政府门户网站的定位与规划设计
公司自我定位及战略发展方案12345
前言 企业战略规划是依据企业外部环境和自身条件的状况及其变化来制定和实施战略,并根据对实施过程与结果的评价和反馈来调整,制定新战略的过程。 定位将决定公司应该开展哪些运营活动以及如何设计各项活动。战略定位不是将各项活动进行简单地集合，而是通过合理配置企业资源将活动有机地组合起来，即“配称”。现对进行相关联的业务以及各项业务之间如何关联提出以下方案，供董事会决策。希望能对进一步提升公司的竞争力，为股东创造价值的战略方向有所启示。 选择公司发展方向，对公司未来业务发展进行定位应围绕公司的核心竞争力，它是企业永续经营、持续成长的关键，是一个企业竞争优势，是为公司能带来优势利润或效益一系列技能和知识的组合。我公司现在面临的一系列外部机会与压力及公司内生的成长性要求，都使立足长远对公司进行战略规划、确定企业发展方向至关重要。 一、公司业务现状及发展障碍 （一）现状公司成立七年来，从主要为股东提供融资担保服务的互助型担保公司发展成为今天治理完善、运营规范的互助-商业混合型担保机构，在帮助股东解决融资难题、提升经济实力的同时，公司获得银行业、担保业、政府有关部门的高度认可。 （二）经营状况分析 从公司的收益性、流动性、安全性和成长性角度综合分析，公司
目前从事的以满足股东客户融资需求为主的业务模式相对强调财务安全，属保守型经营模式。长此以往，有向均衡缩小型转变的趋势。公司宜采取积极推进策略，开拓新产品，开发新市场，向成长型→稳定理想型发展。 （三）目前面临的问题 1、政策规制问题根据七部委联合下发的《融资性担保公司管理暂行办法》、《山西省人民政府办公厅关于开展全省融资性担保机构规范整顿工作的实施意见》（晋政办发【2010】54号）、山西省财政厅《关于进一步落实融资性担保机构规范整顿工作有关事项的紧急通知》（晋财金【2010】78号）等相关规定，融资性担保机构不得从事发放贷款的业务，我公司现进行的临时短期资金拆解业务面临涉嫌违规经营、被主管部门查处的风险。 2、市场竞争问题在国家支持中小企业发展，鼓励金融机构设立中小企业服务中心及鼓励设立信用担保机构的环境下，太原市近两年先后成立了有一定竞争力的担保公司。在金融机构和担保机构的双重挤压下，使原本由我公司占据优势地位的钢材担保市场被不断拆分。同时，我公司担保客户融资渠道的增加使其负债多大于正常财务杠杆作用，间接加大我公司的担保风险。 3、盈利回报问题随着公司业务量的增长，公司的担保风险也随之累积。从财务上看，按照规定提留各项风险准备金后，利润并未呈现与业务量相匹配的可观增长；从担保风险上看，公司虽然获得政府给予的各项风险补贴资金，###仅靠担保费的积累远远不能弥补担保
战略规划-定位、目标与实施
广汽集团零部件公司 中长期战略规划报告 （第四分册） 战略定位、战略目标与战略实施北京YY管理顾问公司
2004年6月28日
目录 一、战略定位 (1) 1.1、战略制定的前提 (1) 1.2、使命、愿景和价值观 (6) 1.2.1、使命 (6) 1.2.2、愿景 (7) 1.2.3、价值观 (9) 1.2.4、总体战略定位 (11) 1.3、业务与市场定位 (12) 1.3.1、业务总体发展规划 (13) 1.3.2、业务定位 (15) 1.3.3、市场定位 (21) 1.3.4、业务定位和市场定位综述 (23) 二、战略目标体系 (23) 2.1、总体战略目标 (24) 2.2、业务目标 (26) 2.2.1、计算的原始数据、前提条件和计算公式 (27) 2.2.2、内饰类业务的各阶段目标 (28) 2.2.3、座椅类业务的各阶段目标 (30)
