张上,即排挤核心业务界限上的竞争者,同时寻找替代产品和服务来加深客户和企业之间的联系,并提高每个客户在产品上的支出。而不是像国内某些PC制造商偏离其原来的主要业务范围。实际上,国内的某些PC制造商没有充分考虑到PC产业的整个价值链或利润区域,包括供给能力、销售能力和具有突破传统业务界限的新技术的潜力,那么即使界定了企业的核心业务范围和制定了战略,也是不成熟或稳定的。 清晰界定核心业务,要做到两个方面。一方面要清晰地认定那些是无关的业务范围;另一
价值链分析方法
价值链分析方法 价值链分析是一种常用的管理工具，通过分析企业内外环节的价值创造过程，帮助企业发现和优化其内部各个环节的价值创造能力，从而提高整体竞争力。本文将介绍几种常见的价值链分析方法，并说明其应用场景和步骤。 一、波特价值链模型 波特价值链模型是一种经典的价值链分析方法，由麦克·波特于1985年提出。该模型将企业内部的活动划分为原材料采购、生产、销售和售后服务等主要环节，并通过分析每个环节对价值创造的贡献，找到企业的核心竞争力。 波特价值链模型的应用步骤如下： 1. 确定企业的主要活动环节：包括内部主要活动和支持活动。主要活动包括原材料采购、生产、销售和售后服务等；支持活动包括企业基础设施、人力资源管理、技术开发和采购等。 2. 分析各个环节的价值创造能力：通过评估每个环节对产品或服务的增值程度，找出价值创造的关键环节和潜力。 3. 优化核心活动环节：根据分析结果，针对核心活动环节的瓶颈进行改进，提高企业的竞争优势。 4. 链接内外环节：通过供应商和客户的紧密合作，优化供应链和服务链，实现全价值链的协同效应。
二、杰克·韦尔奇的杰克·韦尔奇是通用电气公司的前任CEO，他提出了一种独特的价值链分析方法，称为"数字"价值链。在这种方法中，韦尔奇强调了数字技术对于企业的重要性，并通过数字化来重新构建和优化企业的价值链。 "数字"价值链分析方法的应用步骤如下： 1. 明确数字化的目标：确定企业数字化转型的目标和方向，找到数字技术对企业的价值创造潜力。 2. 重新设计价值链环节：通过引入数字技术，重新设计企业内外各个环节的流程和业务模型，提高效率和降低成本。 3. 引入创新技术：利用人工智能、物联网、大数据等创新技术，改进产品和服务的质量和用户体验。 4. 数据驱动决策：通过数据分析和智能决策工具，实现价值链各环节的数据驱动，提高决策效率和精确度。 三、SWOT分析法 SWOT分析法是一种常用的战略分析工具，结合了内部环境和外部环境的因素，通过评估企业的优势、劣势、机会和威胁，揭示企业的核心竞争能力和发展方向。 SWOT分析法的应用步骤如下： 1. 分析内部环境：评估企业的优势和劣势，包括资源、能力、品牌和组织文化等方面。
价值链分析的三个步骤
价值链分析的三个步骤 价值链是一个工具，用于确定各集团公司之间的特征关系。经济合作与发展组织在最新的利润分割草案中指出，所有商业运作都可以通过价值链来表述，许多跨国企业集团都是通过其全球价值链开展业务运作的。而价值链分析是对跨国企业集团业务活动所做的一种端对端式的分析，展示了各项业务活动之间如何交互运作，集团实体如何创造价值，以及集团利润如何在全球价值链上分配的整体视图。 通俗地说，价值链分析是一个复杂而多变的过程，如同转魔方，需要同时考虑多个不同的面和颜色。因为价值链上的价值是由许多集团公司共同创造的，而这些价值埋藏在整个集团运作和技术流程的各个环节中，分析时需要充分考虑每个环节创造的价值因素。因此，跨国企业的转让定价文档要与其业务实质相符，每一个价值创造因素都要与实际利润分配相匹配。 分析跨国企业的价值链就像转魔方，每一小块颜色都代表一项由一个或多个集团公司创造的价值。合理的价值链分析结果应该是价值创造、经济活动以及利润分配的完美匹配。跨国企业可以考虑使用上述一种或多种方法相结合来分析价值链，从而获得全方位的分析结果和整体视图。 价值链分析可反映出关键价值驱动因素对跨国企业的业务、部门以及经营活动的影响，并确定关键价值驱动因素对价值创造过程的相对贡献，可以用于关联交易定价、检验关联交易实际结果，以及确定各集团公司对整体价值链所作的贡献。 