内控体系的建设与持续完善

内控体系建设的目标

附件2： 武汉大学 内部控制建设项目工作方案 （自行打印） 2016年10月20日

1. 内控体系建设的工作背景 1.1 监管机构政策要求 为进一步提高行政事业单位内部管理水平，规范内部控制，加强廉政风险防控机制建设，财政部于2012年11月印发了《行政事业单位内部控制规范（试行）》（财会〔2012〕21号），要求行政事业单位于2014年1月1日起实施。《行政事业单位内部控制规范（试行）》明确了行政事业单位内部控制目标、原则，内部控制体系建设开展方法、方向等，要求单位应从单位层面及业务层面开展风险评估，加强单位层面及业务操作层面的内部控制，建立健全内部监督制度，对内部控制建立与实施情况进行内部监督检查和自我评价。 另外，出于加强教育经费监管、完善教育行政事业单位内部治理结构、建立现代学校制度等方面的考虑，教育部于2013年12月印发了《关于做好<行政事业单位内部控制规范（试行）>实施工作的通知》（财教函〔2013〕142号），要求各单位要充分认识加强教育系统内部控制制度建设的重要性和紧迫性，认真贯彻落实内部控制规范的各项要求，并提出了实施内部控制规范的主要任务和工作要求。2016年6月，教育部印发了《教育部直属高校经济活动内部控制指南（试行）》，要求各直属高校将内控建设的范围由六个模块扩充到十五个模块。 1.2 学校优化控制环境、提升管理水平的需要 随着高等教育事业的蓬勃发展，高校办学规模迅速扩大，高校已由过去单一靠国家财政拨款逐步转向多元化、多渠道、多家共建等方式筹集教育经费办学。教育经费来源的多样化、办学自主权的加大使高校的经济活动日趋复杂，加大了高校的运营管理的困难程度。 第一，高校各类经济活动的增加，随之而来的是高校管理人员工作负担的加重。在有限的人力资源支持及时间要求内完成日渐增多的工作任务，要求各类工作人员在明确的工作分工下提升工作效率，更好的完成工作任务。内控体系建设工作从梳理业务流程入手，评价流程涉及到得各类风险及对应的控制活动。一方面可在风险可控的前提下淘汰流程冗余环节，提升工作效率，另一方面也可明确各类岗位的工作职责，明晰和固化各类管理权限，有效指导各类内控业务工作的

全面风险管理与内控体系建设 内控体系建设操作手册

全面风险管理与内控体系建设——内控体系建设操作手册 中国最强集团战略咨询服务 中国最强集团管控咨询服务

中国最强人力资源管控咨询服务 中国最强集团风险与内控咨询服务 目录 一业务流程及制度框架梳理 ..........................错误!未定义书签。 1 概述 .................................................错误!未定义书签。 2 业务流程及制度框架梳理方法 ...........................错误!未定义书签。 二流程图绘制 VISIO ....................................错误!未定义书签。1．流程图的概念 .........................................错误!未定义书签。 2．流程图的作用 .........................................错误!未定义书签。3．visio简介 ...........................................错误!未定义书签。 4．用visio绘制流程图的步骤 .............................错误!未定义书签。 三流程文档编制 .......................................错误!未定义书签。1．流程名称 .............................................错误!未定义书签。 2．流程责任部门与责任岗位 ...............................错误!未定义书签。 3．流程目标 .............................................错误!未定义书签。 4．流程适用范围 .........................................错误!未定义书签。 5．流程相关制度 .........................................错误!未定义书签。 6．流程图 ...............................................错误!未定义书签。 7．流程描述 .............................................错误!未定义书签。 8. 流程风险点及对应控制点 ...............................错误!未定义书签。 9．流程缺陷及建议 .......................................错误!未定义书签。10．检查资料 ............................................错误!未定义书签。

建立健全内控体系的六步法

建立健全内控体系的六步法 第一步：内控组织搭建与人员培训 首先，组织保障是建立健全内控的首要条件，根据《基本规范》的定义：内控是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的、旨在实现控制目标的过程，只有有了全员参与，内控方能行之有效，明确了各机构在内控决策、执行以及监督中的工作职责。 构建内控体系最大的挑战是如何与生产经营相结合，将控制无缝嵌入企业的生产、销售、管理等各环节的工作中，所以除了成立专/兼职部门负责组织内控的建立与持续改进外，搭建内控组织很重要的一环就是在各部门指定内控人员来负责本部门的内控建立与落实。 其次，内控建设要得到企业各层级员工的大力支持与配合，宣贯与培训是必不可少的，通过宣贯让各利益方了解内控的意义，通过培训让内控人员理解和掌握内控的理念和方法论，在企业内营造管控的氛围，为内控建设奠定基础。 第二步：确定内控建设的目标与范围 内控涵盖企业的方方面面，是长期持续改进的过程，并非是一蹴而就的，笔者建议，在初期主要围绕财务报告真实准确的目标来构建内控体系，再逐步进化为全面风险内控体系。 内控建设围绕公司层面、业务层面、信息系统层面三个层面展开，企业根据自身的战略规划、经营目标、基本业务类型、组织架构、职责分工来确定内控体系的建设范围。 公司层面建设以解读战略目标为起点，如某公司的战略目标之一是“为把公司建设成长健康、业绩优良、回报理想的上市公司而努力奋斗”，相应的经营目标是“公司组建为上市公司”，那么“公司治理”与“合规管理”就是公司层面重要事项。 业务层面建设范围采用定量与定性相结合的方法来判断。定量方法从财务报告出发，确定重要性标准，如税前利润的5%或资产总额的1%（企业可以根据自身的情况调整），对超出此标准的会计科目再辅以定性判断。如：是否存在较大的错误和舞弊的可能性，是否具有较强经营风险，管理层是否关注，往年审计是否有重大发现等。将所确定的重要会计科目映射到相应的业务流程，如“收入”映射到“销售”，“成本”映射到“生产”与“采购”，“工程物资”与“在建工程”映射到“工程项目”，再对这些重要的流程进行梳理，确定内控建设的子流程/ 事项。 信息系统层面建设包括系统开发与维护、访问与变更、数据输入与输出、文件储存与保管、网络安全等方面的控制。 第三步：风险评估 确定了重要的流程/事项后，要充分考虑对其目标的实现可能造成不利影响的内外部因素，真正认识到这些风险，再根据风险评估的结果设计经营管理的关键控制活动，从而将风险降低到可控且可接受的范围内。可以说风险评估师内控建设的依据。

