房地产项目管理设计方案

房地产项目管理设

计方案

甲方工作纲要甲方工作概要(即所谓的要盖100多个红园图章) 第一篇甲方在开发前期的工作一、确定投资建设工程项目

对项目从前期开发角度入手,进行合理分析和有效测算,为公司决策提供重要依据。

二、建设项目用地计划办理

1.所需资料

a.地形图(划示用地范围,标明大约面积)

b.与地块出让单位签署的用地协议

2. 办理程序

a.备齐资料

b.到地块所在地土地部门办理

三、建设工程项目建议书的编制与报批

1.编制及所需资料

a. 开发单位营业执照

b. 开发资质证书

c 用地计划审核意见

d. 建筑设计方案(总平面图等)

e. 其它相关资料

2.报批程序与报批资料

a.将所需资料备齐送至投资咨询公司,委托其编制<项目建议书>

b.准备<关于项目建议书报批申请报告>

c.将<项目建议书>与申请报告送计委报批注:投资3000万元以下项目由区计委立项;超过3000万元以下项目由区计委转报有关部门审批

四A、建设工程项目选址意见申办

1. 所需资料

a.批准的项目建议书或其它计划文件(复印件一份)

b.地形图(均应划示用地范围) 4份

c.土地权属证(复印件1份)

d.联建协议书(复印件1份)

e.选址论证

f.上海市建设项目选址意见书申请表(到区规划局领取)

2. 申办程序

a.准备数份项目建议书批复及数份地形图

b.将上述资料分送有关部门签署选址意见并加盖公章

c.将有关部门的意见备齐,同时备齐(1)项所有资料,送区规划局规划科办理

四B、建设用地规划许可证申办

1. 所需资料

a.建设工程的计划批准文件(批准的项目建议书或其它计划文件)(复印件一份)

b.地形图(均应划示用地范围) 6份(其中一份应有消防、环

保、交通、防疫、水利等部门选址意见及公章)

c.国有土地使用权出让合同文件及副图(1份)

d.上海市建设项目选址意见书申请表(到区规划局领取)

e.申请报告(红头文件)

f.其它需说明的图纸或文件

2. 申办程序

a.备齐上述所有资料

b.送区规划局规划科办理

五、建设工程项目地名报批

1. 所需资料

a.项目批文(批准的项目建议书或其它计划文件)(复印件一份)

b.地形图(均应划示用地2份

c.总平面图(3份)

d.建设用地规划许可证及批文

e.申请报告(红头文件)

f.其它需说明的图纸或文件

2. 申办程序

a.备齐上述所有资料及1500元支票

b.送区地名办办理

六、建设工程项目报建

1. 所需资料

a.<上海市建设工程报建表>(到市报建处领取)

b.企业法人营业执照及有关证明原件和复印件

c.项目建议书批文原件及复印件

d.银行出具的建设资金落实证明(验资报告)

e.<上海市建设单位工程技术人员和管理人员核定申报表>(到市报建处领取)

f.专业技术人员和管理人员技术职称证书原件及复印件

g.<住宅项目配套建设审核申请表>

h.<住宅新开工审核通知单>

七、工程项目设计招标办理

1. 所需资料

a.报建工程项目IC卡

b.上海市建设工程设计招标项目登记表

c.<上海市建设工程设计招标文件报批表>(到市招标办领取)

d.<上海市建设工程设计评标小组报批表>(到市招标办领取)

e.工程设计任务书

f.建设用地规划许可证

g.工程项目选址意见批文

2.办理程序

a.备齐上述资料

b.到市设计招标办办理

八、设计方案评标会召开及设计单位中标办理

1. 所需资料

房地产公司项目管理计划书

房地产公司项目管理计划书

目录 1、第一部分总则……………………………………………1～3 2、第二部分项目管理部组织机构……………………………3～10 3、第三部分项目管理主要任务及计划措施…………………10～17 4、第四部分项目管理工作制度………………………………17～18 5、第五部分项目工程管理部的工作要求……………………18～19

第一部分总则 一、项目工程管理的工作围：从施工阶段开始至项目完成进行全过程工程管理工作。 三、项目工程管理主要通过组织与管理、施工成本控制、进度控制、质量控制、职业健康安全与环境管理、合同与合同管理、信息管理来控制工程项目的各个组成部分，按照计划、执行、检查、处理的循环工作方法，不断持续改进的工作过程来实现每一项工作，从而达到实现总目标。 四、项目工程管理的依据： 1、建设工程相关的法律、法规及项目审批文件； 2、与建设工程项目有关的标准。设计文件和技术资料； 3、与建设项目相关的合同文件。 五、项目工程管理的目标： （一）总目标：按照总公司要求：做好现场各施工单位的协调工作，保证施工正常有序进行；做好施工质量、进度、成本控制、安全与环境管理，确保工程质量、进度、成本控制、安全与环境管理在总公司要求的目标完成。 （二）目标分解 1、工期目标 控制在施工合同工期，力争提前竣工。 2、质量目标

确保工程整体质量达到国家验收规要求的合格标准，其中； 建筑安装单项工程和单位工程合格率100%； 分部工程一次验收合格率100%； 关键工序合格率100%； 工程竣工资料有效、规、完整； 不发生重大质量事故，使工程总体一次投运成功。 3、成本控制 工程成本控制在决公司批准的费用计划之。 4、安全控制 不发生重大人身伤亡事故； 不发生重大设备、火灾及环境污染事故和重大垮（坍）塌事故，努力实现“事故零目标”。 5、文明施工 文明施工符合市现场文明施工的管理要求。 第二部分项目工程管理部组织机构 一、管理模式 项目工程部实行项目工程经理负责制； 二、项目管理部人员 项目工程部经理： 现场项目工程部成员：

房地产项目管理规定完整版

房地产项目管理规定完整 版 The Standardization Office was revised on the afternoon of December 13, 2020