2.2.4、灯具类业务的各阶段目标 (33) 2.2.5、空调业务的各阶段目标 (35) 2.2.6、弹簧类业务的各阶段目标 (37) 2.2.7、其他业务目标 (40) 2.3、职能目标 (42) 三、战略实施 (45) 3.1、以完成业务目标和培养核心竞争能力为重心的实施方案 (45) 3.2、近期：积聚实力、理顺各方资源和关系 (46) 3.2.1、以市场为导向健全组织职能体系 (51) 3.2.2、广泛争取配套机会 (55) 3.2.3、人员需求和配置 (58) 3.2.4、资金、土地和设备 (61) 3.2.5、技术资源 (63) 3.2.6、培养核心竞争能力 (63) 3.2.7、管理体制－以“产权多元化”带动企业变革 (64) 3.2.8、项目拓展部－提高项目管理和公关管理能力 (66) 3.2.9、企业管理部－深化企业管理职能 (72) 3.2.10、技术研发中心－快速学习、吸收、消化先进技术 (75) 3.2.11、人力资源部－制定人力资源规划 (78) 3.2.12、财务部－加强成本管理 (81)
战略定位分析报告
某科学研究院（集团）战略规划报告 第一部分 集团战略定位分析报告 目录 前言................................. 错误!未定义书签。第一章集团总体战略定位................ 错误!未定义书签。 .某院集团愿景............................... 错误!未定义书签。.某院集团使命............................... 错误!未定义书签。.某院集团战略规划的总体目标和阶段目标....... 错误!未定义书签。 第二章集团组织性质定位................ 错误!未定义书签。 .某院集团未来可能发展模式定义............... 错误!未定义书签。.三种不同的发展模式各有优缺点............... 错误!未定义书签。.某院集团未来可能的发展路径分析............. 错误!未定义书签。 第三章集团管控模式定位................... 错误!未定义书签。 .集团管控模式定位........................... 错误!未定义书签。.集团各下属单位分类和定位................... 错误!未定义书签。 第四章集团功能体系定位................ 错误!未定义书签。 .当前各体系关系状况......................... 错误!未定义书签。.各功能体系战略定位......................... 错误!未定义书签。.各功能体系发展定位......................... 错误!未定义书签。.战略分析框架图............................. 错误!未定义书签。
公司自我定位及战略发展方案
公司自我定位及战略发展方案 企业战略规划是依据企业外部环境和自身条件的状况及其变化来制定和实施战略,并依照对实施过程与结果的评判和反馈来调整,制定新战略的过程。 定位将决定公司应该开展哪些运营活动以及如何设计各项活动。战略定位不是将各项活动进行简单地集合，而是通过合理配置企业资源将活动有机地组合起来，即“配称”。现对进行相关联的业务以及各项业务之间如何关联提出以下方案，供董事会决策。期望能对进一步提升公司的竞争力，为股东制造价值的战略方向有所启发。 选择公司进展方向，对公司以后业务进展进行定位应围绕公司的核心竞争力，它是企业永续经营、连续成长的关键，是一个企业竞争优势，是为公司能带来优势利润或效益一系列技能和知识的组合。我公司现在面临的一系列外部机会与压力及公司内生的成长性要求，都使立足长远对公司进行战略规划、确定企业进展方向至关重要。 一、公司业务现状及进展障碍 （一）现状公司成立七年来，从要紧为股东提供融资担保服务的互助型担保公司进展成为今天治理完善、运营规范的互助-商业混合型担保机构，在关心股东解决融资难题、提升经济实力的同时，公司获得银行业、担保业、政府有关部门的高度认可。 （二）经营状况分析 从公司的收益性、流淌性、安全性和成长性角度综合分析，公司
