文档库 最新最全的文档下载
当前位置:文档库 › 领导力五力模型

领导力五力模型

领导力五力模型
领导力五力模型

领导力五力模型

领导力概念与领导过程、领导行为、领导能力、领导知识和领导情境等密切相关,它们共同构成了领导力概念链,并诠释了领导力诸要素的关系:处于核心层(第一圈层)的是领导过程;第二圈层的领导行为、领导能力和领导知识都是领导过程的直接或间接产物;第三圈层的领导情境是指确保领导过程正常运行的环境因素的总和,是领导行为、领导能力和领导知识等要素形成和发展的重要基础。

中国科学院课题组经过课题攻关,基于领导过程构建了领导力五力模型(苗建明、霍国庆等,2006)。

根据领导力概念谱系,领导力是支撑领导行为的各种领导能力的总称,其着力点是领导过程;换言之,领导力是为确保领导过程的进行或者说领导目标的顺利实现服务的。基于领导过程进行分析,可以认为,领导者必须具备如下领导能力:

(1)对应于群体或组织目标的目标和战略制定能力(前瞻力);

(2)对应于或来源于被领导者的能力,包括吸引被领导者的能力(感召力)及影响被领导者和情境的能力(影响力);

(3)对应于群体或组织目标实现过程的能力,主要包括正确而果断决策的能力(决断力)和控制目标实现过程的能力(控制力)。

这五种关键的领导能力就构成了领导力五力模型(见图4-3)。

领导力五力模型中的五种领导能力对领导者而言都非常重要,但这些领导能力并不处于同一层而,在五种领导力中,感召力是最本色的领导能力,一个人如果没有坚定的信念、崇高的使命感、令人肃然起敬的道德修养、充沛的激情、宽厚的知识面、超人的能力和独特的个人彤象,他就只能成为一个管理者而不能修炼为一个领导者。因此,感召力是处于顶层的领导能力;但是,一个领导者不能仅仅追求自己成为“完人”,领导者的天职是带领群体或组织实现其使命。这样就要求领导者能够看清组织的发展方向和路径,并能够通过影响被领导者实现团队的目标,就此而言,前瞻力和影响力是感召力的延伸或发展。是处于中间层面的领导能力;同时,领导者不能仅仅指明方向就万事大吉,在实现目标的过程中随时都会出现新的意想不到的危机和挑战,这就要求领导者具备超强的决断力和控制力,存重大危机关头能够果断决策、控制局面、力挽狂澜,也就是说,作为前瞻力和影响力的延伸和发展,决断力和控制力是处于实施层面的领导能力。

编辑本段起源

领导力五力模型

一个组织的持续成功总会有三点必须得到保证:正确的战略;确保战略能够得到有效执行的,高素质组织及相对灵活的管理系统;保证组织成员相互信任、协作,目标清楚、状态良好的领导力量。在领导力概念链的逻辑关系中,作为领导能力总称的领导力起着承上启下的核心作用,领导者一方面需要整合各种领导知识并通过领导实践使这些知识升华为领导力,另一方面还需要通过领导行为应用这些能力从而影响群体或组织的目标及其实现过程。领导力的特殊重要性预示着领导学研究将由领导行为研究范式转向领导力研究范式。

领导力的构成要素:

领导力是决定领导者领导行为的内在力量.是实现群体或组织目标、确保领导过程顺畅运行的动力。从领导力的角度分析,早期特质理论的核心是领导力问题而非领导问题。美国领导学学者Stogdill曾于1948年和1974年两次对领导特质理论进行调查研究.他在1974年得出的结论表明,领导者必须具备卜个方面的能力或素质,即成就、韧性、洞察力、主动性、自信心、责任感、协调能力、宽容、影响力和社交能力。学者Northouse

则在总结多种特质领导理论研究成果的基础上,归纳了领导力的主要特性:才智、自信、决策力、正直和社交能力。特质领导理论经过2O世纪中期的进化,到加世纪70年代发展为魅力型领导理论。魅力型领导理论的代表人物Horse认为,魅力型领导力主要包括支配欲、强烈的影响欲、自信心和强烈的道德价值观等。

除特质领导理论外,其他领导和领导力理论也都或多或少地涉及领导力的构成。英国领导学学者Adair认为领导者在履行职责时需要展现以下品质或特性:群体影响力、指挥行动、冷静、判断力、专注和责任心。美国学者哈维·罗森(Rosen)认为领导者必须具备八项要素,即前瞻性、信任、参与意识、求知精神、多样性、创造性、笃实精神和集体意识。

美国领导学学者Cashman从领导能力开发的角度讨论了领导力。他认为,领导是由内向外的,领导不是一个人所做的事情,它源自个体内部的某个地方。一个人可以通过七种路径实现由内至外的领导,这七种路径分别是目标控制、变化控制、人际控制、本质控制、平衡控制、行动控制和个人控制。Cashman提出的七条路径也就是领导者必须具备的七种能力。

Hughes,Ginnett和Cuephy在《领导学》中进一步区分了基本领导技能和高级领导技能。基本领导技能主要包括以下内容:从经验中学习,沟通,倾听,果断,提供建设性反馈,对有效的压力管理的指导;构建技术方面的任职能力,与上级构建良好的关系,与同事构建良好的关系,设置目标,惩罚,召开会议。高级领导技能主要包括如下内容:授权,调解冲突,谈判,解决问题,提高创造力,诊断个人、群体及组织层面的绩效问题,工作团队的塑造。排除团队塑造障碍,高层团队的创造,(领导力)开发计划,可信度,辅导。

Chapman和O’nell在《发现,然后培育领导力》中提了出了一个经典的领导力形成模式,该模式包括六个要素,即充满理想色彩的使命感、果断而正确的决策、共享报酬、高效沟通、足够影响他人的能力和积极的态度。需要注意,领导力深深扎根于其赖以生存的土壤——被赋予力量的被领导者,领导者的力量来源于被领导者而不是他们的上级。他们还给出了领导力公式,领导力是前五个要素的和与第六个要素的乘积。

领导力五力模型分析

领导感召力

感召力是最本色的领导能力,领导学理论中最经典的特质论研究的核心主题就是感召力。感召力主要来自于以下五个方面:

领导力五力模型内容

(1)具有坚定的信念和崇高的理想;

(2)具有高尚的人格和高度的自信;

(3)具有代表一个群体、组织、民族、国家或全人类的伦理价值观和臻于完善的修养;

(4)具有超越常人的大智慧和丰富曲折的阅历;

(5)不满足于现状,乐于挑战,对所从事的事业充满激情。

领导前瞻力

前瞻力从本质上讲是一种着眼未来、预测未来和把握未来的能力。具体分析,前瞻力的形成主要与下述因素有关:

(1)领导者和领导团队的领导理念;

(2)组织利益相关者的期望;

(3)组织的核心能力;

(4)组织所在行业的发展规律;

(5)组织所处的宏观环境的发展趋势

领导影响力

影响力是领导者积极主动地影响被领导者的能力,主要体现为:

(1)领导者对被领导者需求和动机的洞察与把握;

(2)领导者与被领导者之间建立的各种正式与非正式的关系;

(3)领导者平衡各种利益相关者特别是被领导者利益的行为与结果;

(4)领导者与被领导者进行沟通的方式、行为与效果;

(5)领导者拥有的各种能够有效影响被领导者的权力。

领导决断力

决断力是针对战略实施中的各种问题和突发事件而进行快速和有效决策的能力,主要体现为:

(1)掌握和善于利用各种决策理论、决策方法和决策工具;

(2)具备快速和准确评价决策收益的能力;

(3)具备预见、评估、防范和化解风险的意识与能力;

(4)具有实现目标所需要的必不可少的资源;

(5)具备把握和利用最佳决策及其实施时机的能力。

领导控制力

控制力是领导者有效控制组织的发展方向、战略实施过程和成效的能力,一般是通过下述方式来实现的:

(1)确立组织的价值观并使组织的所有成员接受这些价值观;

(2)制定规章制度等规范并通过法定力量保证组织成员遵守这些规范;

(3)任命和合理使用能够贯彻领导意图的干部来实现组织的分层控制;

(4)建立强大的信息力量以求了解和驾驭局势;

(5)控制和有效解决各种现实的和潜在的冲突以控制战略实施过程。

编辑本段评价

木桶原理

领导力五力模型是领导者领导能力的高度抽象,准确地说,领导力五力模型是作为领导学研究对象的一般领导者的领导能力的概括。在现实的领导实践中,只有杰出的领导者才能够在全部五种领导能力方面都达到极高的水准,真正实现领导者的全面发展。

对大多数领导者而言,他们电都拥有全部五种领导能力,但他们的领导能力发展不够均衡,在某种或某几种领导能力方面存存薄弱环节,用管理学中的“木桶原理”来说明,也就是存在领导能力“短板”。

如果不能够突破这些“短板”从而实现领导能力的全面均衡发展,他们就较难驾驭和成功领导更大规模或更复杂的组织。领导力五力模型是理论归纳和推导的产物,就其根源而言,领导力五力模型来源于各类领导者的领导实践。领导力五力模型最终还要用于分析和指导各类领导者的领导行为,提升领导者的整体领导力,建立高素质的干部队伍。

(领导力)华润公司领导力素质模型

“我宣布,华润集团领导力素质模型正式启用!”2008年12月22日上午,在深圳观澜湖骏豪酒店骏豪演讲厅里,伴随着华润集团领导力素质模型水晶彩球的亮灯仪式,集团宋林董事长向集团各部室、一级利润中心总经理和人力资源负责人揭开了华润集团领导力素质模型的神秘面纱。 宋董即兴进行了简短的演讲。他指出:华润集团领导力素质模型的发布是华润集团历史上一个非常重要的里程碑,标志着华润集团在文化的打造、团队的打造、领军人物的打造上树立了一个价值标准。说到底华润集团领导力素质模型首先是对一把手的要求,也是对全集团的要求,是华润集团核心的文化价值观,它将引领华润集团走向未来,引领华润经理人不断成长,引领华润每一个员工都以素质模型的基本要求去培养自己、锻炼自己、发展自己。 那么,华润集团领导力素质模型究竟是什么?建立领导力素质模型对华润集团有什么意义?未来我们应该如何正确理解并运用领导力素质模型?针对集团各级领导者和广大员工在首次接触“华润集团领导力素质模型”时可能产生的种种疑惑,华润集团领导力发展项目组给出了解释。 一、什么是素质模型? 1、什么是素质? 在商业环境中,素质是指在既定的岗位、角色、组织和文化中,驱动一个人产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合。素质决定了一个人能否胜任或者很好地完成工作任务。每一个素质都与特定的行为表现相联系。Hay(合益)集团采用冰山理论阐述了对素质的理解。他们认为素质由以下六个部分组成: ?知识:个人在一个领域内所掌握的信息总和。例如了解财务方面的知识,掌握计算机语言和编程的方法等。

?技能:个人运用他/她所掌握知识的方式和方法。例如可以熟练地进行计算机的操作,或者可以进行流利的外语交流等。 ?社会角色:个人呈现给社会的形象。例如,是一个制定战略者还是执行战略者,是发起变革者还是执行变革者等。 ?自我形象:个人对自己的形象定位。例如把自己看成一个老师或领导者,把自己看成是善演讲的人或不善演讲的人等。 ?个性特点:个人以一定的方式产生行为的性情和气质。例如是个很好的聆听者,有危机感,对数字敏感,有洞察力等。 ?动机:对行为不断产生驱动作用的需要和想法。例如:想要自我成就某些事情,想要影响他人的绩效等。 在冰山模型上,知识和技能在冰山的顶部,较容易发现和测量。水线下的素质,尽管难于被发现,但是却对表面的行为有很大的直接的影响。社会角色和自我形象存在于意识的水平;个性特点和动机在更深的层次下,往往离人的“核心”最近。也就是说,在水面下越深的部分,越不容易被观察与测量,但是对绩效的影响却越长远。冰山模型说明了素质是如何潜在地作用于人的行为,并最终影响与预示着人的绩效。 2、什么是素质模型? 素质模型就是为了完成某项工作,达成某一绩效目标,要求任职者具备的一系列不同素质的组合。素质模型是针对特定的组织,在特定的时期内而设计的。不同的公司,因为它们组织结构、业务模式、所处行业等方面迥异,所以对员工的素质要求不可能相同。即使是同一个公司,处在不同的发展阶段,它们的素质模型也可能会发生变化。 素质模型通常由4-8个与工作绩效最相关的素质组成。素质模型可以帮助管理者判断并发现员工绩效好坏差异的关键驱动因素,据此指导员工改进并提高绩效。 素质模型一般分为三类,第一类是岗位族群的素质,这个一般是对专业岗位人才的要求;第二类是通用素质,是对所有人员的基本要求;第三类是领导力素质,是对领导者和管理者的要求。很显然,华润集团的领导力素质模型,属于第三类。 二、华润集团为什么要建立领导力素质模型? 宋林董事长在2008年7月13-14日的华润集团领导力发展项目阶段汇报会上提出,华润集团大力发展领导力,是为了应对华润集团发展的六大需要,为了消除华润领导者存在的五大现象,为了塑造简单、坦诚、阳光的企业文化,为了解决滞后的领导力发展水平同日益庞大的事业之间的矛盾。

朱鹏翰:提升领导力的五力模型感召力

朱鹏翰:提升领导力的五力模型 领导力是支撑领导行为的各种领导能力的总称,其着力点是领导过程:换言之,领导力是为确保领导过程的进行或者说领导目标的顺利实现服务的。基于领导过程进行分析,可以认为,领导者必须具备如下领导能力: (1)对应于群体或组织目标的目标和战略制定能力(前瞻力); (2)对应于或来源于被领导者的能力,包括吸引被领导者的能力(感召力)及影响被领导者和情境的能力(影响力); (3)对应于群体或组织目标实现过程的能力,主要包括正确而果断决策的能力(决断力)和控制目标实现过程的能力(控制力)。 这五种关键的领导能力就构成了领导力五力模型。 一、感召力 感召力是最本色的领导能力,领导学理论中最经典的特质论研究的核心主题就是感召力。感召力主要来自于以下五个方面: (1)具有坚定的信念和崇高的理想; (2)具有高尚的人格和高度的自信; (3)具有代表一个群体、组织、民族、国家或全人类的伦理价值观和臻于完善的修养; (4)具有超越常人的大智慧和丰富曲折的阅历; (5)不满足于现状,乐于挑战,对所从事的事业充满激情。 二、前瞻力 前瞻力从本质上讲是一种着眼未来、预测未来和把握未来的能力。具体分析,前瞻力的形成主要与下述因素有关: (1)领导者和领导团队的领导理念; (2)组织利益相关者的期望; (3)组织的核心能力; (4)组织所在行业的发展规律; (5)组织所处的宏观环境的发展趋势。 三、影响力 影响力是领导者积极主动地影响被领导者的能力,主要体现为:

(1)领导者对被领导者需求和动机的洞察与把握; (2)领导者与被领导者之间建立的各种正式与非正式的关系; (3)领导者平衡各种利益相关者特别是被领导者利益的行为与结果; (4)领导者与被领导者进行沟通的方式、行为与效果; (5)领导者拥有的各种能够有效影响被领导者的权力。 四、决断力 决断力是针对战略实施中的各种问题和突发事件而进行快速和有效决策的能力,主要体现为: (1)掌握和善于利用各种决策理论、决策方法和决策工具; (2)具备快速和准确评价决策收益的能力; (3)具备预见、评估、防范和化解风险的意识与能力; (4)具有实现目标所需要的必不可少的资源; (5)具备把握和利用最佳决策及其实施时机的能力。 五、控制力 控制力是领导者有效控制组织的发展方向、战略实施过程和成效的能力,一般是通过下述方式来实现的: (1)确立组织的价值观并使组织的所有成员接受这些价值观; (2)制定规章制度等规范并通过法定力量保证组织成员遵守这些规范; (3)任命和合理使用能够贯彻领导意图的干部来实现组织的分层控制; (4)建立强大的信息力量以求了解和驾驭局势; (5)控制和有效解决各种现实的和潜在的冲突以控制战略实施过程。

华润公司领导力素质模型

华润公司领导力素质模型 宋董即兴进行了简短的演讲。他指出:华润集团领导力素养模型的公布是华润集团历史上一个专门重要的里程碑,标志着华润集团在文化 的打造、团队的打造、领军人物的打造上树立了一个价值标准。讲到底华 润集团领导力素养模型第一是对一把手的要求,也是对全集团的要求,是 华润集团核心的文化价值观,它将引领华润集团走向以后,引领华润经理 人持续成长,引领华润每一个职员都以素养模型的差不多要求去培养自己、锤炼自己、进展自己。 那么,华润集团领导力素养模型怎么讲是什么?建立领导力素养模型对华润集团有什么意义?以后我们应该如何正确懂得并运用领导力素 养模型?针对集团各级领导者和宽敞职员在首次接触“华润集团领导力素 养模型”时可能产生的种种疑咨询,华润集团领导力进展项目组给出了讲明。 一、什么是素养模型? 1、什么是素养? 在商业环境中,素养是指在既定的岗位、角色、组织和文化中,驱动一个人产生优秀工作绩效的各种个性特点的集合。素养决定了一个人 能否胜任或者专门好地完成工作任务。每一个素养都与特定的行为表现相 联系。Hay(合益)集团采纳冰山理论阐述了对素养的懂得。他们认为素养由以下六个部分组成: ?知识:个人在一个领域内所把握的信息总和。例如了解财务方面的知识,把握运算机语言和编程的方法等。 ?技能:个人运用他/她所把握知识的方式和方法。例如能够熟练地进行运算机的操作,或者能够进行流利的外语交流等。 ?社会角色:个人出现给社会的形象。例如,是一个制定战略者依旧执行战略者,是发起变革者依旧执行变革者等。 ?自我形象:个人对自己的形象定位。例如把自己看成一个老师或领导者,把自己看成是善演讲的人或不善演讲的人等。

领导力模型

为何需要建立企业自己的领导力模型 1 领导力模型是什么? 领导力素质模型是与管理者绩效直接相关的一系列素质的组合,代表企业对于优秀管理者的要求和期望——内部的管理语言和逻辑,代表着企业的价值导向、领导者共同的行为方式。它们整体的发挥能促使管理者产生卓越的绩效表现,对于企业的健康发展和战略目标的实现具有重要的意义。 素质模型是针对特定的组织,在特定的时期内而设计的。不同的公司,因为它们组织结构、业务模式、所处行业等方面迥异,所以对员工的素质要求不可能相同。即使是同一个公司,处于不同的发展阶段,素质模型也可能会发生变化。 2 企业为什么要构建自己的领导力模型而不是把先进企业的模型直接拿来? 第一,构建领导力素质模型是为了解决如下问题。因此构建模型的过程也是提升领导者素质乃至整个组织竞争力的过程。 ●企业领导层的思想理念不能得到高度统一; ●企业经营管理活动不能顺利开展,企业战略不能得以有效实施; ●企业由一个企业变为一个企业集团或由一个经营层变成多个经营层,公司理念难以得到 认可; ●企业业务扩大而需要新人胜任新职,但在公司内部找不到合适的人选或当现有关键岗位 领导人离开后,公司内部没有合适人选能接替现有职位; ●企业快速发展而企业不得不超速提拔候选人; 因此,构建领导力素质模型,可以帮助企业 ●有效统一高层思想,提高企业凝聚力; ●不断提升领导力水平,打造一流的核心团队; ●为建立优秀的企业文化奠定基础; 第二,构建领导力需要把握几个关键点,也说明企业领导力模型是个性化的。 A企业战略 企业的发展战略为企业的运营管理指明了方向和要求,也对领导者和管理者的行为方式

和标准提出了明确清晰的要求。 构建领导力模型的根本目的是统一管理层的思想理念和行为表现,从而支持企业战略目标的实现。 B企业文化 不同的企业文化背景对员工的行为方式提出了不同的要求和期望,在某个特定的组织中,一些行为方式是被接纳认可并且切实有效的,而另一些行为方式可能会让员工觉得不太舒服甚至难以接受。 因此,代表着公司管理层行为规范的领导力模型一定要考虑到企业独特的文化和特性,否则再科学有效的模型还是会难以得到有效的贯彻落实。 C组织能力现状 为了实现战略目标,打造所需要的组织能力,公司具体需要怎样的领导者和管理者?他们必须具备什么能力和特质?公司目前是否有这样的人才储备?主要差距在哪里?这是构建领导力模型之前需要思考的重要问题。 D应用目的 领导力模型的主要应用方向包括:招聘和选拔、培训与发展、绩效管理、薪酬管理、后备干部培养计划。 不同的应用途径对应不同的素质要求,而且后续的落地实施也对前期的模型建构具有一定的影响。比如,后备干部培养计划的流程:1、找出关键的领导岗位;2、明确这些关键岗位所需的素质;3、评价潜在候选人在关键岗位所需各项素质上的表现;4、评价候选人晋升的可行性或者找出来其在哪些方面需要提升;5、选出每个关键岗位的提名候选人;6、对其制定进一步的素质提升计划并付诸实施。这就要求前期的领导力模型能与后续的人才评测进行无缝对接,而且还要能够衡量后备干部的发展情况。 第三,事实表明,不同企业有不同的领导力模型 A IBM领导力素质模型 对事业的热情、致力于成功、动员执行、持续动力 B华润集团领导力素质模型 赢得市场领先:为客户创造价值、战略性思维、主动应变