方法一：财务比率分析法 基于多年分析跨国公司价值链的实践经验，我们为跨国公司介绍三种主要的价值链分析方法，跨国公司可结合实际情况选择使用，来分析中国实体所属的全球价值链。 通过评估中国子公司4个财务比率是否匹配，来分析各集团公司的相应价值贡献，分析价值创造是否与利润回报相匹配。如果不相匹配的比率越大，税务机关对中国子公司的利润回报所产生的质疑也就越大。跨国企业应在其转让定价报告中（通过价值链分析）对这种情况作出相应解释。 这4个财务比率是：集团公司销售额与跨国公司总销售之比率（销售率）；集团公司息税前利润与跨国公司总息税前利润之比率（息税前利润率）；集团公司毛利与跨国公司总毛利之比率（毛利率）；集团公司人数与跨国公司总人数之比率（人数率）。需要说明的是，这里的集团公司指设立在各国（地区）的母公司，跨国公司指全球总部。 举例来说，某跨国公司在荷兰、中国、英国、德国设有集团公司，荷兰仅有10％人数率，却占有跨国公司总息税前利润的43％和总毛利的38％，而中国的人数率为58％，却只获得7％的息税前利润和10％毛利。如假设人员数量是利润分配的唯一因素的话，以上的严重不匹配情况应向各利益相关者（例如税务机关）予以解释。 上述情况一出现，就会导致税务机关对这种不匹配比率予以质疑。因此，跨国企业应在其税
学习航空运输价值链分析的实用方法
学习航空运输价值链分析的实用方法 航空运输是现代社会中不可或缺的一部分，它为人们提供了快速、安全、便捷 的交通工具。然而，航空运输的背后隐藏着一个复杂的价值链，涉及到多个环节和参与者。了解和分析这个价值链对于航空公司和相关行业来说至关重要。本文将介绍学习航空运输价值链分析的实用方法，帮助读者更好地理解和应用这一概念。 1. 理解航空运输的价值链 航空运输的价值链是指从原材料到最终消费者的整个过程，包括供应商、制造商、运输公司、销售商和最终用户等多个环节。每个环节都承担着特定的任务和责任，相互之间紧密联系。了解这个价值链的各个环节以及它们之间的关系是进行分析的基础。 2. 收集相关数据和信息 在进行航空运输价值链分析之前，首先需要收集相关的数据和信息。这些数据 可以包括航空公司的运营数据、供应商的采购数据、销售商的销售数据等。此外，还可以通过市场调研、行业报告和专家访谈等方式获取更多的信息。收集到的数据和信息将为后续的分析提供依据。 3. 确定关键环节和参与者 在价值链中，有些环节和参与者对整个过程的效率和效益起着至关重要的作用。通过分析数据和信息，可以确定哪些环节和参与者是关键的。例如，航空公司的运营效率、供应商的产品质量、销售商的市场拓展能力等都是影响整个价值链的关键因素。 4. 识别问题和机会
通过对数据和信息的分析，可以发现价值链中存在的问题和机会。问题可能包 括供应链延迟、运输成本过高、销售渠道不畅等。而机会则可能包括新的市场需求、技术创新、合作伙伴关系等。识别这些问题和机会将为后续的改进和优化提供方向。 5. 制定改进策略 基于对问题和机会的识别，可以制定相应的改进策略。例如，对于供应链延迟 问题，可以考虑优化供应商的配送流程；对于运输成本过高问题，可以考虑采用更加节能环保的飞机；对于销售渠道不畅问题，可以考虑与电商平台合作等。制定改进策略需要综合考虑成本、效益、可行性等因素。 6. 实施和监控改进措施 制定好改进策略后，需要进行实施和监控。实施阶段需要协调各个参与者的合作，并确保改进措施的顺利进行。同时，还需要建立相应的监控机制，及时发现和解决潜在的问题。通过实施和监控，可以不断优化航空运输的价值链，提高整体效率和效益。 总结： 学习航空运输价值链分析的实用方法，可以帮助我们更好地理解和应用这一概念。通过理解航空运输的价值链、收集相关数据和信息、确定关键环节和参与者、识别问题和机会、制定改进策略以及实施和监控改进措施，我们可以深入分析航空运输的运作机制，并找到提高效率和效益的方法。这对于航空公司和相关行业来说具有重要的意义，可以帮助它们在竞争激烈的市场中获得更大的优势。
价值链分析方法