目前从事的以满足股东客户融资需求为主的业务模式相对强调财务安全，属保守型经营模式。长此以往，有向均衡缩小型转变的趋势。公司宜采取积极推进策略，开拓新产品，开发新市场，向成长型→稳固理想型进展。 （三）目前面临的问题 1、政策规制问题依照七部委联合下发的《融资性担保公司治理暂行方法》、《山西省人民政府办公厅关于开展全省融资性担保机构规范整顿工作的实施意见》（晋政办发【2010】54号）、山西省财政厅《关于进一步落实融资性担保机构规范整顿工作有关事项的紧急通知》（晋财金【2010】78号）等相关规定，融资性担保机构不得从事发放贷款的业务，我公司现进行的临时短期资金拆解业务面临涉嫌违规经营、被主管部门查处的风险。 2、市场竞争问题在国家支持中小企业进展，鼓舞金融机构设立中小企业服务中心及鼓舞设立信用担保机构的环境下，太原市近两年先后成立了有一定竞争力的担保公司。在金融机构和担保机构的双重挤压下，使原本由我公司占据优势地位的钢材担保市场被不断拆分。同时，我公司担保客户融资渠道的增加使其负债多大于正常财务杠杆作用，间接加大我公司的担保风险。 3、盈利回报问题随着公司业务量的增长，公司的担保风险也随之累积。从财务上看，按照规定提留各项风险预备金后，利润并未出现与业务量相匹配的可观增长；从担保风险上看，公司尽管获得政府给予的各项风险补贴资金，###仅靠担保费的积存远远不能补偿担保
战略规划部的定位
战略是一个非常时髦的管理词汇，不少有一定规模的企业都成立了战略规划部或企业发展部等部门来专门从事战略规划。在我们接触的一些企业中，发展战略规划部门的定位常常类似学院派的研究部门，平时收集一些行业的信息，写一些战略报告给总经理，事实上成为一个高级秘书。在实际运作中，这些战略部门的所谓战略，几乎无法在企业实际操作中落地，一方面是因为离企业的实际太远，另一方面是因为缺乏实施中的落点，战略被释稀了，最终战略回归为书面的报告被存入档案。战略规划部实际上在许多企业形同虚设，没有发挥其真正应该发挥的企业运作的主导功能。 要解决战略规划部的定位问题，我们认为首先应该明确战略规划是什么，战略规划的流程是什么，战略规划要达到的结果是什么。 现代管理大师彼得·德鲁克却认为：对于管理人员很重要的是要了解战略规划不是什么。 一、它不是一个魔术箱，不是一堆技术。它是责任而不是技术，是回答“我们的企业是什么？”或“它应该是什么？” 二、战略规划不是预测。它并不想掌握未来。任何想要掌握未来的企图都是愚蠢的。未来是不可预测的。如果我们试图预测未来，就只能使我们怀疑自己目前正在做的事。 三、战略规划并不涉及未来的决策。它所涉及的是目前决策的未来性。决策只存在于目前。战略决策者所面临的问题不是他的组织明天应该做什么，而是“我们今天必须为不确定的未来做些什么准备工作？”问题不是未来将会发生什么，而是“在我们目前的思想和行动中，必须包含一些什么样的未来性；我们必须考虑什么样的时间幅度；以及我们如何运用这些情报在目前做出一个合理的决策？” 四、战略规划并不是一种消除风险的企图。它甚至也不是一种使风险最小化的企图。这样一种企图只能导致不合理的和无限的风险，并导致肯定的灾难。 德鲁克却认为战略规划是：“系统地进行目前的企业的(承担风险的)决策，并尽可能地了解这些决策的未来性；系统地组织执行这些决策所需的努力；通过有组织的、系统的反馈，对照着期望来衡量这些决策的成果。” 实际上，我们认为战略其实质是手段，是确定组织如何到达预定的目的地。战略规划是财务规划、经营计划、资金管理和业绩管理等其他管理流程的起点。 各业务单元制定部门发展战略是战略规划中的重要环节，只有各业务单元负责人“拥有”各自的战略规划时，集团总体的战略才能落地，战略规划部为业务单元在规划过程中的支持，而不是规划的批准者。战略质询是指由总裁及高层领导对各业务单元的战略进行质询，以确保战略的可行性及其战略思想得到有效的贯彻。战略规划程序是一个自上而下、自下而上严格质询的过程，因此是一个讨论过程，而非是一个文件传达和批阅的过程。