内控体系建设实施方案

******** 公司 内控体系建设实施方案 （讨论稿） 二0—三年四月 目的

为进一步加强和规范甘谷祁连山水泥有限公司内部控制, 提高企业经营管理水平和风险防范能力, 促进企业可持续发展, 公司特制定《********* 内部控制体系建设实施方案》, 实施内部控制体系建设工作 二、主要内容 按照《企业内部控制基本规范》和《企业内部控制配套指引》, 此次内控建设具体包括组织架构、发展战略、人力资源、资金活动、采购业务、资产管理、销售业务、财务报告、全面预算、合同管理、内部信息传递和信息系统等在内的公司运营管理的各个方面 三、组织机构保障 为确保公司内控建设工作顺利推进, 保证内控机制有效运行, 经公司研究决定, 设立内控建设领导小组和内控建设执行小组。 内控建设领导小组组长由公司总经理担任, 是公司内控体系建设的第 一责任人。内控建设领导小组对内控工作实施进行全面领导、决策、部署 和指挥。 内控建设领导小组下设内控建设执行小组, 内控建设执行小组组长由副总经理担任。执行小组负责内部控制体系建设工作的具体开展。 1、内控建设领导小组 组长：*** 副组长：*** 成员：**************************** 2、主要职责：

1）负责确定本次内控体系建设的范围；

2) 负责明确本次内控体系建设的总体目标； 3) 负责确定本次内控体系建设的整体部署； 4) 负责本次内控体系建设的其他内容。 3、 内控体系建设执行小组 乡口上? *** 4、 主要职责 1) 负责内控体系建设成员的职责分工； 2) 负责确定本次内控体系建设的具体时间安排； 3) 负责组织公司内部资源的协调 , 并积极与外部咨询机构的对接、 沟通、协调； 4) 负责审核本次内控体系建设费用预算； 5) 负责本次内控体系建设的其他实施工作。 内控体系建设项目小组办公室设在综合办公室，是在内控体系建设小 组领导下，具体实施内控体系建设工作 , 确保实施阶段工作组的顺畅运行 四、 内控建设总体规划 内控建设工作涉及公司运营管理的全过程 , 包括各个层面、各类业务、 各项制度流程 , 涉及面广 ,内容庞杂 , 按照股份公司通知要求，复制永登公司 内控成果，对于不同于公司处进行修改订，计划于 2013年 4 月底梳理出管 理制度， 5 月底编制形成公司《内部控制手册》。 五、 实施步骤 司的业务及管理情况实际，内控体系建设工作计划 2013年4月初启动，具体 成员： *********************** 根据 ********************* 公司关于内控工作成果推广要求，结合公

如何建立有效的内控制度体系加快推进风控体系建设提升风险防控能力

如何建立有效的内控制度体系加快推进风控体系建设提升风险防控能 力 Document serial number【NL89WT-NY98YT-NC8CB-NNUUT-NUT108】

如何建立有效的内控制度体系，加快推进风控体系建设，提升风险防控能力 加强内部控制体系建设，提高风险控制能力是现代金融企业经营管理水平的内在要求，是建立现代金融企业制度的重要基础，是实现我行发展目标的重要保障，随着股份制改革的不断推进，虽然各项规章制度进一步完善，员工内控意识有很大提升。同时加大了检查的频率和深度，但案件仍呈高发态势，根本原因就是各种关系没有处理协调好，从而造成了内控制度执行不力，措施落实不到位，案件和事故屡禁不止。现就如何处理好内部控制建设中应处理好的十大关系谈一些粗浅的看法。 一、当前内部控制管理中存在的“不到位” 从近年各行发生的重大差错事故和违规违纪案件看，在内控管理方面暴露出了很多问题和薄弱环节，主要表现在“十个不到位”。对内近控管理的认识不到位、组织内部信息传导不到位、规章制度执行不到位、责任约束机制不到位、长效机制建设不到位、内控激励机制落实不到位、对问题整改和责任追究监督不到位。 二、对内控管理中存在问题的“成因”分析 “不到位”并不是单一原因或单一因素所致，而是多种原因或者多种因素相互作用的结果。 成因之一：内部控制环境不完善。内控文化缺失，内控优先理念缺乏。而在内控文化缺失→合规理念缺乏→一味追求速度和规模→诱发违法违规行为。正是很多银行员工甚至业务能手走向犯罪的路线图。 成因之二：未创造和谐融洽的人文环境。一些行没有从实际情况出发，满足工商银行内部各个层次的需要，使广大员工难以形成和获得方向感、信任感与实惠感，为工商银行繁荣与发展主动献计献策、贡献力量。 成因之三：未从部分内控向全面内控转变。把内控渗透到经营管理的方方面面。内控未成为银行日常经营管理中必不可少的一部分，没有确保在任何阶段、任何过程的所有领域都必须遵守政策和制度。 成因之四：内控制度形同虚设。制度执行不力往往使得内控体系漏洞百出，形同虚设。由于受人情关系、上级干预、利益诱惑、麻痹大意等诸多因素的影响，相关操作人员在执行制度中容易打折扣，睁一只眼闭一只眼，该双人会同办理的，一个人独立操作；该定期更换的，长期保持不变；该实行专人管理的，没有落实专门人员；该实行岗位分离的，一人兼任等等诸如此类，从而为犯罪和违规违纪造成便利，甚至为其大开绿灯。 成因之五：高级管理层、关键岗位及人员的监督约束机制不健全。在赋予关键人员特殊权力的同时，并未建立起强有力的监督约束机制。一方面，人员轮换和强制休假制度流于形式；另一方面，内部审计存在重大缺陷，侧重于对基层操作人员的检查，忽视对关键人员（尤其是管理人员）的审计。无论是审计频率，还是审计范围，都远不能形成对关键人员的有效威慑，从而为关键人员作案提供可能。 三、正确处理好“十大关系”提高内部控制执行力