领导力模型

学习导航 通过学习本课程,你将能够: ●了解什么是领导力模型; ●知道什么是胜任力模型; ●掌握开发领导力模型的方法; ●提高管理人员素质,提升企业竞争力。 领导力的模型 一、什么是领导力模型 领导力模型代表了企业对管理人员个性化素质要求,也代表了优秀管理者的个性化标准。因此,领导力模型是领导力开发的基础。只有具备了领导力模型这一重要标准,才能对企业内部管理人员进行个性化评价和提升。 1.领导力模型的定义 领导力模型,是指企业针对特定管理岗位或群体开发的能够驱动优异绩效的素质指标组合,也是企业特定管理岗位或群体中的绩效优异者所具备的一系列素质指标。 领导力模型针对的对象既可以是一个具体的岗位,如市场总监、人力资源总监等,也可以是某个特定人群,如企业的高层管理团队、中层管理团队、基层管理团队等。 领导力模型不是单一的某个指标,而是能够驱动优异绩效的一系列指标的组合,即企业中能够产生高绩效的岗位和目标人群所具备的一系列素质。 2.领导力模型的来源——胜任力理论 领导力模型的理念源自胜任力理论。 胜任力

胜任力是指在相同岗位上绩效优异者与绩效一般者之间存在的深层次素质差异,即特定岗位上的优秀员工(绩优者)所具备的素质特点。 胜任力模型 胜任力模型,是指能将某个岗位的优秀者与一般者相区分的一系列素质指标的集合。这些素质指标可以被观察、指导和衡量,并能用行为的方式表现出来。 胜任力模型分为三种:基准性模型、鉴别性模型和开发性模型。基准,即达到合格水平。基准性模型,是指按照胜任力理论区分,在相同岗位,绩效一般者与绩效优异者存在着深层次的素质差异;鉴别性模型,是指部分能够相区别的模型;开发性模型,是指企业不再单纯地要求每位管理人员都具备基准性模型或鉴别性模型的要求,而是要具备个性化素质要求。 3.胜任素质辞典的关键内容 衡量企业人力资源部门管理水平的高低,主要看其是否具备个性化的胜任素质辞典。 图1 胜任素质辞典 如图1所示,胜任素质辞典包括四个关键内容: 岗位素质模型 在企业中,表现优异与表现一般的管理人员的差距往往非常明显,岗位的胜任素质模型体现的正是表现优异的管理人员所具有的素质指标。 职能素质模型 职能素质模型,是指在某个职能体系中,整个部门、整个团队中的每个成员都应该共同具备的素质指标。 核心(通用)素质模型 企业的核心素质模型,是指企业在设计能力素质模型时必须以企业使命、愿景和战略目标为基础。 领导力素质模型 领导力的素质模型,简称领导力模型,主要用来区别各层级优秀领导者的素质。

领导力的五个层次

领导力的五个层次 人的辉煌成就,最终要看他的影响力,同时,影响力的很重要一个要素就是领导力。 台湾经营之神王永庆,华人首富李嘉诚都是善用领导力的,因而有一批高手为他们工作。世界第一名领导力大师约翰·麦斯威尔专研领导力超过30年,培养的领导者超过200万人,他将领导力分为五个阶段,傅进新老师将其内容总结如下: 第一阶段:职位 核心词:权利 人们跟从你是因为他们别无选择。 在此阶段你的影响力不会超越你工作的执掌范围。你在此阶段停留的时间越久,组织内部人员的流动率就越高,而士气也会越来越低落。 第二阶段:认同 核心词:关系 人们把你当成上司般地跟从你,从这个阶段起,你的工作开始变得有趣。但是必须注意:如果你在这个阶段停留过久而不继续向上提升的话,就会使那些非常积极的人感到焦虑不安。第三阶段:成果 核心词:结果 人们跟从你是因为你过去对组织所做的一切贡献。 这是最容易让大多数人有成就感的阶段。他们喜欢你以及你的表情,因为你已经积蓄能量蓄势待发,所以很多小问题只需你花点小功夫就可解决。 第四阶段:使人成长 核心词:繁衍 人们跟从你是因为你过去为他们所做的一切贡献。 长期的成长正是发生在此阶段。你致力于培植领袖的承诺,将会确保组织与成员的持续成长,必须尽你所能去达到并维持在此阶段。 核心词:敬佩 人们跟从你是因为你的为人,以及你所彰显的一切。 只有极少数终其一生使组织与员工得以成长,并把这些看得比自己生命还重要的领袖,才能达到阶段。 五力模型,包括成长力、行动力、影响力、思考力、领导力,这五种能力是所有能力的地基,是万有能力之母,就像"金木水火土"中国五行,孙子兵法"道天地将法",像酒之原浆一样,是其根基,掌握了这五种能力,也就在数以千计的素质能力中把握住了核心,你也就拥有了所有能力的根本。 1、成长力:打开格局,塑造品质,明确目标,激发潜能。 2、行动力:速度至上、动手操作。舒马赫、乔丹 3、影响力:人际沟通、说服演讲、品牌营销。改变别人观念,影响别人行动的能力。欧普拉 4、思考力:专业与思维能力。是一个人专业研究、技术设计的能力,专业人才。孔明 5、领导力:能力整合贯通,带领团队达成目标。代表人物:毛泽东、凯撒、刘邦、成吉思汗折叠编辑本段模型价值 五力模型,是你职业发展、大学生活,达成一切目标的内在支撑系统,具备了这五种能力你就拥有了奖学金、学生会干部、奖学金等一切结果。好比苹果树要结出又甜又大的果子,必须根扎得深,干长的粗一样,没有这些,一切都等于零。 五力模型,是国际上最经典的职业能力图,80%的500强企业"招、选、育、留、用"人,都是用这个隐含的系统,是所有人的能力5大阶梯,混的好不好就看这5项能力的水平,也是

领导力五力模型

2010-2011学年第1学期研究生 《行政案例分析》期末论文 领导力五力模型分析 学号:4912000279 姓名:张淼 学院:行政管理 2010年12月26日

目录 摘要 (2) 一、领导力概念链 (2) 二、领导力构成要素 (2) 三、领导力五力模型 (2) 四、领导力五力模型分析 (3) 五、领导力五力模型的应用 (5)

摘要:领导活动是令无数人类个体着迷的现象,古今中外都涌现了大批杰出的领导者.对此,领导学研究者从特质、模式、情境、权变、路径一目标、领导一下属交互、变革、团队和心理动力等诸多方面进行了探讨,试图寻找一种培养领导力的有效捷径.本文讨论的是领导力五力模型。 关键字:领导力模型 一、领导力概念链 领导力概念与领导过程、领导行为、领导能力、领导知识和领导情境等密切相关,它们共同构成了领导力概念链,并诠释了领导力诸要素的关系:处于核心层(第一圈层)的是领导过程,领导过程是由具体的领导行为构成的,领导过程通常也代表着领导实践;第二圈层的领导行为、领导能力和领导知识都是领导过程的直接或间接产物,其中,领导能力是关键,领导能力决定着领导行为的质量与效果,领导行为是领导知识的主要来源之一,领导知识义是领导能力的元素和基础;第三圈层的领导情境是指确保领导过程正常运行的环境因素的总和,是领导行为、领导能力和领导知识等要素形成和发展的重要基础。 在领导力概念链的逻辑关系中,作为领导能力总称的领导力起着承上启下的核心作用,领导者一方面需要整合各种领导知识并通过领导实践使这些知识升华为领导力,另一方面还需要通过领导行为应用这些能力从而影响群体或组织的目标及其实现过程。领导力的特殊重要性预示着领导学研究将由领导行为研究范式转向领导力研究范式。 二、领导力的构成要素 领导力是决定领导者领导行为的内在力量.是实现群体或组织目标、确保领导过程顺畅运行的动力。 Chapman和O’nell在《发现,然后培育你的领导力》中提了出了一个经典的领导力形成模式,该模式包括六个要素,即充满理想色彩的使命感、果断而正确的决策、共享报酬、高效沟通、足够影响他人的能力和积极的态度。需要注意,领导力深深扎根于其赖以生存的土壤——被赋予力量的被领导者,领导者的力量来源于被领导者而不是他们的上级。 三、领导力五力模型 根据领导力概念谱系,领导力是支撑领导行为的各种领导能力的总称,其着力点是领导过程;换言之,领导力是为确保领导过程的进行或者说领导目标的顺利实现服务的。基于领导过程进行分析,可以认为,领导者必须具备如下领导能力:

领导力素质模型

附件: 海翼集团领导力模型解析 一、海翼集团领导力模型图形解析 图1 海翼集团领导力模型 (一)构图 领导力模型图形由两个同心圆组成,整体造型似“方向盘”,代表海翼集团在未来市场竞争的赛道上引领经理人全力争先,同心圆的构图也体现了海翼经理人的团队精神。 (二)色系 蓝色系在模型中代表海翼集团本部领导力模型的要素,在海翼品牌的视觉系统中象征集团的使命和愿景,展现集团博大宽广的胸襟、气度和视野。 黄色系在模型中代表海翼集团成员企业领导力模型的要素,在海翼品牌的视觉系统中象征集团的专业领域,代表专业、专注、创新的精神,展现成员企业奋发向上的力量和气魄。 (三)类别 模型分三个维度:经营突破、组织驱动、价值引领。 经营突破,是从思维、决策与执行的角度保证实现战略。要求经理人洞悉市场,创新求变,强力执行。集团本部领导力模型的素质要求为战略理解与执行和变革创新;成员企业领导力模型的素质要求为经营意识、变革创新与执行力。 组织驱动,是实现战略目标的组织保障。要求经理人深化团队管理,强化协同意识,打造组织优势。组织驱动由团队管理及协同共赢两项素质组成,对集团本部及成员企业的要求是相同的。 价值引领,是驱动集团长远发展的价值基石,体现对海翼经理人精神的要求。集团本部领导力模型的素质要求为激情自信和责任感;成员企业领导力模型的素质要求为激情自信和追求卓越。 二、海翼集团领导力模型素质项描述 (一)战略理解与执行 素质定义:准确理解集团战略,并将战略内涵推行和落实到日常工作中。 素质考察点:考察经理人对战略是否认同;对内涵是否有深入的思考;工作是否围绕战略展开。 素质分级依据:理解的深度及执行的力度。

领导力素质模型

海翼集团领导力模型解析 一、海翼集团领导力模型图形解析 图1 海翼集团领导力模型 (一)构图 领导力模型图形由两个同心圆组成,整体造型似“方向盘”,代表海翼集团在未来市场竞争的赛道上引领经理人全力争先,同心圆的构图也体现了海翼经理人的团队精神。 (二)色系 蓝色系在模型中代表海翼集团本部领导力模型的要素,在海翼品牌的视觉系统中象征集团的使命和愿景,展现集团博大宽广的胸襟、气度和视野。 黄色系在模型中代表海翼集团成员企业领导力模型的要素,在海翼品牌的视觉系统中象征集团的专业领域,代表专业、专注、创新的精神,展现成员企业奋发向上的力量和气魄。 (三)类别 模型分三个维度:经营突破、组织驱动、价值引领。 经营突破,是从思维、决策与执行的角度保证实现战略。要求经理人洞悉市场,创新求变,强力执行。集团本部领导力模型的素质要求为战略理解与执行和变革创新;成员企业领导力模型的素质要求为经营意识、变革创新与执行力。 组织驱动,是实现战略目标的组织保障。要求经理人深化团队管理,强化协同意识,打造组织优势。组织驱动由团队管理及协同共赢两项素质组成,对集团本部及成员企业的要求是相同的。 价值引领,是驱动集团长远发展的价值基石,体现对海翼经理人精神的要求。集团本部领导力模型的素质要求为激情自信和责任感;成员企业领导力模型的素质要求为激情自信和追求卓越。 二、海翼集团领导力模型素质项描述 (一)战略理解与执行 素质定义:准确理解集团战略,并将战略内涵推行和落实到日常工作中。 素质考察点:考察经理人对战略是否认同;对内涵是否有深入的思考;工作是否围绕战略展开。 素质分级依据:理解的深度及执行的力度。 附 件:

领导力五力模型研究

——圆1堂型童迨 编者按2004年9月,党的十六届四中全会通过了《中共中央关于加强党的执政能力建设的决定》,指出加强党的执政能力建设的关键是努力提高各级领导干部的领导能力。在 此背景下,中共中国科学院党组、中国科学院人事教育局和中国科学院研究生院联合成立 了“科技领导力研究”课题组,目的是系统总结领导学特别是领导力的最新研究成果,结合 中国科学院知识创新工程实践,探讨和提出一种科学而实用的领导力模型和理论,用以指 导中国科学院各级领导者的培训和领导实践。本刊从本期起,将陆续刊登该课题的部分研 究成果,期望能够给各行各业的领导者提供新的视角和启迪。 领导力五力模型研究 ●中国科学院“科技领导力研究”课题组 领导活动是令无数人类个体着迷的现象,古今中外都涌现了大批杰出的领导者。对此,领导学研究者从特质、模式、情境、权变、路径一目标、领导一下属交互、变革、团队和心理动力等诸多方面进行了探讨,试图寻找一种培养领导力的有效捷径。但由于大多数领导力理论都是从特定的角度切入,首先寻找领导维度,然后把领导者划分为若干类型,再对不同类型的领导者分别进行研究,所以缺乏对领导和领导力的全面把握,致使领导者从这些理论中获得的多是不完备的领导学知识。针对已有领导力理论的这些局限性,本着培养全面发展型领导的明确目标,中国科学院“科技领导力研究”课题组(以下简称“本课题组”)期望在综合现有领导力理论的基础上,从领导力要素解析和知识重组人手,发展新型的有利于快速培养全面发展型领导者的实用领导力理论,以丰富和完善领导学理论。 1.领导与领导力 领导和领导力在英文中的对应词都是“leadership”,它们的区别很微妙,中文译者在翻译时习惯根据国外领导学学者对“leadership”的不同理解而决定译文用“领导”还是“领导力”。 1.1领导的定义与特征 “领导”是领导学研究的逻辑起点,几乎所有领导和领导学的研究者都试图给出自己的“领导”定义。1991年,美国学者Fleishman等人在一篇论文中指出,在1991年之前的50年中,大约形成了65种不同的体系,这些体系都试图对“领导”这一概念进行解释。事实上,在各种领导学论著中出现的“领导”定义远不止65种,所有这些“领导”定义都从一个侧面或角度分析了领导现象,界定了领导的内涵和外延。综合国内外学者的“领导”定义,领导具有如下共性特征: (1)领导是领导者对被领导者施加影响的过程。所有的领导活动都要涉及领导者和被领导者两类个体或群体,其中,领导者通常主动地去影响被领导者的动机、态度和行为,被领导者通常是被动地接受领导者施加的影响,但有时也会采取主动,迫使领导者改变其行为和策略。 (2)领导者必须掌控足够的资源和能力才能对被领导者施加影响。作为主动施加影响的个体或群体,领导者必须具备创造力、前瞻力、沟通力、决断力、协调力、权力等各种领导能力并能够控制和支配足够的资源。领导者的领导力通常决定着他们的领导效果。 (3)被领导者只有在认为领导者施加的影响是必需的、合法的、合理的或有利的情况下才会接受这种影响。被领导者拥有接受或拒绝领导者影响的权利,这种权利也直接决定着领导者的命运及其领导成效。 (4)领导是实现组织目标的过程。在这个过程中,常常是领导者确定目标或主导目标的设立,被领导者根据领导者的意图和要求实现目标。组织目标规定了领导过程的方向。 (5)领导过程、领导活动或领导行为都是在一定情境中展开或进行的。笼统地讲,情境是指领导过程的内外部环境,有学者把领导情境进一步细分为任务情境、组织情境和环境情境。 综上所述,“领导”可以定义为:领导者在特定的情境中吸引和影响被领导者与利益相关者并持续实现群体或组织目标的过程。. 1.2领导力的定义与特征 领导与领导力的区别主要表现在两个方面:其一,定义的“属性”不同。领导学学者一般把领导定义为“一种过程”,而把领导力定义为“一种能力或能力体系”。其二,定义的“种差”所规定的内涵不同。领导关注的焦点是在实现群体或组织目标的特定情境中领导者与被领导者的互动过程,而领导力关注的焦点是领导者吸引和影响被领导者从而实现群体或组织目标的能力。就此而言,领导力是领导的一个子系统,是从领导者角度诠释领导学的理论体系。