战略部工作计划
战略部工作计划
2014—2015年战略发展部规划 （规划人：柯仲临、伍巧玲）部门：战略发展部一、部门定位 拥有团队多方资源、沟通行政与项目、协助队长的负责团队日常建设、新项目孵化的精英部门 二、部门人数（10~11人） 目前已有： 队长：栩栩 经理（2人）：柯仲临、伍巧玲 成员（7~8人）：陈铭、徐映君、张宁（需招4~5人） 三、具体工作内容 1.日常文章+专题文章+活动文章 日常文章：分为五大模块（鹰眸、悦阅、智库、烩趣、兢商） 专题文章：设定专题进行文章编写并推送（如校友访谈等）
活动文章：团队活动通讯稿及相关事项宣传类文章。 升级服务号和设置菜单（如自动回复等） （2）季刊（团队文化手册）分为3册 2.“招新”（主要包括人物访谈+寄语/照片墙+ 项目和部门介绍） 3.年度总结/大事记/备赛点滴 （3）培训 新人培训：与hr合作，组织新人进行创行知识、项目知识、团队组织构架等培训 日常培训：自主发展课堂，与多部门合作进行相关培训 备赛培训：将备赛专题沙龙信息作为培训素材进行相关培训 （4）沙龙 不定期邀请校友或经验人士进行专题分享，组织队友参加 （5）开发新项目
前期：1.利用秋招契机，将新项目想法作为实战内容供招聘者执行，期待达到较好成果（还需与hr,队长协商讨论） 4.引导新人进行案例分析，使新人在自主分析 过程中认识创行项目要求中期：进行组内 对抗，在秋招实战基础上，由想法到初期调 研到初期方案均由新人自主进行，由老人进 行引导 后期：确定较好方案进行下一步实践，待确定项目受众、可持续性、拥有可行性 高的方案，将其总结，作为新项目在团队进行招人进行进一步工作（可与春招结合） （6）周报 具体的形式有需要在讨论 5.与pr合作进行专题文章编写 （3）季刊—分为3本 6.“招新”（主要包括人物访谈+寄语/照片墙+ 项目和部门介绍）
战略发展部工作计划doc
战略发展部工作计划 篇一：战略发展中心工作思路及工作计划 战略发展中心工作思路及工作计划 一、中心定位：四个平台 战略管理平台、投资监控平台、决策支持平台、IT应用与管理平台 二、指导原则 1、紧密围绕经营来开展工作 管理的根本是经营，管理为经营服务，不同阶段的经营需要不同的管理思路，所以我们要加强与经营单位的沟通，了解经营，这样才能保证我们的战略管理工作不会和经营脱钩。 2、以价值增值为依据来开展工作 我们的价值在哪里？如何实现部门的增值？我们通过（1）向上提供参谋，输出专题报告和专业建议；（2）向下提供服务与支持；（3）向外寻找新项目实现企业的可持续发展，来实现本中心的价值。 3、以两眼向外、腿脚向下的工作方式开展工作 两眼向外，时刻关注外部宏观环境、行业环境、竞争对手的情况，对行业中的标杆企业和主要竞争对手，进行解剖、研究和分析，分析浙东与之的差距，寻求缩短差距的方法；
腿脚向下，深入基层，调查研究各经营单位的情况，发现问题，提出建议。我们不直接参与经营，但我们的工作职能决定我们必须了解经营。 三、工作思路 战略管理： 1、建立战略管理体系，搭建战略管理平台。制订集团三年战略发展规划，贯彻集团发展思路，统一价值理念，明确集团愿景、使命，清晰集团产业组合，指引未来产业发展方向与目标；指导和协助各经营单位编制三年战略发展规划和年度经营企划，发挥集团本部的战略牵引力。 2、强化系统专业能力，提升战略规划科学性和有效性。加强战略系统与财务、市场、 人力等系统的协同，使战略管理工作建立在可靠的市场分析和财务分析的基础上；另一方面通过专业培训以及最新管理思维和工具的持续学习培养一批对战略规划与投资管理有深刻理解的专业人士。 3、关注经营单位的经营管理活动，将经营管理活动中存在的重要问题及管理瓶颈列为战略课题进行专项研究，形成专题报告，提出改进思路和措施。 4、严格监控战略实施，避免出现重大经营失误。采用战略评审的方式对经营单位战略执行进行过程控制，防止经