内控制度体系建设概述

内控制度体系建设概述 内控制度体系建设是推进党风廉政建设的一大制度创新，它将风险控制理论直接运用于反腐倡廉工作的实践，是有效防范权力运行过程中各项风险点的重要保证。根据市纪委、监察局关于加强内控制度体系建设的部署要求，为构建农林系统结构合理、配置科学、程序严谨、制约有效的权力运行机制，着力解决部门工作中存在的权力不明、职责不清、管理不严、服务不优、监督不力等问题，进一步强化内部管理，有效防范风险，提高工作质量，推进阳光行政，更好地履行农林工作职能。我们围绕权力界定、流程优化、风险控制、监督有效四个重点方面，按照清理、梳理、整理;修订、制订、装订的工作步骤，在原有的各项规章制度的基础上进行了系统整合，形成了农林系统内控制度汇编。 整个汇编分风险点识别与控制、自由裁量规范、内部管控制度、岗位职责和权限、党风廉政监督五大类，共五册。另外，还配套建立了农林系统职权目录、权力清单、行政事业性收费目录等相关基础台帐资料。其中，风险点识别与控制主要结合单位职能，对农林系统外部权力、内部权力进行了逐项梳理，共排出44个权力事项，其中外部权力30项，内部权力14项。对每一项权力的运行编制了流程图，标注了风险点识别，制定了相应的风险控制标准，控制措施，监督检查机制，明确了承办单位、责任部门和办事时限要求。通过逐项审查，自身找、领导提、群众帮，共梳理出44个风险点，形成了48项内控措施，111项监督检查机制，确保权力运行公开、透明、规范，实现责任到位，制度有效。行政管理类主要对系统人事管理制度、财务管理制度、资产管理制度以

及单位、科室、岗位、个人的工作职责进一步作了细化，针对人、财、物管理等重点环节以及收费减免等方面，特别是自由裁量权等完善了相关制度，局机关及下属单位共收集、整理、修订完善各类制度近70项，覆盖了行政管理的各个方面，切实做到无处不控、无人不控、无时不控、无事不控。党风廉政建设类重点是进一步构建党风廉政建设教育、制度、监督并重的惩防体系，将上级的文件、法律、法规与本单位的制度有机融合，共整理了6类30项党风廉政建设制度。做到党风廉政建设有纪可依、有矩可规、违纪必究。 《江都市农林局内控制度汇编》是我局全体干部职工的行为规范，正确履行职责的根本依据，提高整体素质的基本要求，坚持依法行政的重要基础；是立局之本，管理之基，发展之源。它的制订，集中了全局干部职工的智慧，体现了与时俱进的要求，它内容全面，条款严谨，立有基础，管有依据，具有很强的时代性、实用性和可操作性。全系统干部职工要认真遵守，自觉践行，要以建设“廉洁、勤政、高效、优质”的一流政府机关为目标，爱岗敬业，履职尽责，克已奉公，勤政廉洁，为开创农林事业新局面作出自己应有的贡献。 二○○八年十月 江都市农林局内控事项目录

怎样建立完善的内控制度

怎样建立完善的内控制度 要充分发挥会计的职能作用，必须建立健全内部会计控制制度，形成完善的内部牵制和监督约束机制。本文认为内部会计控制制度应包括以下内容： 建立合理的会计工作组织体系。各单位应根据会计业务的需要，设置独立的会计机构，配备符合条件的专职会计人员，符合设置总会计师条件的必须设置总会计师。同时要明确单位领导人对会计工作的领导职责，以及会计机构负责人对会计工作的领导职责等。 建立会计人员岗位责任制。会计岗位的设置既要符合本单位实际需要，更要符合内部控制的要求，真正做到不相同岗位相互分离、相互制约、相互监督。 每一在岗会计人员都有相应的岗位责任制，做到权责分明，且会计人员的岗位要定期轮换。 建立原始记录制度。要统一各项记录的内容、格式和填制方法，对原始凭证记录的签发、传递程序、汇集、反馈等，均要明确有关人员职责，以确保原始凭证记录的真实性、完整性和可靠性。 建立凭证传递、账务处理程序制度。主要是根据会计制度的要求，使用会计科目，设置会计账簿，对外报送会计报表等。 建立财产管理制度。固定资产、低值易耗品、包装物等要有相应的购进、领用、报废、处理等制度，做到有章可循，便于操作。固定资产的购进、调拨、出售等，要建立台账。还应建立财产物资定期盘存制度，账账、账实核对制度，财产盘盈、盈亏、报废核销、批准权限及责任制度等。 建立商品购进管理制度。要制定购进商品价格管理制度及商品的质量管理制度，防止购进质次价高、市场上不需要的商品，防止购进过程中个人收受回扣现象发生。建立商品销售与往来款项特别是债权管理制度。主要制定所售商品的价格管理制度及货款回笼管理制度。在货款回笼制度方面，要特别注重所售商品的赊销管理，要根据不同单位的信誉状况、经济实力，制定不同的赊销

