标杆管理
功能性流程标杆分析
功能性流程标杆分析的对象不限同业，而是选择一特定功能或作业流程，针对在这个领域内已建立卓越性的机构，进行标杆分析。这种标杆分析的主要标的不是机构，而是该组织的某一项典范作业流程。以图书馆为例，为提升馆员人力资源管理效能，应向以人力资源管理极享盛名的企业取经，即为一种功能性流程标杆分析。此种标杆分析经常可以引导突破性的思考，有助于创新服务与作业流程的提出。
功能性流程标杆分析最大的优点在于协助企业去引发许多极具创意的经营点子。这种“跳脱框框”的突破性思考方式对许多观念封闭的企业来说简直是如同跳出井外的井底之蛙。来自产业外界截然不同的观念与作法，很容易会对处于自身产业封闭环境下的企业造成莫大的刺激进而引发许多创新性的作法，使企业内原有的运作方式作了重大的转变。功能性流程标杆分析的另外一个优点是容易寻求到真正的最佳作业典范。毕竟“人外有人，天外有天”。功能性标杆管理的缺点则是在资料的搜集上可能受限于距离遥远（对方可能在不同的国家），必须投入较多的资源来进行初级资料的搜集或是加入付费的企管顾问数据库，否则就只能透过次级资料来分析。虽然如此，由于功能性流程标杆分析可以激发组织进行创新性的突破，因此尽管实行困难，它仍然被普遍认为最具长期的报酬与效益。
标杆管理关键是推动企业管理水平的持续改进和提升
标杆分析法
出自MBA智库百科(https://www.wendangku.net/doc/2819094284.html,/)
(重定向自Benchmarking)
标杆分析法/基准化分析法(Benchmarking,BMK)，又称竞标赶超、战略竞标
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标杆分析法的定义
基准化分析法（benchmarking）就是将本企业各项活动与从事该项活动最佳者进行比较，从而提出行动方法，以弥补自身的不足。benchmarking是将本企业经营的各方面状况和环节与竞争对手或行业内外一流的企业进行对照分析的过程，是一种评价自身企业和研究其他组织的手段，是将外部企业的持久业绩作为自身企业的内部发展目标并将外界的最佳做法移植到本企业的经营环节中去的一种方法。实施benchmarking的公司必须不断对竞争对手或一流企业的产品、服务、经营业绩等进行评价来发现优势和不足。
总的来说，基准化分析法(Benchmarking)就是对企业所有能衡量的东西给出一个参考值，benchmarking可以是一种管理体系、学习过程，它更着重于流程的研究分析。
菲利普·科特勒解释说：“一个普通的公司和世界级的公司相比，在质量、速度和成本绩效上的差距高达10倍之多。benchmarking是寻找在公司执行任务时如何比其他公司更出色的一门艺术。”其实中国古代战略名著孙子兵法也有提到“知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必败”。其实这是很简单的道理。
Benchmarking法起源于Xerox公司，施乐曾是影印机的代名词，但日本公司在第二次世界大战以后，勤奋不懈地努力，在诸多方面模仿美国企业的管理、营销等操作方法。日本竞争者介入瓜分市场，从1976年到1982年之间，占有率从80%降至13%。施乐于1979年在美国率先执行benchmarking，总裁柯恩斯1982年赴日学习竞争对手，买进日本的复印机，并通过“逆向工程”，从外向内分析其零部件，并学习日本企业以TQC推动全面品管，从而在复印机上重新获得竞争优势。
Benchmarking法的主要作用是：
(1)做竞争对手的Benchmarking，有助于确定和比较竞争对手经营战略的组成要素。
(2)通过对行业内外一流企业的Benchmarking，可以从任何行业中最佳的企业、公司那里得到有价值的情报，用于改进本企业的内部经营，建立起相应的赶超目标。
(3)作跨行业的技术性的Benchmarking，有助于技术和工艺方面的跨行业渗透。
(4)通过对竞争对手的Benchmarking，与对客户的需求作对比分析，可发现本公司的不足，从而将市场、竞争力和目标的设定结合在一起。
(5)通过对竞争对手的Benchmarking，可进一步确定企业的竞争力、竞争情报、竞争决策及其相互关系，作为进行研究对比的三大基点。
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Benchmarking的分类
根据所针对的企业运作不同层面将benchmarking分为三类，即战略层的benchmarking、操作层的benchmarking和管理层的benchmarking。
?战略层的benchmarking：是将本公司的战略和对照公司的战略进行比较，找出成功战略中的关键因素。
?操作层的benchmarking主要集中在比较成本和产品的差异性，重点是功能分析，一般与竞争性成本和竞争性差异有关。
?管理层的benchmarking涉及到分析企业的支撑功能，具体指人力资源管理、营销规划、管理信息系统等（MIS）。其特点是较难用定量指标来衡量。
另一种分类方法是将benchmarking分为对竞争对手的benchmarking和瞄准一流企业的benchmarking。前者一般仅限于生产同类产品或提供同类服务的企业，其目的主要是发现竞争对手的优点和不足，针对其优点，取长补短；根据其不足，选择突破口。而后者的范围就要广得多，可挑选任何业绩优良的企业。其好处是更能博采众长；另外，由于不存在竞争关系，交流信息的障碍少。
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Benchmarking的类型[1]
标杆分析一般可依选择的标杆对象与欲评量的作业流程的不同，分为以下三种类型：内部流程标杆分析
指一个组织内部不同部门、据点、分支机构的相同作业流程的相互评量比较，主要目的在采取迅速作为解决顾客问题。以图书馆为例，比较总馆与各分馆间参考服务的作业流程，可寻找出全馆内最佳参考服务典范与解决参考服务过程中所共同遭遇的问题。图书馆内部流程标杆分析较容易搜集到丰富的资料，通常可以提供15％改善的机会，呈现图书馆问题所在的清晰图像。
内部流程标杆分析的最大优点在于所需的资料和信息易于取得，并且获得的信息不必经过费心的翻译便可以转换到本身的部门内，故不存在资料鸿沟（data gaps）的问题。另外，在分化程度过高的企业内，内部流程标杆分析还可以促进事业单位或部门间的沟通。内部流程标杆分析的缺点则是视野狭隘，不易找到最佳作业典范。并且学习的对象局限在组织内部很难为组织带来创新性的突破。另外，若是有内部倾轧的问题存在的话，易于造成偏见，无法虚心求教。
外部竞争性流程标杆分析
以组织同业竞争者的产品、服务、作业流程作为评量比较的标杆，试图找出自身的优势或弱点。以图书馆为例，以同性质、声誉卓著的图书馆同业为标杆，比较彼此图书采购流程的差异，进而采纳仿效对方的优点，即为竞争性流程标杆分析的做法。此种标杆分析需要充分配合的标杆伙伴（benchmarking partner），通常可以提供20％-25％的改善机会。
除了信息极具竞争价值之外，外部竞争性流程标杆分析的另一优点与内部流程标杆分析相同，那就是企业本身与竞争对手的作法在比较上会较为容易，并且一旦需要将对手的流程转换到自身企业时也不会有太大的困难。一般而言，作为学习对象的竞争对手即使采用的技术或作业方式与企业本身不尽相同，至少也极为类似。所以从对手那获得的信息可以很快的运用在本身的组织内。但竞争性流程标杆分析的最大缺点则是相关信息搜集困难。
功能性流程标杆分析
功能性流程标杆分析的对象不限同业，而是选择一特定功能或作业流程，针对在这个领域内已建立卓越性的机构，进行标杆分析。这种标杆分析的主要标的不是机构，而是该组织
的某一项典范作业流程。以图书馆为例，为提升馆员人力资源管理效能，应向以人力资源管理极享盛名的企业取经，即为一种功能性流程标杆分析。此种标杆分析经常可以引导突破性的思考，有助于创新服务与作业流程的提出。
功能性流程标杆分析最大的优点在于协助企业去引发许多极具创意的经营点子。这种“跳脱框框”的突破性思考方式对许多观念封闭的企业来说简直是如同跳出井外的井底之蛙。来自产业外界截然不同的观念与作法，很容易会对处于自身产业封闭环境下的企业造成莫大的刺激进而引发许多创新性的作法，使企业内原有的运作方式作了重大的转变。功能性流程标杆分析的另外一个优点是容易寻求到真正的最佳作业典范。毕竟“人外有人，天外有天”。功能性标杆管理的缺点则是在资料的搜集上可能受限于距离遥远（对方可能在不同的国家），必须投入较多的资源来进行初级资料的搜集或是加入付费的企管顾问数据库，否则就只能透过次级资料来分析。虽然如此，由于功能性流程标杆分析可以激发组织进行创新性的突破，因此尽管实行困难，它仍然被普遍认为最具长期的报酬与效益。
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Benchmarking的主要内容
一般来说，对竞争对手所做的benchmarking主要是操作层的benchmarking，而对一流企业所做的更多的是管理层的benchmarking。benchmarking的主要内容包括：设计、研究开发、采购、制造、仓储、运输物流、销售、营销、人力资源及劳资关系、财务、管理（规划、组织）。
