任正非：华为十大管理要点(A级)

华为10大管理要点

华为10大管理要点，朴素却震撼！ 在管理要点里，华为对人才的识别做出了非常清晰的定义：个人学历、职称和荣誉仅仅是一个标记，华为更看重个人学习能力的成长和实际才干的增长；没有自我批判能力的员工，不得再提拔；不能让员工浅薄的骄傲，成为挖掘华为的坟墓…… 这十大管理要点，非常朴素，对中小企业具有非常强的借鉴和参考意义。正如任正非在学习IBM时说： “好好学习，学明白了你就伟大了，靠自己去创新，自己去悟，是悟不出大道理的。” 一、加强研发、营销、管理体系的均衡发展 二、坚持以流程优化为主导的管理体系建设 不断地去优化非增值流程与增值流程，不断改良，不断优化，无穷逼近合理。小改进、大奖励。 减人、增产、增质、增效，以及核心竞争力的提高，是我们考核各级干部能力的主要指标。 三、坚持从优秀的员工中选拔、培养骨干

重视后天的学习与进步，重视个人的实际才干的增长。个人永久性的标记（学历、职称、社会荣誉……）仅仅是个参考。 四、公司将继续完善委员会民主决策的建设 五、加强干部的民主作风建设 公司及各部门都要听得进来自内部与外部的批评，包括提意见方法不对的批评。闻过则喜，加快改进。要忍受得了委屈，只要是真理，总会被时间检验。 六、推行任职资格系统的建立、优化和完善 在效益好时要敢于扩张，共同负责；在受到挫折时，要共同忍受。通过这种张驰，把压力传递到流程的每个环节与每一个员工。 七、坚决杜绝不良习气 八、员工长期工作的基础是劳动和胜任力 各级部门有责任帮助他们，培养他们，合理的疏导。建立和完善绩效考核体系。一定要实行定编、定员、定责、定酬的待遇制度，而且每年效益要不断地提高。 九、要总结和复制成功的管理经验

浅谈华为公司的领导风格

沈阳理工大学应用技术学院题目：浅谈华为公司的领导风格 姓名 院（中心、所）经济管理学院 学号 年级2011级 专业工商管理 考试科目组织行为学 考试时间 考试分数 教师签字

目录 摘要···························································· 1.华为公司领导者的介绍 0 2.任正非的领导风格 0 2.1低调 0 2.2狼性精神 (1) 2.3用毛泽东兵法治商 (1) 2.4危机管理理念 (2) 3.任正非的领导秘诀 (2) 3.1“一法”——《华为基本法》——明确的发展纲领·2 3.2“两制”——规范的HR机制、严密的运营机制 (3) 3.3朴实无华的宣教 (3) 4.结束语 (3) 参考文献： (4) 摘要 领导是管理的重要的职能，领导的水平的高低常常决定着组织的生存死亡。领导的有效性是组织成败的关键。领导者身负组织领导的重任，其思想观念、心理素质和特殊心理机制，不仅影响到个人工作的成效，更影响到其部署和群体作用的发挥乃至整个组织的行为绩效。领导的本质是影响力，即对一个组织、一个群体或一些人的行为与观念是施加影响的过程。领导能力意味着影响着团队中成员的发展、留任和激发成员的能力，具有魅力的领导有能力将其自身的价值观与其下属的相统一，他能够影响其下属视其为了集体的利益而舍弃自身的利益。具有魅力的领导，可以激发团队的成员对于团队的项目的热情、发展其忠诚度，建立成

员们的自信和承诺，领导者将成为影响团队效率的楷模。关键词：领导者；华为公司；任正非；领导风格

1.华为公司领导者的介绍 正所谓“上梁不正下梁歪”，作为一个领导者不能起到楷模作用，那么他的下属也只能成为乌合之众，不能有所作为，领导者的领导风格对下属和团队将产生重要的影响。华为公司的创始人任正非出生在贵州的一个贫困的小村庄，任正非虽然生在农村，但他从小就开始接受教育，可谓“贫贱不能移”，任正非凭借着其才能和智慧以及对知识的孜孜不倦的追究，使他进入一个技术密集型行业。1978年，任正非从部队转业，以2万元注册资本创办了深圳华为技术有限公司，现任华为有限公司的总裁。公司主营电信设备，发展迅猛，成为中国市场GSM设备、交换机产品及接入系统的佼佼者。2000年他被美国《福布斯》杂志评选为中国富豪第三位。个人财产估计为5亿美元。2005年他入选《时代周刊》全球“建设者与巨子”100名排行榜，他是中国唯一入选的企业家。同一档为有美国的苹果电脑公司董事长及首席执行官乔布斯、传媒大亨默多克、俄罗斯石油巨头阿布拉莫维奇、2011年任正非以11亿美元首次进入福布斯富豪榜，排名全球第1056名，中国第92名。在《财富》中文版第七次发布中，位居“中国最具影响力的商界领袖”榜单之首。 2.任正非的领导风格 2.1低调 低调的人做有高度的事业。木秀于林，风必摧之，故老子云：“夫唯不争，故天下莫能与之争”，不争者胜天下。任正非深谙这道理，为人处世一向低调。他对各种采访、会议、评选都躲得远远的，不论是直接有利于华为形象的宣传活动，还是政府的活动，或者令许多商界精英趋之若鹜的媒体盛世，他都统统拒绝。他向华为高层发下死命令：“除非重要客户或合作伙伴，其他活动一律免谈，谁来游说我，我就撤谁的职。”人们几乎没有看过他在电视屏幕上登场亮相，也几乎没有听到过他激情的演讲。任正非一贯的追求是“做事业，做有高度的事业”。唯有练好内功，方可与对手论高下。“桃李不言，下自成蹊”,就是这样，也许唯