价值链分析方法 价值链分析是一种用于评估一个企业或者组织在生产或者服务过程中添加价值的工具。该工具相对于SWOT分析和其他商业模型更加系统化和全面，可以帮助企业管理人员定位问题，并制定深入的商业战略。 价值链是指从原材料采购到消费者使用的整个产品生命周期中，企业按照特定的流程，对原材料加工和转运、产品组装、市场销售等环节，不断产生增值的过程。在价值链分析中，整个过程被分成了若干个节点，每个节点都有机会让企业加值并赚取更高的利润。 价值链分析最早由麦肯锡公司的柏特·威兹曼（Michael Porter）提出，目的是为了 帮助企业寻找其在产业链中的优势点和低效点，以便制定合适的战略。 一般来说，企业的价值链分析可以分为以下几个步骤： 1.确定主要产品和服务 首先需要确定企业的主要产品和服务。这个过程中需要风险分析，多调查顾客对产品 的偏好、竞争对手的产品和定价策略。 2.分解价值链 整个生产过程可以被分解为若干个环节。这些环节包括生产、流通、销售、售后服务 等等。 3.确定每个环节的利润贡献 企业需要确定每个环节的成本和收益。特别是关注竞争环节的成本和收益记账，在此 基础上优化整个账本。 4.确定品质与产品附加值 品质是一个关键因素，和产品和服务附加值一起增加消费者对产品的投资欲望是一个 规律。企业应该将品质和产品的附加值看做投资，才能在更大的层面上增加顾客的投资意愿。 5.确定低效点 价值链分析帮助企业寻找低效点，以便消除或减轻它们。这可以节省企业成本，提高 效率。 6.确定企业的竞争优势
价值链分析可以帮助企业识别其在产业链中的优势点和低效点，以便制定合适的战略。在此基础上优化业务，提高竞争力。 总之，价值链分析是一项独立而有效的工具，帮助企业发现产品生产链的各种要素， 以及企业生产过程中每个环节的效率和利润贡献。企业通过认真实施价值链，可以减少无 用的开支和步骤，增加收益，提高企业的生产效益和在市场上的竞争力。
价值链分析方法及应用
价值链分析方法及应用 价值链分析是一种有效的管理工具，用于评估企业内部活动的价 值创造过程。通过对企业内部各个环节的分析，价值链分析可以帮助 企业发现其核心竞争力所在，找到提高效率和降低成本的方式，从而 提升整体竞争力。本文将介绍价值链分析的方法和应用，并结合实例 进行说明。 1.价值链分析方法 价值链分析方法最早由迈克尔·波特提出，其基本思想是将企业 内部活动分为主要活动和支持活动两大类，通过对每个活动的分析， 揭示出活动之间的联系和相互作用，找到企业的核心竞争优势。具体 而言，价值链分析方法包括以下几个步骤： （1）确定主要活动和支持活动：主要活动包括原材料采购、生产、营销、物流和售后服务等与产品生命周期直接相关的活动；而支持活 动包括企业内部的基础设施、人力资源管理、技术开发和采购等间接 支持产品生产的活动。
（2）分析每个活动的价值创造过程：通过对每个活动的具体操作和资源投入进行分析，找出活动中存在的附加值和成本，并将其与竞争对手进行比较。 （3）确定核心竞争优势：通过价值链分析，发现企业的核心竞争优势所在，可以是产品质量、成本控制、营销渠道等方面，从而找到提升企业竞争力的关键点。 2.价值链分析的应用 价值链分析方法可以在多个领域得到应用，包括企业战略制定、运营管理、品牌营销等方面。 （1）企业战略制定：通过价值链分析，企业可以找到自身在价值链中的位置，了解自身的优势和劣势，从而指导企业战略的制定和调整。 （2）运营管理：价值链分析可以帮助企业找到提高效率、降低成本的方式，优化资源配置和生产流程，提升企业整体运营效果。
（3）品牌营销：通过对营销和售后服务等活动的分析，企业可以 找到提升品牌价值的关键点，制定更有效的营销策略，提升品牌竞争力。 3.实例分析 以手机制造企业为例，通过对其价值链的分析，可以得到以下结论： （1）在主要活动中，制造环节是该企业的核心竞争优势所在，因 为该企业拥有先进的生产技术和设备，能够提供高质量的产品。 （2）在支持活动中，技术开发和营销渠道是该企业的薄弱环节， 因为其研发能力相对较弱，营销渠道不够多元化。 综合分析后，该企业可以针对技术研发加大投入，提升产品创新 能力，同时加强营销渠道建设，提升品牌知名度，从而提升整体竞争力。 综上所述，价值链分析方法可以帮助企业发现核心竞争优势，指 导企业战略制定和运营管理，从而提升企业整体竞争力。因此，企业 在日常经营管理中应重视价值链分析的应用，以实现持续发展和创新。