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Benchmarking的对象和学习的主题
下面是当时Xerox Benchmarking的对象
Company Process
American Express应收帐款流程
AT&T研究开发流程
Dow Chemical供应商认证流程
Florida Power & Light品质方案
Ford Motor，Cummins Engine工厂布置
Hewlett-Packard研究开发流程；工程作业
L.L. Bean 物料管理；配送作业
Marriott 顾客调查技术
Proctor & Gamble 行销
Texas Instrument 策略导入
如何寻找学习的对象：
各著名公司的benchmark学习资料库（例如Arthur Andersen建立的Global Best Practices 知识库）
报纸、期刊及企业本身的网络
各企业经营奖项所出版的奖项目得主介绍书刊
要决定对什么进行benchmarking，最好从思考使命和关键成功要素开始，策略—>使命—>关键活动—>关键成功要素。使用的工具可以有柏拉图分析、鱼刺图、KPI。当时Xerox benchmark学习团队确定的十个焦点问题是：
?什么是影响组织成功与否的最关键因素（例如，顾客满意度、费用比例、资产报酬率的表现）
?什么因素造成最大困扰（例如，绩效未达预期）？
?提供给顾客什么产品或服务？
?哪些因素决定顾客的满意度？
?已经认定哪些明确的组织问题（营运方面）？
?组织的哪些部分感受到竞争压力？
?组织里的主要成本（或成本驱动因素）是什么？
?哪些功能所占的成本百分比最高？
?哪些功能最有改善的空间？
?要使组织能在市場上与竞争对手差异化，由哪些功能着手最佳（或最具潜力）[编辑]
Benchmarking的主要步骤
比较结果能让企业了解所处的地位和差距，但却无法告诉企业如何缩小差距或超越对手。比较的过程才是最重要的，因为在过程中能学到HOW-TO
当时的Xerox benchmarking流程是：
?决定要benchmarking的对象
?确认比较的组织
?决定资料连结的方法且连结之
?决定目前绩效量度单位
?计划未来绩效等级
?交流benchmarking的调查结果，增加赞同感
?建立实用的目标
?发展活动计划
?执行明确的活动和监控发展
?重新调整benchmarking管理
而一般的benchmarking流程则包括：
1、实施benchmarking主要有确定内容、选择目标、收集分析数据、确定行动目标、实施计划和跟踪结果。
2、确定要进行benchmarking的具体项目；
3、选择目标。确定了进行benchmarking的环节后，就要选择具体的benchmarking对象。通常，竞争对手和行业领先企业是benchmarking的首选对象；
4、收集分析数据，包括本企业的情况和被benchmarking企业（可以是竞争对手，也可以是非竞争对手）的情况。分析数据必须建立在充分了解本公司目前的状况以及被benchmarking 的企业状况的基础之上，数据必须主要是针对企业的经营过程和活动，而不仅仅是针对经营结果；
5、确定行动计划。找到差距后进一步要做的是确定缩短差距的行动目标和应采取的行动措施，这些目标和措施必须融合到企业的经营计划中；
6、实施计划并跟踪结果。benchmarking是发现不足，改进经营并达到最佳效果的一种有效手段，整个过程必须包括定期衡量评估达到目标的程度。如果没有达到目标，就需修正行动措施。
最后要注意的是研究较大的流程需花费比较多的资源，且分散注意力容易失去focus，
研究较小的流程则所能获得的改善成果比较有限，两者需要平衡。
下面是一个确定benchmarking学习的适当流程范围例子：
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标杆分析的使用时机
?制定实施目标：根据企业实施ERP的主要目标或阶段性目标，综合标杆企业的状况与企业实际情况，制定富有挑战性、可以阶段性实现的合理目标。
?确定业务流程：研究标杆企业的实际做法，参考ERP产品、其他相关单位的最佳实践，制定企业未来ERP系统中的业务流程。
?确认实施效果：对企业实施ERP的期望值与实现值、过去状况与改进状况加以总结。[编辑]
标杆分析的执行步骤
?确定要进行标杆分析的具体项目。确定要在哪些领域哪些方面进行标杆分析。
?选择标杆。确定了进行标杆分析的领域后，就要选择具体的"标杆"--比较对对象。通常竞争对手和行业领先企业是首选的标杆对象，在ERP实施中，一些最佳经营实践、统计数据、经验参数也可以作为标杆对象。
?收集分析数据。包括本企业的情况和标杆的情况。分析数据必须建立在充分了解公司当前状况以及标杆（或标杆企业）状况的基础之上，数据应当主要是针对企业的经营过程和活动，而不仅仅是针对经营结果。
?确定实现方案。找到差距之后，确定需要缩短差距的具体领域、流程与软件中的实现方法，并配合企业以相关的行动目标和行动措施，将系统、行动融合到企业的经营计划中。
?实施方案并跟踪结果。根据标杆分析确定的实现方案，完成ERP实施或评估工作。[编辑]
标杆分析的关键所在
标杆的选择:
?以竞争对手为标杆，有助于确定和比较竞争对手经营战略的组成要素。
?以一流企业为标杆，可以改进企业的内部经营，建立相应的赶超目标。
?建立跨行业的技术标杆，有助于技术和工艺方面的跨行业渗透。
?以客户需求为标杆，可发现公司不足，将市场、竞争力和目标设定结合在一起。
标杆分析的指标值标杆分析比较的是具体的指标值，但分析改进的是相关的流程，因此确定适当的流程范围非常关键。例如在企业的物流领域，如果将"采购-生产-分销配送"作为分析范围则太大，而将"物料编码规则"作为分析范围则太小，选择"原料库存管理"或"成品库存管理"作为分析范围就相对适当。
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标杆分析法在图书馆的应用[1]
图书馆不论采取何种类型的标杆分析，其运作机制大致相同。首先，图书馆需进行自我评量，其次，为比较自己与标杆伙伴的产品、服务或作业流程，再者，决定何者是最佳典范，最后，采取行动，仿效最佳典范的作业流程。
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标杆分析法在图书馆应用的可能性
图书馆虽是非营利性机构，但如何以最低成本，获得使用者最大的满意度是图书馆一向秉持的原则，因此，运用标杆分析法来评估图书馆作业绩效，提升使用者满意度是可行的。1990年代初期，标杆分析的概念被导入图书馆界，并开始有专门从事图书馆标杆分析的顾问公司成立。图书馆引进标杆分析的绩效评估方法，其好处包括：
（1）评量图书馆的服务架构；
（2）增进图书馆的服务绩效；
（3）获取与增进管理高层对图书馆的支持；
（4）协助达成图书馆整体的策略目标；
（5）证明图书馆的价值；
（6）建立图书馆相互间的专业关系。
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图书馆标杆分析的具体操作过程
步骤一：进行初步分析与需求评估。
此步骤的重点在于进行图书馆的内部分析，了解使用者及其信息需求，并确定提升服务绩效的关键性因素（Critical Success Factors）为何，如此方可界定欲进行标杆分析的作业项目与内容。初步分析与需求评估的对象包括图书馆本身（管理阶层与馆员）与读者，读者则应涵盖读者（users）与非读者（non-users）或潜在读者（potential users）。初步分析常用的工具有访谈（interviews）、问卷调查（surveys）与焦点团体法（focus groups）。如此所搜集到的信息将有助于图书馆更了解其顾客群为何，及其对图书馆的看法。
步骤二：建立作业流程评量指标。
此步骤为决定欲进行标杆分析的图书馆作业流程为何。所谓图书馆作业流程指图书馆的任何服务或功能，并涵盖其投入（input）、处理（process）与产出（output）的整个过程。例如，图书采编与参考服务为作业流程，其产出分别为馆藏数量与回答的参考问题数目。
首先，要决定标杆分析的项目是什么？决定要标杆分析的图书馆作业流程时，应符合以下原则：
（1）对读者、管理阶层与馆员重要的作业流程；
（2）强调图书馆相关技能的作业流程；
（3）面临外在竞争的作业流程；
（4）非变动中的作业流程。
一般说来，对使用者最重要的服务、可提升图书馆专业技能的项目、面临外部竞争的服务等应该考虑先进行标杆分析的项目。其次，需分析图书馆现有的作业程序，了解各项服务或作业的执行者、工作
内容与进行步骤和其工作的成效，可利用流程图（flowchart）列出工作执行的程序，再辅以鱼骨图（Fishbone Diagram）等工具协助找出目前作业方式的缺点及待改进之处。最后，据以搜集各项作业的质化与量化资料，建立评估的测量指标，以协助标杆分析的顺利进行。量的指标主要有时间、费用与人力；质的指标包括服务或产品的复杂性、现有的服务绩效或能量、读者满意度、行销管道、文书作业等。
步骤三：选择标杆分析伙伴。
标杆分析标的的选择首先要考虑的是图书馆的相对可比较性，应针对欲分析的项目选择相当的伙伴或最佳实务的作法，大学图书馆找公共图书馆、综合大学图书馆找单科大学图书馆进行标杆分析均不甚恰当。因此可考虑图书馆的性质、规模大小等条件选择适当的标杆分析伙伴。
