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总承包管理措施

对专业分包商的管理计划及程序

总包单位要以总包的高度、姿态和意识，既要严格管理控制分包，又要帮助协助好分包，使总分包形成一个有机的工程实施实体，从而实现工程的综合目标。

一、对各专业分包商提供的主要服务

总包单位需严格履行总包责任、权力和义务，为各专业承包商提供优质、高效的措施服务，保证工程关键工序和关键线路，在保证质量的前提下，保证总体工期。主要内容包括：

1、提供现场已有的脚手架、操作平台；

2、提供现场已有的垂直运输机械设备并合理分配使用时间；

3、合理分配和提供现场堆场、道路，提供工作空间包括提供工地上的通道，并尽可能提供施工场地；

4、提供各专业承包商临时办公及库房场地；

5、在施工现场提供所有分包的照明及需要的电源；

6、在施工现场提供足够的水源；

7、清运现场指定位置的垃圾；

8、提供工程外脚手架安全防护和公共走道安全防护，防护标准符合国家规定。

9、及时提供足够的和无障碍的工作面；

10、提供现场警卫、消防设施（各专业承包商施工操作面和自有仓储的警卫和消防工作由各专业承包商自行负责）。各分包商要服从总包单位关于现场的保卫和消防管理；

12、若分包完成工作并将工作面移交给总包，总包应采取一定的产品保护措施；

13、提供现场轴线测量、标高测量等相关测量资料以及在每层按规定设置轴线和标高点。

14、对分包的所有工作按工程总体施工进度计划的安排进行日常协调；

15、提供其它招标文件所要求的措施。与分包队伍签订合同后，向其提供一册《分包队伍入场须知》。该《须知》是为了保证在工程管理中总包单位与各分包之间能统一管理程序，便于工程协调，加强相互间密切配合。其内容包括：工程概况；进场程序；分包入场安全管理程序；物资、机具管理及验证程序；质量控制验收程序；技术管理程序；工程管理程序；工程款结算程序。

二、对分包商的计划管理

1、分包商须根据总包单位制定的总控进度计划和月度施工进度计划编报周计划，周计划编排为每周一至下周一，以横道图形式编写，于每周五下午三点交于总包单位责任师。

2、专业分包商须在进场前编制完整的单项工程施工进度计划并报总包单位审批。

3、计划管理框图

总包单位工程部审批

检查、分析

4、分包商编制的周计划得到总包单位审批后，应依据周计划分解制订《工程日计划》，于每日下午3点将次日《工程日计划》报主管责任师审批。

5、分包商须每日填报《工程日报》，于次日九点前交于总包责任师。

6、分包商负责人须按总包工程部颁布的《工程例会制度》要求，于指定时间和地点参加由总包单位主持工程协调会。

三、对分承包商的质量验收管理

1、分包商应设专职质检员，并于进场前将质量保证体系框图交于总包方质量总监。

2、质量教育

施工验收规范，质量标准培

各项（工序）开工前，由项目工程管理专业责任师，根据专项施工方案和技术交底及现行的国家规范、标准要求，组织人、机、料进行样板分项（工序）施工，并由配属队伍填写分项（工序）样板记录，项目复检后，报监理、建设单位验收合格后，组织全面施工。

4、质量资料

（1）总包方设专职资料管理员，负责技术资料收集、整理、标识、编目、归档。

（2）总包方资料管理员，将依据政府有关文件和《质量计划》的要求指导专业分包商完成技术资料的管理工作。

5、施工过程中的质量控制

过程中的质量控制是质量管理的一项实质性工作，项目责任工程师根据项目《质量计划》、《施工组织设计》、《分项工程工艺规程》的要求，组织和监督施工，明确各自的负责区域的质量管理点和管理措施。编制工艺流程图及质量控制点，在施工过程中严把工序质量、交接手续，避免返工、误工，建立工程联检制见《工程联检单》。

6、试验管理

（1）项目经理部设置专职试验员一名，对项目的整个试验工作负责，同时将相关信息以书面方式反馈到技术、质量部门。

（2）依据松北区试验工作的规定及时准确的指导、督促分包单位的各项原材施工试件的制作和送检工作。

（3）依据松北区的文件和总包单位试验部门的相关规定建立、健全各项试验台帐，收集、统计、整理各项试验资料，及时将检验结果通告工程、技术、质

量部门，并负责向监理申报。

（4）总包负责三方见证取样和送样工作。

（5）每周将相关资料上交技术部，并与其交圈。

（6）检验报验程序

7、验收部位原则按楼层或独立区域报验，如有特殊情况可分部位验收统一填写报验单，但严禁在上道工序未经验收情况下进入下道工序施工。

8、检验实施三级检验制度，即验收工序完成后由分包商进行自检，自检合格后报总包责任师和质量部验收，由总包验收合格后报监理核验。对质量验收未通过或未经质量验收的分项工程，工程款期度结算时不予以考虑。

9、工序与分项工程完成后须办理工序交接单，分项工程验收合格后由总包责任师签发分项认可书，总包质检员签认。

10、针对现场施工中存在的质量问题和质量隐患，总包单位以口头或质量整改通知单形式通知分包商，分包商须按总包方指示如期整改。

11、有关工程质量报验资料的样板由分承包商质量部提供，如下：

质量评定（一式三份）

自检表（一式两份）

交接单（一式两份）

隐蔽工程验收记录（一式三份）

预检、放线（一式三份）

分项工程验收认可书

四、对分承包商的技术资料管理

1、分包商须在进场前将其承包范围内施工组织设计报主管责任师，由责任师审核后报技术部审批后方可依照施工。

施工组织设计应包括如下内容：

（1）工程概况；

（2）施工条件、组织机构、施工总体布置（含机械运输，施工部位及流水划分）、劳动力计划、机械设备及材料进场计划、施工进度计划；

（3）施工工艺及措施；

（4）质量控制方法及标准；

（5）安全保卫、消防管理措施、文明施工及成品保护措施。

2、分包商在施工过程中所发现的图纸、洽商等重大技术问题以《技术问题联系单》报总承包责任师，责任师会以《技术问题回执单》回复分包商。

3、分包商应按当地建委颁布的文件要求进行技术资料的收集和整理，总包商不定期对技术资料进行检查，如发现不合格项将对分包商下发《技术资料整改通知单》，如分包商整改仍不合格，总承包商技术部有权向分包商开据罚款单。