第一章 总则 第1节项目运作过程管理 1项目开发业务管理的策划和运作，必须充分理解和应用项目管理的相关技术，结合股份公司现行管理模式，系统地规定项目开发过程中股份公司各业务部门和项目公司的各自角色、责任、权限和工作关系，做到流程清晰、职责明确、操作准确、监督到位、沟通顺畅。 2项目运作过程管理主要包括：项目发展管理、项目设计管理、项目工程管理、项目质量管理、项目销售管理、商务（招商）管理。 3发展部是项目前期阶段的业务枢纽部门，负责开发项目的前期论证、策划组织工作，股份公司相关业务部门负责配合运作。项目管理中心是股份公司实施阶段的综合业务管理部门，负责所有项目实施过程的策划、组织、监督、控制和协调，股份公司各业务部门、股份公司所属公司必须配合项目管理中心的工作。 4项目公司开发设计部是该公司项目开发运作的综合管理部门，对该公司项目开发业务进行全过程的策划、组织、监督、控制和协调。股份公司所属公司其他各部门必须配合开发设计部的工作。 5所有项目运作过程必须遵循本手册的管理规定，通过以下方式对项目运作实施全过程控制： 发布业务运作必须遵循的管理规定； 开发过程中的备案、核准和审批操作； 报备资料综合分析； 例行的现场检查等。 6股份公司项目管理中心在收集、整理和分析项目公司报备资料后，应针对项目开发进度、质量、生产安全的状况，以及项目公司采取的关联措施进行综合评价，每季度形成一份分析报告，报股份公司主管领导审阅，并抄送投资证券部备查。 7在以下情形下，股份公司业务部门总经理应考虑安排人员到项目公司进行现场检查或调研，并在检查后形成书面检查报告提交股份公司分管领导和项目公司公司总经理。 工程进度严重拖延，且原因分析不清楚，或对股份公司所属公司提出额的整改措施缺乏信心；

房地产项目管理系统目标体系管理方法和融资管理样本

资料内容仅供您学习参考，如有不、"|之处，请联系改正或者删除。 房地产项目管理系统、目标体系、管理方法和融资管理 —、房地产项目管理系统 房地产项目不但是一个相互联系、相互影响的多目标体系，而且系统内各目标之间必须保持一定的均衡性和合理性。因此房地产项目管理在各个内容之间严密逻辑性的作用下，共同构成一个完整的系统。可是不同的视觉，对项目管理系统有不同的描述：（1）按系统工程理论，结合管理工作的一般流程 可将项目管理系统地描述为：”预测一一决策一一计划一一控制一一反馈……修正决策一一计划”等职能的结合体。这一系统结构，主要经过内部的逻辑关系，不断地对目标系统进行修正，营造一种良好的环境系统，使项目各参与者能高效地完成既定的项目任务，实现项目的总目标。 （2）按项目实施过程，项目管理系统可描述为下列几个阶段： 1）项目的定义.目标设计和可行性研究。 2）项目的系统分析，包括项目的外部系统（环境）调查分析和内部系统（项目 结构）分析等。 3）项目的计划管理，包括项目的实施方案及总体计划、工期计划、成本（投 资）计划.资源计划以及它们的优化。 4）项目的组织管理，包括项目组织机构设置、人员组成、各方廂工作与职责的分配、项目管理规程的制定。 5）项目的信息管理，包括项目信息系统的建立.文档管理等。 6）项目的实施控制，包括进度控制、成本控制、质量控制、风险控制.变更管理等。

7）项目的后期管理，包括项目验收、移交、运行准备、项目后评价与总结、

项目使用管理（物业管理），以及目标实现的程度、存在的问题分析等。 （3）按照项目管理的工作任务，项目管理系统可描述为下列几个方面： 1）成本管理，包括工程估价（即工程的估算.概算.预算人成本计划、支付计划、成本控制（包括审查监督成本支出、成本核算、成本跟踪和诊断）、工程款结算和审核。 2）工期管理，这方面工作是在工程量计算、实施方案选择、旋工准备等工作基础上进行的，包括工期计划、资源供应计划和控制、进度控制。 3）质量控制，包括工程质量策划和过程的质量管理等。 4）现场管理，包括现场物流的管理、场地使用管理以及现场安全管理等。 5）组织和信息管理。组织管理包括组织机构的建立、人事安排、管理班子的选择、管理工作流程的制定、各方面责权利的落实、管理规范的制定、内部与外部关系的协调、争执的解决等，信息管理包括信息系统的建立、信息流的确定、信息处理过程的控制，还有信息形式、内容、传递方式、存档时间的确定等。 6）合同管理，包括招标投标的合同策划、招标工作的准备、招标文件的起草. 合同的审查和分析.合同保证体系的建立、合同实施的控制、合同变更的管理、索赔管理等。 7）风险管理，包括风险识别、风险计划和控制。 房地产项目管理系统： 房地产成本管理系统是以合同管理为中心，围绕工程项目运营的进度、资源、质量、成本等管理要素，对工程项目进行综合动态管理，全面实现项目进度-资源-成本的集成控制。同时经过项目的综合检测与分析，为项目决策人员提供多方位的价值评佶与分析，解决高层领导最关心的宏观总体问题。

(流程管理)万科房地产集团公司全套管理制度及流程

（流程管理）万科房地产集团公司全套管理制度及流程

万科房地产开发有限公司管理制度 目录 一、万科房地产开发有限公司组织结构 1、垂直化管理组织结构图 2、项目前期部组织结构与责权 3、设计管理部组织结构与责权 4、商务部组织结构与责权 5、工程管理部组织结构与责权 6、销售部组织结构与责权 7、办公室部组织结构与责权 二、万科房地产开发有限公司职位说明书 1. 高层管理类 （1）总经理职位说明书 （2）副总经理（分管经营）职位说明书（3）副总经理（分管营销）职位说明书（4）总工程师职位说明书 2.项目前期部 （1）项目前期部经理职位说明书 （2）投资发展主管职位说明书 （3）项目开发主管职位说明书 （4）项目规划主管职位说明书 3.设计管理部 （1）设计管理部经理职位说明书 （2）结构设计师职位说明书 （3）图纸审核员职位说明书 （4）资料管理员职位说明书 4. 商务部 （1）商务部经理职位说明书