步骤四：资料的搜集与分析。
确定标杆分析伙伴后，可分别向几个潜在的对象索取或交换相关的量化资料并加以分析，再据以决定最佳的标杆分析伙伴，与其进行访问交流，评估双方之间的差异所在，判定何者为最佳作业流程典范。资料的搜集与分析可透过电话访谈、面谈、现场访谈、书面资料及媒体报道等管道进行。
步骤五：向管理阶层呈报标杆分析结果。
标杆分析的最后步骤为将分析结果与建议事项呈报高层管理者，其中应该阐明活动概要、背景介绍、各项资料的评量与分析、结论与建议。除了书面报告的提出外，最重要的是应提出具体可行的后续改革计划，并争取管理阶层的协助与支持，确实地进行改革行动。同时，标杆分析是一种持续性的活动，定期审视成效并适时修正，依据改善行动计划争取经费与人力，改善图书馆服务流程，才能真正达到标杆分析的目的。
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图书馆标杆分析成功运用的关键因素
图书馆一旦决定进行标杆分析，事前妥善的规划与采取适当的步骤实不可或缺。根据图书馆标杆分析的具体操作过程，成功的标杆分析策略包括：
（1）订定标杆分析计划。完整的标杆分析计划应要涵盖以下六个问题：由谁负责进行标杆分析；标杆分析何时进行；所需花费的成本与资源；标杆分析的程序；进行标杆分析的目的；欲达成的预定目标。
（2）选择标杆分析执行团队。标杆分析不可能由一个人独力完成，宜慎选执行团队，团队成员所需具备的条件包括：学科专才、沟通技巧、熟悉图书馆界、计算机技能及标杆分析的素养。
（3）选择与遵行适当标杆分析模式。标杆分析有多种不同模式，各模式执行的阶段与步骤或有数量上的差异，但大体上均不脱计划（plan）、搜集（collect）、分析（analyze）、改善（improve）四个基本步骤，图书馆可依需求自行采取合宜的标杆分析模式。
（4）建立良好的标杆分析信息流通管道。将标杆分析活动目前运作的过程分享给其它未参与本次项目的员工知晓，这有助于将这项工具推广到整个组织内。可以通过在图书馆内部的通讯刊物上追踪报道整个流程来达到这个目的，甚至日后假若标杆分析活动已经成为图书馆普遍采行的一项绩效评估工具时还可以发行标杆分析专刊，这有助于将标杆分析活动化为全体馆员关心注目的焦点，而不是仅仅少数实际参与计划馆员的责任。
（5）争取高层管理者的支持。获得高层管理者的支持是标杆分析成功的关键因素，有了来自高层的支持，才能保障未来改变的可能以及改变所需的经费。
（6）坚持促成变革的决心。事实上欲通过标杆分析来达成改善绩效的目的，除了会受到组织本身的特性（文化、结构、部门间的配合程度…等等）、高层主管的态度以及负责推动变革的馆员的个人特质等等因素影响外，最重要的还是在组织落实变革的决心是否坚定还是最终只落于虎头蛇尾。根据目标设定理论，我们建议图书馆可以制订明确且必须积极努力才有可能达成的困难目标以强化变革决心、提升变革绩效。
（7）采取行动，完成改善。找出最佳工作流程典范后，接下来就是采取改善的行动，为顺利执行改善作为，得到馆员的支持承诺、妥善重新分配资源、有效化解各部门间的鸿沟与歧见，整个标杆分析的工作才算大功告成。
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进行标杆分析应注意的事项
根据国外图书馆进行标杆分析的经验，为使得标杆分析能顺利进行与完成，在执行时应注意：
（1）要有充分的时间作事前的规划与资料的搜集，尤其应重视与标杆分析伙伴间要有足够的时间互相沟通。标杆分析需要充足的事前计划与执行的时间，标杆分析所需时间短者3周，长至1年半，建议的适当时间为4-6个月。
（2）避免无意义的资料。对于工作的内容与流程要有明确的定义，量化数据与质化资料兼顾。不论是用访谈、问卷调查或焦点团体法搜集资料，宜针对标杆分析的主要作业流程，避免扩及范围以外的资料，以方便资料的诠释与应用。
（3）要选择适当的标杆分析对象。进行标杆分析时，避免设定太大的主题与范围，初次进行标杆分析的图书馆可选择类型相似、规模相当的图书馆作为比较的标准，再逐步推展到不同类型的图书馆，甚至是不同专业的组织单位。
（4）相信任何图书馆都有改善的空间。图书馆必需随着时空的变化调整其各种服务流程，而改变需要有所依据，标杆分析提供图书馆一个改善服务流程的管道。每个图书馆或其它机构都有其值得效法之处，同时，惟有不断地改变与学习才能因应社会及环境的快速变迁，建立最佳实务。
标杆管理经典案例——美孚石油公司是怎样找“师傅”的？
By AMT 黄健
美孚石油(Mobil)公司是世界上最著名的公司之一。在1992年，它的年收入就高达670亿美元，这比世界上大部分的国家的收入还高，真正是富可敌国。不过，美孚的进取心是很强的，还想做得更好。于是他们在1992年初做了一个调查，来试图发现自己的新空间。当时美孚公司询问了服务站的4000位顾客什么对他们是重要的，结果发现：仅有20%的被调查者认为价格是最重要的。其余的80%想要三件同样的东西：一是快捷的服务，二是能提供帮助的友好员工，三是对他们的消费忠诚予以一些认可。
美孚把这三样东西简称为速度、微笑和安抚。美孚的管理层认为：论综合实力，美孚在石油企业里已经独步江湖了，但要把这三项指标拆开看，美国国内一定还有做得更好的其他企业。美孚于是组建了速度、微笑和安抚三个小组，去找速度最快、微笑最甜和回头客最多的标杆，以标杆为榜样改造美孚遍布全美的8000个加油站。
经过一番认真的寻找，三个标杆都找到了。速度小组锁定了潘斯克(Penske)公司。世界上赛车运动的顶级赛事是一级方程式赛车，即F1赛车。但美国人不玩F1，它有自己的F1赛车，即“印地500汽车大赛”(Indy500)。而潘斯克公司就是给“印地500大赛”提供加油服务的。在电视转播“印地500大赛”时，观众都目睹到这样的景象：赛车风驰电掣般冲进加油站，潘斯克的加油员一拥而上，眨眼间赛车加满油绝尘而去。美孚的速度小组经过仔细观察，总结了潘斯克之所以能快速加油的绝招：这个团队身着统一的制服，分工细致，配合默契。而且潘斯克的成功，部分归功于电子头套耳机的使用，它使每个小组成员能及时地与同事联系。
于是，速度小组提出了几个有效的改革措施：首先是在加油站的外线上修建停靠点，设立快速通道，供紧急加油使用；加油站员工佩带耳机，形成一个团队，安全岛与便利店可以保持沟通，及时为顾客提供诸如汽水一类的商品；服务人员保持统一的制服，给顾客一个专业加油站的印象。“他们总把我们误认为是管理人员，因为我们看上去非常专业。”服务员阿尔比·达第茨说。
微笑小组锁定了丽嘉-卡尔顿酒店作为温馨服务的标杆。丽嘉-卡尔顿酒店号称全美最温馨的酒店，那里的服务人员总保持招牌般的甜蜜微笑，因此获得了不寻常的顾客满意度。美孚的微笑小组观察到，丽嘉-卡尔顿酒店对所有新员工进行了广泛的指导和培训，使员工们深深铭记：自己的使命就是照顾客人，使客人舒适。小组的斯威尼说：“丽嘉的确独一无二，因为我们在现场学习过程中实际上都变成了其中的一部分。在休息时，我准备帮助某位入住旅客提包。我实际上活在他们的信条中。这就是我们真正要应用到自己的业务中的东西，即那种在公司里，你能很好地服务你的客户而带来的自豪。那就是丽嘉真正给我们的魔力。在我们的服务站，没有任何理由可以解释为什么我们不能有同样的自豪，不能有与丽嘉-卡尔顿酒店一样的客户服务现象。”
微笑的标杆找到了。现在，用加油站服务生约翰的话说：“在顾客准备驶进的时候，我已经为他准备好了汽水和薯片，有时我在油泵旁边，准备好高级无铅汽油在那儿等着，他们都很高兴———因为你记住了他们的名字。”
全美公认的回头客大王是“家庭仓库”公司。安抚小组于是把它作为标杆。他们从“家庭仓库”公司学到：公司中最重要的人是直接与客户打交道的人。没有致力于工作的员工，你就不可能得到终身客户。这意味着要把时间和精力投入到如何雇佣和训练员工上。而过去在美孚公司，那些销售公司产品，与客户打交道的一线员工传统上被认为公司里最无足轻重的人。
安抚小组的调查改变了美孚公司以往的观念，现在领导者认为自己的角色就是支持这些一线员工，使他们能够把出色的服务和微笑传递给公司的客户，传递到公司以外。
美孚在经过标杆管理之后，他们的顾客一到加油站，迎接他的是服务员真诚的微笑与问候。所有服务员都穿着整洁的制服，打着领带，配有电子头套耳机，以便能及时地将顾客的需求传递到便利店的出纳那里。希望得到快速服务的顾客可以开进站外的特设通道中，只需要几分钟，就可以完
成洗车和收费的全部流程。这样做的结果是：加油站的平均年收入增长了10%。
案例点评
罗伯特·J·哈伯勒(RobertJ.Hiebeler)：哈佛商学院客座教授，标杆管理的资深专家。认为要取得最好的结果，实施标杆管理需要注意这样几个方面：
首先，团队成员应包括实际操作的人，如果没有这些人的参与，那么以改进流程为目的的任何主动措施都不会成功。
然后就是需要一步步地勾勒出直接涉及顾客的流程。详尽地了解在那些以客户为中心的流程中从头到尾所发生的事情，能帮助公司在着手进行标杆管理时提出正确恰当的问题。
选择作为标杆的公司应在某一方面做得尤为出色，并因之而持续增长，获得竞争优势。当考察一个公司时，要明确地认识到自己想学到些什么。有清晰的目标之后对最佳实践的广泛搜寻并不必然要花费大笔的开销和时间。Mobil小组成员只是在距己10分钟的一家丽嘉酒店呆了一天时间，观察定向课程、提问以及后来打电话收集了一些细节性的信息。
对作为标杆的公司进行标杆管理比较的最佳场所不是在公司总部，而是在生产服务的第一线。通过观察第一线员工是如何解决日常工作中的问题，以及如何满足顾客需求的，能获得有效工作流程、态度和行为的第一手资料。