战略部工作计划
2014—2015年战略发展部规划 （规划人：柯仲临、伍巧玲）部门：战略发展部一、部门定位 拥有团队多方资源、沟通行政与项目、协助队长的负责团队日常建设、新项目孵化的精英部门 二、部门人数（10~11人） 目前已有： 队长：栩栩 经理（2人）：柯仲临、伍巧玲 成员（7~8人）：陈铭、徐映君、张宁（需招4~5人） 三、具体工作内容 1.日常文章+专题文章+活动文章 日常文章：分为五大模块（鹰眸、悦阅、智库、烩趣、兢商） 专题文章：设定专题进行文章编写并推送（如校友访谈等） 活动文章：团队活动通讯稿及相关事项宣传类文章。 升级服务号和设置菜单（如自动回复等） （2）季刊（团队文化手册）分为3册 2.“招新”（主要包括人物访谈+寄语/照片墙+项目和部门介绍） 3.年度总结/大事记/备赛点滴 （3）培训 新人培训：与hr合作，组织新人进行创行知识、项目知识、团队组织构架等培训 日常培训：自主发展课堂，与多部门合作进行相关培训 备赛培训：将备赛专题沙龙信息作为培训素材进行相关培训 （4）沙龙 不定期邀请校友或经验人士进行专题分享，组织队友参加 （5）开发新项目 前期：1.利用秋招契机，将新项目想法作为实战内容供招聘者执行，期待达到较好成果（还需与hr,队长协商讨论） 2.引导新人进行案例分析，使新人在自主分析过程中认识创行项目要求中期：进行组内对抗，在秋招实战基础上，由想法到初期调研到初期方案均由新人自主进行，由老人进行引导 后期：确定较好方案进行下一步实践，待确定项目受众、可持续性、拥有可行性 高的方案，将其总结，作为新项目在团队进行招人进行进一步工作（可与春招结合）（6）周报 具体的形式有需要在讨论 2.与pr合作进行专题文章编写 （3）季刊—分为3本 2.“招新”（主要包括人物访谈+寄语/照片墙+项目和部门介绍） 3.年度总结/大事记/备赛点滴 （具体内容需要与bb沟通） （4）培训—日常培训 与各行政组进行合作，针对项目组中的各类专业进行针对性培训（如bb专员的技术培训）——促进项目组与行政组之间的联系，增强团队凝聚力 （5）开发新项目 1. 利用秋招契机，将新项目想法作为实战内容供招聘者执行，期待达到较好成果（还需
部门定位、主要职责、工作关系及架构设置 参考
营运与人力管理部定位及管理职能说明 一、部门定位 营运与人力资源部定位为：纵向管理的传输带和横向管理的支撑平台，是事业部战略发展与经营管理的规划中心；通过对事业部目标体系的建设与过程管理和事业部核心业务流程的优化调整，实施保证事业部战略目标与策略达成和整个组织体系的高效运营的各项职能。 其主要目标是根据事业部的发展规划，解决企业发展存在的问题，以保证日常运作的顺畅；解决组织运作模式存在的问题，以保持企业经营的活力。 1.纵向：以事业部的战略目标和经营策略的制订推进、过程监控和问题协调解决 为主要手段；以事业部的员工梯队建设、合理配置和有效激励为支撑；通过价值流、信息流、商流等的高效运作以及优秀员工团队创造卓越绩效，达到事业部整体经营效率提升的目标； 2.横向：以流程梳理、标准规范、制度建设以及实施推进为主要手段，以人才评 价、绩效管理、培训开发以及实施推进为支撑；通过对各业务部门的管理支持和服务，达到各职能的高效运作，以推动事业部整体竞争力的提升。 二、主要职能： 1.负责研究、制订并组织实施事业部中长期发展战略规划； 2.负责制订并组织实施事业部年度经营策略、经营计划、投资规划； 3.负责事业部目标责任体系的整体规划与实施、监控工作； 4.负责事业部计划管理、会议管理、基础管理提升等日常运营管理项目的推进和 日常经营监控； 5.负责规划与设计组织管理体系，确保事业部运营灵敏、高效、执行有力； 6.负责事业部重大投资与外延拓展项目的论证、协调、评价与组织实施工作； 7.负责事业部人力资源的战略规划、策略制定与推进实施； 8.负责事业部的员工职业发展规划、通道设计与梯队建设； 9.负责事业部经营责任制目标的分解，实施全员绩效考评管理； 10.负责制定员工培训开发和薪酬福利政策，并推进实施； 11.负责为各部门招募业务所需人员，提供智力支持； 12.负责事业部企业文化建设的系统规划、实施； 13.负责事业部行政后勤服务系统的规划、建立，并做好服务支持工作。