（2）造价工程师职位说明书 （3）合同主管职位说明书 5. 工程管理部 （1）工程管理部经理职位说明书 （2）土建工程师职位说明书 （3）水电工程师职位说明书 （4）市政工程师职位说明书 6. 销售部 销售部经理职位说明书 7. 办公室 （1）办公室主任职位说明书 （2）人力资源主管职位说明书 （3）行政主管职位说明书 （4）档案主管职位说明书 三、万科房地产开发有限公司投资与开发管理 1、项目投资与开发管理制度设计 （1）企业项目投资管理制度 （2）企业经营计划管理制度 2、项目投资与开发管理操作工具 （1）项目阶段投资回收分析表 （2）企业年度总体经营计划书 （3）投资项目竞争分析调研表 （4）项目开发成本费用估算 3、项目投资与开发管理管理工作流程 （1）企业经营决策管理流程 （2）年度经营计划编制流程 4. 项目投资与开发管理方案设计 （1）年度经营计划方案

项目管理手册知名地产公司成本分册

项目专业手册 （成本分册） 新城控股集团有限公司 二〇一四年五月 （内部资料?注意保密）

第八部分成本分册 第一章项目开发前期管理 1. 目标成本管理 1.1目的 (1)项目管理中心成本管理条线：负责项目建安成本（可研版）的归集并提交财务中心； 项目公司成本部负责建安成本（方案版、施工图版）的归集提交财务中心； (2)财务管理中心：可研版由财务管理中心负责土地契税、土地使用税、期间费用及其他 税费的归集。土地成本应由战投提供。方案版由项目公司财务部负责土地契税、土地使用税、财务管理及其他税费的归集，行政部负责管理费用测算，营销部负责销售费用测算； (3)战略投资中心、设计研发中心：提供与相关的成本信息和数据，如：土地信息、周边 配套等，编制填写可研阶段《总体规划指标》。报批报建费根据集团战略投资中心提供的

《报批报建费用清单》，负责前期工程费。 1.5关键活动描述 (1)目标成本测算表的构成 1)目标成本测算表共有9大类表格组成：《填报指引》、《产品定位》、《销售收 入》、《投资计划表》、《差异分析》、《面积指标》、《成本测算汇总表》、《单体建安造价》、《单体综合造价》。 2)其中《成本测算汇总表》由具体项目业态来定，如可分为：购物中心、商业地下 (4)目标成本测算表的编制 1)目标成本测算必须应用公司统一测算表格，见《项目目标成本测算表》，并体现 量价分离的原则。 2)目标成本的制订以项目的规划指标、建造标准以及各部门共同确定的销售交楼标 准/商业交房标准为基础，目标成本测算表必须附详细的产品建造标准及部品标准（施工图预算阶段）说明书。 3)成本测算表中各成本项目的工程量，应根据已竣工的相似工程的结算分析得出的 关联系数，由项目规划的基本指标（如建筑面积、基底面积、户数、单元等）推算得

房地产项目开发策划书完整版

房地产项目开发策划书 HUA system office room 【HUA16H-TTMS2A-HUAS8Q8-HUAH1688】

房地产开发与经营课程设计目录 一、宏观市场环境分析 （一）武汉市宏观经济环境分析 （二）产业政策对房地产市场的影响 二、区域市场分析 （一）区域环境分析 （二）区域产品特征分析 （三）新政对区域的影响 三、产品定位 （一）项目SWOT分析 （二）形象及市场定位 （三）文化内涵定位 （四）目标购房群定位 （五）产品设计定位及建议

（六）价格定位 四、销售推广建议 （一）销售推广建议 （二）案名及平面表现 （三）营销推广建议 五、案例评述 武汉房地产市场项目开发策划书 一、宏观市场环境分析 （一）武汉市宏观经济环境分析 “十五”及“十一五”期间，武汉市经济持续、健康、快速发展。至2007年底，武汉GDP就已经到达3141亿元，跨入“3000亿俱乐部”。 武汉作为湖北经济增长的“引擎”，在全球金融危机背景下，GDP增长快速，仍高于全国、全省平均水平。武汉着力打造八个千亿产业，各项指标接近十年最高水平。武 汉经济呈现以下特点：1、消费市场旺畅。武汉累计实现社会消费品零售总额持续增长。 2、消费价格回落，这将促进人们对高价值产品的消费居民收入提高，将促进房地产市场 更加活跃。 （二）产业政策对房地产市场的影响

与房地产市场联系比较紧密的金融政策，税收政策以及国家各种关于调控和稳定房价的政策措施对房地产市场起着很大的影响，下面我国针对房地产市场的最新政策。 虽然目前宏观经济明显复苏，但经济增长基础尚不稳固；而楼市价格的持续上涨，房价重 站高位。由此判断，未来的房地产政策将可能走向有保有压，对首次置业继续优惠、对二 套房贷款收紧的政策可能性更大。 二、区域市场分析 （一）区域环境分析 本案位于武汉新型商业区——光谷商业区腹地，离武汉光谷CBD近五分钟车程，在短时间内就能到达光谷中心，满足各项购物需求；小区面朝中国最大的城市内陆湖——东湖，自然环境优美，在小区内生活，东湖美景尽收眼底，为您的居住带来身临鱼米之乡之感；小区背临着名学府——中国地质大学，人文气息浓厚，使您置身家中就能聆听高等学府的教育。 楼盘区位图 小区区域内住房供应量将在今年内继续上升，新老项目供应量加大，供求比平衡，市场竞争激烈。区域内经济发展进一步加快，诸多高新企业及高新项目不断推进，入住人口不断增加，区域面貌得到进一步改善。区域配套完善，地铁2号线2010年开通，光谷步行街容量进一步扩大，沃尔玛落户、新世界进驻、金融港推进……区域配套档次提升。 10年供应量预估