企业价值链分析的实践方法与技巧
企业价值链分析的实践方法与技巧 企业的发展离不开价值链分析。价值链是一个由一系列活动组成的系统，它们共同创造产品或服务的价值，直接或间接地服务于最终客户。企业可以利用价值链分析找出其在供应链、生产、销售等各个环节中存在的弱点，以期提高效率、降低成本、增加收益，提高企业竞争力。下面将介绍价值链分析的实践方法与技巧。 一、价值链分析的意义 价值链分析可以帮助企业理解其产品或服务的生产流程，找出其中的利润点，定位成本，识别竞争力因素，了解企业的能力和局限性，从而制定有效的战略和规划。 二、价值链分析的基本步骤 1.确定价值链活动。将企业的活动从生产和销售的不同角度进行分类，形成价值链，以便轻松识别和分析每个环节的优缺点。 2.对每个环节进行分析。分析每个环节的成本和效益，确定其在整个价值链中的位置和价值创造能力。
3.优化每个环节。根据分析结果，针对每个环节进行改进，提高效率、降低成本和提高收益。 4.重复上述步骤。反复对价值链中的每个环节进行分析，进行不断的优化，以确保企业保持竞争力。 三、价值链分析的技巧 1.确定战略方向。首先要确定企业的战略方向和目标，以支持价值链分析的设计和实施。 2.与供应商建立紧密的关系。与供应商建立紧密的关系可以提高响应速度和转化率，降低成本，提高质量，并满足客户需求。 3.分析客户需求。通过分析和理解客户需求，为企业提供有价值的产品，实现价值链中的价值创造。 4.保持创新。保持创新，持续发展和不断创新是企业成功的关键，通过创新来发现和改进企业的价值链，优化企业的业务流程和服务模式，提高企业的竞争力。
四、价值链分析的实践方法 1.价值链内部分析。通过对企业自身价值链的分析，找出其在生产、销售等各个环节中存在的问题和瓶颈，以及分析竞争对手，提高竞争力和成本效益，从而提高企业的竞争力。 2.价值链外部分析。通过对企业外部环境、市场竞争、顾客需求的分析，确定企业未来发展方向，以寻找新的发展机会，并提供更好的服务。 3.价值链成本分析。通过对成本的分析，寻找创新点和成本削减点，提高成本效益，实现利润最大化。 4.价值链质量管理。在整个价值链中，通过对每个环节进行精益管理，监测业务流程和服务级别的准确性和完整性，提高质量标准，在竞争市场中占有较高的地位。 价值链分析是企业规划战略的重要工具，它可以帮助企业分析其自身情况，实现优化流程、提高竞争力和增加收益的目标。企业要注意项目实施的环节，通过准确的分析，确保实现企业战略目标，保持竞争优势。
纵向价值链分析的基本内容与步骤
纵向价值链分析的基本内容与步骤 纵向价值链分析是指对一个企业或组织的所有价值创造和交付活动进行分析、评估和优化的过程。通过纵向价值链分析，可以帮助企业更好地理解和优化自己的业务流程，提高整体运营效率，增加竞争力，实现持续发展。以下是纵向价值链分析的基本内容和步骤。 一、基本内容 1.价值链的理解：价值链是指企业或组织在生产和提供产品或 服务的过程中所包含的所有活动，这些活动通过一系列的输入-加工-输出环节，逐步增加产品或服务的价值。 2.价值链的分析对象：价值链的分析对象可以是一个完整的企 业或组织，也可以是一个特定的业务单元。分析对象的选择应根据具体情况进行，重点考虑其对整体业务的贡献程度和对竞争力的影响。 3.价值链的主要环节：价值链通常包括原材料供应、生产加工、产品分销、市场营销、售后服务等主要环节。通过对每个环节进行详细分析，可以了解每个环节的功能、过程和价值流转。 4.价值链的关键要素：价值链的关键要素包括人员、设备、技术、信息、资金等。通过对关键要素的分析，可以确定哪些要素对价值链的运作和效率具有重要影响，从而有针对性地进行优化。