对标杆管理策略的贯彻落实是一个需要长期努力的渐进过程。需要在员工交流与培训上进行大量投资。在Mobil开展其“友好服务”时，并没有指望成效能在一夜间显示出来。它征求从高层领导到现场作业员工的各种支持，向雇员们说明“怎样”和“为什么这样”工作，并花几个月的时间制定了一整套关于雇佣、培训和衡量顾客反馈的合理方法。
案例一：宝钢标杆管理的分析
宝钢是我国最大的现代化钢铁联合企业，在多年的建设与发展过程中着眼于提升企业的国际竞争力，始终坚持技术创新，形成了自己的鲜明特色和优势。为了跻身于世界第一流钢铁企业之林，宝钢在2000年引入实施了标杆管理作为技术创新管理工具，选定了164项生产经营指标作为进行标杆定位的具体内容，选择了45家世界先进钢铁企业作为标杆企业。宝钢的标杆管理是比较成功的，其管理成效也非常显著。其将标杆管理运用到企业的各个方面。并且将对标企业选择本行业的佼佼者，最大可能的为宝钢提供了借鉴优势。同时借鉴了其他行业经验，在特定方面可以引用了“外援”。标杆管理的引入和实施为宝钢的技术创新提供了一种可信、可行的奋斗目标，极大地增强了宝钢的技术创新体系对外部环境变化的反应能力。
案例二：海尔标杆管理的分析
海尔的“OEC”管理不但以自身的先进管理为我国企业树立了学习标杆，而目提供了防止标杆管理中战略趋同的创新理念。这套管理系统方法学习先进企业基本管理理念，以海尔文化和日清日高为基础，以订单信息为中心，带动物流和资金流运行，它激励员工创造并完成有价值的订单，使员工人人对用户负责，实现了企业管理的新飞跃。并且在学习标杆战略的基础上，突出其企业自身优势，利用海尔的文化创出本土化的世界名牌。在学习标杆技术的基础上，海尔进行自身技术创新。海尔以技术创新为本企业实力的坚强后盾，在策略上，着眼于利用全球科技资源，除在国内建立有独立经营能力的高科技开发公司外，还在国外建立了海外开发设计分部，并与一些世界著名公司建立了技术联盟。
对标管理标杆管理
泓冰标杆管理（中国）顾问机构—— “对标/标杆管理”专题辅导式培训和咨询服务 ――快速提升企业核心竞争力！现场创造惊人的量化效益！打造学习型组织！ 标杆管理、战略联盟与流程再造被全球管理学界称为21世纪三大管理工具，而标杆管理因它的广泛性和实用性被世界90%以上的500强企业所采用，有着巨大的应用价值。泓冰标杆管理（中国）顾问机构是中国标杆管理第一人、全球全面标杆管理理论体系创始人陈泓冰教授领衔开展对标/标杆管理相关业务的机构，专业提供全球领先的同业对标培训、标杆管理培训、同业对标咨询、全面标杆管理咨询、标杆思想的研究、图书的编辑、标杆管理软件开发与应用等服务。 陈泓冰教授领导的咨询团队拥有与标杆管理有关的全部核心知识产权，是在中国大陆范围内唯一合法具有对标管理咨询服务资质的顾问团队。自2011年以来，该团队通过独创的“标杆环”、“标杆四法”（剪刀思维法、责任层级法、要素建模法、协同创标法）、“辅导式培训与咨询模式”，已为多个行业企业辅导创造直接、间接效益总额超过数千亿元以上（注：咨询辅导出的标杆管理方案单项最高纪录中石油勘察研究院的油田改造项目，每年为中石油创造效益约120亿元）。如果您的企业准备开展对标工作或者已经开展，但在对标工作实施的过程当中遇到不知如何操作、对标指标数据如何获取等这样或那样的问题，或者希望大幅提高对标工作成效，请与泓冰标杆管理（中国）顾问机构咨询中心联系：刘丽★专题辅导式培训服务范围 首创的“辅导式培训”，我们敢于承诺“辅导式培训现场即为企业提出可行的、有效的改善方案”。即在对世界500强或大型企业进行标杆管理辅导式培训后，现场改善方案就能直接创造上千万甚至数亿元的降本增效的效益。 泓冰标杆管理（中国）顾问机构各行业授权专家（段位专家）的标杆管理系列一至两天版课程（知识产权授权课程） 由陈泓冰旗下授权的各行业段位专家主讲、现场短期辅导。针对成本、效能、服务、市场、品牌、企业文化、全方位精益化战略部署等，同时针对不同行业提供不同专家。 ——标杆管理系列课程：（所有课程都享有核心知识产权保护） ●从对标到创标——标杆管理 ●标杆思维与精细化、精益化管理课程 ●标杆管理与企业全面指标体系创建 ●标杆成本法（节能减排系）——全员降本增效课程
标杆管理教学文案
一、标杆学习团队的类型 应该由哪些类型的人从事标杆学习活动？应该有多少人参与？这些问题都是有系统、有构架的标杆学习流程，应及早进行处理。为什么要及早决定人选呢？答案很简单。一旦了解标杆学习的客户需求以后，就可以展开实际的流程了。此时，大家会发现，规划、组织及推动一个设计完善的标标学习流程，需要相当的时间和精力。因此强调工作分担，并设计一种公平的分工方式，不仅是基于现实的考虑，而且往往不可或缺。此外，如果在流程初期就指派一个够资格、充满活力的标杆学习团队，就可以更充分利用和发挥他们多元化的经验、人脉关系以及个人热情，从而提升学习效率。为什么要用“团队”这个词？难道个人不能进行标杆学习吗？当然不是。不过，标杆学习过程中所涉及的庞大工作量，仅靠个人负担确实有些困难。另外，组成团队的一个更好的理由就是，它能集思广益。不同的观点、特殊的技巧、各式各样的企业关系、不同的地点．．．．．．这些都是团队成员能带入标杆学模型的资源。 总之，对于有意把标杆学习活动作为持续流程的企业而言，组建标标学习团队是其责无旁贷的任务。那么，标杆学习团队都有哪些形态呢？ １、完整的工作团队 第一种团队是完整的工作团队，它的一个显著特点就是标杆学习团队和日常工作团队相重合，比如研发部门自身可能就是一个标杆学习团队。在这些团队中，日常工作主管往往就是标杆团队召集人，而且工作团体的每位成员，都以标杆学习团队成员身份参与活动。不过，在大型工作团队中，参加标杆学习的人数反而可能有限，必须视项目范围及各个团队成员的工作负担而定。 完整工作团队的另一个特点是，其本身通常就是标杆学习的客户。这种情况的一个优点，是团队需要外界批准，就可以进行标杆学习流程。同时也能根据调查进展所获得的信息，自行调整各种需要或者目标。在大多数情况下，完整工作团队可能会将标杆学习当成一种持续的流程，而非仅是单一特定的调查或项目。 ２、跨功能团队 这类团队通常是以任务团队或项目小组的形式组建，有着明确的章程以及一群特定的客户。入选的团队成员，往往是因为具某种特定的专业知识或技术水准。而且，他们也是自己所属部门、地点或单位的代表人。另外，跨功能团队的召集人或项目经理，一般不是大多数团队成员日常的工作主管。 由于此种团队的工作目标主要是为了解决某个特定的议题或问题，因而一旦调查完成之后，团队通常就可以解散。不过，有时组织会期望团队作定期的调查。例如，一群专业人士（如培训经理、计算机程序设计师、运输专家）或许会定期（例如，每年一次）进行一次标杆学习活动，以便能发现其工作领域里最先进的经营作业方式，并且据此提出行动建议，以改进产出或工作流程。 ３、特别任务团队 特别任务团队可以说是标杆学习团队中最具有弹性的一种形式。参与一个特别任务团队的员工，人数不一，但往往都具有共同的兴趣与责任，而且一致认同需要在某个主题上发起标杆学习调查。在成员身份上，它可能是由主管组成，也可能是由任何个别或一群员工组成。团队召集人或项目经理，也常由团队选定或由活动发起人担任。从成立动机来看，特别任务团队可能是经由某人个号召成立的，也可能是某个团队一致发起的。因此，特别任务团队的运作，往往是由选定标杆学习的特定议题开始，直到标杆学习调查结束才停止。 在成熟的标杆学习公司，由于大家对标杆学习模型的认识、支持程度以及实践经验都已达到相当水平，也就更有能力成立一个标杆学习特别任务团队。而且，这些组织会营造出一种环境，鼓励及奖赏员工自动自发从事这种类型的活动。因此，他们的员工往往会主动找机
标杆管理之我见
标杆管理之我见 [摘要]：标杆管理与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。它体现了现代管理中追求竞争优势的特性，被西方国家认为是改善企业经营绩效，提高全球竞争力最有用的一个管理工具。但是标杆并不是盲目的树立的。本文探讨了标杆管理的不足及其应用中应该注意的问题。 [关键词]：标杆管理，企业战略，标杆 标杆管理（benchmarking）产生于上世纪70年代末80年代初美国企业"学习日本经验"的运动中，由施乐公司首开标杆管理先河，随后西方企业群起跟风，形成了"标杆管理浪潮"。据统计，全球500强企业中有近90%的企业应用了标杆管理，它的出现在西方管理学界掀起了巨大的波澜，并且与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。它体现了现代管理中追求竞争优势的特性，被西方国家认为是改善企业经营绩效，提高全球竞争力最有用的一个管理工具。但是到底什么是标杆管理呢？ 一、标杆管理概念之我见 目前理论界关于标杆管理的概念尚未达成一致的意见，笔者认为我们可以通过以下几个方面来理解标杆管理。 （一）实行标杆管理必须对自己进行正确的定位 企业要实行有效的标杆管理，就必须要把自己的产品、服务和经营方式与同行业或其他行业的先进企业进行系统地、持续的比较和衡