关于如何做好房地产项目管理的看法

浅谈做好房地产项目管理的策略 房地产项目开发是一个投入资金大、整合资源多、开发投资回报风险大的投资开发过程。项目开发根本目标是适合市场的项目，实现销售赢利。房地产项目开发包括资源整合、投资分析、土地决策、价值研判、营销主题、规划设计、建筑施工、市场推广、物业管理这十个方面。 按照建设程序，房地产项目分为六个阶段：项目建议书可行性研究阶段、设计阶段、施工准备阶段、施工实竣工验收及保修阶段。属于施工实施阶段的前期工作有：建议书和可行性研究的决策阶段；确定设计方案设计、技术设计、施工图设计等设计阶段；规划、监等报建阶段；勘察、监理、施工、采购招标等施段。销售策划工作随同项目开发进度展开。如何做好房地产项目管理，达到效益多、进度好、投资省的效果呢？本文结合开封福兴家园的一个商业住宅项目的管理体 验，谈谈几点看法。 健全项目部，做好项目开发安排 选拔一位精通项目开发工作的、具有管理能力的人担任项目经理，并选派投资、设计、合约、营销、采购、工程等作为项目管理成员，共同组成一个公司领导下的、以项目经理为中心的、决策能力好、执行能力强的项目部。明确项目部成员的责、权、利，做好任务分工、工作流程、将各项工作落到实处。公司各相 关部门要配合好项目管理工作。 项目部要做好项目开发计划安排。编制和落实项目发展售策划等网络计划。 首先要做好前期工作，开发适合市场销售的房地产项目前期工作决定了90%以上的成本，它对项目的投资、进度、质量、销售影响很大。前期工作中，项目定位至关重要。项目定位将决定楼房的价格预期。因此，在前期工作中，营销策划部作了详细客观的市场调研，认为该项目为于开封新老城区结合部，既有较完善的基础设施，又有便利的交通条件，且周边上也教育设施较为齐全，该项目的开发定位为除部分拆迁回楼安置外，主要给市内企业家、金领人士、公务员等高收入阶层提供售价每平米2500元至3000元的二至四房住宅户型，同时建设部分汽车车位、商铺对外租售。在设计上，为方案的更合理化，邀请四家知名设计单位进行设计投标，且在中标的基础上进行进一步优化。将沿街地上两层设计为商铺，且层高较大，便于空间有效利用，地下一层设计成设备房及地下车库，地上三层及以上为三栋塔式住宅。外立面采用塑钢窗、玻璃阳台栏杆和外墙砖装饰。整个设计风格新颖、时尚。施工招标阶段采用了土建安装工程总包、其他专业工程独立分包的方式，都是由专业施工单位承包工程。既降低了造价，又确保了质 量和进度。 其次，要控制好施工实施、竣工验收及保修阶段。施工实施阶段是一个投入大量资金、施工工期长、形成工程实体质量的阶段。竣工验收阶段是进行工程质量的全面检查验收。工程保修阶段是交付使用后提供质量保修服务。 再次，要做好销售策划工作。项目销售具有很大的风险，是需要精心策划的。只有销售得好，开发的商业住宅楼才算是被市场认可，项目的赢利目标才能够实 现。 进度控制 进度控制的目标是确保实现项目开发总工期。这就要求编制好网络进度计划，控制好关键工作和关键路线，提前或按期实现节点工期目标。首先，要了解完成项目各阶段工作所需的时间，制订项目总进度计划、控制性节点进度计划、操作

房地产项目管理方案.doc

代建管理投标文件 技术部分 工程名称：****************工程项目 投标人： XXXXXXXXXXXX有限公司（盖章） 法定代表人（或委托代理人）：（盖章）单位地址： XXXXXXXXXXX 电话： XXXXXXX 编制日期：****年**月**日

目录 一、拟投入本工程的主要技术装备和器具一览表 二、代建管理方案

一拟投入本工程的主要技术装备和器具一览表

二代建管理方案 1、项目概况 1.1项目名称： 1.2项目地点： 1.3项目建设规模： 1.4工期要求： 1.5项目投资： 1.6招标人： 2、项目代建管理原则 2.1依据有关政府部门批准的工程项目建设文件、有关工程建设的法律、法规、代建合同，对本建设项目实施过程进行管理服务。 2.2在本项目建设管理过程中应实施工程建设监理制、招投标制及合同管理制。 2.3接受委托人的指令、指导和监督，并对其负责，并积极配合使用单位；联络、沟通政府有关部门，办理相关手续；协调好参建各方和建设项目所在地周边的关系。 3、代建管理的主要内容 3.1会同招标单位，依据项目初步设计及概算批复内容组织编制项目施工图设计和工程预算编制。 3.2在招标单位的协助下，办理项目消防、园林、人防、交通、环保、地震等有关手续报批工作。 3.3选定合适的招标代理机构或自行招标，通过招标选择设计、监理、施工、设备、材料供应单位。并将招投标情况报告和中标合同报委托人备案。 3.4负责工程的质量、进度、投资控制，按期向委托人和使用人汇报施工进度、质量、资金的使用情况并随时接受监督审查。 3.5负责本项目所涉及的合同变更以及预算、决算的审核，负责工程合同的洽谈与签订工作。 3.6按项目进度向委托人提出投资计划申请，报送项目进度用款报告。 3.7负责本工程项目的信息管理以及安全文明施工管理。 3.8负责办理开工前的相关手续及协调工程建设各阶段的内外关系。

房地产项目管理手册

目录 第一部分手册说明 (3) 一、手册的目的 (3) 二、手册的基本内容 (3) 三、手册的发布 (4) 四、手册的调整和修订 (4) 五、关键词、特定用语说明 (4) 第二部分项目公司组织架构 (4) 第三部分项目公司组织职能 (5) 一、项目工程管理 (5) 二、项目营销管理 (7) 三、项目报批报建管理 (7) 四、项目财务管理 (10) 五、项目综合管理 (11) 第四部分项目管理权限 (11) 一、人事管理 (11) 二、财务管理 (12) 三、工程项目招投标管理 (13) 四、合同管理及合同履约监督管理 (13) 五、法律事务管理 (13) 六、设计管理 (13) 七、档案印章管理 (13)