内控体系建设的五个环节

内控体系建设的五个环节 一、战略制定 作为内控管理的第一站，内控战略规划的重要地位在于其对以后实施内控系统建设的所有方面的影响。合理的战略规划可以使企业的内控管理效率大幅度提高，确保企业的治理水平迅速达到所有者和管理层的预期目标。 制定企业内控战略规划具体应该注意掌握以下几个方面： 1．与企业战略目标保持严格一致 企业战略目标是制定企业所有具体业务目标的基础，内控战略目标也必须符合企业总体战略目标确定的方向。当前，关于企业的战略目标、原景、核心价值观等的主流观点基本上都是围绕着如何发展成为一个有社会责任感的企业来确定的。 内控战略目标通常可以按照企业希望达到的发展水平来确定。假如某企业的战略目标是在一定的期限内成为本行业的领导者并希望基业常青，那么其内控体系的战略目标就必须为符合这一要求提供有力的支撑；既不能高于这个目标，也不能低于这个目标。惟此，才能被企业内所有利益相关者和运营管理的所有参与者所接受。 此外，内控战略目标可以根据企业的发展状况分阶段确定。例如在某个阶段达到行业先进水平；某阶段达到国内同行业先进水平；某阶段达到国际先进水平等。 2．明确实现目标的具体标志 事先确定内控战略实现的具体标志，既可以为企业制订年度内控工作计划或绩效考核目标提供具体的依据，也可以为日后评价本企业内控战略目标的实现状况提供评价依据。 例如:某企业的内控战略目标是达到本省同行业先进水平。那么，企业就必须对本省的同行业内控管理的基本情况有所了解。然后确定自己的评价标准或实现标志。评价标准可以具体设置为：企业内控管理程序建设情况；内控组织系统建设情况；内控审计手段的先进和有效程度；舞弊案件的损失指标；企业的风险指标；全体员工对内控管理的理解情况等等。 3．基于企业实际需要的准确定位 所谓“准确”定位的标准就是目标必须与本企业的实际情况相符合，并清晰明了。例如一家小型企业集团的内控战略目标没必要定的太高；实现标志可以比较简单；业务范围可以适当缩小。这样，就可以以较低的成本投入达到预定的控制目标。 4．明确内控工作理念 这是开展企业内控工作的基本准则，否则不但内控体系起不到应有的积极作用，反而会成为企业发展的掣肘之物。例如建立“寓监督于服务”

如何建立有效的内控制度体系加快推进风控体系建设提升风险防控能力

如何建立有效的内控制度体系加快推进风控体系建 设提升风险防控能力 The following text is amended on 12 November 2020.

如何建立有效的内控制度体系，加快推进风控体系建 设，提升风险防控能力 加强内部控制体系建设，提高风险控制能力是现代金融企业经营管理水平的内在要求，是建立现代金融企业制度的重要基础，是实现我行发展目标的重要保障，随着股份制改革的不断推进，虽然各项规章制度进一步完善，员工内控意识有很大提升。同时加大了检查的频率和深度，但案件仍呈高发态势，根本原因就是各种关系没有处理协调好，从而造成了内控制度执行不力，措施落实不到位，案件和事故屡禁不止。现就如何处理好内部控制建设中应处理好的十大关系谈一些粗浅的看法。 一、当前内部控制管理中存在的“不到位” 从近年各行发生的重大差错事故和违规违纪案件看，在内控管理方面暴露出了很多问题和薄弱环节，主要表现在“十个不到位”。对内近控管理的认识不到位、组织内部信息传导不到位、规章制度执行不到位、责任约束机制不到位、长效机制建设不到位、内控激励机制落实不到位、对问题整改和责任追究监督不到位。 二、对内控管理中存在问题的“成因”分析 “不到位”并不是单一原因或单一因素所致，而是多种原因或者多种因素相互作用的结果。 成因之一：内部控制环境不完善。内控文化缺失，内控优先理念缺乏。而在内控文化缺失→合规理念缺乏→一味追求速度和规模→诱发违法违规行为。正是很多银行员工甚至业务能手走向犯罪的路线图。 成因之二：未创造和谐融洽的人文环境。一些行没有从实际情况出发，满足工商银行内部各个层次的需要，使广大员工难以形成和获得方向感、信任感与实惠感，为工商银行繁荣与发展主动献计献策、贡献力量。 成因之三：未从部分内控向全面内控转变。把内控渗透到经营管理的方方面面。内控未成为银行日常经营管理中必不可少的一部分，没有确保在任何阶段、任何过程的所有领域都必须遵守政策和制度。 成因之四：内控制度形同虚设。制度执行不力往往使得内控体系漏洞百出，形同虚设。由于受人情关系、上级干预、利益诱惑、麻痹大意等诸多因素的影响，相关操作人员在执行制度中容易打折扣，睁一只眼闭一只眼，该双人会同办理的，一个人独立操作；该定期更换的，长期保持不变；该实行专人管理的，没有落实专门人员；该实行岗位分离的，一人兼任等等诸如此类，从而为犯罪和违规违纪造成便利，甚至为其大开绿灯。 成因之五：高级管理层、关键岗位及人员的监督约束机制不健全。在赋予关键人员特殊权力的同时，并未建立起强有力的监督约束机制。一方面，人员轮换和强制休假制度流于形式；另一方面，内部审计存在重大缺陷，侧重于对基层操作人员的检查，忽视对关键人员（尤其是管理人员）的审计。无论是审计频率，还是审计范围，都远不能形成对关键人员的有效威慑，从而为关键人员作案提供可能。 三、正确处理好“十大关系”提高内部控制执行力