华为项目管理10大模板(可直接套用).pdf

01 项目组成员表 Project Team Members 一、项目基本情况I. Project Basic Info 项目名称project name：智能家居项目编号project code：T0808 制作人prepared by：陈海权审核人reviewed by：李四 项目经理project manager：陈海权制作日期data：2016-4-11 二、项目组成员II. Project Team Directory 成员姓名项目角色所在部门职责项目起止日投入频度及联系电话主管经理Name Project Role https://www.wendangku.net/doc/2f18875945.html, Reponsibility 期Data 工作量Time Tel No. Supervisor 李四项目赞助人 A 国代表处项目赞助 Sponsor 张三项目经理VIP 客户接总体负责 Manager 待策划处 王五项目核心成员 A 国代表处客户关系 Core team 赵六项目核心成员GTS 重大项 Core team 目部 吴丹项目核心成员供应链管理供应链支持 Core team 部 刘峰项目核心成员PSMT 固网研发支持 Core team 产品线 张芳项目核心成员客户工程部客户接待 Core team XXX 项目非核心成员VIP 客户接接待策划 extended team 待策划处 XXX 项目非核心成员固网产品国产品技术支 extended team 际行销部持 XXX 项目非核心成员GTS 重大项技术服务支 extended team 目部持 XXX 项目非核心成员供应链管理供应链支持 extended team 部 XXX 项目其他人员 A 国代表处客户关系 Other personel XXX 项目其他人员客户工程部客户接待 Other personel 签字signature：日期date： 项目赞助人Sponsor 李四2005-7-8 项目经理project manager 张三2005-7-8

华为高效沟通管理要点

高效沟通管理要点：从华为项目管理中，学习沟通之道 沟通管理 项目管理过程中沟通管理，由于干系人众多，很容易出现不可控制的局面。为了能够降低沟通管理的难度，让沟通效率更高，沟通效果更好。需要做好沟通计划，针对不同问题提前做好解决方案。沟通方式和一些词汇能够做好提前统一好意思，能够让沟通误解率降低。 高效沟通管理要点 1、计划好沟通 影响沟通计划和项目沟通要求的主要因素有以下这些。 项目发起方的组织结构。 项目干系人分析的结果。 报告关系。 项目涉及的职能领域。 参与项目的人数。 项目干系人所在的地方。 每位项目干系人的信息需求。 项目团队成员的经验级别。

技术可得性。 信息需求的紧急性和需要的频率。 想要的项目沟通形式。 项目的预期时长。 项目在组织层面的风险级别。 对终端消费者的预期变更影响。 组织文化。 所需的外部沟通级别。 采购合同。 法律顾问提出的限制。 给项目确定了具体的沟通要求后，一定要完成以下两件事情。 在项目沟通管理计划中记录这些信息。 确保将所有正式的项目沟通(以及实现沟通要完成的工作)都包含在WBS和项目进度计划中。 2、记住基本方法

优先处理：项目沟通不要走捷径;尊重项目干系人。 展现风度：讲礼貌，将欣赏和感激表现出来。 言出必行：如果你说了要做什么事情，就要去做。 3、沟通的5个C 在计划或执行项目沟通的时候，要牢记5个C。 清楚(Clear)：说明主题;围绕主题;帮助接收者理解信息;恰当地使用术语。 简洁(Concise)：抓住重点;不让信息漫无边际。 礼貌(Courteous)：讲礼貌，注意语调。 一贯(Consistent)：使用恰当的语调和媒介传递想要传递的信息;所有信息要素都应传达一样的信息。 令人信服(Compelling)：让他们有理由去注意。 4、保证理解 如果想进行有效的沟通，就要拥有这样的理念。主要包括以下几个方面。 投入精力、耐心和决心，确保别人清楚地理解了你的意思。 采用有效的聆听技巧，确保自己清楚地理解了别人要传达的意思。