八、预结算管理 (14) 九、营销管理 (14) 十、计划管理 (15) 十一、综合管理 (15) 第五部分项目总经理管理办法 (15) 一、项目总经理的职责 (15) 二、项目总经理的权利 (16) 三、项目总经理的利益及奖惩 (16) 第一部分手册说明 一、手册的目的 XXX项目实行矩阵式项目管理制，为进一步明晰项目主要职能以及权限，保证XXX项目安全、优质、高效的完成，特制订本手册。 二、手册的基本内容 本手册用以说明XXX项目公司组织架构、组织职能以及项目管理权限等内容，该手册共包括四部分： 第一部分手册说明； 第二部分项目公司组织架构； 第三部分项目公司组织职能； 第四部分项目公司管理权限； 第五部分项目总经理管理办法。

三、手册的发布 本【手册】经集团董事长审批后发布实施。 四、手册的调整和修订 本【手册】的发布、更新、解释由人力资源中心负责。 人力资源中心应根据公司战略发展规划、项目发展以及内外部环境变化的要求，适时组织对本【手册】的适用性、有效性做出评价，并根据评价结果适时提出调整修订方案。当集团的战略、组织架构、部门设置或业务流程发生变化时，应及时修订本手册。 五、关键词、特定用语说明 1.组织名称用语 1)负责：由项目公司承担责任的工作，同时可能需要其他各中心/项目部参与或配合； 2)组织：需要项目公司与其他中心/项目部共同完成的工作，由项目公司负责协调有关资源，并承担主要责 任； 3)参与：不承担主要职责，但必须在负责部门领导下参与此项工作并承担相关责任； 4)配合：为工作开展组织提供相应支持，确保其客观可实施； 5)监控：根据工作计划或制度对执行过程是否偏离工作目标进行检查和纠正。 第二部分项目公司组织架构

房地产项目开发策划书(完整版).

WORD 房地产开发与经营课程设计 目录 一、宏观市场环境分析 （一）武汉市宏观经济环境分析 （二）产业政策对房地产市场的影响 二、区域市场分析 （一）区域环境分析 （二）区域产品特征分析 （三）新政对区域的影响 三、产品定位 （一）项目SWOT分析 （二）形象及市场定位 （三）文化内涵定位 （四）目标购房群定位 （五）产品设计定位及建议 （六）价格定位 四、销售推广建议 （一）销售推广建议 （二）案名及平面表现 （三）营销推广建议

五、案例评述 武汉房地产市场项目开发策划书 一、宏观市场环境分析 （一）武汉市宏观经济环境分析 “十五”及“十一五”期间，武汉市经济持续、健康、快速发展。至2007年底，武汉GDP就已经到达 3141 亿元，跨入“3000亿俱乐部”。 武汉作为湖北经济增长的“引擎”，在全球金融危机背景下，GDP增长快速，仍高于全国、全省平均水平。武汉着力打造八个千亿产业，各项指标接近十年最高水平。武汉经济呈现以下特点：1、消费市场旺畅。武汉累计实现社会消费品零售总额持续增长。2、消费价格回落，这将促进人们对高价值产品的消费居民收入提高，将促进房地产市场更加活跃。 （二）产业政策对房地产市场的影响 与房地产市场联系比较紧密的金融政策，税收政策以及国家各种关于调控和稳定房价的政策措施对房地产市场起着很大的影响，下面我国针对房地产市场的最新政策。 虽然目前宏观经济明显复苏，但经济增长基础尚不稳固；而楼市价格的持续上涨，房价重站高位。 由此判断，未来的房地产政策将可能走向有保有压，对首次置业继续优惠、对二套房贷款收紧的政策可能性更大。 二、区域市场分析 （一）区域环境分析 本案位于武汉新型商业区——光谷商业区腹地，离武汉光谷CBD近五分钟车程，在时间内就能到达光谷中心，满足各项购物需求；小区面朝中国最大的城市内陆湖——湖，自然环境优美，在小区内生活，东湖美景尽收眼底，为您的居住带来身临鱼米之

房地产公司项目管理办法(详细).

***房地产开发有限公司 项目管理办法 项目管理办法的说明 1、项目部是公司针对某一项目下设的业务执行部门。旨在对于项 目的专属管理和协同操作，强调项目操作的一贯性和专业性， 保证项目在公司的控制和监督下，提高项目开发的效率，实现 项目的管理目标和经营效益。 2、本办法是在项目部门中实行的劳动纪律和各项规章制度，目的 在于控制和规范项目部门的系统化管理和业务操作。 3、本办法是依照公司的制度和操作规章而设立的，其内容应该依 照公司的各项制度。其中若有与公司规定相矛盾的部分，应依 照公司的规定执行。 4、本办法参考了其他房地产企业的行之有效的经验和制度，并根 据公司的实际情况而制定的。 5、本办法一经公司审核通过，应形成文件，严格执行。今后在实 际操作中出现某些条款不适应工作的开展、不利于公司对项目 部门工作的控制和监督等情况，应组织相关人员对本办法进行 修改和补充，增补和修改的部分应以文件形式通知公司各部门，遵照执行。

项目部工作范围 1、项目部的工作范围只要是指项目部围绕公司项目开发意图实现 的所有实质性业务工作，主要包括：项目前期筹划、项目设计 审批、项目具体实施、项目完成总结和项目控制管理等。 2、项目前期筹划主要指项目选址、项目用地取得、市场调研、可 行性分析、项目组织协调、项目建议等前期筹划性工作。 3、项目设计审批主要指项目方案设计、初步设计、施工图设计委 托授予和协调完成、图纸会审、项目建设手续报批等经营性工 作，以及相关的文物、勘察和项目开发的商务性工作。 4、项目具体实施主要指项目的招标签约、组织施工、周边环境协 调、材料设备供应、现场施工管理、销售管理、宣传策划实施、财务协调等工作。 5、项目完成总结主要指项目竣工验收、办理交接、办理相关权属 证明、项目资料整理和上交归档等工作。 6、项目控制管理主要是指项目运作各阶段目标控制、方法控制、 质量控制、风险控制、计划控制和投资控制等工作。 7、项目部的工作范围还包括与公司管理性协调、与其他相关单位 的业务协作等工作。 项目部组织架构和人员组成 1、项目部经理和总工程师由公司任命，项目部经理作为项目部行 政业务主管，直接向公司负责；总工程师作为技术主管，在行 政上隶属项目部，同时兼有业务监督职能。