4、物资管理

材料质量是保证工程质量的基础，项目制定以下控制措施来加强对分包材料的质量控制。

（1）工程所选用的各种材料均需提供样品，报建设单位、监理审批后方可进行批量采购。

（2）专业分包商根据经理部审定的材料，成品计划组织采购供应，进场时由专业分包商会同项目物资部共同验证，由专业厂商提供出厂合格证、材质证明，由项目记录验证结果。

（3）进入施工现场的A类（钢材、商品混凝土、砂石、构件、防水建材等）、B类（工程设备、机电材料、模板、木材、保温材料等）物资一律由物资部组织验证。

（4）凡进入现场物资均须按《规范》进行检验和试验，合格后方可使用。

5、物资计划管理

验证资料不齐或对质量有怀疑的物资，要单独堆放，待资料齐全和复验合格后方可使用，对堆放的各类物资要予以明确标识。验证的计量检测设备必须经过检定、校对。验证的计量检测设备必须经过检定、校对。

五、安全管理程序

1、建立现场安全管理机构

（1）总承包安全管理机构

（2）现场安全、保卫管理机构

总包要求各专业分包商建立自身相应的安全管理组织机构，负责自身作业范围内的安全施工措施的实施，总包负责对各分包商作业范围的安全措施进行检查监督，对不符合安全要求的方面通过口头通知、下发书面安全整改通知单、乃至

进行罚款的方式确保整个施工现场控制在安全可靠的作业状态中，保证整个施工现场的安全施工。

六、对主要专业分包商及相互之间的协调管理

对本工程工期影响最大的是钢结构、膜结构、二次精装修及机电安装工程专业分包项目，如何管理好上述分包及协调相互之间的关系是本工程成败的关键。

1、找出工序之间的制约关系

无论是什么专业的分包商，对其的协调管理均从招标、设计、现场、后续其它专业的衔接入手，充分发挥总包单位的综合协调优势，在总控计划的安排下，分析出各专业施工之间的制约因素，找出主要矛盾，合理把握插入点，保证工程的顺利进行。

若前一个工作未能按时完成，无法为下一个专业施工提供工作面，将导致整个工期的延误。

2、各工序之间衔接的另一个关键管理及协调点是成品保护。

制定成品保护措施的目的，是为了最大限度的消除和避免成品在施工过程中的污染和损坏，以保证建设单位的利益不受损失，并达到减少和降低成本及专业之间破坏造成的返工，保障工期目标的实现，提高产品一次各格率，一次成优率的目的。

成品保护须遵循的总的原则是：各分包商须负责各自的成品的保护措施；下一道工序的施工须注意保护上一道工序；交叉施工须提前申请。

施工总承包管理措施、与相关单位的协调配合措施

施工总承包管理措施、与相关单位的协调配合措施 **办公区1#楼及附楼维修工程是一个系统的工程，涉及专业多，施工总承包单位对工程总体管理显得尤为重要。本工程包括室内外装饰工程、室内给排水工程、照明电气工程的施工,涵盖装修内容广泛，施工人员多、专业施工杂、且有分包单位参与，对现场各专业施工及分包单位配合的好坏将直接影响到本工程质量、进度和安全，首先进场时要与甲方、监理公司等相关单位做好现场交接工作安排。在项目实施过程中，一个好的总承包管理是项目成功的关键。作为工程的总承包商，把整个工程从办理开工手续到组织施工，直至验收、交付、保修管理，均纳入总承包的管理当中，利用我们丰富的管理经验，综合协调好项目内外各相关方的关系，大家齐心协力，使项目顺利的实施，达到预期目标，让业主满意。第一节管理原则首先，我们将按照项目总承包管理的原则，建立一个符合本工程实施需要的项目管理机构。在这个机构中，不仅设有对我们自己施工的项目的管理监督部门，还有专门负责配合业主和监理工作，并协调社会关系的综合办公室，在工程管理部设有专门负责管理分承包商的管理人员。同时，在项目成员上，我们选择了具有丰富的总承包管理经验和能力的优秀项目经理，其他管理人员也选择高素质的人员。这些部门和人员的设置将使我们的总承包管理工作更加具有针对性。第二节与业主的配合 1、我公司在签约之日起5天内向业主提供项目部工地管理小组人员名单及在现场工作人员的姓名履历。 2、我公司将在施工现场设置一名有资格并得到业主认可的施工负责人配合业主的工作。施工负责人将出席一切由业主代表或监理工程师召开的会议，并且他可以代表我公司作出决定。 3、主动向业主了解在施工现场范围内施工应注意的问题，在施工过程中加以注意。 4、作为总承包商，协调好与业主的关系，配合业主实现项目的最终目的，获得最大利益，是我们的责任，因此我们将采取一系列措施配合业主工作，减轻业主的工作压力。第三节与建筑师、设计单位的配合一个成功的项目，必须体现出设计师的设计意图，满足业主的使用需求，因此，与设计师的良好的配合，对于一个成功的工程项目是必须的。 1、及时审图、消除疑问在工程中标后，我们将立即安排项目人员就位，相关部门人员集中精力熟悉、审查图纸，必须十分细致、深入。重点是各专业系统间的配合、协调和各节点的细部做法是否有矛盾的地方或遗漏的项目。审图工作在获得图纸后10d内完成，将图纸中的问题和我们的修改建议汇总，与业主、设计单位、建筑

对总包管理的认识及对专业分包工程的配合协调管理服务方案范文

对总包管理的认识及对专业分包工程的配合协调管理服务方案

1．管理理念项目管理理念是企业经营理念在项目管理上的具体体现，项目管理理念是企业理念实现的基本保证。执行“三位一体”，组合有效资源，运用适当方法，达到预期目标。 1.1执行“三位一体”战略 “三位一体”是指：“控制成本、保证质量、标化现场、三位一体”。即： “标价分离、分层负责、精工细做，集约增效”是成本管理方面； “过程精品、动态管理、节点考核严格奖惩”是质量管理方面； “CI形象、文明施工、安全生产、立体标化”是现场管理方面。 “三位一体”是国际通行的项目法施工与施工企业的有效结合，这三个方面的各项指标归纳细化为公司对项目的目标责任管理合同，把项目作为一个整体实行三位一体的全面考核。 1.2组合有效资源项目管理在于使所有参与项目进程的人员、单位在项目的完成过程中取得合理的利益回报，项目作为总承包方，有责任为项目目标的实现整合最有效的社会资源，使各参与方的利益回报在合理的范围之内，使之提供的服务及时、准确、充分、必要、合理、有效。