任正非凭什么领导华为

任正非凭什么领导华为 2015年02月27日13:34 来源于企业观察报 近日，一向被称为“低调、神秘”的任正非在达沃斯现场接受BBC采访时说：“我不神秘，又不懂技术、财务、管理。我就是坐在他们的车上，拉一拉，没有想象中的什么都有。我什么都没有……” 自谦“什么都没有”的任正非，领导着一个令世人瞩目的华为，尤其是近年来，华为不仅在业绩上的增长令人叹服，整体形象也正在成为中国最受尊敬的企业之一。 任正非是大气的,大气在于他的自我蜕变和转型。没有任正非的自我蜕变，就不可能有华为的今天。任正非选择的是“把任正非的华为，转变为华为的任正非”。而这一点，是无数家族企业创始人所难以逾越的障碍。 他又是小气的,小气在于他一直保持朴素品质。“以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”，这个听起来老掉牙的常识，却被任正非奉为真理，也被华为宣传为自己的核心价值观文化，并以极大的热忱和意志力将之传播，执行到了极致。 他是霸气的，独具卓越胆识。他在华为引入薇甘菊（不同种群的薇甘菊其染色体类型不同，有的种群为二倍体，有的为四倍体（这是薇甘菊生存力极强的原因之一）。薇甘菊从花蕾到盛花约5天，开花后5天完成受粉，再过5-7天种子成熟，然后种子散布开始新一轮传播，所以生活周期很短。）的概念。“我们做产品需要具备薇甘菊这样的能力，要在末端接入层成为霸主”。有这样的霸气，更需要有底气，他说：“要成为行业的薇甘菊，就必须具备实力，没有实力是做不了霸主的”。 任正非是静气的。看似华为在疯狂扩张，野蛮成长，但任正非，始终居安思危。过去20多年，任正非每天都在假定明天华为会垮掉。华为的德国顾问戴姆勒对此评价：“任先生能这么想，20年后的华为会活得更强大。德国能有今天，就是因为我们民族总有危机意识。” 领导者的个性特征和领导艺术决定了企业的价值观和发展方向。从华为的发展轨迹中，不难看出任正非本人所具备的领导力 近日，一向被称为“低调、神秘”的任正非在达沃斯现场接受BBC采访时说：“我不神秘，又不懂技术、财务、管理。我就是坐在他们的车上，拉一拉，没有想象中的什么都有。我什么都没有……” 自谦“什么都没有”的任正非，领导着一个令世人瞩目的华为，尤其是近年来，华为不仅在业绩上的增长令人叹服，整体形象也正在成为中国最受尊敬的企业之一。 任正非一手创建的华为，无论从价值体系上还是从经营模式上都贯穿着他本人的个性特征。其思想、理念存在于华为的文化、制度、产品，以及每一次变革中。华为的理念激发员工为事业奋斗，华为的制度激励员工甘于奉献，组织中的每个人都在受到任正非的影响，并去影响他人。 大气：自我蜕变与转型 没有任正非的自我蜕变，就不可能有华为的今天。 过了不惑之年，才开始因无处就业而被迫创建华为的任正非，像当年很多创业的人一样，出发点是成为一个商人。但走过十年的创业初期阶段后，随着华为的不断发展壮大，任正非显然已经认识到：当企业成长到一定规模，特别是想做行业老大时，就必须从“机会决策”转向“战略决策”，尽力避免掉入机会主义陷阱。 《华为基本法》，可以被视为华为在飞速成长时期对自身的生存和发展做了一次系统思考。中国很多创业者败在了从创业初期到飞速发展的这场转型中，创业者也只成了商人却不能成为志存高远并有系统思想的企业家。但任正非的远见和领袖意识显示，他基本已经完成了从商人到企业家的转型，成为华为真正的精神领袖。 所谓领袖，重要作用之一就是解构与建构，或者说结束一个旧时代、构建一个新时代。任正非通过自我意识的转型，解构了华为处于创业初期的旧时代，同时建构了华为全面扩张并能做到与时俱进的新时代。任正非通过个人自我意识的蜕变完成了企业转型——可以认为，任正非早已不同于商人思维，而是立足于企业家的视角，对企业经营管理本质系统思考，对商业本质深刻洞察。 正如中国人民大学劳动人事学院的彭剑锋教授所说，中国企业家必须完成“从企业家的企业，转变为企业的企业家”，任正非选择的就是“把任正非的华为，转变为华为的任正非”。而这一点，是无数家族企业创始人所难以逾越的障碍。 小气：保持朴素品格

任正非和华为成功的秘诀

我心目中一位伟大的管理者——任正非 小议什么使他与众不同 黄长元2011年12月29日 《管理学——新竞争格局》第一章附题习作 任正非，是我心目中的一位伟大管理者，在中国复杂的政治环境下，能够带领华为异军突起、从全球众多竞争者中脱颖而出，成为中国第一家民企世界五百强，每年全球申请的专利过千项。 什么使任正非及华为与众不同？ 一、坚定信念。当中国众多从实业中崛起了第一桶金的老板们，开始转型奔波于房地产、金融等投资领域时，华为一直在做一件事，就是紧密围绕企业核心价值观：丰富人们的沟通和生活。华为经过20多年的发展，其主营业务仍然是涵盖移动、宽带、IP、光网络、电信增值业务和终端等领域，即为客户提供系统通信解决方案和服务，每一天都在踏踏实实践行其企业核心价值观。 二、分享理念。任正非是最好的蛋糕理论实践者：做大蛋糕，然后每个人都可以多分些蛋糕。目前公布的任正非股权是1.42%，对于习惯了牢牢掌控企业控股权的许多中国民营企业家来讲，这是不可思议的。而华为2010年净利润是238亿元，任正非个人对应的是3.38亿，这已经超过了很多A股上市公司全年的净利润（章源钨业1.51亿元）。2010年华为11万员工，平均年薪接近28万元人民币，2011年上半年又有4万多名员工提薪11.4%。华为六成多员工持股，参与

分享公司利润，这不仅仅成为华为持续发展的源动力，更是值得全中国企业管理者思考、学习、借鉴。受华为的影响，国内另一行业巨头中兴通信，自2007年起也开始大规模推广员工持股激励政策，首批就有3000多名员工获得股权激励。 三、持续创新。任正非重视创新，80年代末其代理香港品牌电话交换机时利润已很丰厚，但任克服困难坚持要创造自己的品牌，从此走上了持续创新之路。华为每年将不少于10%的销售收入投入研发，目前全公司有研发员工51000多名，占公司总人数的46%，在中国及美国、德国、瑞典、俄罗斯、印度等地设立了20个研究所，与领先运营商成立20多个联合创新中心，形成了持续创新发展的有效机制。华为国内外专利已突破4万多件，2007-2011连续5届蝉联《经理人》杂志“中国最具创新力公司”冠军。2010年华为研发投入为165.6亿元，位居中国企业榜首，傲视众多靠垄断资源或行政手段做大的巨型国企。 四、商业模式。华为发家靠的是国内市场，现在挑大头的是国外市场，针对不同背景、不同发展阶段的市场，任正非采用了不同的商业模式： 1、国内市场商业模式： （1）、广设合资公司，巧妙输送利益。 上世纪90年代初期，华为开始进入国内电信市场时，并不被认可，任正非四处游说各地电信局，由华为与电信职工集资成立合资企业，并承诺高额回报，形成利益共同体，在政策的灰色地带通过利益