5.价值链的价值创造与交付：价值链通过一系列的活动来创造 和交付产品或服务的价值。在价值创造过程中，每个环节都需要通过有效的资源配置和协调来实现；在价值交付过程中，需要确保产品或服务按时、按量地交付给最终用户。 二、步骤 1.确定分析范围和目标：首先要确定分析的范围和目标，即选 择要分析的企业或组织，以及要达到的分析目的和效果。可以根据企业的战略目标和运营重点来确定。 2.绘制价值链图：根据选择的分析对象，绘制相应的价值链图。价值链图应该包括所有主要环节和关键要素，并明确每个环节之间的关系和流程。 3.分析各个环节：从价值链的起点开始，逐个环节进行分析。 对于每个环节，可以通过以下几个方面进行分析：a.功能和任务：明确每个环节的具体功能和任务，在整个价值链中的位置和作用；b.输入-加工-输出：分析每个环节所需要的输入资源、加工过程和产出的产品或服务；c.价值创造与交付：评估每个 环节对产品或服务价值的贡献，以及如何将价值交付给最终用户。 4.识别问题和瓶颈：通过分析各个环节，可以发现可能存在的 问题和瓶颈。问题可能包括资源浪费、生产停滞、流程繁琐等；瓶颈可能包括供应链断裂、生产线滞后、市场需求下降等。识别问题和瓶颈是优化价值链的前提。
价值链分析的三个步骤
价值链分析的三个步骤 价值链： 价值链概念首先由迈克尔·波特于1985年提出。最初，波特所指的价值链主要是指针对垂直一体化公司的，强调单个企业的竞争优势。随着国际外包业务的开展，波特于1998年进一步提出了价值体系的概念，将研究视角扩展到不同的公司之间，这与后来出现的全球价值链概念有一定的共通之处。之后，寇伽特也提出了价值链的概念，他的观点比波特的观点更能反映价值链的垂直分离和全球空间再配置之间的关系。2001年，格里芬在分析全球范围内国际分工与产业联系问题时，提出了全球价值链概念。全球价值链概念提供了一种基于网络、用来分析国际性生产的地理和组织特征的分析方法，揭示了全球产业的动态性特征。 价值链流程： 价值链的概念由美国学者迈克尔·波特提出，是指企业为客户生产有价值的产品或服务而发生的一系列创造价值或价值增值的活动的集合。 价值链和业务流程： 价值链是企业各种作业支持实现价值目标的过程的抽象表示，是从价值的角度入手，重点研究价值目标和增值方式；而业务流程是具体反映企业的实际运行过程，是从客观的角度出发，重点研究各种作业及其相互间的联系。可见，价值链分析须以业务流程为基础，而业务流程分析则以价值链为指导。对价值链分析的过程就是将企业整体业务流程（价值链）分解为相互联系的单个的业务流程，再以单个业务流程中的多个价值活动（作业）为分析对象进行分析的过程。 实际上，降低单个价值活动的成本及最终成本的重要因素就是一个业务流程能否为下一个业务流程提供增值高效的产品或服务，价值链各个环节的创新也就是业务流程的再造。因此，企业需要站在更高的层次、更广阔的视野去观察和理解业务流程，将价值链和业务流程放在一起来分析，或者说从价值链流程分析入手，才可以更好理解企
企业管理中的价值链分析方法
企业管理中的价值链分析方法 在当今竞争激烈的商业环境中，企业需要不断提升效率和效益。而了解企业的 价值链，对于发现问题、优化流程以及提高企业竞争力至关重要。因此，价值链分析方法成为企业管理中一种关键的工具。 一、什么是价值链 价值链是指一个企业在产品或服务的创造和交付过程中增加的价值联系。它包 括企业从原材料采购到销售的整个过程。对于制造型企业来说，价值链通常包含原材料供应商、生产过程、产品分销和售后服务等环节。而对于服务型企业来说，价值链主要包含市场调研、产品定位、产品开发、销售和售后服务等环节。了解和分析企业的价值链，可以帮助企业精确定位和优化管理。 二、价值链分析方法 1. 五力分析法 五力分析法是由管理学家迈克尔·波特（Michael Porter）提出的。它用于评估 一个行业的吸引力和竞争力状况。通过分析供应商的议价能力、买家的议价能力、潜在竞争威胁、替代品的威胁以及行业内竞争程度等因素，企业可以了解自身在竞争环境中的位置，从而明确自身的竞争策略。 2. 价值链分解法 价值链分解法是将企业的价值链按照不同的环节进行细致的分解和评估。通过 分析每个环节的成本、时间、资源利用等情况，企业可以发现潜在的问题和瓶颈，并采取相应的措施来提高效率。例如，对于制造企业来说，可以通过调整生产流程、改进设备、优化物流等方式来降低成本和提高生产效率。 3. 价值链关键要素评估法