量，对本企业在同行业中所处的位臵有一个清醒地认识，只有充分认识了本企业的优缺点，才能界定标杆学习的明确主题，从而采取具有针对性的措施来提高完善自己，增强自身的竞争力。企业在实行标杆管理过程中，不能盲目的简单模仿，而应该在保持本企业的长处之上，思路创新、方法创新，不断吸收标杆企业的优点，使之与本企业的文化相融合成为一个学习与创新并举的循环往复过程。 （二）标杆管理是一个动态的循环过程 标杆管理就是持续的将本企业流程与世界上居于领先地位的企业相比较，以获得帮助企业改善经营绩效的信息，不断学习、赶超的过程。标杆确立之后，并不是一成不变的，由于标杆管理的目标是不断发展变化的，因此实施标杆管理是一个长期的渐进过程。在每一轮学习完成时，都需要重新检查和审视标杆研究的假设和标杆管理的目标，根据自身发展完善的情况，不断调整自己的标杆，来谋取自身的更大的发展。 （三）标杆管理是一个全员参与的过程 标杆管理是为企业战略服务的，并且开展标杆管理是一个持续不断的过程，会涉及企业组织结构、企业文化等方方面面的变革，这一方面需要建立一个强有力的企业标杆管理工作机构，由企业的主要领导亲自负责，另一方面由于标杆管理往往涉及到业务流程的重组，要求改变一些人的行为方式，甚至涉及到个人的利益，因此也必须要求员工的积极配合参与。
对标管理学习-方法及目的
对标管理学习_方法及目的 据美国1997年的一项研究表明，1996年世界500强企业中有近90％的企业在日常管理活动中应用了标杆管理。而我国于2013年由国务院国资委专门发出通知（[2013]18号、17号文件），号召企业广泛开展对标活动并就此提出“对标管理及管理提升”的企业发展指导方针，积极推进各类型企业的标杆管理导入，促进产业结构优化升级，推动战略性新兴产业健康发展。 什么是标杆管理？ 标杆管理又称“基准管理”，其本质是不断寻找最佳实践，以此为基准不断地“测量分析与持续改进”。标杆管理是创造模版的工具，它可以帮助企业创造自身的管理模式或工作模版，是实现管理创新并获得竞争优势的最佳工具。 什么是标杆环？ “标杆环”由立标、对标、达标、创标四个环节构成，前后衔接，形成持续改进、围绕“创建规则”和“标准本身”的不断超越、螺旋上升的良性循环。 立标——有两重含义，其一为选择业内外最佳的实践方法，以此作为基准、作为学习对象。其二是在企业内部培养、塑造最佳学习样板，可以是具体方法、某个流程、某个管理模式、甚至是某个先进个人，成为企业内部其他部门或个人的榜样，即试点工作。 对标——对照标杆测量分析，发现自身的短板、寻找差距，并分析与尝试自身的改进方法，探索达到或超越标杆水平的方法与途径。 达标——改进落实，在实践中达到标杆水平或实现改进成效。
创标——运用标杆四法创新并实施知识沉淀，形成超越最初选定的标杆对象，形成新的、更先进的实践方法，进入标杆环，直至成为行业标杆。 标杆管理方法： 泓冰标杆管理四法是陈泓冰老师在多年的学习、实践和思考过程中，总结、提炼出来的理论和方法，是标杆管理体系的重要组成部分。目前已被毕博、埃森哲等国际著名咨询机构采纳并服务于其咨询实践。泓冰标杆管理四法的价值正逐步被全球企业界、管理学术界及公共机构所认知、重视与推崇。 第一法——剪刀思维法 剪刀思维法：是指将发散思维、逻辑思维、交叉思维汇合而成的思维方式，有着剪刀一样一张一合的工作路径。它可以把事物进行发散的创想，然后有逻辑性、目的性地交叉，不断地沿着一条主线去延展，进而把复杂的事物形成自身的逻辑结构，不断的提出最行之有效的解决方案。 剪刀思维法的工作路径在对标管理中的具体应用，在于把任何复杂的管理工作及技术研发工作有效的梳理清楚，因此，也被称为对标管理第一思维法。 第二法——责任层级法 责任层级法：又叫“一域多层分析法”，在标杆管理中，它是一种按组织中各层级人员的职能来分析问题和解决问题的工作方法和工作路径。即：应用剪刀思维法把组织中所有相关的、类似的问题进行聚焦，聚焦成一个典型的“工作案例”，再把这个案例作为“交叉点”发散出去，分析案例中各层级的人员职能不足和应完善之处，寻找出系统的解决思路，使相关的、类似的问题从此得以解决。 责任层级法在对标中可以得到广泛的应用，是一种有效地对标管理方法。 第三法——要素建模法
标杆管理数据获得的方法
标杆管理数据获得的方法 和其他管理系统一样，实施标杆管理需要获取大量的数据和资料，并要对数据进行仔细地分类、筛选、加工、处理、分析和运用。如：政经数据资料、经济技术数据、环境数据资料、行业数据资料、标杆对象的各类数据、国外同行数据、其他优秀组织的最佳实践、企业内部各类数据等等。标杆管理的“四化”（数据化、标准化、模板化、系统化）建设无一离得开数据和数据分析。从战略到目标，再到创标和持续改善行动，也始终以数据处理为基线。从某种意义上说，没有数据，标杆管理就失去了存在的价值。 那么，如何收集实施标杆管理所需要的数据资料呢？ 通常，获取数据有两种常用的方法，一是研究和综合公开发表的各种文献资料（如书籍、杂志、文章、上市公司年报、技术报告等），二是用专门的数据收集手段和方法（如访谈、标杆对象现场调研、逆序制造、竞争对手专题研究等等）。但在实际构建标杆数据库时会综合运用这两种方法。需要注意的是，我们必须要审慎规划数据收集途径，尤其要考虑数据的可信度和精确性、数据的可获取性、数据的获取成本、数据的覆盖面等关键要素。 开展标杆管理的企业应该首先要对企业内部运行情况有一个详尽的、全面的、深入的了解和把握，关注并收集足够的内部数据，这样才能有的放矢地获取外部数据资料，避免盲目性，减少外部数据资料收集的难度和成本。根据研究和综合，我们建议企业可以通过如下渠道获得更多的信息： 内部专家 企业内部的各种专业的专家对标杆数据的获得起着关键的作用。在内部他们掌握着各类数据的源头；在外部这些专家同时又是寻求外部潜在标杆对象的有效信息源泉，并且很可能是与标杆对象建立合作关系的牵线人。 文献研究 企业可以根据对标项目的不同需要，利用关键词进行索引，在众多的图书资料中识别出所需要的论文、出版物、报告以及相关的书目。这类数据库有些免费，有些则需要付费购买数据。在对标过程中常用于收集分析数据的文献资料有：上市公司年度报告、企业目录、公开发表的杂志、各种新闻报纸和期刊、专题报道、技术说明书、行业协会的出版物、各专业学会研究报告和成果、书籍、各种会议活动纪要等等。 分析这些数据对于更好地理解和掌握其他企业的战略、经营、流程等最佳实践具有重大的作用，开阔了对标思路、路径和方向。。 行业或专业协会\学会研究报告和成果
标杆管理法：原来肯德基的成功有这样的道理
最近在学习两化融合的时候，接触到了一些对我来说是新的东西，比如说标杆管理法、波特五力模型等等。今天介绍一下标杆管理法。 标杆管理法是美国施乐公司于1979年首创，西方管理学界将其与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。标杆管理方法较好地体现了现代知识管理中追求竞争优势的本质特性。 标杆管理方法较好地体现了现代知识管理中追求竞争优势的本质特性，因此具有巨大的实效性和广泛的适用性。如今，标杆管理已经在市场营销、成本管理、人力资源管理、新产品开发、教育部门管理等各个方面得到广泛的应用。其中杜邦、Kodak、通用、Ford、IBM等这些名企业在日常管理活动中均应用了标杆管理法。而在中国像海尔、李宁、联想等知名企业也通过采用标杆管理的方法取得了巨大成功。 概念 1)定义： 标杆管理又称“基准管理”，其本质是不断寻找最佳实践，以此为基准不断地“测量分析与持续改进”。标杆管理是创造模版的工具，它可以帮助企业创造自身的管理模式或工作模版，是实现管理创新并获得竞争优势的最佳工具。 2)标杆环： “标杆环”由立标、对标、达标、创标四个环节构成，前后衔接，形成持续改进、围绕“创建规则”和“标准本身”的不断超越、螺旋上升的良性循环。 立标——有两重含义，其一为选择业内外最佳的实践方法，以此作为基准、作为学习对象。其二是在企业内部培养、塑造最佳学习样板，可以是具体方法、某个流程、某个管理模式、甚至是某个先进个人，成为企业内部其他部门或个人的榜样，即试点工作。 对标——对照标杆测量分析，发现自身的短板、寻找差距，并分析与尝试自身的改进方法，探索达到或超越标杆水平的方法与途径。 达标——改进落实，在实践中达到标杆水平或实现改进成效。 创标——运用标杆四法创新并实施知识沉淀，形成超越最初选定的标杆对象，形成新的、更先进的实践方法，进入标杆环，直至成为行业标杆。 标杆管理职业职称评级 标杆管理法案例一：复杂的问题简单化，简单的问题标准化 22岁的陈泓冰曾在某中东国家的一家酒店打工，他把中式的烹饪方法融入西餐，做出的料理颇受欢迎。但他却常因炸薯条而挨骂，因为对薯条一点概念没有，总是难以把握炸薯条的软硬程度，撒盐量的多少。“炸薯条真是一件复杂的工作！”——陈泓冰这样想。 麦当劳的炸薯条让他十分感慨：“看看人家炸的，每次效果都一样！”直到有一天他遇到麦当劳的一位高管—— “向您请教个问题行吗？” “好呀，您说。”这位高管十分客气。“麦当劳的薯条炸多久？” “3分钟！”这位高管脱口而出，陈很惊讶，“这么快？那油温是？” “168摄氏度！”还是脱口而出！“这么精确！那这温度如何控制呢？”
标杆管理法