任正非的管人用人之道

任正非的管人用人之道 作者： 卞志汉，华夏基石e洞察特约撰稿人，广州众恩投资有限公司创始人，曾供职于华为技术有限公司资金风控部负责人正文： 提到华为的团队合作，很多人都会用狼来形容华为团队协作的精神。“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，团队合作是华为核心价值观的重要体现，华为的团队奋斗精神是如何打造的要知道，华为员工都是高级知识分子，都是聪明人，如何让一群聪明人围绕既定目标，相互包容，相互信任，相互协作，而不是相互猜忌，相互计较，相互拉扯，这需要头狼（任正非）有卓越的领导能力。这其中有什么秘诀 根据笔者在华为工作期间的观察和亲身体会，结合任正非的内部讲话，笔者总结认为所谓的华为狼性团队合作文化，是任正非用大刀“砍”出来，是通过一套简单的规则约束出来的。 一砍：砍掉高层的手和脚 任正非强调高级干部要砍掉他们的手和脚，只留下脑袋用来仰望星空、洞察市场、规划战略、运筹帷幄。高层干部不能习惯性地扎到事务性的工作中去，关键是要指挥好团队作战，而不是自己卷着袖子和裤脚，下地埋头干活。任正非要砍掉他们的手和脚，就是要他们头脑勤快，而不要用手脚的勤快掩盖思想上懒惰。高层干部就是确保公司做正确的事情，要保证进攻的方向是对的，要确保进攻的节奏是稳妥的，要协调好作战的资源是最优的。笔者走访国内一些企业，发现总经理做总监的事，总监在做经理的事，经理在做员工的事，员工在谈论国家大事。 二砍：砍掉中层的屁股

华为公司中层干部承上启下，至关重要。任正非曾经大声疾呼，华为公司要强大，必须要强腰壮腿，中层就是“腰”，基层就是腿，腰是中枢。砍掉中层干部的屁股，在华为有三层含义：首先，砍掉中层干部屁股就是要打破部门本位主义，不能屁股决定脑袋，每个中层干部不能各人自扫门前雪，只从本部门利益出发开展工作。坚决反对不考虑全局利益的局部优化，没有全局观的干部主持工作。 其次，砍掉中层干部屁股，就是要走出办公室，下现场和市场，实行走动管理，答案在现场，现场有神灵。中层干部不能坐在办公室里面打打电话，听听汇报，看看“奏折”，而要将指挥所建在听得见炮声的地方，要亲赴一线指挥作战。任正非本人也经常下一线体察民情，巡回督战。据说，任正非曾经给华为某些干部送皮鞋，不满某些华为干部不愿下现场和一线，讥笑他们吝惜自己的皮鞋，于是就送皮鞋给他们，年底评价这些干部的依据就是看谁的鞋底磨得快（这招够狠）。 最后，砍掉中层干部屁股，就是要让干部的眼睛盯着客户和市场，屁股对着老板，而不是眼睛盯着老板，揣摩“圣意”，屁股对着客户，不理不睬。华为的核心价值观就是始终坚持以客户为中心，快速相应客户需求。凡是屁股对着客户的干部，要坚决砍掉他的屁股，让他下台。 三砍：砍掉基层员工脑袋 华为公司的员工都是高级秀才，如何把这些清高的“秀才”改造成能征善战的“兵”。任正非可是煞费苦心，在各种场合强调要服从组织纪律，建设流程化组织，建立业务规则。基层员工，不管你是硕士，还是博士，必须遵守公司的流程制度和规则。他在致新员工的一封信中明确指出，华为反对基层员工下车伊始

华为项目管理10大模板(可直接套用)

01项目组成员表 Project Team Members 一、项目基本情况I. Project Basic Info 项目名称project name：T客户考察公司项目编号project code：T0808 制作人prepared by：张三审核人reviewed by：李四 项目经理project manager：张三制作日期data：2005-7-8 二、项目组成员II. Project Team Directory 成员姓名Name 项目角色 Project Role 所在部门 https://www.wendangku.net/doc/2f18875945.html, 职责 Reponsibility 项目起止日 期Data 投入频度及 工作量Time 联系电话 Tel No. 主管经理 Supervisor 李四项目赞助人 Sponsor A国代表处项目赞助 张三项目经理 Manager VIP客户接 待策划处 总体负责 王五项目核心成员 Core team A国代表处客户关系 赵六项目核心成员 Core team GTS重大项目部 吴丹项目核心成员 Core team 供应链管理 部 供应链支持 刘峰项目核心成员 Core team PSMT固网 产品线 研发支持 张芳项目核心成员 Core team 客户工程部客户接待 XXX 项目非核心成员 extended team VIP客户接 待策划处 接待策划 XXX 项目非核心成员 extended team 固网产品国 际行销部 产品技术支 持 XXX 项目非核心成员 extended team GTS重大项 目部 技术服务支 持 XXX 项目非核心成员 extended team 供应链管理 部 供应链支持 XXX 项目其他人员 Other personel A国代表处客户关系 XXX 项目其他人员 Other personel 客户工程部客户接待 签字signature：日期date： 项目赞助人Sponsor 李四2005-7-8 项目经理project manager 张三2005-7-8

华为十大管理要点

华为十大管理要点 公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产，我们怎么办？居安思危，不是危言耸听。 十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，只有危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。 目前情况下，我认为我们公司从上到下，还没有真正认识到危机，那么当危机来临的时刻，我们可能是措手不及的。我们是不是已经麻木，是不是头脑里已经没有危机这根弦了，是不是已经没有自我批判能力或者已经很少了。那么，如果四面出现危机时，我们可能是真没有办法了。如果我们现在不能研究出现危机时的应对方法和措施来，我们就不可能持续活下去。