该组合过程是一个动态的管理过程，也是动态的协调过程，该过程的根本目的是为了保证业主要求目标的实现，该组合过程的有效标准是针对与之相对应的各阶段目标和项目的最终目标得出的。 2．机构组成针对本工程落地面积大、工期紧、单体建筑多等特点，本工程项目组织管理架构组成由以下机构组成。项目经理由具有相应资质并有同类工程经历的同志担任，项目技术负责人由具有工程师以上职称的同志担任。项目经理、项目副经理、技术负责人、各部门经理由企业办公室会议决定。严格按照标书确定的领导班子，安排其进场施工，主要管理领导到岗赴任前，将征求建设单位的意见，以便更好的合作共事，推动工程建设顺利进行。项目部设有6个部，即技术质量部、现场施工部、物资部、预算合同部、安全保卫部、办公室。项目经理部的部门干部由公司的人力资源系统中挑选，要求具有丰富工程施工经验，在专业领域具有良好的业务能力和组织管理能力的中青年干部。 2.1项目部组织机构构成

与其他分包单位的管理配合措施

与其他分包单位的管理配合措施本工程须分包项目较多，分承包商较多，因此切实按照合同要求对分承包商进行配合和管理是项目成败的关键。作为总包单位，我们充分意识到这个问题。为了加强对分承包商的管理，我们将在建立项目管理机构时专门设置对分承包商进行管理的部门和人员，另外把我们总公司的IS09001国际质量管理体系、IS014001国际环境管理体系和GB/T28001职业健康安全管理体系的三个标准贯彻到分承包商中，并严格执行，将项目建成贯彻三个体系标准的样板工程。一、按照合同要求为分承包商提供配合 ⑴作为总承包商我们将为分承包商在现场的施工提供必要的服务和配合。例如，我们提供的可使用的机械有施工电梯；临时设施有贵重材料库房、厕所、安全通道；在作业面提供轴线、各层标高线、脚手架、安全防护、楼层配电箱；同时还提供现场临时用电、现场临时用水、现场照明和现场安全保卫。对于本项目实施过程的所有不涉及商业机密的信息，均可向分承包商提供。 ⑵作为总承包商我公司为分承包商在施工中提供必要的技术服务。例如，我们会按照分承包商的要求在土建施工中为分承包商下一步施工作好技术准备，如：预埋件、预埋管、检查井、设备基础等相关项目。 ⑶分承包商对需要总承包商提供的服务应提前向总承包商申请，作出数量和时间的计划，由总承包商根据工程情况统一协调、安排。特别是机械和库房的使用，必须有使用计划，由总承包商严格按需求分配时间。 ⑷作为总承包商，我公司将为所有分承包商提供与政府部门或市政单位的关系协调及照管。二、对分承包商的组织和人员管理在与分承包商签定合同时明确提出对分承包商在现场的组织和人员要求。分承包商必须在现场设有足够的管理人员和总负责人，总负责人必须有权对分承包商在现场的所有人员、材料机具进行调配。当总负责人不在现场时，必须指定一名临时负责人代理总负责人职责。现场还必须设置专职质量负责人和安全负责人，分别持有国家或建设部核发的工程师职称和安全员上岗证，并分别对分包项目的质量和安全文明施工负责。所有在现场人员均需持有合法有效身份证件，遵守国家有关法律法规和现场的各项管理制度，进场时凭身份证件办理现场施工证，注明所属单位、工种、施工时间，并贴照片。属于特殊工种的，必须持有效的上岗证。三、对分承包商的进度管理在分承包商进场前，须根据总承包商编制的总进度计划、月计划、周计划

EPC工程总承包管理制度

EPC工程总承包管理制度 1..1 总承包对分包管理的总体措施（1）总承包管理人员必须认真学习合同文本，全面理解和掌握合同文本的要求。在工程实施中，以合同文本为依据，自始至终将其贯彻执行到整个施工管理全过程中去，确保工程如期优质完成。（2）按合同规定的承包施工范围内的工程质量、工期、安全、文明施工等要求，编制详细、完善的施工组织设计。（3）编制EPC施工总进度网络计划，以此有效地对工程进度计划进行总控制。（4）以总工期为依据，编制工程阶段性实施计划（施工准备计划、劳动力进场计划、施工材料、设备、机具进场计划、材料进场计划、各分包工程分包队伍进场计划等）。（5）各分包必须编制其详细的分部分项施工组织设计，并报请总承包审批，经同意后才能进行施工。（6）总承包每周定期与分包单位召开一次协调会，解决生产过程中发生的问题和存在的困难。按总承包周计划要求

检查分包每周工作完成情况及布置下周施工生产任务。（7）总承包管理人员与分包管理人员，在施工高峰时，每天收工前开一次碰头会，协商解决当天发生的及第二天生产过程中可能发生的问题。（8）施工过程中各类业务联系，总承包均以书面指示书及时发给各分包执行。（9）各分包单位与总承包业务交往过程中，以业务联系单、备忘录等书面形式与总承包进行联系。（10）总承包诚恳接受业主、监理对总承包管理工作的指导性意见和要求，相互紧密合作，确保工程顺利进行。 1..2总承包管理制度总承包单位对分包单位提出准入制度，分包单位进场前需提交以下文件： A、提交由业主确认为指定分包商的证明文件。 a．分包工程的投标书及投标过程情况说明。 b．中标通知书（或具有同等效力的暂行施工协议）。 c．指定分包商的经营范围及资质等级证书复印件。

施工总承包管理组织协调措施

施工总承包管理组织协调措施一、内外对接管理措施我方将结合市政道路工程对接设计、对接管理的实际经验，编制划分合理、界线清晰、明确的《对接管理办法》、《对接管理细则》，制定最佳的对接方案，使其在设计、建设、运行等阶段，得到有效的控制。我方将按照对接程序与PPP工程外部专业进行对接配合，提供双方所需相关资料。我方将在合同签订后两周内提交有关外部对接的建议文件，详细说明外部对接的内容及协调程序。在业主审批后组织实施，将派专人负责现场解决或配合业主组织的与其它单位对接协调工作。二、对接管理措施 1、由项目经理部施工对接协调领导小组负责编制《建设项目各专业之间对度界面》建议书，经与各分包商和施工单位协商，达成一致意见，由参加施工各方会签，作为各专业对接施工实施的依据。 2、各专业分包单位要根据总部编写的《建设项目各专业之间对度界面》进行细化，并向专业技术人员和全体施工人员进行交底，做到施工人员个个心中有数，明确对接位置。 3、严格图纸自审与会审制度，由项目经理部总工牵头、工程部负责组织各专业工程师进行图纸自审、会审工作，图中明确标注各专业管道的水平位置、标高，防止各专业空间错位，尽最大可能减少现场设计变更，保证施工顺利进行。 4、在实施过程中，施工对接协调领导小组应根据各专业进度实施情况，质量要求及业主、监理的意见，对对接界面的设置进行不断优化，以进一步减少施工对接，避免出现扯皮现象。三、工程内部对接方案工程内部根据公司内部对接实际情况，制定相映程序。保证对接顺利实施. 1、各项目经理部制订日生产协调会制度。项目经理牵头每天下午5:00组织由项目部各相关部门管理层参加的生产协调会，及时协调解决有关施工对接的矛盾。 2、公司每周召开一次施工生产协调会，各项目经理部经理、总工参加，分析上周计划完成情况和存在的问题，公司下达下周施工生产计划。 3、工程与外部对接方案 (1)与业主的对接施工过程中积极参加业主组织的工程协调会，工作例会，及时和业主衔接各项工作，做好各节点的对接。