标杆管理法简介 一、标杆管理法的起源 标杆管理法（又称基准管理法），由美国施乐公司于1979年首创。标杆管理法是现代西方发达国家企业管理活动中支持企业不断改进和获得竞争优势的最重要的管理方式之一，西方管理学界将其与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。 美国施乐公司一直保持着世界复印机市场的实际垄断地位，但是，自1976年以后它遭到了来自国内外尤其是日本竞争者的全方位挑战，使得施乐公司的市场份额从82锐减至35。面对竞争者的威胁，施乐公司开始向日本企业学习，开展广泛而深入的标杆管理。 施乐公司通过对比分析寻找差距，调整战略和经营策略并重组流程，通过一系列的努力施乐公司取得了非常优秀的业绩，把失去的市场份额重新夺了回来。其后施乐公司开始大范围地推广标杆管理法，并选择了14个经营同类产品的公司进行逐一考察，找出了问题的症结并采取相应措施。随后，摩托罗拉、IBM、杜邦、通用等公司纷纷仿效施乐公司采用标杆管理法，在全球范围内寻找行业内外管理实践最好的公司进行标杆比较，并努力超越标杆企业，并成功地获取了竞争优势。此后，西方企业开始把标杆管理法作为获得竞争优势的重要思想和管理工具，通过标杆管理来优化企业实践，提高企业经营管理水平和核心竞争力。 标杆管理法后经美国生产力与质量中心对其进行系统化和规范化，定义为：标杆管理法是一个系统的、持续性的评估过程，通过不断地将企业流程与世界上居于领先地位的企业相比较，以获得帮助企业改善经营绩效的信息。具体来说，标杆管理法是企业将自己的产品、服务、生产流程与管理模式等同行业内或行业外的领袖型企业作比较，借鉴与学习他人的先进经验，改善自身不足，从而提高竞争力，追
标杆管理
标杆管理法由美国施乐公司于1979年首创，西方管理学界将其与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。 中文名 标杆管理 外文名 Benchmarking management 创立公司 美国施乐公司 创立时间 1979年 目录 1简介 2概述 3作用 4要素 5类型 ?概述 ?内部标杆 ?竞争标杆 ?非竞标杆 ?功能标杆 ?通用标杆 6实施步骤 ?概述 ?计划 ?内部数据 ?外部数据 ?实施与调整 ?持续改进 7局限性 8流程模型 9四力 ?拉动力 ?推动力 ?全员的创标力 ?内外部的协作力 10方法 1简介编辑 标杆管理方法较好地体现了现代知识管理中追求竞争优势的本质特性，因此具有巨大的实效性和广泛的适用性。如今，标杆管理已经在市场营销、成本管理、人力资源管理、新产品开发。其中杜邦、Kodak、通用、Ford、IBM等这些名企业在日常管理活动中均应用了标杆管理法。而在中国像海尔、李宁、联想等知名企业也通过采用标杆管理的方法取得了巨大成功。教育部门管理等各个方面得到广泛的应用 2概述编辑
标杆管理起源于20世纪70年代末80年代初，在美国学习日本的运动中，首先开辟标杆管理先河的是施乐公司，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。 标杆管理 标杆管理的概念可概括为：不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与该企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。其核心是向业内或业外的最优秀的企业学习。通过学习，企业重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践，这实际上是模仿创新的过程。 标杆管理与企业再造、战略联盟并称为20世纪90年代三大管理方法。标杆管理本质是一种面向实践、面向过程的以方法为主的管理方式，它与流程重组、企业再造一样，基本思想是系统优化，不断完善和持续改进。 标杆管理是站在全行业、甚至更广阔的全球视野上寻找基准，突破了企业的职能分工界限和企业性质与行业局限，它重视实际经验，强调具体的环节、界面和流程，因而更具有特色。同时，标杆管理也是一种直接的、中断式的渐进的管理方法，其思想是企业的业务、流程、环节都可以解剖、分解和细化。企业可以根据需要，或者寻找整体最佳实践，或者发掘优秀“片断”进行标杆比较，或者先学习“片断”再学习“整体”，或者先从“整体”把握方向，再从“片断”具体分步实施。 标杆管理是一种有目的、有目标的学习过程。通过学习，企业重新思考和设计经营模式，借鉴先进的模式和理念，再进行本土化改造，创造出适合自己的全新最佳经营模式。这实际上就是一个模仿和创新的过程。通过标杆管理，企业能够明确产品、服务或流程方面的最高标准，然后作必要的改进来达到这些标准。标杆管理是一种能引发新观点、激起创新的管理工具，它对大公司或小企业都同样有用。标杆管理为组织提供了一个清楚地认识自我的工具，便于发现解决问题的途径，从而缩小自己与领先者的距离。 从本质上看，标杆管理是一种面向实践，面向过程的以方法为主的管理方式。但标杆管理是站在全行业甚至全球角度寻找标杆、突破了企业的职能分工界限和企业性质与行业局限，它重视实际经验，强调具体的环节界面和流程，因而更具有特色。 其次，标杆管理也是一种直接的，中断式的渐进的管理方法，其思想是企业的业务流程环节都可以解剖、分解和细化。企业可以寻找整体最佳实践，也可以发掘优秀“片断”进行标杆比较，由于现实中不同的企业各有长短，所以这种“片断”标杆可以使企业的比较视角更开阔、也容易使企业集百家之长。 标杆管理具有渐进发性，对标杆管理策略的贯彻落实是一个需要长期努力的渐进过程，需要在员工交流与培训上进行投资。企业可从初级到高级分阶段确立循序渐进的改善管理。此外，企业通过标杆管理，从与最佳实践企业的差距中找出自身不足，学习别人的符合市场规律的生产方式和组织模式，可以在寻找差异的过程中培育组织扩展型的思维模式，引导组织的管理水平和技术水平呈螺旋式上升发展，有时甚至可以激发创新变革，向学习型组织迈进。从知识管理角度看，标杆管理要求企业敏锐地挖掘外部市场和企业自身的知识，尤其是工作流程中隐性知识，为企业提供了获取应用外界知识的工具和手段，为管理和应用知识找到目标，
标杆管理三方法
标杆管理三方法 中外管理: 什么是标杆管理? 经济全球化是大趋势，世界大公司的领导们一致认为走向世界是其取得成功的关键，但仍有许多公司不知如何走向世界。如许多公司在扩展海外商场时，试图复制本国市场的成功模式，但总是发现行不通。因此，越来越多的公司开始利用标杆管理这种简单而有效的方法来学习他人特别是当地公司的全球化成功经验。通过学习比自己强的公司赶超竞争者，就可避免犯代价昂贵的错误。 总之，标杆管理的概念可概括为：在不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，从而进入赶超一流公司创造优秀业绩的良性循环过程。其核心是向业内或业外的最优企业学习。通过学习，企业重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践，这实际上是模仿创新的过程。 标杆管理站在全行业甚至更广阔的全球视野上寻找基准，突破了企业的职能分工界限和企业性质与行业局限，重视实际经验，强调具体的环节、界面和流程，因而更具有特色。 标杆管理的三种方法 标杆管理主要分为战略性、操作性和国际性三种。 1?战略性标杆管理，是在与同业最好公司进行比较的基础上，从总体上关注企业如何竞争发展，明确和改进公司战略，提高公司战略运作水平。战略标杆管理是跨越行业界限寻求绩优公司成功的战略和优胜竞争模式。 战略性标杆分析需要收集各竞争者的财务、市场状况进行相关分析，提出自己的最佳战略。许多公司通过标杆管理成功地进行了战略转变。 2?操作性标杆管理，是一种注重公司整体或某个环节的具体运作，找出达到同行最好的运作方法。从内容上可分为流程标杆管理和业务标杆管理。流程标杆管理是从具有类似流程的公司中发掘最有效的操作程序，使企业通过改进核心过程提高业绩；业务标杆管理是通过比较产品和服务来评估自身的竞争地位。 从形式上该项管理可分为环节、成本和差异性三个方面。环节标杆管理是针对任何单独环节，或针对一系列环节及其之间的相互作用。目前多数产业利润率很低，因此实现差异化和低成本是比较困难的。操作性标杆管理通常主要着眼于把一个做到最好。 国际性标杆管理，分如下三种情况进行：
标杆管理
基于标杆管理的绩效考核 第一节标杆管理的形成和演变 1.什么是标杆管理 标杆管理,也被译为标杆法、水平对比法、基准考核法、标杆超越法、基准化等。标杆管理是一项通过衡量比较来提升企业竞争地位的过程，它强调的就是以卓越的公司作为学习的对象，通过持续改善来强化本身的竞争优势。所谓标杆即Benchmark，最早是指工匠或测量员在测量时作为参考点的标记，是测量学中的“水准基点”，在此引申为在某一方面的“行事最佳者”或“同业之最”。 标杆管理实质上就是模仿和创造，是一个有目的有目标的学习过程。通过学习，企业重新思考和设计经营模式，借鉴先进的模式和理念，再进行本土化改造，创造出适合自己的全新最佳经营模式。 综合一些权威学者和机构对于标杆管理的诠释，我们可以这样来描述标杆管理：不断寻找和研究业内外一流的、有名望的企业的最佳实践，以此为标杆，将本企业的产品、服务和管理等方面的实际情况与这些标杆进行定量化考核和比较，分析这些标杆企业达到优秀水平的原因，结合自身实际加以创造性的学习、借鉴并选取改进的最优策略，从而赶超一流企业或创造高绩效的不断循环提高的过程。 2.标杆管理的产生背景 公元前4世纪的时候，古老的中国就有了标杆管理的思想。中国古代著名的军事家孙武在其流芳百世的《孙子兵法》中写道：“知己知彼，百战不殆”。事实上，西方学者也把《孙子兵法》视为标杆管理的理论基础。 理论化、系统化的标杆管理必须首先提及美国的施乐公司，实际上，视其为标杆管理你的鼻祖也不为过。早在1979年，施乐公司最先提出“标杆管理”的概念，一开始只是在公司的几个部门做标杆管理，到1980年扩展到整个公司范围。当时以高技术产品复印机主宰市场的施乐公司发现，有些日本厂家以施乐公司制造的成本的价格出售类似的复印设备。由于这样的大举进攻，市场占有率锐减。为了应对此挑战，公司最高层领导决定制定一系列改进产品质量和提高劳动生产率的计划。公司派雇员到日本的合作伙伴—富士施乐以及其他日本公司进行考察，详细了解竞争对手的情况。接着公司便要确定竞争对手是否领先，为什么领先，存在的差距咋么才能消除。对比分析的结果使公司确信从产品设计到销售、服务和雇员参与等一系列方面都需要加以改变。最后公司为这些环节确定了改进目标，并制定了达到这些目标的计划。 通过标杆管理，施乐公司使其制造成本降低了50%，产品开发周期缩短了25%，人均创收增加了20%，并使公司的产品开箱合格率从92%上升到99.5%，公司重新赢得了原先市场占有率。行业内有关机构连续数年评比，就复印机六大类产品中施乐公司有四类在可靠性和质量方面名列第一。 3.标杆管理的发展与现状 3.1标杆管理的发展 第一阶段：进行竞争产品的比较分析 第二阶段：进行工艺流程的标杆管理阶段 第三阶段：标杆管理最佳企业管理实践的阶段 第四阶段：战略性标杆管理阶段 第五阶段：全球标杆管理阶段 3.2标杆管理的现状 施乐公司在标杆管理方面首开先河后，美国许多大公司也群起效尤，纷纷展开此项研究。