大家知道，有一家世界一流的公司，确实了不起，但去年说下来就下来了，眨眼之间这个公司就几乎崩溃了。当然，他们有很好的基础研究，有良好的技术储备，他们还能东山再起。最多这两年衰退一下，过两年又会世界领先。而华为有什么呢？我们没有人家雄厚的基础，如果华为再没有良好的管理，那么真正崩溃后，将来就会一无所有，再也不能复活。 华为公司老喊狼来了，喊多了，大家有些不信了。但狼真的会来的。今年我们要广泛展开对危机的讨论，讨论华为有什么危机，你的部门有什么危机，你的科室有什么危机，你的流程的哪一点有什么危机。还能改进吗？还能提高人均效益吗？如果讨论清楚了，那我们可能就不死，就延续了我们的生命。怎样提高管理效率，我们每年都写了一些管理要点，这些要点能不能对你的工作有些改进，如果改进一点，我们就前进了。 一、均衡发展，就是抓短的一块木板 在管理改进中，一定要强调改进我们木

任正非的七大管理能力

作者：大卫?德克莱默和田涛 中国有诗云，“江山代有才人出，各领风骚数百年。”的确，任正非制定了最为有效的战略，让华为成长为一家全球领先的企业，这证明了他的巨大影响力和远见卓识。在本文里，大卫?德克莱默和田涛探讨了帮助华为取得巨大成功的七大领导力启示。 中欧关系源远流长。自中国成为全球第二大经济体以来，中欧相继采取了一系列商业举措，将双边关系推向了一个新的高度。特别值得一提的是一带一路（丝绸之路经济带和21世纪海上丝绸之路）战略。该战略包括了一系列外交举措以及自由贸易区的建立，受到了外界的广泛关注。越来越多的中国企业开始在欧洲投资并收购当地企业，其中有一家企业在欧洲尤为活跃，它就是中国电信巨头华为。 早在2012年，这家跨国公司的销售收入和净利润就超过了爱立信，成为全球领导者，但该公司在欧洲商业圈却鲜为人知，这听起来也许有些难以置信。事实上，华为2014年和2015年在欧洲市场非常活跃，与多家欧洲企业建立了合作伙伴关系，聚焦安全领域的云存储和手机应用等。该公司的创始人任正非甚至视欧洲为公司的第二个本土市场。 华为于1987年成立于中国经济特区深圳。在成立之初，华为，作为一家私营企业，不得不与当时垄断市场的国有企业竞争。但是，华为奋斗拼搏的精神让华为成功抵御了各种负面影响，成为唯一一家名符其实的全球化中国公司。目前，在91家跻身《财富》世界500强的中国大陆企业中，华为是唯一一家海外收入超过国内收入的中国企业，其海外收入占总收入的67%。事实上，公司现在变得越来越强大。2014财年，华为销售收入再创新高，达到2881.97亿人民币（约合465.15亿美元），净利润达到278.66亿人民币（约合44.9亿美元）。 华为这家中国企业巨头，在国际舞台上大放异彩，取得了骄人成绩，人们不禁要问：华为商业成功背后的哲学和驱动力是什么？很多人会说，是因为任正非为华为绘制了成功蓝图。现在华为实行轮值CEO制度，由三位董事会成员轮流担任轮值CEO，每届任期6个月。即便如此，华为创始人对华为发展节奏和方向仍有巨大的影响。根据对华为员工、华为高管以及任正非本人的访谈，笔者总结了华为成功的七大领导力启示（见图1）。 图一：任正非的七大领导力启示 1.以目标为导向，志存高远 毫无疑问，任正非领导力的核心在于他非常清楚华为的目标——成就客户梦想，任正非也确实身体力行，满怀激情地追寻这一梦想，因此，华为也就成为任正非天生的使命。他总是想方设法为客户创造价值，通过一个个故事，不断向员工传递一个理念：华为员工应致力于实现公司使命，即提供通信技术实现联接。 要成就客户梦想，就需要提供最好的服务，这也是公司取得成功的关键。在华为成立之初，华为产品不如竞争对手的产品，这一点任正非心知肚明。因此，他另辟蹊径，吸引客户。他认为，只有提供优质服务，才能吸引客户。例如，由于早期华为的设备经常出问题，华为的技术人员就经常利用晚上客户设备不使用的时间段，去客户的机房里维修设备，并且对于客户提出的问题，华为是24小时随时响应。这种做法跟与西方公司有很大的不同。西

华为公司经营理念

华为公司经营理念 华为作为一个中国的、非上市的、民营的、高科技的企业，只是一种“现象”，对于中国企业，其模仿与借鉴价值并不太大，但是隐含于华为现象成功背后的企业管理哲学与理念，则值得中国企业和企业家思考。 华为公司任正非总裁的经营管理可归结为均衡的思想。自2001年起，在任正非总结的华为“十大管理要点”中，不管内外部环境发生了如何的变化，“坚持均衡发展”一直放在第一条。可以讲，任正非的企业管理哲学思想的核心就是均衡，均衡是其最高的企业管理哲学。任正非自称是一个有“灰度”的人，他认为，介于黑与白之间的灰度，是十分难掌握的，这就是领导与导师的水平。 “均衡就是生产力的最有效形态”，“继续坚持均衡的发展思想，推进各项工作的改革和改良。均衡就是生产力的最有效形态。通过持之以恒的改进，不断地增强组织活力，提高企业的整体竞争力，以及不断地提高人均效率”，这是华为长期坚守的核心价值观。 华为20年的成长与发展之路，是建立在动态地实现功与利、经营与管理的均衡基础之上的，通过持续不断地改进、改良与改善，华为不断强化与提升经营管理能力，进而使企业走上了一条良性发展之