公司内控体系建设实施方案

北汽广州公司 内控体系建设实施方案 （讨论稿） 企业管理部 二〇一三年十二月

一、目的 为进一步加强和规范北汽（广州）汽车有限公司内部控制,提高企业经营管理水平和风险防范能力,促进企业可持续发展,公司特制定《北汽（广州）汽车有限公司内部控制体系建设实施方案》,实施内部控制体系建设工作。 二、主要内容 按照北京市国资委“京国资发【2013】13号”《关于构建市属国有企业内部控制体系有关事项的通知》和北京汽车集团有限公司“京汽集政企字【2013】823号”《关于成立集团公司内控体系建设领导小组和工作小组的通知》要求,此次内控建设具体包括组织架构、发展战略、人力资源、企业管理、采购业务、资产管理、财务报告、全面预算、合同管理、审计、法务、内部信息传递和信息系统等在内的公司运营管理的各个方面。 三、组织机构保障 为确保公司内控建设工作顺利推进,保证内控机制有效运行,公司将设立内控建设领导小组和内控建设执行小组，待领导过会讨论通过后实施。 内控建设领导小组组长由公司总经理担任,是公司内控体系建设的第一责任人。内控建设领导小组对内控工作实施进行全面领导、决策、部署和指挥。 内控建设领导小组下设内控建设执行小组,内控建设执行小组组长由企业管理部部长担任，执行小组负责内部控制体系建设工作的具体开展。

内控建设领导小组 组长：王璋 副组长：郗建国王志芳兰纪红郭长义 成员：李红马庆恒熊买宝杜来成马学义叶春雷寇伟马铁利罗云坤李建伟张万涛何新康朱鸿岸邝军生 主要职责： 1)负责确定本次内控体系建设的范围； 2)负责明确本次内控体系建设的总体目标； 3)负责确定本次内控体系建设的整体部署； 4)负责本次内控体系建设的其他内容。 内控体系建设执行小组 组长：李红 成员：王益华冯葵钟志球黄建安宋振涛熊学兵朱亮赖学明张万涛陈志忠黄栋郑国平何伟聪陈永新 主要职责： 1）负责内控体系建设成员的职责分工； 2）负责确定本次内控体系建设的具体时间安排； 3）负责组织公司内部资源的协调,并积极与外部咨询机构的对接、沟通、协调； 4）负责审核本次内控体系建设费用预算； 5）负责本次内控体系建设的其他实施工作。 6）内控体系建设执行小组办公室设在企业管理部，是在内控体系建设

内部控制体系建设实施计划方案

XX公司内部控制 体系建设实施方案 为贯彻落实相关文件精神，XX公司（以下简称“公司”）进一步明确职责、分解任务、落实责任，确保内部控制体系建设顺利进行，制定本实施方案。 一、组织体系及职责 公司内部控制体系是在总经理领导下建设和实施，为进一步加强内部控制体系建设的组织领导，公司成立了以总经理为组长的内部控制体系建设领导小组，明确了领导小组及其办公室职责。 （一）领导小组与办公室职责 领导小组职责：学习贯彻国资委、航天科技集团公司和XX 集团关于内部控制体系建设有关精神，统一思想、提高认识；审定内部控制体系建设实施方案，部署内部控制体系建设工作；提供人、财、物等资源，保障内部控制体系建设开展；指导、检查内部控制体系建设的实施、运行和内部控制建设期的评价工作；负责内部控制体系建设重大事项决策，研究、解决内部控制体系建设中的重大问题；负责内部控制体系建设阶段成果总结、组织建立长效机制。

办公室职责：贯彻执行领导小组决策和部署，组织制定公司内部控制体系建设实施方案和工作计划，编制经费专项预算方案；组织开展内部控制体系建设实施方案的落实；组织开展内部控制体系运行、建设期的评价、学习、培训、调研，宣传报道和信息报告等工作；完成领导小组交办的其他事项。（二）牵头部门职责 1.财务部为内控体系建设工作牵头部门 主要职责：研究起草公司内部控制体系建设实施方案及工作计划；组织实施内部控制体系建设实施方案；向XX集团报 送内部控制体系建设情况；其他相关工作。 2.党群工作部为内控体系建设监督评价工作牵头部门 主要职责：组织内部控制体系建设相关业务培训；组织编制并更新《内部控制手册》；开展单位内部控制评价；对单位 内控体系建设进行检查；其他相关工作。 （三）各业务部门职责 各业务部门职责：按照业务分工和职责，负责本部门职责范围内的内部控制建设工作，结合内部控制目标，负责梳理相关规章制度，提出规章制度制（修）订计划，并修改完善；查找经营管理风险点，评估风险影响程度；结合相关规章制度，建立和完善管理程序和业务流程，明确关键控制点和控