精益知识之标杆管理简介
精益知识之标杆管理简介标杆管理（Benchmarking），又称对标管理、基准管理、参照管理。它是一个持续不断地通过寻找、研究和利用一流企业的最佳实践，从而使自己的组织取得竞争优势，提高企业绩效的过程。通俗地讲，标杆就是榜样，这些榜样在业务流程、运营管理、产品和服务等方面所取得的成就，是后进者瞄准和赶超的目标。《旧唐书·魏征传》中说：“以铜为鉴，可以正衣冠；以史为鉴，可以知兴替；以人为鉴，可以明得失。”企业进行标杆学习，就是为企业树立一面镜子，明得失，找差距，而后得进步。 标杆管理起源于20世纪70年代末80年代初美国学习日本的运动中，首开标杆管理先河的是施乐公司。随着市场的日益全球化和互联经济的高速发展，标杆管理越来越成为企业实施流程再造、持续改善及建立核心竞争优势的关键管理方法。全球500强企业中，有90%的企业应用了标杆学习法，如施乐、福特、IBM、三星等全球行业领袖。2001年，中国海洋石油公司选取挪威国家石油公司开展对标，揭开了我国企业选取国际企业进行全方位对标的序幕。随后，宝钢、海尔、李宁、联想等知名企业也通过采用标杆管理的方法取得巨大成功。 标杆管理收益
那些通过标杆学习取得系统突破的企业，其投资回报率都在普通公司的五倍以上。研究表明，标杆管理可以帮助企业节省30%-40%的开支，或者产生5倍以上的投资收益，这种绩效改善是通过8大机理实现的： 标杆学习特点 ·竞争性学习。在激烈的市场竞争和困难的生存环境中取得领先地位的企业，自必有其独特的成功之道，标杆学习可以借鉴他人的优点来弥补自身的不足。 ·模仿性创新。标杆学习通过向业内或业外的最优企业学习，进行重新思考和改进经营实践，从而创造出自己的最佳经营实践。 ·追踪性目标。标杆学习为企业提供了一种可行可信的奋斗目标以及追求不断改进的思路，是发现新目标以及寻求如何实现这一目标的
标杆管理暂行办法
工程服务中心标杆管理暂行办法 第一章总则 第一条为全面落实集团开展对标达标的工作部署和要求，切实加强工程服务中心标杆管理的组织和领导，确保中心建标、对标和达标工作取得实效，特制定本办法。 第二条本办法所称标杆管理是指中心在内部标杆管理中，不断寻找和研究中心内的最优技术经济指标或最佳管理经验，并以此为基准，不断改进经营管理，创造优秀业绩的良性循环过程。主要工作内容有建标、选标、对标、达标等，其中： 建标：是指建立服务中心战略、符合自身业务流程和管理特点的的技术经济指标体系或管理指标的过程，建标是标杆管理的基础性和关键性工作。 选标：根据建立的技术经济指标体系或管理指标，选树标杆、最优值或标准值的过程。 对标：指通过向标杆单位、最优值或标准值看齐，发现自身管理“短板”的过程。 达标：即采取有效措施和手段从对比标杆到实现目标的全过程。 第三条标杆管理将以科学发展观为统领，以中心战略目标为导向，以创新争优为平台，本着“努力超越，追求卓越”的精神，持续建立并达到行业内外先进企业的技术经济和管理标准，促进企业综合管理水平的全面提高，增强中心可持续发展能力和综合竞争能力。 第四条标杆管理遵循“符合战略、过程创新、统筹兼顾、持续改进”的原则进行。
第五条本办法适用于工程服务中心。 第二章组织机构与职责 第六条标杆管理是一项重要工作，按照“统一领导、分级管理、全面推进”的要求，实行分类分级动态管理。 第七条中心总经理是对标、标杆管理的最高领导者，主要职责为： （一）根据中心发展战略，确定标杆管理指导思想和基本原则； （二）审批标杆管理年度工作计划、方案以及相关文件制度等； （三）审批上报系统的各类业务单元标杆单位材料； （四）决定工程服务中心开展标杆管理工作中的有关重大事项。 第八条办公室是标杆管理的日常办事机构，主要职责为：（一）负责制订标杆管理计划、方案、指标体系以及相关管理办法等； （二）负责汇总、分析各类指标数据、表单及相关材料等； （三）负责组织开展各类标杆管理调研或专题论证； （四）负责标杆管理各类信息发布工作； （五）负责建立并不断更新标杆管理经验资料库； （六）负责组织对标标杆管理总结、经验交流、宣传及推广工作。 第九条造价部、技术开发部在标杆管理中的主要职责有： （一）按照达标指标体系要求，制定本中心标杆管理内容和目标； （二）根据部门职责，审核上报的指标数据；
标杆管理理论
标杆管理理论 标杆管理的概念可概括为：不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。其核心是向业内或业外的最优秀的企业学习。通过学习，企业重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践，这实际上是模仿创新的过程。 目录 ?1简介 ?2要素 ?3分类 ?4标杆管理的实施步骤 ?5实施标杆管理的基本要求 ?6标杆管理的作用与影响 ?7标杆管理的局限性及其突破方向 ?8案例分析 ?9模仿中创新：标杆管理实操 1简介 编辑 标杆管理法由美国施乐公司于1979年首创，是现代西方发达国家企业管理活动中支持企业不断改进和获得竞争优势的最重要的管理方式之一，西方管理学界将其与企业再造、战略联 盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。
实际上标杆就是榜样，这些榜样在业务流程、制造流程、设备、产品和服务方面所取得的成就，就是后进者瞄准和赶超的标杆。中国有句古话，“以铜为鉴，可以正衣冠；以史为鉴，可以知兴替；以人为鉴，可以明得失”。其实，做企业也是这样。在自己面前树立一面镜子，明得失，找差距，而后才能进步。 标杆管理方法较好地体现了现代知识管理中追求竞争优势的本质特性，因此具有巨大的实效性和广泛的适用性。如今，标杆管理已经在市场营销、成本管理、人力资源管理、新产品开发、教育部门管理等各个方面得到广泛的应用。其中杜邦、Kodak、通用、Ford、IBM等这些名企业在日常管理活动中均应用了标杆管理法。而在我国像海尔、雅芳、李宁、联想等知名企业也通过采用标杆管理的方法取得了巨大成功。 2要素 标杆管理的要素 标杆管理的要素是界定标杆管理定义、分类和程序的基础。标杆管理主要有以下三个要素： 1、标杆管理实施者，即发起和实施标杆管理的组织。 2、标杆伙伴，也称标杆对象，即定为“标杆”被学习借鉴的组织，是任何乐于通过与标准 管理实施者进行信息和资料交换，而开展合作的内外部组织或单位。 3、标杆管理项目，也称标杆管理内容，即存在不足，通过标杆管理向他人学习借鉴以 谋求提高的领域。 3分类 标杆管理的分类 根据标杆伙伴选择的不同，通常可将标杆管理分为五类。 1、内部标杆管理 标杆伙伴是组织内部其他单位或部门，主要适用于大型多部门的企业集团或跨国公司。 由于不涉及商业秘密的泄露和其他利益冲突等问题，容易取得标杆伙伴的配合，简单易行。另外，通过展开内部标杆管理，还可以促进内部沟通和培养学习气氛。但是其缺点在于视野狭隘，不易找到最佳实践，很难实现创新性突破。 2、竞争性标杆管理
标杆管理理论述评