房地产项目开发成本控制措施[1].doc

房地产项目开发成本控制措施 前言 随着经济的发展和房地产市场的开放，房地产建设市场的竞争越来越激烈。国家宏观调控也在进一步加强，在开发项目过程中，以最低的成本获取最大的社会效益和经济效益成为房地产开发企业走向成功的关键。房地产开发项目成本管理与控制的目的是：在确保工程质量、开发周期的前提下以合理的最佳成本完成一个特定的建筑产品，其管理必须是全过程、全方位的，排除多种干扰因素进行全面成本管理与控制。怎样有效地控制成本，我想从以下方面进行浅述： 一、成本控制的意义 房地产开发项目的基本特点是：产品的一次性、多变性和不确定性。所谓一次性是指每次开发的项目均有不同的地域环境，风格类型和使用要求，一次设计仅适用于一个特定开发项目。而就一个特定的环境和项目而言又有多种风格的建筑和结构类型可供选择，形成多变性和不确定性。因此要使开发项目的成本达到最低，其成本管理则是一个十分复杂系统的工程。要完成这个系统工程必须由信息工程、专业技术、营销策划、经济分析造价控制、统筹各方协同配合方能实现。 房地产项目的开发一体化程序为：选址、征地、策划、设计、工程、销售、售后服务六个阶段；但就项目开发建设分四个阶段：一是策划阶段；二是设计阶段；三是施工阶段；四是保修服务阶段。 二、房地产项目的主要成本构成 房地产企业虽不同于一般企业，但也有其共同点。下面就具体分析一下房地产开发项目的成本构成。 1．项目前期阶段的成本。 这一阶段主要是在市场调研的基础上，对项目进行可行性研究分析，综合论证和决策。具体工作包括房地产项目的构思与定位、目标设计、可行性研究和报批立项，这期间直接发生的各项支出，对于整个项目来说是基础性阶段，非常重要。但是这一阶段的成本占总成本的比例较低，一般不会超过4％。此阶段的成本主要是指项目开发前的市场调研、可行性研究等开发费用，为了保证项目的成功，应加强此阶段的工作。2．土地、土建、设备费用。

房地产项目管理方案

房地产项目管理方 案 1 2020年5月29日

xx科技房地产项目管理信息系统 应用建议书 目录

一、项目背景介绍..................................................................... 错误!未定义书签。 二、地产开发公司常见的管理要求 ........................................ 错误!未定义书签。 三、PM2的系统框架思路介绍 ............................................... 错误!未定义书签。 四、PM2项目管理系统应用方案介绍 ................................... 错误!未定义书签。1．领导总览控制管理............................................................ 错误!未定义书签。2．工作计划与总结管理........................................................ 错误!未定义书签。3．年度开发计划管理............................................................ 错误!未定义书签。4．项目计划成本、动态成本管理........................................ 错误!未定义书签。5．项目进度节点管理............................................................ 错误!未定义书签。6．项目合同管理.................................................................... 错误!未定义书签。7．资金管理............................................................................ 错误!未定义书签。8．楼盘销售管理.................................................................... 错误!未定义书签。9．甲供材(物资)管理 ............................................................. 错误!未定义书签。10．招标管理.......................................................................... 错误!未定义书签。 10.1招标基础资料设置.......................................................... 错误!未定义书签。 10.2招标过程操作 .................................................................. 错误!未定义书签。11．业务往来单位管理.......................................................... 错误!未定义书签。12．办公、业务审批.............................................................. 错误!未定义书签。 2 2020年5月29日

房地产开发管理条例

青岛市城市房地产开发经营管理条例 青岛市人民代表大会常务委员会公告 《青岛市城市房地产开发经营管理条例》，业经青岛市第十五届人民代表大会常务委员会第三十四次会议修订，并报经山东省第十二届人民代表大会常务委员会第二十一次会议批准，现予公布，自2016年7月1日起施行。 2016年5月26日 山东省人民代表大会常务委员会关于批准《青岛市城市房地产开发 经营管理条例》的决定 2016年5月26日山东省第十二届人民代表大会常务委员会第二十一次会议通过 山东省第十二届人民代表大会常务委员会第二十一次会议经过审查，决定批准《青岛市城市房地产开发经营管理条例》，由青岛市人民代表大会常务委员会公布施行。 第一章总则 第一条为了规范房地产开发经营行为，维护房地产开发经营活动当事人的合法权益，促进房地产业持续健康发展，根据有关法律、法规的规定，结合本市实际，制定本条例。 第二条在本市城市、镇规划区内的国有土地上进行房地产开发经营，实施房地产开发经营管理，应当遵守本条例。 第三条市城乡建设行政主管部门负责全市房地产开发的管理工作，具体工作由市房地产开发管理机构承担；市房屋行政主管部门负责全市房地产经营的管理工作。 区（市）城乡建设、房屋行政主管部门按照规定的职责，分别负责本行政区域内房地产开发、经营的管理工作。 发展改革、规划、土地、城市管理、工商、财政、价格等有关部门和金融监管机构应当按照各自职责，做好房地产开发经营管理的有关工作。 第四条房地产开发经营应当遵守城市风貌保护、文物保护和风景名胜区管理等法律、法规，保护生态环境和历史文化遗产，体现城市地域特征和风貌。 房地产开发建设应当符合海绵城市建设要求。推广海绵型建筑与小区。 鼓励开发绿色建筑和装配式建筑，突出建筑使用功能以及节能、节水、节地、节材和环保。 第二章房地产开发企业 第五条房地产开发应当由依法设立并取得资质证书的房地产开发企业进行。 第六条新设立的房地产开发企业，应当向市城乡建设行政主管部门申请暂定资质，