工程总包管理、配合服务措施

第十八章工程总包管理、配合服务措施本工程具有建筑规模大，系统功能齐全，专业施工队伍多，交叉作业频繁的施工特点，如何履行总承包职责，合理、有效地处理好与各专业分包单位之间的协调配合，是关系到工程能否顺利进行，工程质量、工期、安全文明等施工管理目标能否顺利实现的关键。一个工程的顺利完成，需要业主、设计、监理、施工等各方主体的长期密切配合。虽然建设各方利益关系所处角度不同，但最终目标是一致的，就是要为社会奉献一个精细完美的建筑作品。哪方的作用和定位发生偏位都会造成整体工程的不顺利与缺憾。因此，在此前提下，协调处理好总承包与各参建方的关系显得十分重要。我公司处理各方关系的原则是：对工程负责，对业主负责，对社会负责，积极配合、争取支持、换位思考、多出思路、主动沟通、达成共识。根据本工程特点和施工类似大型公共建筑的总承包管理经验，按照合同文件要求的总承包责任，本工程的总承包管理主要从以下几个方面做好工作： 18.1 总承包管理模式为了有效地对本工程的施工进度、施工质量、安全文明施工等方面进行全面控制，顺利完成各项施工管理目标，我们在本工程施工组织管理中，建立以项目经理为首的项目经理部，采取矩阵制管理模式，实行项目经理负责制。并在项目经理部内设置测量、施工、技术、安全、质量、材料、计划、预算、财务、行政保卫等职能部门。项目管理人员的设置以公司管理骨干组成，从施工计划的协调、施工场地的综合安排、施工工期工序搭接、施工协调、施工质量的控制监督及施工现场的管理等各方面进行总承包管理。

18.2 总承包管理职责 18.2.1首先按照施工总承包合同的约定对建设单位负责，在施工现场采取维护安全、防范危险、预防火灾等措施，对施工现场实行封闭管理，依法加强对建筑安全生产管理，对施工现场安全负责并监督分包单位的安全生产工作。 18.2.2按照施工总承包合同的约定对建设单位负责，对工程的施工质量负责，严格按照工程设计图纸和施工技术标准规范、规程施工，并监督分包单位工程的施工质量，确保整体工程质量达合同约定。 18.2.3按照施工总承包合同的约定，对建设单位负责，对工程的施工工期负责，组织协调各有关参建单位，按照总进度网络计划按期完成该项目建设。 18.2.4按照宁波市有关法律、法规，负责搞好施工现场文明施工，保护历史古建筑，保护周边三江口美丽环境，不乱排乱放，尽量减少或降低有害噪音。 18.2.5协助业主搞好政府有关部门的协调工作，服从监理工程师监督指导，配合设计人员做好施工过程中设计修正、补充、优化工作。 18.3 与业主的配合、协调在实施本项目的过程中，我们将绝对服从业主在施工进度、质量、文明施工等各方面和环节进行的项目管理，通过良好的合作，全面地履行合同，以保证与业主的密切配合和协调，以保证工程的顺利进行和竣工。明确与业主的关系：就是服从与服务，发挥自身的主观能动性，确保总进度计划、总质量目标的实现。 18.3.1 对于业主所提出的工程总进度、工程质量目标、现场文明施工管理、施工力量配备、机具设备材料的管理、精神文明建设和安全管理等方面的要求。我方将不折不扣的予以执行，并制定相应措施予以保证落实。

总承包配合管理措施

第八章、总承包配合管理措施第一节、总承包管理本工程采用总承包运行体系机制，作为总承包单位的我司将积极配合建设、监理、质监等有关单位，在对分包单位的总体协调方面将认真履行总包职责，统筹安排，平衡调度，分阶段安排进度计划，并为其创造施工条件。同时建立每周定期召开一次现场协调例会制度，及时解决交叉施工中存在的各种配合问题，密切总、分包关系，共同按既定目标优质、高速地完成施工生产任务，确保业主的投资效益。一、管理机构管理系统图第二节、总承包单位职责 1、对分包单位提交的现场施工组织机构进行审查及建议，在满足议标承诺及现场需要的情况下，及时进行完善； 2、对分包单位施工方案进行审查、确认及提出建议； 3、对分包单位深化的图纸、综合管线图进行审查确认； 4、提供给分包单位适当的生产临建场地，供分包单位自行搭设； 5、提供分包工程施工所需要的临时用水、电接驳点；

6、提供地下室、楼层、楼梯间夜间施工的安全通道照明及施工照明； 7、提供工地内合适的临时施工道路，以方便分包单位运输材料、机械及人员出入，在工地提供垃圾堆放供分包堆放，并及时运至场外城市垃圾场； 8、召集施工总分包协调会，解决工地工作面交接、工作配合等问题； 9、召集分包人，了解脚手架及塔吊、井架等的配合需求情况，尽可能地给予方便于分包单位，以使工程进度顺利进行； 10、提供工程每楼层统一的轴线及标高基准点予分包单位； 11、提供24小时工地门卫、场内保安巡视； 12、在工地公共部分适当位置设置适当的消防水池、灭火器、消防桶、砂等物料； 13、接收设计、业主、监理发来的各种文件资料，分发给各分包单位； 14、对分包进场材料的质量证明文件进行审查； 15、收集、汇总、整理分包单位完整的交工资料和技术资料，统一移交发包人，并配合有关部门统一办理竣工验收备案、交工等各种手续。 16、修复各分包单位预留的留洞和工序交叉可能导致的成品破坏；第三节、与分包单位的协调配合一、协调内容 (1)与所有分包单位及业主指定分包单位进场均必须与总包单位项目经理部签定工程配合协议，严格按协议条款来检查、落实分包单位的责任、义务，尽量减少推诿扯皮现象的出现而贻误工期。 (2)总包责成分包单位严格按照总进度计划编制“实施进度计划”，各分承包方应建立健全安全、质量、保证体系，并纳入项目经理部统一领导，服从总包及业主代表、监理工程师的领导，按总体安排进退场。 (3)分包单位严格执行总包单位制定的施工现场总平面布置和现场文明施工的管理制度，做好施工现场的标准化工作。 (4)各分包单位所选用的设备、材料必须经业主代表、监理工程师和总包单位的审定，严禁擅自代用材料和使用劣质材料。 (5)各分包单位认真执行行业标准和国家现行规范，施工过程中做好各种试验检查记录，随时接受业主、监理及总包职能部门的工作检查，特别是隐蔽工程检查验收，并认真改进工作。工程竣工后，要求及时提供完整、真实的施工技术资料。