华润公司领导力素质模型

“我宣布,华润集团领导力素质模型正式启用!”2008年12月22日上午,在深圳观澜湖骏豪酒店骏豪演讲厅里,伴随着华润集团领导力素质模型水晶彩球的亮灯仪式,集团宋林董事长向集团各部室、一级利润中心总经理和人力资源负责人揭开了华润集团领导力素质模型的神秘面纱。 宋董即兴进行了简短的演讲。他指出:华润集团领导力素质模型的发布是华润集团历史上一个非常重要的里程碑,标志着华润集团在文化的打造、团队的打造、领军人物的打造上树立了一个价值标准。说到底华润集团领导力素质模型首先是对一把手的要求,也是对全集团的要求,是华润集团核心的文化价值观,它将引领华润集团走向未来,引领华润经理人不断成长,引领华润每一个员工都以素质模型的基本要求去培养自己、锻炼自己、发展自己。 那么,华润集团领导力素质模型究竟是什么?建立领导力素质模型对华润集团有什么意义?未来我们应该如何正确理解并运用领导力素质模型?针对集团各级领导者和广大员工在首次接触“华润集团领导力素质模型”时可能产生的种种疑惑,华润集团领导力发展项目组给出了解释。 一、什么是素质模型? 1、什么是素质? 在商业环境中,素质是指在既定的岗位、角色、组织和文化中,驱动一个人产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合。素质决定了一个人能否胜任或者很好地完成工作任务。每一个素质都与特定的行为表现相联系。Hay(合益)集团采用冰山理论阐述了对素质的理解。他们认为素质由以下六个部分组成: ?知识:个人在一个领域内所掌握的信息总和。例如了解财务方面的知识,掌握计算机语言和编程的方法等。

?技能:个人运用他/她所掌握知识的方式和方法。例如可以熟练地进行计算机的操作,或者可以进行流利的外语交流等。 ?社会角色:个人呈现给社会的形象。例如,是一个制定战略者还是执行战略者,是发起变革者还是执行变革者等。 ?自我形象:个人对自己的形象定位。例如把自己看成一个老师或领导者,把自己看成是善演讲的人或不善演讲的人等。 ?个性特点:个人以一定的方式产生行为的性情和气质。例如是个很好的聆听者,有危机感,对数字敏感,有洞察力等。 ?动机:对行为不断产生驱动作用的需要和想法。例如:想要自我成就某些事情,想要影响他人的绩效等。 在冰山模型上,知识和技能在冰山的顶部,较容易发现和测量。水线下的素质,尽管难于被发现,但是却对表面的行为有很大的直接的影响。社会角色和自我形象存在于意识的水平;个性特点和动机在更深的层次下,往往离人的“核心”最近。也就是说,在水面下越深的部分,越不容易被观察与测量,但是对绩效的影响却越长远。冰山模型说明了素质是如何潜在地作用于人的行为,并最终影响与预示着人的绩效。 2、什么是素质模型? 素质模型就是为了完成某项工作,达成某一绩效目标,要求任职者具备的一系列不同素质的组合。素质模型是针对特定的组织,在特定的时期内而设计的。不同的公司,因为它们组织结构、业务模式、所处行业等方面迥异,所以对员工的素质要求不可能相同。即使是同一个公司,处在不同的发展阶段,它们的素质模型也可能会发生变化。 素质模型通常由4-8个与工作绩效最相关的素质组成。素质模型可以帮助管理者判断并发现员工绩效好坏差异的关键驱动因素,据此指导员工改进并提高绩效。 素质模型一般分为三类,第一类是岗位族群的素质,这个一般是对专业岗位人才的要求;第二类是通用素质,是对所有人员的基本要求;第三类是领导力素质,是对领导者和管理者的要求。很显然,华润集团的领导力素质模型,属于第三类。 二、华润集团为什么要建立领导力素质模型? 宋林董事长在2008年7月13-14日的华润集团领导力发展项目阶段汇报会上提出,华润集团大力发展领导力,是为了应对华润集团发展的六大需要,为了消除华润领导者存在的五大现象,为了塑造简单、坦诚、阳光的企业文化,为了解决滞后的领导力发展水平同日益庞大的事业之间的矛盾。

华润公司领导力素质模型

华润公司领导力素质模 型 LG GROUP system office room 【LGA16H-LGYY-LGUA8Q8-LGA162】

“我宣布,华润集团领导力素质模型正式启用!”2008年12月22日上午,在深圳观澜湖骏豪酒店骏豪演讲厅里,伴随着华润集团领导力素质模型水晶彩球的亮灯仪式,集团宋林董事长向集团各部室、一级利润中心总经理和人力资源负责人揭开了华润集团领导力素质模型的神秘面纱。 宋董即兴进行了简短的演讲。他指出:华润集团领导力素质模型的发布是华润集团历史上一个非常重要的里程碑,标志着华润集团在文化的打造、团队的打造、领军人物的打造上树立了一个价值标准。说到底华润集团领导力素质模型首先是对一把手的要求,也是对全集团的要求,是华润集团核心的文化价值观,它将引领华润集团走向未来,引领华润经理人不断成长,引领华润每一个员工都以素质模型的基本要求去培养自己、锻炼自己、发展自己。 那么,华润集团领导力素质模型究竟是什么建立领导力素质模型对华润集团有什么意义未来我们应该如何正确理解并运用领导力素质模型针对集团各级领导者和广大员工在首次接触“华润集团领导力素质模型”时可能产生的种种疑惑,华润集团领导力发展项目组给出了解释。 一、什么是素质模型? 1、什么是素质? 在商业环境中,素质是指在既定的岗位、角色、组织和文化中,驱动一个人产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合。素质决定了一个人能否胜任或者很好地完成工作任务。每一个素质都与特定的行为表现相联系。Hay(合益)集团采用冰山理论阐述了对素质的理解。他们认为素质由以下六个部分组成: ?知识:个人在一个领域内所掌握的信息总和。例如了解财务方面的知识,掌握计算机语言和编程的方法等。 ?技能:个人运用他/她所掌握知识的方式和方法。例如可以熟练地进行计算机的操作,或者可以进行流利的外语交流等。 ?社会角色:个人呈现给社会的形象。例如,是一个制定战略者还是执行战略者,是发起变革者还是执行变革者等。 ?自我形象:个人对自己的形象定位。例如把自己看成一个老师或领导者,把自己看成是善演讲的人或不善演讲的人等。 ?个性特点:个人以一定的方式产生行为的性情和气质。例如是个很好的聆听者,有危机感,对数字敏感,有洞察力等。 ?动机:对行为不断产生驱动作用的需要和想法。例如:想要自我成就某些事情,想要影响他人的绩效等。