价值链关键要素评估法是对企业的核心环节进行深入评估和分析，以确定哪些环节对企业的竞争力和价值创造起到关键作用。这种方法可以帮助企业确定应该重点关注和投入资源的环节，并根据环节的重要性制定相应的管理措施。 4. 供应商协同优化法 供应商协同优化法主要针对供应链环节进行分析和改进。通过与供应商进行紧密合作，共同寻找提高供应链效率的方法，并建立长期的合作关系。企业可以通过优化供应链来降低成本、缩短交货时间、改善产品质量等，从而提高自身在市场上的竞争力。 5. 顾客价值分析 顾客价值分析是通过了解顾客需求和期望，对企业的产品和服务进行评估。通过对产品或服务的改进，企业可以提高顾客满意度，增加销量和市场份额。顾客价值分析能帮助企业深入了解市场需求，制定相应的营销策略，提升企业竞争力。 三、价值链分析的意义 通过价值链分析方法，企业能够获得以下益处： 1. 发现问题和优化机会：价值链分析可以揭示企业内部存在的问题和瓶颈，为企业改进提供方向和机会。 2. 降低成本和提高效率：通过优化企业各环节的流程和资源利用，企业可以降低成本、提高效率，增强竞争力。 3. 提升顾客满意度：价值链分析可以帮助企业了解顾客的需求，提供更加符合顾客期望的产品和服务，提升顾客满意度。 4. 建立合作伙伴关系：通过与供应商、合作伙伴等建立紧密的合作关系，企业能够共同提高供应链效率和服务质量，实现互利共赢。
价值链分析法
价值链分析法 价值链分析法是一种重要的企业经营理论，在现代企业管理中有着重要的作用。它是以企业的价值创造为目标，利用环境因素和资源配置，分析企业内部和外部活动及活动之间的关联，以提高企业核心竞争力的一种系统模型。其主要思想是把一个企业的经营活动链划分为许多小的子活动，用以分析每条经营活动对企业的价值贡献，以及研究如何提高活动效率，有效改善企业的价值链。 价值链分析法是以活动分析为基础，通过研究企业内部及外部活动之间的关联，有效解决企业发展中的成本控制、价值增加、核心能力集群建设等问题。经过价值链分析，可以找出企业价值贡献最大的活动，也可以确定哪一条价值链有最大的收益空间。 价值链分析法的主要步骤有： 第一步，活动分析，具体分析每一个活动的输出与投入的关系，发现每一条价值链的核心优势在哪里，以及如何把活动的资源投入的最佳配置和有效的利用； 第二步，活动对比分析，比较企业内部多个活动之间的差异，以及活动间的相互作用； 第三步，职能整合，结合行业和全球环境，整合企业各项活动，统筹协调活动，实现活动之间的有机融合和高效协同； 第四步，价值重构，重新构建企业价值链，以提高企业核心竞争力，实现企业经营的高效率和拓展发展； 最后，网络效果优化，利用网络优化技术，实现资源在各层次的
聚焦和优化，维持企业价值链的有效运转。 价值链分析法是企业管理理论，帮助企业构建和实施价值链管理体系，从而减少经营成本，提高经营效率，增加企业的收益。与传统的管理方法相比，价值链分析法的应用更加完整和系统，可以更好的提高企业的核心竞争力，减少企业的经营成本，实现企业的高效率经营。 因此，企业要想真正发挥价值链的功能，就必须建立一套完善的价值链分析体系和管理模式，既要有系统的管理，又能做到精细化管理。在这一过程中，企业必须以未来发展为目标，兼顾发展方向和行动目标，重点研究企业的产品、服务、流程、技术、管理、组织等活动的流动和运转情况，深刻分析生产活动的原因和结果，抓住企业发展的核心要素，让企业的特色和优势得以延续，实现价值链分析法的价值最大化。
价值链分析方法