设计施工总承包管理方案

十二、设计施工总承包管理方案一、施工图设计与施工之间协调的管理方案 1、加强设计与施工的联络、协调 2、组织详细的设计交底和图纸会审 3、设计人员进驻施工现场，提供服务及时解决施工现场问题 4、依据程序进行设计变更。二、设计施工总承包质量、进度和投资控制的管理方案（一）质量控制 1、事前控制：即在正式施工前进行的事前主动质量控制，通过编制施工质量计划，明确质量目标、制定施工方案、设置质量管理点、落实质量责任，分析可能导致质量目标偏离的各种因素，针对这些因素制定有效的预防措施，防患于未然。 2、事中质量控制：确保工序质量合格，杜绝质量事故发生，控制的关键是坚持质量标准；控制的重点是工序质量、工作质量和质量控制点的控制。 3、事后质量控制：包括对质量活动结果的评价、认定；对工序质量偏差的纠正；对不合格产品进行整改和处理。控制的重点是发现施工质量方面的缺陷，并通过分析提出施工质量改进的措施，保持质量处于受控状态。（二）进度控制 1、组织措施：在项目组织结构中组建专门的工作部门和符合进度控制岗位资格的专人负责进度控制工作。进度控制的主要工作环节包括进度目标的论证、编制进度计划、定期跟踪进度计划的执行情况、采取纠偏措施以调整进度计划。 2、管理措施：涉及管理的思想、管理的方法、管理的手段、承发包模式、合同管理和风险管理。 3、经济措施：涉及资金需求计划、资金供应的条件和经济激励措施。编制与进度计划相适应的资源需求计划和资金供应计划。 4、技术措施：选择对实现进度目标有利的设计技术和施工技术。（三）投资控制 1、确定投资控制目标以中标合同价为控制目标，进行目标分解，在保证工程工期、质量、安全全面实现设计使用功能的前提下，将本工程投资控制在中标合同造价范围内。 2、成立投资控制管理机构及职责、明确管理职责

对总包管理的认识以及对专业分包工程的配合、协调、管理、服务方案

1)对总包管理的认识总包管理是施工阶段对业主负总责的项目管理，总承包项目管理的组织结构包括施工总包单位、专业分包单位和劳务分包单位。总包对分包实行统一指挥、协调、管理和监督，分包企业按照专业分包合同的约定对总承包企业负责。 2)施工总承包单位对对也分包单位的配合、协调、管理、服务方案 A.对分包单位的管理分包单位进入现场施工的必备条件： a.分包单位向总承包提交业主确认的分包单位证明文件：分包工程的投标书（如果有）；中标通知书（或具有同等效力的施工协议）；分包单位的营业执照及资质等级证书复印件。 b.向总承包单位提交专业分包工程的“施工组织设计方案或专项方案”，包括：施工方案简介；分包工程施工进度计划；主要技术措施方案；质量保证措施；安全保证措施；材料设备进场计划；劳动力进场计划；提供分包商施工简历；提供分包商施工组织体系简况；按分包合同约定做好分包工程保险等事宜。 3)对分包单位的协调 a.所有分包单位必须符合国家、省市有关规定，并取得业主的书面同意。 b.分包单位不得对其负责施工的分包工程再分包。 c.分包单位满足业主与总承包单位签订的施工合同要求，在工期，质量，安全，现场文明施工等方面接受总承包单位的管理和协调。 d.对质量管理的要求：对分包工程作业人员进行工艺过程技术交底，并做好交底记录。实施有关质量检验的规定，并做好质量检查记录。对工序间的技术接口实行交接手续。提供原材料，半成品，成品的产品合格证及质保书。做好不合格品处理的记录及纠

正和预防措施工作。加强成品保护。认真做好本分包工程的验收交付工作。发生质量事故时，及时向总承包单位报告，并做出事故分析调查和善后处理意见。 e.进度管理的要求：编制分包工程施工进度计划，包括：制定施工方案、明确施工区域的划分、施工顺序与施工流向，以及作业方式，同时明确施工方法和施工队伍的组织架构。编制科学、合理、可行的施工项目进度计划，以保证项目施工的均衡进行。编制资源供应计划，包括物料供应计划、机械设备进场计划、劳务计划、资金计划等。编制图纸优化及供应计划。 f.执行月报制度：按月向总承包单位报告本分包工程的执行情况。按月向总承包单位提交月度施工作业计划。按月向总承包单位提交各种资源与进度配合调度状况。专业分包单位除向总承包单位提交上述三个报告，还同时要向监理单位和业主提交报告。 g.顾全大局，主动做好协调工作：参加有关分包工作协调会议，积极支持和配合总承包单位做好工程协调。及时根据总承包单位工作安排主动调整进度计划。在进度上有任何提前及延误即使向总承包单位报告。分包单位有权向总承包单位提出工程协调的建议，总承包单位在规定的时间内作出回复和解决， 4)安全、消防、现场标准化管理等的要求： A.遵守各种安全生产规程和规定遵守国家、省、市政府、主管部门颁布的安全生产规程与规定，以及总承包单位和业主提出的各种安全生产规定。结合工程项目实际，识别和评价危险源，必要时制定管理方案，并认真实施。接受总承包单位对分包工程的安全交底。完善和健全安全管理各种台帐，强化安全管理资料工作。开展安全教育工作，做好分部（分项）工程技术安全交底工作。特殊工种必须持证上岗，将复印件汇总后报总承包单位检查备案，原件备查。分包单位有义务保护现场各项安全，消防设施的完好，如施工脚手架，临时护栏及消防器材等，不得擅自变更及增加施工荷载。接受总承包单位的安全监控，参与工地各项安全，消防检查工作，并落实有关整改事宜。分包单位的整改工作若不能达到有关安全，消防管理标准（或不能及时达到要求的），经监理单位核准，总承包单以协助分包单位给以整改，其发生的人工，机械，材料等一切费用将由分包单位承担。