路。华为的成功，也再次以中国式的案例说明，均衡的管理是企业真正的核心竞争力。 2005年，伴随着华为国际化步伐的加快，华为重新梳理了自己的使命愿景和发展战略。其战略定位于：1.为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力；2.质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和赢利能力；3.持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付；4.与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。 从上述战略不难看出，华为的战略既关注经营(第一条)，又关注管理(第二条)；既关注企业外部(第一条与第四条)，同时也关注企业内部(第二条与第三条)。可以说基于其企业管理哲学https://www.wendangku.net/doc/2f18875945.html,的华为战略，是一个充满了均衡的战略。 在经营模式方面，华为的宏观商业模式是客户化导向，产品的发展路标是客户需求导向，把为客户提供完善和及时的服务作为公司存在的唯一价值和理由；在管理模式方面，华为的微观商业模式就是流程化的组织建设，完成企业诸元素从端到端、高质、快捷、有效的管理；在内部核心价值观方面，相应地构建以高绩效为特征的企业文化。正如任正非所言：“在这20年的痛苦磨难中，我们终于确立了‘以客

任正非管理之道

任正非的用人之道： 砍掉高层手脚，中层的屁股，基层的脑袋 提到华为的团队合作，很多人都会用狼来形容华为团队协作的精神。“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，团队合作是华为核心价值观的重要体现。华为的团队奋斗精神是如何打造的？ 要知道，华为员工都是高级知识分子，都是聪明人，如何让一群聪明人围绕既定目标，相互包容，相互信任，相互协作，而不是相互猜忌，相互计较，相互拉扯，这需要头狼（任正非）有卓越的领导能力。这其中有什么秘诀？根据笔者在华为工作期间的观察和亲身体会，结合任正非的内部讲话，笔者总结认为所谓的华为狼性团队合作文化，是任正非用大刀“砍”出来，是通过一套简单的规则约束出来的。 一砍：砍掉高层的手和脚 任正非强调高级干部要砍掉他们的手和脚，只留下脑袋用来仰望星空、洞察市场、规划战略、运筹帷幄。高层干部不能习惯性地扎到事务性的工作中去，关键是要指挥好团队作战，而不是自己卷着袖子和裤脚，下地埋头干活。 任正非要砍掉他们的手和脚，就是要他们头脑勤快，而不要用手脚的勤快掩盖思想上懒惰。高层干部就是确保公司做正确的事情，要保证进攻的方向是对的，要确保进攻的节奏是稳妥的，要协调好作战的资源是最优的。笔者走访国内一些企业，发现总经理做总监的事，总监在做经理的事，经理在做员工的事，员工在谈论国家大事。 二砍：砍掉中层的屁股 华为公司中层干部承上启下，至关重要。任正非曾经大声疾呼，华为公司要强大，必须要强腰壮腿，中层就是“腰”，基层就是腿，腰是中枢。砍掉中层干部的屁股，在华为有三层含义： 首先，砍掉中层干部屁股就是要打破部门本位主义，不能屁股决定脑袋，每个中层干部不能各人自扫门前雪，只从本部门利益出发开展工作。坚决反对不考虑全局利益的局部优化，没有全局观的干部主持工作。 其次，砍掉中层干部屁股，就是要走出办公室，下现场和市场，实行走动管理，答案在现场，现场有神灵。中层干部不能坐在办公室里面打打电话，听听汇报，看看“奏折”，而要将指挥所建在听得见炮声的地方，要亲赴一线指挥作战。任正非本 人也经常下一线体察民情，巡回督战。据说，任正非曾经给华为某些干部送皮鞋，不满某些华为干部不愿下现场和一线，讥笑他们吝惜自己的皮鞋，于是就送皮鞋给他们，年底评价这些干部的依据就是看谁的鞋底磨得快（这招够狠）。 最后，砍掉中层干部屁股，就是要让干部的眼睛盯着客户和市场，屁股对着老板，而不是眼睛盯着老板，揣摩“圣意”，屁股对着客户，不理不睬。华为的核心价 值观就是始终坚持以客户为中心，快速相应客户需求。凡是屁股对着客户的干部，要坚决砍掉他的屁股，让他下台。 三砍：砍掉基层员工脑袋 华为公司的员工都是高级秀才，如何把这些清高的“秀才”改造成能征善战的“兵”。任正非可是煞费苦心，在各种场合强调要服从组织纪律，建设流程化组织，建立业务规则。基层员工，不管你是硕士，还是博士，必须遵守公司的流程制度和规则。他在致新员工的一封信中明确指出，华为反对基层员工下车伊始“哇啦哇啦”，不了 解情况，就给公司写个万言书，对公司发展激昂陈词，指点江山。基层员工必须按

浅谈华为公司的领导风格

理工大学应用技术学院题目：浅谈华为公司的领导风格 姓名 院（中心、所）经济管理学院 学号 年级2011级 专业工商管理 考试科目组织行为学 考试时间 考试分数 教师签字

目录 摘要···············································································I II 1.华为公司领导者的介绍 (1) 2.任正非的领导风格 (2) 2.1低调 (2) 2.2狼性精神 (2) 2.3用毛泽东兵法治商 (3) 2.4危机管理理念 (4) 3.任正非的领导秘诀 (5) 3.1“一法”——《华为基本法》——明确的发展纲领·6 3.2“两制”——规的HR机制、密的运营机制 (6) 3.3朴实无华的宣教 (6) 4.结束语 (7) 参考文献： (7)

摘要 领导是管理的重要的职能，领导的水平的高低常常决定着组织的生存死亡。领导的有效性是组织成败的关键。领导者身负组织领导的重任，其思想观念、心理素质和特殊心理机制，不仅影响到个人工作的成效，更影响到其部署和群体作用的发挥乃至整个组织的行为绩效。领导的本质是影响力，即对一个组织、一个群体或一些人的行为与观念是施加影响的过程。领导能力意味着影响着团队中成员的发展、留任和激发成员的能力，具有魅力的领导有能力将其自身的价值观与其下属的相统一，他能够影响其下属视其为了集体的利益而舍弃自身的利益。具有魅力的领导，可以激发团队的成员对于团队的项目的热情、发展其忠诚度，建立成员们的自信和承诺，领导者将成为影响团队效率的楷模。 关键词：领导者；华为公司；任正非；领导风格