价值链分析法（VCA，value chain analysis）——公司之间关系的协调机制 价值链分析方法是企业为一系列的输入、转换与输出的活动序列集合，每个活动都有可能相对于最终产品产生增值行为，从而增强企业的竞争地位。企业通过信息技术和关键业务流程的优化是实现企业战略的关键。企业通过在在价值链过程中灵活应用信息技术，发挥信息技术的使能作用、杠杆作用和乘数效应，可以增强企业的竞争能力。 为了提升企业战略，美国战略管理学家Porter（1985）第一次提出价值链分析的方法。价值链是一种高层次的物流模式，由原材料作为投入资产开始，直至原料通过不同过程售给顾客为止，其中做出的所有价值增值活动都可作为价值链的组成部分。价值链的范畴从核心企业内部向前延伸到了供应商，向后延伸到了分销商、服务商和客户。这也形成了价值链中的作业之间、公司内部各部门之间、公司和客户以及公司和供应商之间的各种关联，使价值链中作业之间、核心企业内部部门之间、核心企业与节点企业之间以及节点企业之间存在着相互依赖关系，进而影响价值链的业绩。因此，协调、管理和控制价值链中节点企业之间的相互依赖关系，提高价值链中各节点企业的作业效率和绩效非常重要(Thompson, 1967）。Thompson还认为，价值链中作业之间的依赖程度越高（即它们的联系越强），就越需要协调和管理价值链中节点企业之间的关系。协调价值链中各节点企业之间的关系，就是要在各方相互信任的基础上，利用共享的有关信息，对整个价值链中相互依赖的作业进行定位、协调和优化，把生产资源的分工协作和物流过程组织成为总成本最低、效率最高的供应链，使处在价值链上的各节点企业具有共同的价值取向，取得最大的价值增值，从而实现“多赢”的目的。 价值链中节点企业之间关系的协调基础。公司的完整价值链是一个跨越组织边界的供应链中顾客、供应商亦即价值链中不同企业所有相关作业的一系列组合。协调价值链中节点企业之间关系的核心问题之一在于使价值链中各节点企业之间能够协同运作。而如何管理和控制价值链中各公司之间所发生的相互依赖的作业以及节点企业之间的资金往来等两类问题就成为协调节点企业之间关系的关键。管理手段与价值链中各节点企业之间的合作关系（如合并的、系列的还是互惠的关系）以及这些公司所从事作业的不确定性有关。 1.节点企业之间关系的协调手段 一般地，我们用行政命令作为主要手段协调公司内部的关系。然而，价值链中的各个公司相互独立，无法用正式权威的行政机制对其相互之间的关系进行协调。 Gulati 和Singh （1998）认为，采用激励机制、标准操作程序、争端解决过程和非市场计价系统等手段对企业进行激励、监督甚至适当的命令，可以达到协调、管理和控制价值链中各节点企业之间关系的目的。 2.信息共享与节点企业之间的关系
实施价值链分析的步骤
实施价值链分析的步骤 1. 概述 价值链分析是一种分析组织内部活动，并识别增值环节的方法。它能够帮助企业了解其价值创造的过程，并找出潜在的机会和风险。本文将介绍实施价值链分析的步骤，以帮助企业快速了解和应用该分析方法。 2. 阶段一：确定价值链上的主要活动 价值链由一系列相互关联的活动组成，这些活动可以分为两大类：主要活动和支持活动。主要活动包括采购、生产、营销、销售和售后服务等，而支持活动包括人力资源管理、技术开发和基础设施等。在进行价值链分析之前，首先需要确定组织的主要活动，以便后续的分析和评估。 主要活动可以通过以下步骤来确定： - 列出组织内部的所有活动 - 筛选出与产品或服务的创造、交付和支持相关的活动 - 将这些活动按照其在价值链上的顺序排列 3. 阶段二：识别每个活动的价值增值点 在确定了主要活动之后，接下来需要识别每个活动的价值增值点。价值增值点是指在活动过程中创造了价值的环节。通过识别和理解这些价值增值点，企业能够定位自己在价值链中的核心竞争力，并优化相关活动以提高效率和降低成本。 对每个活动进行价值增值点的识别时，可以采用以下方法： - 询问员工或相关人员，了解其对活动价值增值点的看法 - 分析活动所涉及的资源投入和产出，找出其中产生价值的环节 - 与客户或合作伙伴进行沟通，了解他们对活动价值增值点的观点 4. 阶段三：评估每个价值增值点的重要性和可持续性 在识别价值增值点之后，需要对每个价值增值点进行评估，以确定其在整个价值链中的重要性和可持续性。这有助于企业确定在哪些环节应该加大投入，并调整资源分配，以实现最大的效益。 对每个价值增值点进行评估时，可以考虑以下因素： - 与竞争对手相比，该环节是否具有竞争优势 - 该环节是否与企业的核心战略目标相一致 - 该环节是否具有可持续发展的潜力