总承包管理方案

总承包管理交底书（分包单位名称）：欢迎来到中建五局××××总承包管理项目部，我部按照总承包协议内容对所有分包工程实施施工总承包管理、协调及服务工作，承担管理、协调及服务义务。为使双方能够圆满完成各自承包范围的工作，对业主更好的履约，特向贵公司做如下管理交底，请严格按本交底的要求服从和配合我部的施工管理和协调工作。你公司必须满足发包方与总承包方所签订的总承包管理协议要求，在工期、质量、技术、安全、环境、现场文明施工等方面接受总承包方的管理和协调，必须建立与分包工程相匹配的项目管理班子。若因专业分包方的原因导至总承包方需向发包方承担违约责任，专业分包方需向总承包方赔偿因其引至的损失。若因专业分包方的原因导至总承包方被建设行政主管部门或总包方上级主管部门通报、罚款、处罚等，专业分包方需向总承包方赔偿因其引至的损失。一、总承包单位组织架构及对应管理职责、联系方式序号 2 3 4 5 6 7 8 9总包办项目决策层部门岗位及职责指挥长副指挥长项目经理项目总工程师总经济师财务总监生产经理总包办主任项目秘书 1姓名联系方式 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37物资设备部商务合约部质安部技术部行政部行政部经理综合管理员综合管理员技术部经理测量主管测量员试验员试验员技术员资料员资料员资料员质检员钢筋工长质安部经理安全员土建预算主管市政预算主管预算员预算员预算及变更签证管理员材料主管库管员收料员收料员料帐员收料员片区经理 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52

(完整word版)总承包施工管理方案

十三、施工总承包管理方案（一）总承包合同管理总承包管理人员必须认真学习并熟悉总包与业主签订的总包合同文本，全面理解和掌握合同文本的各项履约要求和承诺。如有需要总包将根据业主要求成立招标小组，按业主要求参加相关专业分包的有关招标事宜工作。（二）总承包进度计划管理根据总承包合同、设计图纸和业主要求编制详细、完善的施工总进度计划和阶段实施计划、施工准备计划、劳动力进场计划、施工设备/机具进场计划、材料进场计划、各专业分包招标、进场和分项工程施工计划等。（三）总承包技术及设计配合管理总承包技术管理内容主要包括：施工组织设计及施工方案编制，包括各分部分项施工方案、施工图图纸会审、设计交底管理、技术核定管理、设计协调配合管理、技术风险管理、深化设计管理等方面。（四）总承包质量及创优管理总承包总负责整个工程各分项工程的质量，解决处理、协调分包有关事宜。项目施工前编制项目创优计划，对施工过程中的质量关键点进行整理策划，施工过程中采用各项技术措施和激励制度确保工程质量。（五）总承包安全、消防及安保管理总承包负责现场各项安全措施的设置及安全宣传、安全教育工作，

督促各分包执行各项安全生产规程与规定，做好消防与治安管理工作，以及绿色施工。（六）总承包文明及环境管理本工程文明施工及环境保护要求高，总承包相应管理重点集中在 1 、现场视觉标示管理； 2 、现场总平面布置管理； 3 、现场场容场貌管理； 4、卫生建设管理； 5 、现场环境管理。（七）现场临设、人员、材料、机械等综合管理总承包对现场各临时设施严格按经过审批的施工组织设计进行设置及管理；来客人员须经过登记并领取临时准入证后、凭证方可进入现场。施工材料进出场必须提前申报并办理相关手续，按规定做好现场材料验收工作。对机械设备及施工车辆建立进出场计划，按规定做好机械设备的检查工作。（八）文件档案管理总承包督促分包执行合同的情况；收集并向各有关方面传达工程文档，包括文件、函、通知、资料、简报会议记录等；将所有文件存挡，工程结束时向发包方移交；收齐和整理竣工资料并移交给发包方。（九）总承包与参建各方的协调配合管理 1、与业主：协调各分包单位对业主的业务联系，总包定期对各专业分包单位工程施工进行反馈和沟通，并向业主汇报，然后再对各

对总包管理的认识以及总包配合协调管理服务方案和措施

对总包管理的认识以及总包配合、协调、管理、服务方案和措施第一节对总包管理的认识 1.关于总包管理总包管理是国际上流行的一种项目管理模式，运用总包管理模式可以有效的加强项目的整体管理，缩短工期,降低总体项目成本，提高投资效益。施工总包管理在时间上涵盖了从建设项目开工至竣工交付使用及保修服务的全过程,在范围上涵盖了参与建设项目施工各方及一切有关的管理活动,实施施工总包管理既是高质高效完成施工项目的有效手段,也是涉及人、财、物等多种生产要素及服务对象的复杂的管理活动。因此，为搞好施工总包管理,必须制定行之有效的施工总包管理方案. 2.施工总包管理理念意识决定行为，行为决定结果。因此,要搞好施工总包管理，必须坚持正确的管理理念。根据招标文件要求，本着“实施总包管理,全面履行合同”的原则和目的,我们确定施工总包管理的理念为：服务业主，无份外之事。３.施工总包管理原则项目经理部代表企业法人，严格履行与业主的合同约定,对业主负责，理解和满足业主及设计方的意图和要求；处理好总承包人与监理工程师、设计人的关系；确保管理目标的实现。在施工总包管理中,我公司将坚持“公正”、“科学”、“统一”、“控制”、“协调”的原则，以实现工程目标为目的，确保向业主交付满意工程。 “公正”原则我们在总承包管理中,无论是在选择材料、管理施工人员，还是在施工管理过程中面对的各种问题，都将以业主利益、工程利益为重,以确保整个工程在施工过程中能顺利进行. “科学”原则

对于任何一项工程，总包管理中我们都坚持科学的原则，因为在总包管理中，所涉及的环节多、方面广,相当一部分管理工作不能够直接的预期结果。因此，只有以严谨的态度,借助科学、先进的方法、手段来进行管理协调,才能很好的实现管理目标，体现出管理的质量与水平. “统一”原则对于整个工程的施工过程而言，总承包方应将所有纳入其统一管理体系,整个工程只有统一于总承包方的管理，才能更好地运转,为工程优质、高效、安全、文明地完成创造良好的环境和条件. “控制”原则我们将设置施工总包管理部门及人员,配备各种专业监督协调管理工程师，采用有效控制手段，对工程进行监督控制，确保控制原则得到深入的落实和执行。 “协调"原则我们将通过协调将各个施工班组之间的交叉影响减至最小,将影响施工总包管理目标实现的不利因素减至最小。在总包管理中,协调能力是总包管理水平、经验的具体体现。只有把协调工作做好，整个工程才能顺利完成。在总包管理中,公正是前提,科学是基础,控制是保证，协调是灵魂，统一是目标。第二节配合方案项目管理的核心环节是对现场分包的管理和协调。我们将针对本工程的特点和运作模式以及专业承包商的情况，严格执行招标制，严格控制专业承包商的综合能力和素质，制定完备有效的分包管理规定,在项目上实施,做到各项工作有章可循,减少管理过程中的随意性。对专业承包商的服务与支持，积极主动对其进行服务与支持,协助其解决施工过程中的困难，支持其与工程相关的工作。根据专业承包商的作业内容主次不同,合理分配现场各项资源,包括场地道路和机械设备,合理安排施工顺序，确保关键施工线路得以保障。当不同专业之间交叉施工发生矛盾时,优先保证关键线路，并处理好各承包商的利益,保证总体施工时正常进行.