知名公司的领导力模型

知名公司的领导力模型 作者:不详来源:网络 一.领导力模型概述 领导力模型指在特定的组织、行业、和环境要求下,为支持组织达到既定战略目标、推动组织发展而需具备的最佳行为和领导能力模式的总和。领导力模型是对领导胜任要素的综合,是素质、能力、态度和行为的统一体。领导力素质模型,通常是通过一个严格的程序建立起来的。行为科学家们先经过观察、行为事件访谈法、座谈会等方式收集表现卓越的领导人的知识、技能、具体行为和个性特点等等资料,然后对这些资料进行有效的归纳和整理,最后建立起一套领导力素质模型。许多公司以此作为领导人招聘、选拔、绩效评估和晋升等的依据,测评现有的企业管理者和领导者,从中发现差距和培养的机会,并制定相应的领导力发展规划。 二.知名公司的领导力模型 下面分别是GE,IBM,宝洁,摩托罗拉的领导力模型。这些公司均以卓越的领导力培养工作而享誉全球。那么他们的领导力模型是怎么样的,是否有共同点呢,能否通过这些公司的领导力模型的比较,得到启示,到底一位优秀的领导者是什么样的? 1摩托罗拉领导力模型 摩托罗拉将自己的领导者所需要具备的核心能力定义为“4E’s+1E”,并提出了相应的指标。Ethics(职业操守)处于中心,Envision(高瞻远瞩)、Energize (激情互动)、Edge(果断决断)、Execute(执行力),围绕着Ethics。 Ethics:也可以说是自律能力,领导者要有道德,以道德的方式开展业务,尊重所有人和文化,不让个人的志向和情绪反应干扰工作。 Envision:作为一个领导者,要有眼光,要要有境界,要有追求。

Energize:要有热情,能够激励员工、顾客和合作者对组织目标的热情,对一切工作都注入极为高涨的个人热情,创造一个人人都满怀激情工作、有机会做出贡献的环境。 Edge:一针见血地切中问题的要害,做出大胆和及时的决定,坚持用更高的标准要求本组织,以事实就是的方式表示善意的不满。 Execute:目标不能永远停留在纸上、口中、脑中,必须转变成现实的行动和成果。 2 GE领导力模型 杰克·韦尔奇认为:领导人应该具备的关键素质可以用“4E+P”来概括,也即是“GE领导力模型”的主要内容。 Energy——活力 活力是指巨大的个人能量,对于行动有强烈的偏爱,干劲十足。意味着不屈服于逆境,不惧怕变化,不断学习,积极挑战新事物的充满活力的人才。 Energize——鼓动力 激励力是指激励和激发他人的能力,能够活跃周围的人,善于表达和沟通自己的构想与主意。韦尔奇认为,这也是一种积极向上的活力,它可以让其他人加速行动起来。懂得激励别人的人能鼓舞自己的团队,承担看似不可能完成的任务——并且享受战胜困难的喜悦。他特别强调,激励别人并不是只会做慷慨激昂的演讲,而是需要对业务有精深的了解,并且掌握出色的说服技巧,创造能够唤醒他人的氛围。 Edge——决断力 决断力即竞争精神、自发的驱动力、坚定的信念和勇敢的主张,也即对问题做出决定的勇气。

领导力素质模型

解读华润集团领导力素质模型 2009—02—14 09:40新浪福建房产 “我宣布,华润集团领导力素质模型正式启用!”2008年12月22日上午,在深圳观澜湖骏豪酒店骏豪演讲厅里,伴随着华润集团领导力素质模型水晶彩球得亮灯仪式,集团宋林董事长向集团各部室、一级利润中心总经理与人力资源负责人揭开了华润集团领导力素质模型得神秘面纱、 宋董即兴进行了简短得演讲。她指出:华润集团领导力素质模型得发布就是华润集团历史上一个非常重要得里程碑,标志着华润集团在文化得打造、团队得打造、领军人物得打造上树立了一个价值标准。说到底华润集团领导力素质模型首先就是对一把手得要求,也就是对全集团得要求,就是华润集团核心得文化价值观,它将引领华润集团走向未来,引领华润经理人不断成长,引领华润每一个员工都以素质模型得基本要求去培养自己、锻炼自己、发展自己。 那么,华润集团领导力素质模型究竟就是什么?建立领导力素质模型对华润集团有什么意义?未来我们应该如何正确理解并运用领导力素质模型?针对集团各级领导者与广大员工在首次接触“华润集团领导力素质模型"时可能产生得种种疑惑,华润集团领导力发展项目组给出了解释、 一、什么就是素质模型? 1、什么就是素质? 在商业环境中,素质就是指在既定得岗位、角色、组织与文化中,驱动一个人产生优秀工作绩效得各种个性特征得集合。素质决定了一个人能否胜任或者很好地完成工作任务。每一个素质都与特定得行为表现相联系。Hay(合益)集团采用冰山理论阐述了对素质得理解。她们认为素质由以下六个部分组成:

·知识:个人在一个领域内所掌握得信息总与。例如了解财务方面得知识,掌握计算机语言与编程得方法等。 ·技能:个人运用她/她所掌握知识得方式与方法。例如可以熟练地进行计算机得操作,或者可以进行流利得外语交流等。 ·社会角色:个人呈现给社会得形象。例如,就是一个制定战略者还就是执行战略者,就是发起变革者还就是执行变革者等。 ·自我形象:个人对自己得形象定位。例如把自己瞧成一个老师或领导者,把自己瞧成就是善演讲得人或不善演讲得人等。 ·个性特点:个人以一定得方式产生行为得性情与气质、例如就是个很好得聆听者,有危机感,对数字敏感,有洞察力等、 ·动机:对行为不断产生驱动作用得需要与想法、例如:想要自我成就某些事情,想要影响她人得绩效等。 在冰山模型上,知识与技能在冰山得顶部,较容易发现与测量、水线下得素质,尽管难于被发现,但就是却对表面得行为有很大得直接得影响。社会角色与自我形象存在于意识得水平;个性特点与动机在更深得层次下,往往离人得“核心”最近、也就就是说,在水面下越深得部分,越不容易被观察与测量,但就是对绩效得影响却越长远。冰山模型说明了素质就是如何潜在地作用于人得行为,并最终影响与预示着人得绩效。 2、什么就是素质模型? 素质模型就就是为了完成某项工作,达成某一绩效目标,要求任职者具备得一系列不同素质得组合、素质模型就是针对特定得组织,在特定得时期内而设计得、不同得公司,因为它们组织结构、业务模式、所处行业等方面迥异,所以对员工得素质要求不可能相同。即使就是同一个公司,处在不同得发展阶段,它们得素质模型也可能会发生变化。