华为十大内耗问题浅析：固步自封与官僚主义

华为十大内耗问题浅析：固步自封与官 僚主义 [导读]华为的反思，也是今天发展到一定规模的中国民营企业们应该共同思考的问题，一个曾经的高效能公司，为何会滋生不健康的文化，以至于拖累公司的竞争力？ 郑爽 一篇网上流传甚广的批判华为文化的文章：《华为，你将被谁抛弃——华为十大内耗问题浅析》出现在华为内部出版物上。且不谈华为文化的是是非非，单是从内部出版物大篇幅全文刊发该文的做法便能够窥见：华为不护短、不掩饰的文化特征鲜明。 华为的反思，也是今天发展到一定规模的中国民营企业们应该共同思考的问题，一个曾经的高效能公司，为何会滋生不健康的文化，以至于拖累公司的竞争力？哪些不健康的文化，是公司变得高效能的绊脚石？ “本位主义”文化 高效能公司最为重要的是大家有共同的目标。缺乏共同目标的公司就像一支足球队中，三分之一的人把球门方向搞反了，还有三分之一的人不知道球门在哪里，那么，剩下那三分之一的队员即使再努力，也胜利无望。 我们往往假设一个公司里，所有部门理所当然应该跟着公司的大目标走。其实不然，每个部门由于职能的差异，会有自己的小目标，“本位主义”文化下的企业每个部门只守着自己的一亩三分地，不顾企业大局。 比如，公司的目标是为客户创造最好的服务体验，而电话客服部门的目标可能是每天打出更多的电话以完成指标，并以此考核员工业绩，此时电话客服部门员工会把“最好的客服体验”抛在脑后，每次跟客户通话的时候，只希望时间越短越好。 英国秦业企业管理咨询顾问魏奕对记者表示：“这时候领导者需要保证每个部门和岗位的工作程序、工作职责、考核制度等都符合公司的大目标，并且频繁地、有规律地跟每个部门沟通：公司希望去哪里，以及为什么需要去那里，来保证大家的步伐一致。” “各自为政”文化 部门间合作出现问题时总是彼此互相推卸，盯着别的部门的过错，却忘了自己也是决策或执行团队的一部分。经常在推出新的项目时不与其他相关部门充分

华为公司十大管理要点

华为公司十大管理 要点 1

华为十大管理要点 公司所有员工是否考虑过,如果有一天,公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产,我们怎么办?居安思危,不是危言耸听。 十年来我天天思考的都是失败,对成功视而不见,也没有什么荣誉感、自豪感,只有危机感。可能是这样才存活了十年。我们大家要一起来想,怎样才能活下去,可能才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来,大家要准备迎接,这是我从不动摇的看法,这是历史 规律。 当前情况下,我认为我们公司从上到下,还没有真正认识到危机,那么当危机来临的时刻,我们可能是措手不及的。我们是不是已经麻木,是不是头脑里已经没有危机这根弦了,是不是已经没有自我批判能力或者已经很少了。那么,如果四面出现危机时,我们可能是真没有办法了。如果我们现在不能研究出现危机时的应对方法和措施来,我们就不可能持续活下去。 大家知道,有一家世界一流的公司,确实了不起,但去年说下来 就下来了,眨眼之间这个公司就几乎崩溃了。当然,她们有很好的基础研究,有良好的技术储备,她们还能东山再起。最多这两年衰退一下,过两年又会世界领先。而华为有什么呢?我们没有人家雄厚的 基础,如果华为再没有良好的管理,那么真正崩溃后,将来就会一无 所有,再也不能复活。

华为公司老喊狼来了,喊多了,大家有些不信了。但狼真的会来的。今年我们要广泛展开对危机的讨论,讨论华为有什么危机,你的部门有什么危机,你的科室有什么危机,你的流程的哪一点有什么危机。还能改进吗?还能提高人均效益吗?如果讨论清楚了,那我们可能就不死,就延续了我们的生命。怎样提高管理效率,我们每年都写了一些管理要点,这些要点能不能对你的工作有些改进,如果改进一点,我们就前进了。 一、均衡发展,就是抓短的一块木板 在管理改进中,一定要强调改进我们木板最短的那一块。为什么要解决短木板呢?公司从上到下都重视研发、营销,但不重视理 货系统、中央收发系统、出纳系统、订单系统……等很多系统,这些不被重视的系统就是短木板,前面干得再好,后面发不出货,还是 等于没干。因此全公司一定要建立起统一的价值评价体系,统一的考评体系,才能使人员在内部流动和平衡成为可能。比如有人说我搞研发创新很厉害,但创新的价值如何体现,创新必须经过转化变成商品,才能产生价值。我们重视技术、重视营销,这一点我并不反对,但每一个链条都是很重要的。 研发相对用(户)服(务)来说,同等级别的一个用(户)服(务)工程师可能要比研发人员综合处理能力还强一些。因此如果我们对售后服务体系不给认同,那么这体系就永远不是由优秀的人来组成的。不是由优秀的人来组织,就是高成本的组织。因为她飞过去修 3