企业内控体系建设的思路和方法

企业内控体系建设的思路与方法 一、内部控制就是什么? 内部控制,就是指由企业董事会(或者由企业章程规定的经理、厂长办公会等类似的决策、治理机构,以下简称董事会)、管理层与全体员工共同实施的、旨在合理保证实现企业基本目标的一系列控制活动。 内部控制的作用指内部控制的固有功能在实际工作中对企业的生产经营活动及外部社会经济活动所产生的影响与效果。在社会化大生产中,内部控制作为企业生产经营活动的自我调节与自我制约的内在机制,处于企业中枢神经系统的重要位置。企业规模越大、其重要性越显著。可以说,内部控制的健全、实施与否,就是单位经营成败的关键。 二、企业为什么难以解决内控上存在的问题? 一个企业在生存、发展的过程中,必定会面临各种各样的风险,如决策管理风险、政策法规风险、制度缺陷风险、流动性风险、市场风险、信用风险与操作风险等。在风险面前,企业并不就是无能为力的,可以通过建立内控体系来防范与化解风险。 但企业最大的风险在于对风险的无知与无视,对已知的风险企业一定有相应的控制措施,而对未知的风险,往往就是防不胜防。企业常常发现不了自己存在的风险,一就是由于外部时刻在变化的复杂环境造成的,另一原因就是只缘身在此山中。不知道风险在哪儿,当然不可能建立应对风险的控制措施了。我认识的一些企业家曾与我说,企业里面的人在做事上经常马马虎虎,在对待问题上经验主义,制度都有,但风险事件层出不穷。 三、内控体系建立的四大关键步骤 关键步骤一:搭框架 企业内控体系的框架搭建依据四层分法,也可以称为两横两纵—— 第一层分法(横向):按行业划分,分传统制造类、化工类、金融投资类、房地产类、建筑施工类、物流类、商业流通类、服务类、移动互联类……; 第二层分法(横向):按企业所处阶段划分,培育期企业、成长期企业、成熟期企业、衰退期企业; 第三层分法(纵向):按企业类型划分,分为多元化集团、专业化集团、单体企业、分支机构; 第四层分法(纵向):按专业分类,企业的内控包括公司层面的控制、业务层面的控制与信息层面的控制。公司层面的内控包括组织架构、人力资源、社会责任、企业文化;业务活动层面的内控包括战略、人力资源、资金、采购、资产、销售、研发、工程、担保、业务外包、财务报告、全面预算、合同管理;信息层面的内控包括内部信息传递与信息系统。 企业如果没有依据四层框架分析来搭建适合自己的内控体系,就会走入内控搭建的误区,要么就是走形式,要么建立的内控体系不符合企业实际情况,就好比给自己穿了一件不合适的外套,内控变成了负担。 举例:某集团企业的内控体系,这个集团处在快速发展阶段,无关多元化,分子公司多,站在集团的角度,如何实现对分子公司的控制,管哪些不管哪些,内控与集团管控如何融合,面对如此复杂的集团化企业的全面内控体系建设,我们建议企业的内控建设先从财务内控着手,开展财务内控管理体系的梳理与设计其原因有三: 首先,财务管理体系就是整个集团运营的核心,解决了财务管理体系的关键矛盾,整个集团的内部控制问题就至少解决了一半的内部控制难题。 其次,财务管理部门的经理业务水平较高,对生产经营的各个环节均有深度的掌握与全面的认识,梳理各业务活动内部控制会起到事半功倍的效果。 再者,从财务管理往企业价值链的前端延伸,可以一直伸向销售、采购、生产、物流、研发、信息系统架构等各个环节,甚至可以将管控要求最终延伸到人力资源管理、企业的组织架构、公司的治理层面等内控环境层面。

企业内控体系建设的思路和方法

企业内控体系建设的思路和方法 一、内部控制是什么? 内部控制，是指由企业董事会(或者由企业章程规定的经理、厂长办公会等类似的决策、治理机构，以下简称董事会)、管理层和全体员工共同实施的、旨在合理保证实现企业基本目标的一系列控制活动。 内部控制的作用指内部控制的固有功能在实际工作中对企业的生产经营活动及外部社会经济活动所产生的影响和效果。在社会化大生产中，内部控制作为企业生产经营活动的自我调节和自我制约的内在机制，处于企业中枢神经系统的重要位置。企业规模越大、其重要性越显著。可以说，内部控制的健全、实施与否，是单位经营成败的关键。 二、企业为什么难以解决内控上存在的问题? 一个企业在生存、发展的过程中，必定会面临各种各样的风险，如决策管理风险、政策法规风险、制度缺陷风险、流动性风险、市场风险、信用风险和操作风险等。在风险面前，企业并不是无能为力的，可以通过建立内控体系来防范和化解风险。 但企业最大的风险在于对风险的无知和无视，对已知的风险企业一定有相应的控制措施，而对未知的风险，往往是防不胜防。企业常常发现不了自己存在的风险，一是由于外部时刻在变化的复杂环境造成的，另一原因是只缘身在此山中。不知道风险在哪儿，当然不可能建立应对风险的控制措施了。我认识的一些企业家曾和我说，企业里面的人在做事上经常马马虎虎，在对待问题上经验主义，制度都有，但风险事件层出不穷。 三、内控体系建立的四大关键步骤 关键步骤一：搭框架 企业内控体系的框架搭建依据四层分法，也可以称为两横两纵—— 第一层分法(横向)：按行业划分，分传统制造类、化工类、金融投资类、房地产类、建筑施工类、物流类、商业流通类、服务类、移动互联类……; 第二层分法(横向)：按企业所处阶段划分，培育期企业、成长期企业、成熟期企业、衰退期企业; 第三层分法(纵向)：按企业类型划分，分为多元化集团、专业化集团、单体企业、分支机构; 第四层分法(纵向)：按专业分类，企业的内控包括公司层面的控制、业务层面的控制和信息层面的控制。公司层面的内控包括组织架构、人力资源、社会责任、企业文化;业务活动层面的内控包括战略、人力资源、资金、采购、资产、销售、研发、工程、担保、业务外包、财务报告、全面预算、合同管理;信息层面的内控包括内部信息传递和信息系统。 企业如果没有依据四层框架分析来搭建适合自己的内控体系，就会走入内控搭建的误区，要么是走形式，要么建立的内控体系不符合企业实际情况，就好比给自己穿了一件不合适的外套，内控变成了负担。 举例：某集团企业的内控体系，这个集团处在快速发展阶段，无关多元化，分子公司多，站在集团的角度，如何实现对分子公司的控制，管哪些不管哪些，内控与集团管控如何融合，面对如此复杂的集团化企业的全面内控体系建设，我们建议企业的内控建设先从财务内控着手，开展财务内控管理体系的梳理和设计其原因有三： 首先，财务管理体系是整个集团运营的核心，解决了财务管理体系的关键矛盾，整个集团的内部控制问题就至少解决了一半的内部控制难题。 其次，财务管理部门的经理业务水平较高，对生产经营的各个环节均有深度的掌握和全面的认识，梳理各业务活动内部控制会起到事半功倍的效果。 再者，从财务管理往企业价值链的前端延伸，可以一直伸向销售、采购、生产、物流、研发、信息系统架构等各个环节，甚至可以将管控要求最终延伸到人力资源管理、企业的组织架构、公司的治理层面等内控环境层面。