对总包单位的配合管理措施方案

对总包单位的配合管理措施（1）对总包管理的认识以及对专业分包工程的配合、协调、管理、服务方案（2）与发包人、监理及设计人的配合（1）对总包管理的认识以及对专业分包工程的配合、协调、管理、服务方案（2）与发包人、监理及设计人的配合在工程项目建设过程中，组织与协调工作是十分重要的。所谓组织，是指“按照一定的目的、任务和形式加以编制，安排事物，使有系统或构成整体”，而所谓协调，即协商与调解，指“为了取得一致意见而共同商量”和“双方之间以便使双方和解”。由此可见，组织与协调的作用就是围绕实现项目的各项目标，以合同管理为基础，组织协调各参建单位、相邻单位、政府部门全力配合项目的实施，以形成高效的建设团队，共同努力去实现工程建设目标的过程。从施工项目部的角度，如何做好工程项目建设的组织与协调工作，从而实现工程建设的质量、进度、安全及成本控制四大大目标。【一】、项目组织协调工作的原则建设工程项目主要包含三个主要的组织系统，项目业主、承包商和监理，而整个建设项目又处于社会的大环境中，项目的组织与协调工作包括系统的内部协调，即项目业主、承包商和监理之间的协调，也包括系统的外部协调，包括政府部门、金融组织、社会团体、服务单位、新闻媒体以及周边群众等的协调。项目组织协调工作包括人际关系的协调、组织关系的协调、供求关系的协调、配合关系的协调、约束关系的协调。各种关系的协调均应遵守如下原则：

（一）守法是组织与协调工作的第一原则。必须在国家和贵州省有关工程建设的法律、法规的许可范围内去协调、去工作。对于业主项目部，更应该严格遵守法律法规，只有这样，才能做好组织与协调工作。（二）组织协调要维护公正原则。要站在项目的立场上，公平的处理每一个纠纷，一切以最大的项目利益为原则。做好组织与协调工作，就必须按照合同的规定，维护合同双方的利益。这样，最终才能维护好业主的利益。（三）协调与控制目标一致的原则。在工程建设中，应该注意质量、工期、投资、环境、安全的统一，不能有所偏废。协调与控制的目标是一致的，不能脱离建设目标去协调，同时要把工程的质量、工期、投资、环境、安全统一考虑，不能强调某一目标而忽视其他目标。【二】、项目组织协调工作的内容我认为，在项目工程建设中，主要的组织与协调工作有： 1、协调与政府有关部门的关系 2、组织与协调监理单位、设计单位的工作 3、组织与协调与工程组成材料供应商的关系 4、工作中存在的问题或争议的协调、处理 (一) 与政府有关部门的协调根据我国行业管理的规定、法规、法律，政府的各行业主管部门（如规划、建设、质量监督、城市管理、供电局、人防办、节水办、街道等），均会对项目的实

建设工程总承包建设工程项目管理方案

工程总承包EPC建设工程项目管理方案

目录第一章建设项目管理组织 1、工程概况及EPC建设工程项目管理方案 2、建设项目管理服务方案编制依据 3、建设期项目管理的基本目标 4、项目建设管理原则 5、项目建设管理的主要任务及工作内容 6、项目管理组织机构 7、工程项目建设管理程序 8、工程项目建设管理制度 9、关于项目建设管理月报编写的规定 10、关于项目建设管理日志填写的规定 11、关于工程合同款项支付的规定 12、关于项目建设管理文件资料收发和归档的规定 13、关于项目建设管理工作总结编写的规定 14、项目建设管理工作台帐第二章项目进度控制 1、进度目标及工程项目里程碑 2、工程项目建设进度计划（工作内容） 3、项目进度控制方法及措施 4、设计阶段进度控制措施 5、施工阶段进度控制措施 6、项目进度控制（监测和调整）流程图第三章项目的质量控制

1、质量目标 2、项目质量控制原则 3、项目质量控制的工作内容 4、质量管理体系 5、项目质量控制措施 6、设计阶段质量控制措施 7、施工阶段质量控制措施第四章项目的投资控制 1、投资目标 2、工程项目投资控制的原则 3、项目总投资目标分解 4、工程造价控制的工作内容 5、施工阶段工程投资控制措施及控制流程 6、项目建设资金使用的管理 7、施工图预算的审查 8、工程结算的管理 9、工程项目竣工决算的编制第五章施工管理 1 一般规定 2 施工计划 3 施工分包管理 4 施工进度控制 5 施工费用控制 6 施工质量控制 7 施工安全管理

8 现场管理 9 技术管理 10 施工变更管理第六章采购管理 1、EPC项目采购管理概述 2、采购工作目标 3、项目采购原则 4、项目采购工作基本过程 5、项目采购组织机构及矩阵管理 6、项目采购组与其它工作组间的衔接 7、采购计划管理与进度检测 8、现场物资管理 9、采购管理第七章设计管理 1、工程总承包项目设计部的岗位设置和职责范围 2、工程总承包项目设计与各部门的协调、衔接 3、工程总承包项目设计管理程序 4、建设规划设计 5、设计过程控制 6、后续服务的安排及保证措施第八章信息管理 1、项目信息管理原则 2、项目信息流程图 3、项目信息管理的工作内容