任正非的管人用人之道

任正非的管人用人之道 Document serial number【LGGKGB-LGG98YT-LGGT8CB-LGUT-

任正非的管人用人之道 作者： 卞志汉，华夏基石e洞察特约撰稿人，广州众恩投资有限公司创始人，曾供职于华为技术有限公司资金风控部负责人正文： 提到华为的团队合作，很多人都会用狼来形容华为团队协作的精神。“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，团队合作是华为核心价值观的重要体现，华为的团队奋斗精神是如何打造的要知道，华为员工都是高级知识分子，都是聪明人，如何让一群聪明人围绕既定目标，相互包容，相互信任，相互协作，而不是相互猜忌，相互计较，相互拉扯，这需要头狼（任正非）有卓越的领导能力。这其中有什么秘诀 根据笔者在华为工作期间的观察和亲身体会，结合任正非的内部讲话，笔者总结认为所谓的华为狼性团队合作文化，是任正非用大刀“砍”出来，是通过一套简单的规则约束出来的。 一砍：砍掉高层的手和脚 任正非强调高级干部要砍掉他们的手和脚，只留下脑袋用来仰望星空、洞察市场、规划战略、运筹帷幄。高层干部不能习惯性地扎到事务性的工作中去，关键是要指挥好团队作战，而不是自己卷着袖子和裤脚，下地埋头干活。任正非要砍掉他们的手和脚，就是要他们头脑勤快，而不要用手脚的勤快掩盖思想上懒惰。高层干部就是确保公司做正确的事情，要保证进攻的方向是对的，要确保进攻的节奏是稳妥的，要协调好作战的资源是最优的。笔者走访国内一些企业，发现总经理做总监

的事，总监在做经理的事，经理在做员工的事，员工在谈论国家大事。 二砍：砍掉中层的屁股 华为公司中层干部承上启下，至关重要。任正非曾经大声疾呼，华为公司要强大，必须要强腰壮腿，中层就是“腰”，基层就是腿，腰是中枢。砍掉中层干部的屁股，在华为有三层含义： 首先，砍掉中层干部屁股就是要打破部门本位主义，不能屁股决定脑袋，每个中层干部不能各人自扫门前雪，只从本部门利益出发开展工作。坚决反对不考虑全局利益的局部优化，没有全局观的干部主持工作。 其次，砍掉中层干部屁股，就是要走出办公室，下现场和市场，实行走动管理，答案在现场，现场有神灵。中层干部不能坐在办公室里面打打电话，听听汇报，看看“奏折”，而要将指挥所建在听得见炮声的地方，要亲赴一线指挥作战。任正非本人也经常下一线体察民情，巡回督战。据说，任正非曾经给华为某些干部送皮鞋，不满某些华为干部不愿下现场和一线，讥笑他们吝惜自己的皮鞋，于是就送皮鞋给他们，年底评价这些干部的依据就是看谁的鞋底磨得快（这招够狠）。 最后，砍掉中层干部屁股，就是要让干部的眼睛盯着客户和市场，屁股对着老板，而不是眼睛盯着老板，揣摩“圣意”，屁股对着客户，不理不睬。华为的核心价值观就是始终坚持以客户为中心，快速相应客户需求。凡是屁股对着客户的干部，要坚决砍掉他的屁股，让他下台。 三砍：砍掉基层员工脑袋

【任正非的神秘企业家】任正非：华为十大管理要点

任正非：华为十大管理要点 公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产，我们怎么办？居安思危，不是危言耸听。 十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，只有危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。 目前情况下，我认为我们公司从上到下，还没有真正认识到危机，那么当危机来临的时刻，我们可能是措手不及的。我们是不是已经麻木，是不是头脑里已经没有危机这根弦了，是不是已经没有自我批判能力或者已经很少了。那么，如果四面出现危机时，我们可能是真没有办法了。如果我们现在不能研究出现危机时的应对方法和措施来，我们就不可能持续活下去。 大家知道，有一家世界一流的公司，确实了不起，但去年说下来就下来了，眨眼之间这个公司就几乎崩溃了。当然，他们有很好的基础研究，有良好的技术储备，他们还能东山再起。最多这两年衰退一下，过两年又会世界领先。而华为有什么呢？我们没有人家雄厚的基础，如果华为再没有良好的管理，那么真正崩溃后，将来就会一无所有，再也不能复活。 华为公司老喊狼来了，喊多了，大家有些不信了。但狼真的会来的。今年我们要广泛展开对危机的讨论，讨论华为有什么危机，你的部门有什么危机，你的科室有什么危机，你的流程的哪一点有什么危机。还能改进吗？还能提高人均效益吗？如果讨论清楚了，那我们可能就不死，就延续了我们的生命。怎样提高管理效率，我们每年都写了一些管理要点，这些要点能不能对你的工作有些改进，如果改进一点，我们就前进了。 一、均衡发展，就是抓短的一块木板 在管理改进中，一定要强调改进我们木板最短的那一块。为什么要解决短木板呢？公司从上到下都重视研发、营销，但不重视理货系统、中央收发系统、出纳系统、订单系统……等很多系统，这些不被重视的系统就是短木板，前面干得再好，后面发不出货，还是等于没干。因此全公司一定要建立起统一的价值评价体系，统一的考评体系，才能使人员在内部流动和平衡成为可能。比如有人说我搞研发创新很厉害，但创新的价值如何体现，创新必须通过转化变成商品，才能产生价值。我们重视技术、重视营销，这一点我并不反对，但每一个链条都是很重要的。 研发相对用（户）服（务）来说，同等级别的一个用（户）服（务）工程师可能要比研发人员综合处理能力还强一些。所以如果我们对售后服务体系不给认同，那么这体系就永远不是由优秀的人来组成的。不是由优秀的人来组织，就是高成本的组织。因为他飞过去修机器，去一趟修不好，又飞过去修不好，又飞过去又修不好。我们把工资全都赞助给民航了。如果我们一次就能修好，甚至根本不用过去，用远程指导就能修好，我们将节省多少成本啊！ 我们这几年来研究了很多产品，但IBM等西方公司到我们公司来参观时就笑话我们浪费很大，因为我们研究了很多好东西就是卖不出去，这实际上就是浪费。我们不重视体系的建设，就会造成资源上的浪费。要减少木桶的短木板，就要建立均衡的价值体系，要强调公司整体核心竞争力的提升。 二、对事负责制与对人负责制是有本质区别的，一个是扩张体系，一个是收敛体系