集团总部战略定位
集团总部战略定位 集团总部好比人的中枢神经，发挥战略管控功能，成为所属公司强有力的指挥部，战略规划和目标分解、战术指导等，根据需要不一而足。 集团运作的首要任务是整合资源、战略统筹。一盘散沙、诸侯割据的局面难以形成协同优势，作为集团总部的“大脑”有必要站在战略的高度，对下属企业这些“手脚”指挥调度，“拧成一股绳”，“下成一盘棋”，对下属企业的人、财、物、信息等资源统筹兼顾，形成“1+1>2”的协同效应。除此之外，将如重大事项审批权等关键权利上交总部统一审批。 集团的价值创造并非要求总部直接参与经营，在很多情况下，这反而会分散集团的资源和精力，进而破坏价值。集团总部对价值创造活动的影响主要经由组织、战略、业务和财务等途径实现的。其中既包括经营业务单位业绩的改善和提高，也包括通过对经营资源的充分运用和共享，以及在降低管理运作成本、分散企业的风险等方面的结构性协同。 集团的营销、研究开发等资源及人才、品牌、商誉、专利、技术、管理经验等同样可以帮助下属企业创造价值。 集团可建立统一的人力资源发展服务、高效的中央结算服务、集中的研发和顾问服务、及时的协调服务以及营销服务网络等，提高有形和无形资产的运营效益。 集团形成统一的经营理念和企业文化，是价值观问题，直接关系到集团的凝聚力，集团应切实转变组织成员的观念，优化组织整体文化体系来推进技术、产品、服务的优化，以获得和保持企业良好的竞争力。 应该把集团的业务发展战略理清楚，给集团一个发展的方向和目标。让所有的员工都知道路向何处走，劲往何处使。而人力资源体系、公司流程和信息系统则是支持体系，它们帮助公司真正有效地运作起来，并最终实现集团的战略目标。它们是一个相互影响、相互支持的有机体系。 集团总部的职能一般包括三方面：一是帮助公司增值，主要是负责内部审计、法律事务、筹资、多余资金的投资、公共关系及企业整体形象等；二是保持各子公司的一致性，可以制定统一的人事政策和财务政策来协助子公司进行管理，并推动一致的企业文化形成；三是负责战略性的方向与行动，比如集团与下属企业未来的发展方向以及战略性的投资。 为发挥集团总部的这些职能，总部与下属企业的角色分配应该明确。总部负责宏观的战略目标，下属企业则负责微观的战略目标和战略的执行。在双方的关系处理上，应按照“集中政策、分散经营”的原则。总部把更多的工作是放在宏观调控上，通过目标管理的方法来管理下属企业。
企业战略规划部工作核心职责
企业战略规划部工作核心职责 现在很多大型企业都设置了战略规划部（或战略研究部、战略发展部、企业发展部、战略管理部等），但企业的所在的行业领域不同、企业规模不同、企业性质不同，战略规划部的具体职责也千差万别。有的企业战略规划部真正起到了为领导层决策提供战略支持的作用，而有的则逐步流于形式，在做一些与战略无关的工作。笔者认为，无论成立战略规划部与否，企业内部必须有固定的一批人才能做战略支持性的工作，为企业高层领导决策提供智力源泉。也就是说，无论内部的战略规划部是如何设置的，但角色定位应该基本一致：企业内部咨询机构、企业内部智囊团。 根据现有许多企业战略规划部的设置情况来看，战略规划部的核心职责一般包括以下工作：（1）负责制定公司中长期发展战略，并组织落实战略措施；（2）对宏观经济政策进行分析研究；（3）对公司所在行业动向、竞争等信息进行分析研究；（3）对公司欲进入的新的行业或细分市场进行分析研究；（4）跟踪研究国内外行业领先企业，做行业对标分析； （5）对公司重大投资项目进行可行性分析。