房地产开发项目管理的含义

一、房地产开发项目管理的内涵与意义 （一）房地产开发项目管理的含义 房地产开发项目管理是以高效率地实现项目目标为最终目的，以项目经理负责制为基础，运用系统工程的观点、理论和方法，开发项目建设的全过程按其内在运行规律进行有效的计划、组织、协调、监督和控制的管理系统。 具体讲，房地产项目开发建设要实现的目标主要包括成果性目标和约束性目标。成果性目标指投资回报率、销售利税率、自有资金利润率等投资效益指标，以及项目的内外部功能要求；约束性目标指建设工期、投资限额、质量标准等。除此之外，房地产开发项目还受城市规划、土地利用规划等条件制约。房地产开发涉及投资方、监理方、勘察、规划、设计、施工、建材、设备、市政、交通、供电、电讯、银行、文教、卫生、消防、商业、服务、环境等几十个部门，近百个单位，以及最终用户消费者的相互制约和相互影响，因此，房地产项目开发建设是一项复杂的系统工程，必须要有一整套完整、规范和科学的管理保证体系，来统筹和协调开发项目的全过程和确保总体目标的实现。 （二）房地产开发项目管理的意义 房地产项目管理的意义主要体现在计划、组织、协调和控制四个方面等。 1.房地产开发项目的计划管理。对房地产开发项目进行计划管理，能使项目的开发建设有计划、按顺序有条不紊地展开。这就是说，通过使用一个动态计划管理，将工程项目全过程和全部开发活动纳入计划轨道，项目有序地达到预期总目标。 2.房地产开发项目的组织管理。这是指通过职责划分、授权、合同的签订与执行，以及根据有关法律法规，建立各种规章制度，形成一个高效率的组织保障体系，使项目的各项目标得以最终实现。 3.房地产开发项目的协调管理。其意义是为开发项目提供协调和谐的公共环境，保证项目开发建设顺利进行。协调管理的主要任务是对开发项目与外部环境、项目各子系统之间，以及项目不同阶段、不同部门、不同层次之间的关系进行沟通与协调。这种沟通与协调将更有利于睦邻公

房地产工程管理体系的建立与实施

房地产工程管理体系的建立与实施 第一讲：房地产工程核心理念介绍暨房地产工程管理人才观 1房地产工程管理行业现状分析 1.1房地产工程管理行业现状背景 1.1.1一个房地产工程项目是由不同的工程管理主体（比如：承建单位、监理单位、房地产企 业、政府建设主管部门、设计院等）共同管理完成的。 1.1.2由于这些工程管理主体对房地产工程项目所承担的社会责任或所站的角度不同，他们所 采用的工程管理方法也是不同的。 1.1.3高校的工程管理教育，基本上是站在施工单位的角度讲工程管理。 1.2作为甲方的房地产企业，采取什么样的工程管理模式才是科学合理的呢？目前，国内对房地产 企业工程管理模式的研究几乎是空白。 1.3中国房地产企业工程管理现状分析 1.3.1现状情况：各个房地产企业，因经营差异、背景区别、阶段不同等原因，采用的工程管 理方法不尽相同，可谓五花八门，没有统一的标准和规范，相互学习与借鉴难度大！ 1.3.2中国房地产企业工程管理现状也有共同的地方共同的特点 1.4房地产工程管理存在的普遍问题 1.5房地产企业做成了总承包或建筑施工总承包在房地产项目中无法胜任“总承包”的原因 2房地产工程管理核心理念剖析 2.1房地产工程管理职业经理人卢卫东先生，运用现代项目管理理论，结合多年在品牌地产企业和 民营地产企业的房地产工程管理实操经验，突破承建单位“工艺质量、工艺进度、成本控制” 的工程管理思路，建立起“产品质量、经营进度、投资控制”的房地产企业工程管理体系，以 建筑产品为中心、真正做好客户服务工作，全新演绎房地产工程 “系统协调”（落实营销与 设计意图、把好工程业务关、协助调配资金）管理模式。 2.2房地产企业与承建单位对“铁三角”认识的区别，详见链接。 2.3近期，运用现代项目管理九大体系（范围管理、集成管理、风险管理、时间管理、成本管理、 质量管理、沟通管理、人力资源管理、采购管理）的思路，对提升房地产工程管理水平比较适 用。 2.4房地产工程管理全程策划案例，详见链接。 3中国房地产未来的工程管理方向 3.1非核心业务外包是方向！ 3.2未来房地产工程管理方向：各类投资模式下的供方管理。 4房地产工程管理实战体会，详见链接。 4.1三个要素：工程管理资源环境、工程管理理念是否统一、工程管理系统化。 4.2房地产工程管理九大技巧：运用现代项目管理九大体系（范围管理、时间管理、成本管理、 质量管理、集成管理、风险管理、沟通管理、人力资源管理、采购管理）的思路，详见房地 产工程管理全程策划案例。 4.3房地产工程管理四个延伸：建筑产品人性化功能开发 、建筑产品高新技术应用 、建筑产品 质量缺陷维修 、员工与供应商培训。 5中国工程管理研究课程探讨 6房地产工程管理人才观 6.1合格的工程师——熟悉本专业的技术、工序，基本了解本专业的社会工程资源，有一定的沟 通、协调能力，可以胜任一般工程师的要求。 6.2优秀的工程师——熟悉本专业的技术、工序，了解本专业的社会工程资源，了解相关专业基