标杆管理理论述评 孔 杰,程寨华 (中国社会科学院研究生院工业经济系,北京 100102) 〔摘 要〕20世纪90年代以来,标杆管理作为一种管理方法方兴未艾。本文从标杆管理方法的 形成和演变、标杆管理的实施、标杆管理的局限性及其突破方向等方面介绍了标杆管理理论的 主要内容及实践活动中的一些问题,试图给出一个较为全面的述评。 〔关键词〕标杆管理;竞争力;竞争优势 中图分类号:F203 文献标识码:A 文章编号:100824096(2004)022******* 古人云:以铜为镜,可正衣冠;以史为镜,可知兴替;以人为镜,可明得失。对于企业(产业或国家),以领先企业(产业或国家)为“镜”,则可以发现自己的不足,找到改进的方向和明确的追赶目标,进而改善自己的实践。这就是标杆管理①(benchmarking,又称“标杆瞄准”、“基准管理”)的主要思想。 当今以3C(customer顾客,competition竞争,change变化)为主要特征的市场环境,使得企业越来越注重通过学习和创新途径来获得、积蓄和整合企业赖以营造持久竞争优势的关键技术、经营诀窍等无形资源的能力,而企业资源的有限性又决定了企业不可能在所有的方面都完全凭借自己的创造力而领先。在这种情况下,标杆管理作为一种学习先进经验的系统、科学、高效的方法,在企业管理中得到了广泛的应用。据美国1997年一项研究表明,1996年世界500强企业中有近90%的企业在日常管理活动中应用了标杆管理,其中包括A T&T、K odak、Ford、IBM、Xerox等。标杆管理的使用范围也从最初度量制造部门的绩效发展到不同的业务职能部门,包括客户服务、后勤的产品配送等方面。标杆管理还被应用于一些战略目的,比如度量一个企业在创造长期股东价值方面同产业内其他公司的差距。并且,在企业层次之外,随着各国政府部门对其产业、企业和国家国际竞争力的重视,标杆管理已经在许多国家变成了持续提高竞争力的一种制度工具。例如,在美国、欧洲各国、日本、南非、墨西哥、加拿大等国家,已经建立了政府性质或准政府性质的标杆管理专门机构,来组织协调标杆管理工作。标杆管理已经变成西方发达国家和部分发展中国家改革政府工作程序和产业政策,促进其产业和企业国际竞争力提高的战略性武器。因此,今天标杆管理被西方企业认为是改善企业经营绩效、提高全球竞争力最有用的管理工具之一,它与业务流程再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代的三大管理方法创新。 一、标杆管理方法的形成和演变 根据已有的研究成果,我们可以把标杆管理定义为:以在某一项指标或某一方面实践上竞争力最强的企业(产业或国家)或行业中的领先企业或组织内某部门作为标杆,将本企业(产业或国家)的产品、服务管理措施或相关实践的实际状况与这些标杆进行定量化评价和比较,分析这些标杆企业(产业或国家)的竞争力之所以最强的原因,在此基础上制定、实施改进的策略和方法,并持续不断反复进行的一种管理方法。 我们通过对标杆管理活动历史的考察,便可以感觉到标杆管理概念的发展演变过程。 标杆管理的思想可以追溯到20世纪初泰勒所倡导的科学管理理论,当时泰勒提出要通过动作研究①本文认为,benchmarking的不同译法是因为它兼有名词(一种管理方法)和动词(一种过程)两种含义。 收稿日期:2004201218 作者简介:孔 杰(1972-),男,山东潍坊人,中国社科院研究生院博士研究生,研究方向:企业管理。
标杆管理信息化系统介绍
标杆管理信息化系统介绍 标杆管理又称“基准管理”，其本质是不断寻找最佳实践，以此为基准不断地“测量分析与持续改进”。标杆管理是创造模版的工具，它可以帮助企业创造自身的管理模式或工作模版，是实现管理创新并获得竞争优势的最佳工具。 国内知名对标大师陈泓冰老师介绍说：标杆管理强调结合实践，以问题为导向，抓住关键问题去解决。标杆管理可以达到优化流程、量化管理、实现岗位创标建模、指标体系搭建、多部门协同作战、企业持续改进、实现创新落地等目的。其中核心的方法及工具包括：泓冰标杆四法及对标管理软件系统。 泓冰标杆四法： 泓冰标杆管理四法是陈泓冰老师在多年的学习、实践和思考过程中，总结、提炼出来的理论和方法，是标杆管理体系的重要组成部分。目前已被毕博、埃森哲等国际著名咨询机构采纳并服务于其咨询实践。泓冰标杆管理四法的价值正逐步被全球企业界、管理学术界及公共机构所认知、重视与推崇。关于更详细的案例及使用方法，可参考陈老师的《标杆兴国》一书。 第一法——剪刀思维法 剪刀思维法：是指将发散思维、逻辑思维、交叉思维汇合而成的思维方式，有着剪刀一样一张一合的工作路径。它可以把事物进行发散的创想，然后有逻辑性、目的性地交叉，不断地沿着一条主线去延展，进而把复杂的事物形成自身的逻辑结构，不断的提出最行之有效的解决方案。 剪刀思维法的工作路径在对标管理中的具体应用，在于把任何复杂的管理工作及技术研发工作有效的梳理清楚，因此，也被称为对标管理第一思维法。 第二法——责任层级法
责任层级法：又叫“一域多层分析法”，在标杆管理中，它是一种按组织中各层级人员的职能来分析问题和解决问题的工作方法和工作路径。即：应用剪刀思维法把组织中所有相关的、类似的问题进行聚焦，聚焦成一个典型的“工作案例”，再把这个案例作为“交叉点”发散出去，分析案例中各层级的人员职能不足和应完善之处，寻找出系统的解决思路，使相关的、类似的问题从此得以解决。责任层级法在对标中可以得到广泛的应用，是一种有效地对标管理方法。 第三法——要素建模法 要素建模法:就是将管理中的各模块按层级分解，直至围绕各管理环节背后的关键要素来进行创标建模，使所有管理工作显性化，从而达到全面全环节管控到位。 要素建模法是标杆管理中的精髓，它的作用在于，不论战略问题和宏观问题，还是微观到执行环节的问题，用它都可以制定出具体可行的解决方案，也可以将战略目标和理念不折不扣地落实完成。十几年来，陈泓冰对标操作实践和标杆管理辅导实践中，各类组织降本增效的佳绩，主要是通过要素建模法的运用而得以实现的，不但对企业的效益带来了好处，还为政府提高执政能力提供了解决方案。 第四法——协同创标法 协同创标法：是指将管理体系和日常工作中所有的、非独立环节的问题创建数据化的标准，进行量化管理，尽可能把“协调”转化为“协同”，从而减少工作中的协调，保障协作效能，避免内耗并实现低成本高效益的方法。 协同创标法在理论上讲是涉及面最广和最应该长期关注的。管理之所以是系统化的工作，是因为其中有人的因素、事的因素，有个体因素、整体因素，有显性内容，也有隐性内容。让所有问题真正产生有效的连接，把无序工作变成有序，除
流程标杆管理案例
IBM流程标杆管理案例分析 工商0902班 0509101205 于晓琴一、案例 在20世纪60年代早期，IBM公司便开始在组织中开展内部标杆瞄准活动，因为当时公司总部发现在公司不同的分子公司之间存在巨大的绩效差异。为了推动这一标杆瞄准流程的顺利进行，IBM公司为每一个职能部门（如研发部门、生产部门、人事部门、质保部门、财务会计部门、客户服务等部门）确定了相应的关键测量指标，这些关键测量指标每年都要汇总到公司总部，典型的测量指标如下所示： 1、新产品上市的时间； 2、产品合格率水平； 3、监控时间长短； 4、维护成本占设备总成本的百分比； 5、单位专利的研发成本。 每一个部门都被要求制定8至16项测量指标，然后将这些指标集中汇总到公司总部，总部再对这些指标进行分析并分成不同的小组或单元，以便对分布于不同地理区域的相同的职能部门进行对比考察。接着，公司总部把对各个区域职能部门的评价报告反馈给各相应单位，那些存在绩效差距的职能部门被要求向公司总部递交有关对表现突出的单位的研究分析结论，并向公司总部做出解释和承诺，将采取何种举措来缩小这一差距。 那些被要求回答这些问题的组织或职能部门的确面临许多挑战，然而不幸的是，对这些问题做出了认真回答的组织或部门通常花费了不少的时间，确认出自己与他人相比所存在的差距以及为什么会存在这些差距，而没有认真探索和寻找有效缩小这些差距的途径和方法。尽管这一活动取得了相当成效，但是由于在执行过程中缺少地方职能部门和公司管理层的支持，导致实际取得的效果与这一活动所应发挥出来的效应相比，差距甚大。 20世纪60年代后期，IBM公司总结认为，如果整个公司能够采用其全球范围内最好的经营管理实践，那么公司的产品成本结构与成本总额将大幅度降低。除生产成本之外，IBM公司还发现产品质量与产品稳定性都可以大幅度的改进，
标杆管理的定义
标杆管理又称“基准管理”，其本质是不断寻找最佳实践，以此为基准不断地“测量分析与持续改进”。标杆管理是创造模版的工具，它可以帮助企业创造自身的管理模式或工作模版，是实现管理创新并获得竞争优势的最佳工具。 标杆环： 又称为“泓冰标杆环”。它由立标、对标、达标、创标四个环节构成，前后衔接，形成持续改进、围绕“创建规则”和“标准本身”的不断超越、螺旋上升的良性循环。 立标——有两重含义，其一为选择业内外最佳的实践方法，以此作为基准、作为学习对象。其二是在企业内部培养、塑造最佳学习样板，可以是具体方法、某个流程、某个管理模式、甚至是某个先进个人，成为企业内部其他部门或个人的榜样，即试点工作。 对标——对照标杆测量分析，发现自身的短板、寻找差距，并分析与尝试自身的改进方法，探索达到或超越标杆水平的方法与途径。 达标——改进落实，在实践中达到标杆水平或实现改进成效。 创标——运用泓冰标杆四法创新并实施知识沉淀，形成超越最初选定的标杆对象，形成新的、更先进的实践方法，进入标杆环，直至成为行业标杆。
泓冰标杆管理四法简介: 泓冰标杆管理四法是陈泓冰老师在多年的学习、实践和思考过程中，总结、提炼出来的理论和方法，是标杆管理体系的重要组成部分。目前已被毕博、埃森哲等国际著名咨询机构采纳并服务于其咨询实践。泓冰标杆管理四法的价值正逐步被全球企业界、管理学术界及公共机构所认知、重视与推崇。关于更详细的案例及使用方法，可参考陈老师的《标杆兴国》一书。 第一法——剪刀思维法 剪刀思维法：是指将发散思维、逻辑思维、交叉思维汇合而成的思维方式，有着剪刀一样一张一合的工作路径。它可以把事物进行发散的创想，然后有逻辑性、目的性地交叉，不断地沿着一条主线去延展，进而把复杂的事物形成自身的逻辑结构，不断的提出最行之有效的解决方案。 剪刀思维法的工作路径在对标管理中的具体应用，在于把任何复杂的管理工作及技术研发工作有效的梳理清楚，因此，也被称为对标管理第一思维法。 第二法——责任层级法 责任层级法：又叫“一域多层分析法”，在标杆管理中，它是一种按组织中各层级人员的职能来分析问题和解决问题的工作方法和工作路径。即：应用剪刀思维法把组织中所有相关的、类似的问题进行聚焦，聚焦成一个典型的“工作案