除了以上核心职责外，有些公司的战略规划部还会负责公司品牌建设、企业文化建设、社会责任履行、战略绩效考核等工作。 如何使战略规划部真正起到战略指引和支持的作用呢？笔者认为，战略规划部应该做到“站的高、看的远、走的实、想的正”。 “站的高”：指战略规划部负责人及员工思想上要有高度，以整个公司视角上、整个行业视角上、整个宏观经济的视角上去审慎分析公司的过去、今天及未来，和公司高层领导站在同一个水平线上。 “看的远”：指战略规划部负责人及员工看问题要以变化的眼光、长远的眼光、创新的眼光去看问题，不能停留于现状，要能够对公司、行业及宏观经济的未来走向能有较好的把握，做到深谋远虑。 “走的实”：指战略规划部负责人及员工具体工作开展要务实、踏实，从企业真正需要入手，做详细但灵活的工作计划，并能够按周、按月、按季、按年出具相关分析成果，并与企业内关联部门进行有效地沟通和协调。 “想的正”：指战略规划部负责人及员工所出具的研究结论要客观公正、不偏不倚，要以企业核心竞争力为核心点去思考问题；所出具的研究成果要经过深思熟虑，并多次讨论验证，必要的情况下咨询外部专家。 企业战略规划部只有“站的高、看的远、走的实、想的正”，才能真正意义上发挥其应有的作用，并逐步成为公司内部智慧的来源。
公司集团总部定位及管控模式的分析和建议
xx公司集团总部定位及管控模式的分析和建议 通常说来，由于中国的集团公司发展历史不是很长，导致很多的公司总部不知道自己的角色和职责是什么？不少国内集团企业，要么总部“想管却又没有能力管”，总部成了摆设；要么“大一统”，所有的财权和人事权都收到总部，下属子公司事事都得向总部“请示、汇报”，效率低下，要么在两者之者摇摆不定。所以，正确理清集团总部的功能定位，以及对子公司采取的管控模式显得尤其重要。 集团管理的目标应该是为集团整体创造合理的附加价值，为集团整体目标的实现发挥积极的作用。因此，集团总部的定位的本质应该是为集团整体提供附加价值。而集团总部提供附加价值的功能主要通过以下五大职能来实现： 1、领导：包括制定集团战略方向，管理集团业务组合，建设集团企业文化，建立集团共同的愿景和价值观，确定并实施重要的投资并购活动，创建集团共同的运作政策、标准和流程，培育集团核心竞争力。 2、绩效获取：包括审核批准下属企业的战略目标，管理考核下属企业的绩效，监督和管理下属公司的财务状况，管理集团品牌，监控集团的运营风险。 3、资源调配与整合：包括制定和实施下属企业间的资源共享机制，整合资金管理、市场营销渠道和供应链，核心人才和能力的培养。 4、关键的公司活动：包括股东关系管理，对顾客、供应商、中介机构、协会、政府等公共关系管理，集团危机管理。 5、为集团公司运营提供服务和专家支持：包括提供各种共享服务、信息技术支持、质量标准、保险、养老金管理、人事财务处理、政策咨询、教育与培训、国外服务等。 而结合集团管控模式来考虑总部基本功能的定位，主要有财务管控、战略管控和经营管控三种模式，如下表： 管理模式 财务管控战略管控经营管控 功能和人员配置 核心功能·财务/资产·财务/资产·财务/资产·集团规划·集团规划 /SBU战略 ·集团规划 /SBU战略 ·监控/投资管 理 ·监控/投资管 理 ·监控/投资管 理
战略部工作计划
战略部工作计划 篇一：战略发展中心工作思路及工作计划 战略发展中心工作思路及工作计划 一、中心定位：四个平台 战略管理平台、投资监控平台、决策支持平台、iT应用与管理平台 二、指导原则 1、紧密围绕经营来开展工作 管理的根本是经营，管理为经营服务，不同阶段的经营需要不同的管理思路，所以我们要加强与经营单位的沟通，了解经营，这样才能保证我们的战略管理工作不会和经营脱钩。 2、以价值增值为依据来开展工作 我们的价值在哪里？如何实现部门的增值？我们通过（1）向上提供参谋，输出专题报告和专业建议；（2）向下提供服务与支持；（3）向外寻找新项目实现企业的可持续发展，来实现本中心的价值。3、以两眼向外、腿脚向下的工作方式开展工作 两眼向外，时刻关注外部宏观环境、行业环境、竞争对手的情况，对行业中的标杆企业和主要竞争对手，进行解剖、研究和分析，分析浙东与之的差距，寻求缩短差距的方法； 腿脚向下，深入基层，调查研究各经营单位的情况，发现问题，提出建议。我们不直接参与经营，但我们的工作职能决定我们必须了解经