11 项目管理手册前言

前言 专业致远,持之以恒 规范化、专业化是万通新形势下大发展的一个重要保障。专业化管理、精细化经营，是万通树立核心竞争力、实现长期经营发展目标的重要努力方向。 万通又开始了新一轮快速拓展,作为上市公司,股东给管理也提出了更高的 要求。在快速发展中如何保证新设立的项目公司不走样，并保有万通的全部属性？如何避免扩张中不再出现过去曾经发生的问题?如果在快速扩张前不解决这些问题，我们就无法保证高质量的快速发展和股东的要求。而规范化、专业化是成功复制万通管理模式的有效途径，即建立和健全一整套标准化的管理制度，通过一套可以复制的标准化开发流程,保证万通所有项目公司都能在一个完整的框架内运作。所以制度的完善和拷贝也就顺理成章地成为万通200８年设计、采购、工程和成本管理工作的重要内容。 房地产开发涉及万通的许多部门，本次我们从规范化和专业化角度对设计、工程、成本和采购专业作了系统优化,形成的成果内容包括：万通的业务流程图、管理规程、各节点工作要求、操作指引、管理表单、示范文本等,我们将这些成果称为《万通项目管理手册》。本次专业化体系的构建,不仅是对万通十多年房地产成功的管理经验的总结和提炼，同时也对万通地产1０多年发展中的经验教训进行了总结,也借鉴了业内的先进管理经验,可谓千头万绪，浩繁琐碎。经过万通总部四个中心的共同的努力，终于形成了《万通项目管理手册》阶段性的成果文件。但是,这仅仅是万通专业化发展的开始,学习、领悟、掌握、执行才是专业化道路上更艰苦的工作。 万通在过去遇到过各种问题，在将来还会遇到各种问题，我们可以付学费,

但我们不可以为同样的问题支付第二笔学费。《万通项目管理手册》是避免重犯错误、提高员工专业能力的重要工具。制度是纲,但是赢在执行，请万通的员工在各自工作中认真执行相关的业务流程规定,并在实践中不断丰富和完善万通专业化业务流程体系。 唯有持之以恒,方能专业致远。 北京万通地产股份有限公司董事总经理 许立

房地产公司项目管理方案

房地产开发公司项目管理方案 一、需要明确以下问题： 1、目前销售状况及销售策略、董事会要求达到的目标，制定销售方案。（重点） 2、工程进度现状、目前90%楼座单体已完工，剩余少量单体楼座未开工及庭院景观、道路、绿化、及构筑物等，董事会要求达到的目标。制定合理的进度计划。 3、公司财务现状，应收应付情况说明。 4、制定项目全部完成移交目标及时间表。 6、董事会对项目预期盈利目标。 二、董事会主要职权 1、决定公司的总体发展战略； 2、制定决定公司的年度战略规划及预算方案；审议批准年度战略规划、决定公司组织机构设置； 3、审议批准公司财务管理制度； 4、确定决定高管人员薪酬与考核方案，审议批准公司人力资源管理制度； 5、审议批准涉及金额500万元以上的支付及项目投资； 6、聘任与解聘总经理； 7、确定集团融资方案，审议批准融资计划； 8、对公司的经营状况进行定期与不定期的审计与监督；

9、对公司的经营成果进行考核，并根据考核结果确定对总经理班子的奖惩与分配。 三、总经理岗位职责（各种各类管理制度略） 1.根据董事会总体发展规划，负责制定公司规划和年度、季度、月 度房地产开发计划和利润目标，并组织实施保证各项计划和利润目标的实现。 2.负责建立和健全公司管理机构、规章制度、岗位职责、激励机制、 工作流程，协调公司各职能部门的工作，负责对各部门负责人的工作考核，保证公司管理科学、合理、快捷、有效。 3.严格按照程序审核公司各项财务收支，全面掌握、控制公司财务 状况，统筹安排，开源节流，控制计划开支，降低公司运营成本和项目开发成本。 4.全面负责房地产项目可行性分析论证、风险评估、政府报批、招 投标、施工管理、成本控制、竣工验收及营销等工作。 5.组织安排与政府部门、合作单位及客户等各方面关系的公关工作， 维护与提升公司形象和声誉。 6.致力于培育公司核心竞争力，建设保证公司永续经营的企业文化， 树立企业核心价值理念。 7.对开发项目的设计、工程、成本、营销负直接领导责任，负责各 部门的日常管理工作。 8.负责房地产项目规划、设计工作、开发方案，组织有关部门、专 家审核规划设计等方案。

房地产工程系统化管理体系的建立与实施资料

房地产工程系统化管理体系的建立与实施 内容一：房地产工程核心理念介绍 1、一个房地产工程项目是由不同的工程管理主体（比如：承建单位、监理单位、房地产企业、政府建设主管部门、设计院等）共同管理完成的。由于这些工程管理主体对房地产工程项目所承担的社会责任或所站的角度不同，他们所采用的工程管理方法也是不同的。 2、作为甲方的房地产企业，采取什么样的工程管理模式才是科学合理的呢？目前，国内对房地产企业工程管理模式的研究几乎是空白。 3、房地产工程管理职业经理人卢卫东先生，运用现代项目管理理论，结合多年在品牌地产企业和民营地产企业的房地产工程管理实操经验，突破承建单位“工艺质量、工艺进度、成本控制”的工程管理思路，建立起“产品质量、经营进度、投资控制”的房地产企业工程管理体系，以建筑产品为中心、真正做好客户服务工作，全新演绎房地产工程“系统协调”（落实营销与设计意图、把好工程业务关、协助调配资金）管理模式。 4、近期，运用现代项目管理九大体系（范围管理、集成管理、风险管理、时间管理、成本管理、质量管理、沟通管理、人力资源管理、采购管理）的思路，对提升房地产工程管理水平比较适用。 5、房地产企业与承建单位对“铁三角”认识的区别，详见链接。 6、房地产工程管理全程策划案例，详见链接。 7、中国房地产未来的工程管理方向，详见链接。 8、房地产工程管理实战体会，详见链接。 8.1 三个要素： 工程管理资源环境；工程管理理念是否统一；工程管理系统化。 8.2 房地产工程管理九大技巧： 运用现代项目管理九大体系（范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、集成管理、风险管理、沟通管理、人力资源管理、采购管理）的思路，详见房地产工程管理全程策划案例。