企业内部控制体系建设研究

企业内部控制体系建设研究 作者：郝国森 来源：《市场周刊·市场版》2020年第07期 摘要：目前，我国企业内部控制问题层出不穷，时常发生会计报告造假、管理风险事故等现象，对企业经济造成重大损失，鉴于此，文章以企业内部控制体系建设研究为题，分析企业内部控制体系建设中存在的问题，并提出几点相应的解决策略，以此优化企业内部控制体系建设，降低企业运营风险。 关键词：企业;内部控制;体系;建设 当下市场竞争日益激烈，企业若想占有市场地位，必须加强其内部控制体系建设，然而企业内部控制体系建设需要结合企业自身发展情况，同时遵守企业的各项规章制度，采取科学合理的方法加强企业内部控制体系建设，提高企业经济效益，但是企业内部控制体系建设中却存在诸多问题，具体如下。 一、企业内部控制体系建设中存在的问题 （一）缺乏内部控制意识 近些年，企业发展规模不断扩大，项目也不断增多，作为企业领导一直比较注重企业内部工作业绩和经济效益，然而却忽略对内部控制意识的重视，这就导致不少企业领导缺乏内部控制意识，同时对内部控制相关知识也了解的甚少，根本不懂得内部控制对企业发展的重要性，时常将成本控制与内部控制弄混，由此可见企业内部控制体系建设不是一朝一夕的事情，还需要经历一个漫长的过程才能完成。 （二）缺乏完善的内部控制体系 许多企业缺乏完善的内部控制体系，特别是在内部控制活动举办期间，没有科学理论支撑，也没有健全的体系，一时间很难发挥内部控制的作用。究其原因主要是企业过于看重经营模式和经济效益，往往忽略内部控制体系建设，导致企业自身约束不到位，管控力度不强，严重情况会导致企业内部失去控制。除此之外，企业在实际项目运营中，忽略内部控制制度建设，结果出现内部控制评估不合理的现象，由此可知，企业只有构建合理的内部控制制度和评估体系，才能提供有效的业务评估数据，确保内部业务评估的有效性。 （三）缺乏专业的内部控制工作人员

如何建立有效的内控制度体系,加快推进风控体系建设,提升风险防控能力

如何建立有效的内控制度体系，加快推进风控体系建 设，提升风险防控能力 加强内部控制体系建设，提高风险控制能力是现代金融企业经营管理水平的内在要求，是建立现代金融企业制度的重要基础，是实现我行发展目标的重要保障，随着股份制改革的不断推进，虽然各项规章制度进一步完善，员工内控意识有很大提升。同时加大了检查的频率和深度，但案件仍呈高发态势，根本原因就是各种关系没有处理协调好，从而造成了内控制度执行不力，措施落实不到位，案件和事故屡禁不止。现就如何处理好内部控制建设中应处理好的十大关系谈一些粗浅的看法。 一、当前内部控制管理中存在的“不到位” 从近年各行发生的重大差错事故和违规违纪案件看，在内控管理方面暴露出了很多问题和薄弱环节，主要表现在“十个不到位”。对内近控管理的认识不到位、组织内部信息传导不到位、规章制度执行不到位、责任约束机制不到位、长效机制建设不到位、内控激励机制落实不到位、对问题整改和责任追究监督不到位。 二、对内控管理中存在问题的“成因”分析 “不到位”并不是单一原因或单一因素所致，而是多种原因或者多种因素相互作用的结果。 成因之一：内部控制环境不完善。内控文化缺失，内控优先理念缺乏。而在内控文化缺失→合规理念缺乏→一味追求速度和规模→诱发违法违规行为。正是很多银行员工甚至业务能手走向犯罪的路线图。 成因之二：未创造和谐融洽的人文环境。一些行没有从实际情况出发，满足工商银行内部各个层次的需要，使广大员工难以形成和获得方向感、信任感与实惠感，为工商银行繁荣与发展主动献计献策、贡献力量。 成因之三：未从部分内控向全面内控转变。把内控渗透到经营管理的方方面面。内控未成为银行日常经营管理中必不可少的一部分，没有确保在任何阶段、任何过程的所有领域都必须遵守政策和制度。 成因之四：内控制度形同虚设。制度执行不力往往使得内控体系漏洞百出，形同虚设。由于受人情关系、上级干预、利益诱惑、麻痹大意等诸多因素的影响，相关操作人员在执行制度中容易打折扣，睁一只眼闭一只眼，该双人会同办理的，一个人独立操作；该定期更换的，长期保持不变；该实行专人管理的，没有落实专门人员；该实行岗位分离的，一人兼任等等诸如此类，从而为犯罪和违规违纪造成便利，甚至为其大开绿灯。 成因之五：高级管理层、关键岗位及人员的监督约束机制不健全。在赋予关键人员特殊权力的同时，并未建立起强有力的监督约束机制。一方面，人员轮换和强制休假制度流于形式；另一方面，内部审计存在重大缺陷，侧重于对基层操作人员的检查，忽视对关键人员（尤其是管理人员）的审计。无论是审计频率，还是审计范围，都远不能形成对关键人员的有效威慑，从而为关键人员作案提供可能。 三、正确处理好“十大关系”提高内部控制执行力