有效领导力提升

一、领导者的领导力的含义对于领导力的含义,众说纷纭。但都离不开一个核心,即领导行为。这在一定意义上说明领导力本身就具有一定的张力,它的外延之间有一定的广泛的内在联系性,反映出领导力的概念具有普遍的意义:领导行为是一个过程,领导方式之间蕴含着相互影响,领导者实施领导的范围是在组织中发生,与目标追求密切相关。所谓领导力,就是一种特殊的人际影响力,是一个人在与他人交往中影响和改变他人心理和行为的能力。领导者是实现领导过程的关键人物,是计划、组织、监督、控制、沟通信息、委派任务和承担责任,并努力实现组织目标的人。作为国家和政党的领导者,要不断提高自身的领导力,努力提高中国共产党领导人民进行改革开放和社会主义现代化建设的本领,保证中国特色社会主义事业又快又好地发展。 二、领导者的有效领导力的构成领导者的有效领导力主要是指领导者的影响力,它直接表现为领导者通过自身权力范围对人们行为施加的影响,为了保证目标的实现,使领导机构和整个组织获得利益。领导者的影响力可以分为权力性的影响力和非权力性的影响力。权力性影响力又称强制性影响力,它是由社会赋予个人的职务、地位和权力等形成的,带有法定性、强制性和不可抗拒性。这种影响力的获得与职位和权力的获得是同步的。构成权力性影响力的要素主要包括:传统因素、职位因素和资历因素三个方面。 第一,传统因素。它是指人们对领导者的一种传统观念,影响着被领导者对领导者的服从感。 第二,职位因素。它是指个人在组织中的职务与地位。居于领导地位的人,组织授予他一定的权力。而权力使领导者具有强制下级的力量。职位因素造成的影响力,是以法定为基础的,与领导者本人的素质条件没有直接关系。它是由社会组织赋予领导者的一种力量。 第三,资历因素。它是个人历史性的因素。由传统因素、职位因素和资历因素所构成的影响力,都不是领导者的现实行为造成的,是外界赋予的。它对下级的影响带有强制性和不可抗拒性。这种影响力对被领导者的作用主要表现为被动、服从。它的核心是权力。所以,它对人的心理和行为的激励作用是有限的。非权力性影响力又称自然影响力,与权力影响力不同,它既没有正式的规定,也没有组织授予的形式,它是以个人的品德、才能、学识等因素为基础形成的。品格、才能、知识和感情在自然影响力的形成中最为重要。 第一,品格。领导者的品格主要包括道德、品行、人格、作风等。它反映在领导者的一言一行中。优秀的品格会给领导者带来巨大的影响力。 第二,才能。它是一个人解决问题能力的简称。作为领导者,才能是必须具备的基本条件。这种能力卓越的领导者就会使人们产生敬佩感,从而增加领导者的影响力。第三,知识。知识是能力的基矗对于领导者来说,决定其影响力的首先是专业知识,其次是与专业知识有关的各种知识。 第四,感情。领导者与下属建立亲切的感情关系,同样会极大地提高领导者的影响力。非权力性影响力是由领导者自身的素质与行为造就的,在现代社会中所发挥的作用将越来越大。 三、领导者提升领导力的途径分析 为提升领导力,领导者要注意以下几个方面: 1.领导者要注重权力性影响力的提升。权力性影响力是通过正式的渠道发挥作用的。 (1)领导者要有开阔的襟怀和宏观的视野,创新领导力。看问题的角度

解读领导力素质模型

解读领导力素质模型 “我宣布,华润集团领导力素质模型正式启用!”2008年12月22日上午,在深圳观澜湖骏豪酒店骏豪演讲厅里,伴随着华润集团领导力素质模型水晶彩球的亮灯仪式,集团宋林董事长向集团各部室、一级利润中心总经理和人力资源负责人揭开了华润集团领导力素质模型的神秘面纱。 宋董即兴进行了简短的演讲。他指出:华润集团领导力素质模型的发布是华润集团历史上一个非常重要的里程碑,标志着华润集团在文化的打造、团队的打造、领军人物的打造上树立了一个价值标准。说到底华润集团领导力素质模型首先是对一把手的要求,也是对全集团的要求,是华润集团核心的文化价值观,它将引领华润集团走向未来,引领华润经理人不断成长,引领华润每一个员工都以素质模型的基本要求去培养自己、锻炼自己、发展自己。 那么,华润集团领导力素质模型究竟是什么?建立领导力素质模型对华润集团有什么意义?未来我们应该如何正确理解并运用领导力素质模型?针对集团各级领导者和广大员工在首次接触“华润集团领导力素质模型”时可能产生的种种疑惑,华润集团领导力发展项目组给出了解释。 一、什么是素质模型? 1、什么是素质? 在商业环境中,素质是指在既定的岗位、角色、组织和文化中,驱动一个人产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合。素质决定了一个人能否胜任或者很好地完成工作任务。每一个素质都与特定的行为表现相联系。Hay(合益)集团采用冰山理论阐述了对素质的理解。他们认为素质由以下六个部分组成:

·知识:个人在一个领域内所掌握的信息总和。例如了解财务方面的知识,掌握计算机语言和编程的方法等。 ·技能:个人运用他/她所掌握知识的方式和方法。例如可以熟练地进行计算机的操作,或者可以进行流利的外语交流等。 ·社会角色:个人呈现给社会的形象。例如,是一个制定战略者还是执行战略者,是发起变革者还是执行变革者等。 ·自我形象:个人对自己的形象定位。例如把自己看成一个老师或领导者,把自己看成是善演讲的人或不善演讲的人等。 ·个性特点:个人以一定的方式产生行为的性情和气质。例如是个很好的聆听者,有危机感,对数字敏感,有洞察力等。 ·动机:对行为不断产生驱动作用的需要和想法。例如:想要自我成就某些事情,想要影响他人的绩效等。 在冰山模型上,知识和技能在冰山的顶部,较容易发现和测量。水线下的素质,尽管难于被发现,但是却对表面的行为有很大的直接的影响。社会角色和自我形象存在于意识的水平;个性特点和动机在更深的层次下,往往离人的“核心”最近。也就是说,在水面下越深的部分,越不容易被观察与测量,但是对绩效的影响却越长远。冰山模型说明了素质是如何潜在地作用于人的行为,并最终影响与预示着人的绩效。 2、什么是素质模型? 素质模型就是为了完成某项工作,达成某一绩效目标,要求任职者具备的一系列不同素质的组合。素质模型是针对特定的组织,在特定的时期内而设计的。不同的公司,因为它们组织结构、业务模式、所处行业等方面迥异,所以对员工的素质要求不可能相同。即使是同一个公司,处在不同的发展阶段,它们的素质模型也可能会发生变化。 素质模型通常由4-8个与工作绩效最相关的素质组成。素质模型可以帮助管理者判断并发现员工绩效好坏差异的关键驱动因素,据此指导员工改进并提高绩效。 素质模型一般分为三类,第一类是岗位族群的素质,这个一般是对专业岗位人才的要求;第二类是通用素质,是对所有人员的基本要求;第三类是领导力素质,是对领导者和管理者的要求。很显然,华润集团的领导力素质模型,属于第三类。 二、华润集团为什么要建立领导力素质模型? 宋林董事长在2008年7月13-14日的华润集团领导力发展项目阶段汇报会上

相关文档