营。 三、工作思路 战略管理： 1、建立战略管理体系，搭建战略管理平台。制订集团三年战略发展规划，贯彻集团发展思路，统一价值理念，明确集团愿景、使命，清晰集团产业组合，指引未来产业发展方向与目标；指导和协助各经营单位编制三年战略发展规划和年度经营企划，发挥集团本部的战略牵引力。 2、强化系统专业能力，提升战略规划科学性和有效性。加强战略系统与财务、市场、 人力等系统的协同，使战略管理工作建立在可靠的市场分析和财务分析的基础上；另一方面通过专业培训以及最新管理思维和工具的持续学习培养一批对战略规划与投资管理有深刻理解的专业人士。 3、关注经营单位的经营管理活动，将经营管理活动中存在的重要问题及管理瓶颈列为战略课题进行专项研究，形成专题报告，提出改进思路和措施。 4、严格监控战略实施，避免出现重大经营失误。采用战略评审的方式对经营单位战略执行进行过程控制，防止经营单位在战略执行过程中与战略目标出现重大偏差，导致重大失误。 5、多渠道掌控信息，建立情报信息资源库 ——加强与财务、市场等部门的协同，掌握内部经营数据资料——深入经营单位了解市场一线信息
XX集团零部件公司中长期战略规划报告-战略规划定位目标与实施
XX集团零部件公司中长期战略规划报告-战略规划定位目标与实施 XX集团零部件公司中长期战略规划报告 （第四分册） 战略定位、战略目标与战略实施 北京YY管理顾问公司 2004年6月28日 P1
目录 一、战略序篇——危世中的XX零部件公司 (1) 1.1、危世中的危机 (1) 1.1.1、广州本田的市场风险 (1) 1.1.2、“日系”零部件企业的危机 (2) 1.1.3、零部件行业整合的危机 (2) 1.1.4、先天性不足——技术研发和企业管理 (3) 1.2、危世中的最佳时机 (4) 1.2.1、行业整合的时机 (4) 1.2.2、建立与国内整车厂战略联盟的时机 (4) 1.3、零部件公司的唯一出路——自主研发、自主发展 (6) 二、战略定位 (7) 2.1、战略制定的前提 (7) 2.2、使命、愿景和价值观 (13) 2.2.1、使命 (13) 2.2.2、愿景 (13) 2.2.3、价值观 (15) 2.2.4、总体战略定位 (17) 2.3、业务与市场定位 (19) 2.3.1、业务总体发展规划 (19) 2.3.2、业务定位 (21)
2.3.3、市场定位 (27) 2.3.4、业务定位和市场定位综述 (29) 2.4、组织定位 (29) 2.4.1、上级下属和自身发展的组织定位 (30) 2.4.2、零部件公司不同时期发展模式的转变 (30) 2.4.3、组织定位和发展模式综述 (31) 三、战略目标体系 (32) 3.1、总体战略目标 (32) 3.2、业务目标 (34) 3.2.1、计算的原始数据、前提条件和计算公式 (36) 3.2.2、内饰类业务的各阶段目标 (39) 3.2.3、座椅类业务的各阶段目标 (40) 3.2.4、灯具类业务的各阶段目标 (40) 3.2.5、空调类业务的各阶段目标 (41) 3.2.6、弹簧类等业务的各阶段目标 (42) 3.2.7、其他新业务的各阶段目标 (43) 3.2.8、各类业务各期目标 (45) 3.3、职能目标 (46) 四、战略实施 (49) 4.1、以完成业务目标和培养核心竞争能力为重心的实施方案 (49) 4.2、近期：积聚实力、理顺各方资源和关系 (50)