内部控制体系建设实施方案

内部控制体系建设 实施方案

中国**集团公司 内部控制体系建设实施方案 为积极稳妥地推进建立以源头治理和过程控制为核心的企业内控体系，健全和完善对全资、控股、参股公司的管理控制体系，全面提升集团公司管理水平，强化集团公司在国际化建设过程中防范风险的能力，促进集团公司战略发展目标的实现，特制定本方案。 一、集团公司内部控制体系建设的基本情况 集团公司非常重视内部控制制度的建设，这些制度的有效执行对提高集团公司管理水平和各阶段发展目标的实现起到了积极的促进作用。可是，从我们对股份公司、树林公司等单位内控体系建设调研的情况，以及国务院国资委对中央企业开展内控体系建设的总体要求看，当前的各项管理制度还没有真正融为一体，成为一套系统化的体系。由此导致了职能部门之间管理界面不清晰、管理责任不到位:下级单位对上级多头汇报、多头请示：同级业务单位之间业务交叉，工作标准参差不齐。这些问题和矛盾的存在，制约着集团公司整体科学管理水平的进一步提高，与集团公司的战略发展目标也不相适应，需要我们对现有的各项管理制度进行梳理并系统化，以形成一套科学、完整的制度化体系。 二、内部控制体系建设的必要性 内部控制是由企业决策层、管理层和其它人员实施的，为实

现企业战略发展目标提供合理保证的过程。建立健全和不断完善内部控制体系是国内外企业长期管理实践经验的结晶，布助于约束和规范企业管理行为的基本准则，有效规避风险。 (一）实施内控体系建设是实现集团公司整体协调发展目标的需要。 "十一五"期间，集团公司将以保障国家油气安全供应为己任，突出实施资源、市场和国际化战略，率先建成一流的社会主义现代化和具有较强国际竞争力的跨国企业集团。随着集团公司的发展，特别是实施国际化经营战略，客观上需要集团公司理顺内部管理流程，针对关键的风险控制点，采取积极稳妥可行的措施，建立起一套科学、有效的内部控制体系，增强抵御内外部风险的能力，为实现集团公司的整体协调发展目标创造适合的环境和氛围。 (二〉实施内控体系建设是集团公司提升科学管理水平的需要。内部控制是企业科学管理的重要内容，是实现企业目标的重要依托。建立并认真执行一套设计科学、简洁适用、运行有效的内控体系，将有助于企业及时发现和掌握经营管理中的突出风险，有助于企业强化内部管理控制措施，有助于用规范和制度约束管理行为，有助于企业整合优化内部资源配置，提高资源的使用效率和效果。经过对内控体系的长期有效执行和不断完善，将使集团公司各个层面的各项经营活动处于受控状态，全面提升集团公司的科学管理水平。

内部控制规范体系建设-整理

内部控制规范体系建设工作内容 第一部分 一、建立内部控制规范体系的目的： 1、为建立和完善公司内部控制体系和内部控制制度,及时识别并应对公司经营中存在的风险,保证公司经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整,提高公司整体的经营管理水平和风险防范能力,促进公司战略目标的实现和可持续发展； 2、为贯彻实施《企业内部控制基本规范》及其配套指引,以及按照中国证监会等相关监管机构的要求。 二、公司组织架构 公司董事会：下设战略、审计、提名、薪酬与考核四个专业委员会,为董事会提供专业决策支持。 公司总经理办公会：在《公司章程》及董事会授权范围内执行董事会决议,行使公司经营管理权,对董事会负责。 三、内部控制工作组织保障 公司的内部控制体系建设与实施是公司董事会、经营管理层、全体员工共同参与的过程。公司董事会是公司内部控制建立健全和有效实施的责任主体,董事长为内控建设的第一责任人。 在董事会的整体主导下,公司确立内控规范实施工作的组织架构及职能,设立内控领导小组、内控管理小组、内控工作小组和内控评价小组,为建立和实施公司内部控制体系提供有效的组织保障。 1、内控领导小组： 组长：董事副组长：总经理 成员：董事长、总经理、副总经理、财务总监 2、内控管理小组 组长：副总经理 组员：副总经理、副总经理兼董事会秘书、财务总监、总经理助理、监事 3、内控工作小组 组长：副总经理 组员：集团公司各部门负责人、各子公司第一负责人 4、内控评价小组

组长：董事会审计委员会主任 组员：董事会审计委员会委员、副总经理、独立董事、监事会主席、职工代表监事、监事、审计负责人 四、各小组的内控建设工作职责如下: 1、内控领导小组职责 (1)主导推动内部控制的建立健全和有效实施 (2)定期及阶段性的工作审议及向董事会沟通汇报 (3) 对现存的内控问题、整改计划进行审议 (4)推动各阶段整改 (5)负责审批《内部控制管理手册》 (6)负责审批内部控制评价相关工作方案 (7)负责审阅内部控制自我评价工作记录底稿 (8)负责对全年测评问题发现进行审议,并在提交董事会审议前进行基础性认定复核,同时推动整改 (9)负责审批内部控制评价报告 (10)负责其他与此相关的重要协调、沟通、资源配置等事项 2、内控管理小组职责 (1)审议公司内控体系建设的范围和项目计划,并提交领导小组。 (2)定期听取工作小组的汇报,对各项工作成果进行审核并向领导小组汇报。 (3)负责监督领导小组审批通过的内部控制实施方案的落实情况。 (4)协调工作中出现的各种问题,确保内控体系建设工作正常进行。 3、内控工作小组(项目组)职责 (1)负责内部控制体系建设规划和组织实施的具体工作,主要工作内容包括: ①在第一年建设期,在独立咨询顾问的指导和协助下,全面开展内部控制体系的建设与实施,逐步成为未来持续建设的具体职能机构;根据相关监管要求及不断变化,跟踪国内外法律、法规的相关要求和资本市场的动态,及时掌握最新内部控制理论发展状况和实践实务,开展政策调研,建立并不断完善体系框架, 组织和执行相关具体工作; ②围绕内部控制体系总体目标,制定体系建设规划,分解任务、建立实施路径与步骤,并组织实施; ③建立风险管理机制,以控制环境、风险评估控制活动、信息传递与沟通、内部监督为内