总承包管理、协调、配合服务规定

钢材采用南钢、沙钢、马钢、济钢、宝钢、鞍钢、永钢、山东莱钢永锋钢铁有限公司、山东日照钢铁有限公司等上述大中型企业中的任一品牌，并确保通过检测合格方可使用。总承包管理、协调、配合服务规定一、合同管理构架本项目土建、安装工程采用“平行发包+总包管理配合服务（以下简称总承包管理）”的管理模式。发包人通过公开招标的方式确定总承包单位（土建、安装施工单位，即本合同承包人，也即总承包管理单位），项目的主体结构由总承包单位负责施工，部分重要专业工程及系统设备的采购（或采购+安装）则由发包人认可的各专业承包人负责施工（合同与发包人签订），并纳入总承包管理的范畴，总承包管理的主要内容见本规定。对于发包人平行发包的、与本工程密切相关的其他专业承包工程，包括但不限于暖通工程、弱电工程、幕墙工程、内装工程、电梯工程、室外工程等。二、总承包管理、协调、配合服务费总承包管理、协调、配合服务费（以下简称总承包管理费）暂按2000万元及按投标费率计算，计入合同总价。竣工结算时，按应计取总承包管理费的各专业承包工程价（扣除设备费）及投标费率计算总承包管理费，由发包人直接支付给总承包单位，各专业承包人不再向总承包单位交纳此项费用。总承包管理费采用固定费率（即投标费率）。发包人认为，总承包单位已经充分考虑各种风险因素，竣工结算时，无论此费率高低都不予调整。由总承包单位中标、实施的专业工程不计取与该专业工程相关的总承包管理费；总承包单位自行分包的工程，以及由于总承包单位原因不能保证质量、进度时发包人另行聘请其他承包人完成的分包工程，不再计取总承包管理费。三、总承包管理的相关约定本工程实行总承包管理（含配合与服务，以下简称总承包管理）。总承包单位为总承包管理单位，根据本合同约定和国家相关规定、工程惯例，行使总包管理职能，承担总包管理责任。总承包单位在完成本合同规定的土建、安装施工任务的同时，对参与本项目施工的其他单位（本合同各专业承包人）有监督、管理、协调、配合、服务责任。总承包管理的主要工作包括但不限于以下内容：（一）、综合管理 1、负责现场所有施工单位的统一管理、配合、协调工作，履行总包管理的义务。总承包单位有义务主动对各专业承包人进行全面管理：督促各专业承包人严格执行国家法律法规及对施工企业的各项安全、质量的管理规定，严格履行合同和承诺，严格按图纸施工；协调总包与专业承包、专业承包与专业承包之间的工作关系；配合各专业承包人完成在施工中的预留预埋和封堵等工作和不在各专业承包人施工范围内的其他工作。 2、负责施工现场场地（含现场临时建筑和水电）的统一规划和分配，并按照市级文明工地的要求进行场地硬化，公平公正地为各施工单位提供现场施工场地。 3、负责整个施工过程中地下室、低洼部位的排水工作，直到工程竣工交付，费用由总承包单位承担。由于排水不及时造成的损失由总承包单位承担。 4、负责与市容、环保、环卫、固体废弃物管理、交通、治安、城管以及街道等部门和周边邻居的协调工作，办理相关手续，并承担相关费用，解决由于施工噪声而引起的纠纷。 5、协助发包人督促各参建方如期、优质地圆满完成各自的施工任务。竣工前，做好竣工验收的各项准备工作。竣工后，工完场清，不留尾巴。妥善处理好遗留问题，不留隐患。 6、提供相关专业人员配合发包人完成规划、环保、人防、防雷、档案、质监等方面的验收工作，直至取得竣工验收备案证明。

总承包管理方案

第十五章总承包施工管理方案第一节总承包管理范围及管理概述施工总承包管理的项目中，施工总承包单位是施工建设的主角，是“导航站”。业主、监理、设计、甲指分包、甲供材料等，这些单位开展工作必须经由总包单位，总包单位有接受信息、评估信息、处理信息、反馈信息的权利。本工程包括建筑、结构、给排水工程、暖通工程、消防工程、电气工程、门窗工程、内外装饰工程等工程，整体项目工程实行总包管理及服务，总包单位除了做好属于自身的各分部分项工程外，如何协调配合好各专业施工队也是确保本工程质量、进度等的关键。必须在施工组织安排上精心组织、周密安排，与各专业施工队伍商定一个详实、周密、切实可行的装修阶段施工进度控制计划。计划实施过程中，各专业工种配合严密、协调一致，严格按计划准时到位施工，准时完成，为下一个工种创造施工条件。以使整个施工过程连续顺畅。本工程总/分包及劳务分包管理见下表：注：总承包对各独立分包单位具有监督和管理职责，分包单位应服从总包单位的管理。第二节总承包管理原则在施工总承包管理中，我们将坚持“公正”、“科学”、“统一”、“控制”、“协调”的原则,以实现工程目标为目的，确保向业主交付满意工程。

总包管理中，公正是前提，科学是基础，控制是保证，协调是灵魂，统一是目标。具体原则及内容见下表：第三节总承包管理的办法 1.总承包管理的三个层次

2.总承包管理的方法施工总承包将以目标管理、过程管理、平衡协调管理、制度管理等方法进行管理。具体管理方法及内容见下表：

3.增设特色部门总承包管理的组织机构一体化，各部门、岗位配备齐全，岗位、人员职责明确，为使本项目各环节配合更协调，施工更保质、保量、快速，特增设以下特色部门：区域协调管理部和专业协调管理部是专门针对管理协调而设置，是我们协调的优势。 4.总承包管理的承诺在项目管理活动中，总部是依托，项目是主体；部门是保证，达标是目的。将各专业工程纳入到总包一体化管理，充分配合甲方和第三方，落实总包单位的义务和责任，全面达到业主的各项指标和要求。第四节总承包的配合与协调措施 1.与建设单位之间的配合协调发包人代表项目的所有者，对项目具有特殊的权力，而项目经理为发包人管理项目，服从发包人的决策、指令和对项目的干预，项目经理的最重要职责是保证发包人满意。 ⑴业主在工程上起主导作用，为业主服务是我们永远追求的目标。我们要求项目每一个人必须具备这种强烈意识，业主最关心的问题就是最大的需求，业主的满意度就是服务的质量标准。这种服务必须积极、主动、优质、高效。 ⑵追求工程各方的稳定、和谐、可靠、相互信任的合作关系对工程有百利而无一害。我们一定会站在总包高度，具备总包的胸襟，服务好业主，接受业主的管理和监督，有效协调工程各方的工作关系，使工程各方处于一种稳定、和谐、可靠、相互信任的合作关系。 ⑶本公司负责全面协调本工程，包括指定专业分包人和其他单位的工程。 ⑷项目经理首先理解总目标、发包人的意图，反复阅读合同或

总承包管理措施

施工总承包管理措施、与相关单位的协调配合措施

对总包管理的认识及对专业分包工程的配合协调管理服务方案范文

与其他分包单位的管理配合措施

EPC工程总承包管理制度

施工总承包管理组织协调措施

工程总包管理、配合服务措施

总承包配合管理措施

设计施工总承包管理方案

对总包管理的认识以及对专业分包工程的配合、协调、管理、服务方案

相关单位协调配合措施

总承包管理方案

(完整word版)总承包施工管理方案

对总包管理的认识以及总包配合协调管理服务方案和措施

对总包单位的配合管理措施方案

建设工程总承包建设工程项目管理方案

总承包管理、协调、配合服务规定

总承包管理方案