价值链分析[整理]
价值链分析与应用 1 价值链分析主要内容 1.1 行业价值链分析：将企业的上游企业、下游企业列出，并找出主要供应商(上游企业)及主要顾客(下游企业)作成本与利润分析，最后决定良好的并购、外包、与供应商及顾客联盟合作等策略。 （企业价值链与供应商价值链和顾客价值链的联系，是通过购销活动来实现的） 一个企业可以在无法得到财务数据的情况下，可以通过了解其它企业在产业价值链的各过程中是如何竞争的，应用定性分析找到自己在竞争中的位置。 1.2 竞争对手价值链分析：企业通过了解竞争对手在生产价值链的每一环节上是如何完成任务以及其成本情况，将结果同本企业的价值链分析结果进行比较，就可以利用定性分析的方法明确企业的相对成本地位，即同竞争对手相比是处于成本竞争优势还是劣势，从而采取一定的战略行动，消除成本劣势、创造成本优势。 1.3 企业内部价值链分析：强调通过对企业的生产经营活动、基本职能活动、人力资源管理活动的组织，完成成本最低、差异最佳，从而价值增值最大的目标。区分增值与非增值的作业，探索提高增值作业效率的途径。 2 价值链分析的步骤 （1）确定企业的价值链
在了解行业发展背景、企业生产经营状况（生产流程）及竞争对手状况的基础上，确定企业的价值链。 （2）将成本分摊到价值链各种活动中并计算各价值活动对企业价值创造的贡献率。（“成本—价值”计量与分析） （3）价值链优化 价值链分析中的难点：“成本—价值”计量与分析 如何进行：“成本—价值”计量与分析 方法：采用“作业成本法（ABC）、层次分析法（AHP） 3 价值链分析在某电冰箱生产企业的应用 3.1了解企业生产流程 电冰箱的生产工艺流程大致是：设计与研发；外购压缩机、温度控制器、箱体钢板等原材料；协作生产内胆、抽屉等塑料件；协作生产冷凝器、散热器等制冷系统部件；箱体发泡；流水线安装；测试；打包入库；销售；服务。
价值链分析方法
价值链分析方法 价值链分析是一种有效的对企业进行战略分析的工具，是由美国管理学家迈克尔波特提出的一种以分析企业价值为主要内容的战略 分析概念，它具有整体性、可操作性、灵活性、动态性和可衡量性等特点，可有效识别企业核心竞争力，并为企业提供有效的竞争战略。 价值链分析方法分为五部分：产品、技术、营销、后勤和管理。每一部分都是一条独立的价值链，构成一个复杂的网络，每一条价值链都联系在一起，形成一个完整的价值链系统。所以，价值链分析通过对企业的活动和产品的价值分析，可以更好地掌握企业的核心竞争力，发掘企业竞争优势，从而更好地把握市场机会。 价值链分析方法着重分析、认知企业各个活动和过程中形成的价值及其相互作用，可以更好地提高企业市场占有率、提高企业效率，以达到最大化利润。 首先，价值链分析把企业分成上游、中游和下游这三个层次，把企业的经营活动分解成五个活动环节，即产品、技术、营销、后勤和管理，这五个环节形成一个完整的价值链系统，彼此联系在一起，所以每一环节在企业战略决策中都要把握好。 接下来，要想进行更有效的价值链分析，需要对企业的活动进行全面评估。首先，需要定义企业的主要产品、技术、营销和后勤活动，并识别企业每个活动的价值。其次，要考虑企业如何利用技术来提高产品的价值，比如企业的技术如何改善产品的性能，更多的技术如何提供更好的产品服务，以及技术如何改善企业的流程，以便更有效地
节省时间和成本，并有效地发挥其价值。最后，要考虑如何利用营销活动提高产品价值，比如如何有效地推广产品，扩大市场占有率，提高产品销售和市场份额，以及如何有效地使用多种营销手段提高产品竞争力。 最后，要考虑后勤活动和管理，如何更高效的绩效管理、更好的供应链管理、更方便的物流管理，以及更高效的质量控制，有效提高企业的市场份额，以及提高企业的绩效，满足客户的需求，提高市场竞争力。 价值链分析方法是一种有效的企业战略分析工具，可以帮助企业更有效地把握企业核心竞争力，发掘企业竞争优势，以及更好地把握市场机会，并实现最大化利润。而且，价值链分析想法还可以用于企业全面改进、提高绩效的分析研究，以实现企业的长远发展。