项目管理之过程输入输出

一、项目整体管理

1、制订项目章程

2、制订项目范围说明书（初步）

3、制订项目管理计划

4、指导和管理项目实施

5、监督和控制项目工作6整体变更控制7、项目收尾

1、制订项目章程-启动

输入工具与技术输出

?合同：来自客户的采购组织

?工作说明书（SOW）：对内部项目：基于业务需要或产品（服务）的需求。对外部项目：作为投标文档的一部分从客户那里得到。

?环境的和组织的因素

?组织过程资产。?项目选择方法

⊙收益测量方法（即对比法、评分模型、收益分布或经济

模型）⊙数据模型⊙决策模型、

?项目管理方法：帮助项目管理团队有效地制定项目章程。

?项目管理信息系统（PMIS）

?专家判断

项目章程

2、初步项目范围说明书-启动

输入工具与技术输出

?项目章程

?工作说明书（SOW）?环境与组织因素

?组织过程资产?项目管理方法论。

?项目管理信息系统（PMIS）。

?专家判断

项目范围说明书（初步）

3、制订项目管理计划-计划

输入工具与技术输出

项目范围说明书（初步）项目管理过程

环境和组织因素

组织过程资产?项目管理方法论。

?项目管理信息系统（PMIS）

?专家判断

?项目管理计划

4、指导和管理项目实施-执行

输入工具与技术输出

1、项目管理计划

2、已批准的纠正措施

3、已批准的预防措施

4、已批准的变更申请

5、已批准的缺陷修复

6、确认缺陷修复

7、管理收尾规程?项目管理方法论

?项目管理信息系统（PMIS）

?可交付物

?申请的变更

?已实施的变更申请

?已实施的纠正措施

?已实施的预防行动

?已实施的缺陷修复

?工作绩效信息

5、监督和控制项目工作.-控制

输入工具与技术输出

?项目管理计划

?工作绩效信息

?被拒绝的变更需求?项目管理方法论

?项目管理信息系统（PMIS）

?挣值管理

?专家判断

?建议的纠正措施

?建议的预防措施

?预测

?建议的缺陷修复

?变更申请6、整体变更控制-控制

输入工具与技术输出

?项目管理计划?申请的变更

?工作绩效信息?建议的预防措施?建议的纠正措施?建议的缺陷修复?可交付物?项目管理方法论

?项目管理信息系统（PMIS）

?专家判断

?已批准的变更申请

?被拒绝的变更申请

?项目管理计划更新

?项目范围说明书更新

?已批准的纠正措施

?已批准的预防措施

?已批准的缺陷修复

?可交付物

7、项目收尾-收尾

输入工具与技术输出

1、项目管理计划

2、合同文件

3、企业环境因素

4、组织过程资产

5、工作绩效信息

6、可交付物?项目管理方法论。

?项目管理信息系统（PMIS）

?专家判断

?管理收尾规程

?合同收尾规程

?最终产品、服务或成果和项目结果

?组织过程资产（已更新）

一、项目范围管理

1、范围计划

2、范围定义

3、工作分解结构

4、范围确认

5、范围控制

1、范围计划-计划

范围计划是指进一步形成各种文档，为将来项目决策提供基础，这些文档中包括用以衡量一个项目或项目阶段是否已经顺利完成的标准等。作为范围计划过程的输出，项目组要制定一个范围说明书和范围管理计划。

输入工具与技术输出

(1)企业环境因素

?组织过程资产

?项目章程

?项目范围说明书（初步）?项目管理计划?专家判断

?模板、表格和标准

范围管理计划

2、范围定义-计划

范围定义是指将项目主要的可交付成果细分成较小的、更易管理的组分。范围定义最重要的任务就是详细定义项目范围边界。

输入工具与技术输出

?组织过程资产

?项目章程

?项目范围说明书（初步）

(4)项目范围管理计划

(5)批准的变更申请?产品分析

?可选方案识别

?专家判断法

(4)项目干系人分析

?项目范围说明书（详细）

?变更请求

(3)项目管理计划（更新）

3、创建工作分解结构-计划

工作分解结构（WBS）是面向可付物的项目元素的层次分解，详细描述了项目所要完成的工作。WBS 的最低层次元素是能够被评估的、安排进度的和被跟踪的。它是组织管理工作的主要依据。

输入工具与技术输出

?组织过程资产

?项目范围说明书?项目范围管理计划(4) 批准的变更申请1、WBS模板

2、分解技术

1、范围说明书

2、WBS 和WBS 字典

3、范围基线

4、项目管理计划（更新）

5、变更申请

4、范围确认-控制

输入工具与技术输出

?项目范围说明书?WBS 和WBS 字典?项目范围管理计划?可交付物检查1、已接受的交付物

2、变更申请

3推荐的纠正措施

5、范围控制-控制

输入工具与技术输出

1、范围说明书

2、范围管理计划

3、WBS

4\WBS 字典

5、绩效报告

6、工作绩效信息

7、批准的变更需求?变更控制系统

?偏差分析

?重新规划

?配置管理系统

1、范围说明（新）

2、WBS 和WBS 字典（更新）

3、范围基线更新

4、变更申请

5、建议的纠正措施

6、组织过程资产（更新）

7、项目管理计划（更新）

二、项目进度管理

1、活动定义

2、活动排序

3、活动资源估算

4、活动历时估算

5、制订进度计划

6、进度控制

1、活动定义-计划

通过WBS，项目管理者将项目工作分解为一系列更小、更易管理的活动。这些小的活动是保障完成项目最终交付产品的具体的、可实施的详细任务。在项目实施中，要将所有的活动编制成一个明确的活动清单，并且让项目团队的每一位成员都能够清楚有多少工作需要完成。活动清单应该采取文档形式，以便于项目其他过程的使用和管理。而对这些活动的识别及归档的过程就叫做活动定义。

输入工具与技术输出

1、企业环境因素

2、组织的过程资产

3、项目范围说明书

4、WBS

5、WBS字典

6、项目管理计划1、分解

2、模板

3、滚动式规划

4、专家判断

5、规划组成部分

?项目活动清单

?活动清单属性

?里程碑清单

?发起的变更

2、活动排序-计划

活动排序也称为工作排序，即确定活动之间的依赖关系，形成文档。

输入工具与技术输出

1、活动清单

2、活动清单属性

3、项目范围说明书

4、里程碑清单

5、批准的变更请求1、前导图法PDM

2、箭线图法 ADM

3、进度计划网络模板

4、确定依赖关系

5、提前、滞后

1、项目计划网络图

2、活动清单更新

3、活动清单属性更新

4、请求的变更

3、活动资源估算-计划

输入工具与技术输出

1、企业环境因素

2、组织的过程资产

3、活动清单

4、活动属性

5、资源可用性

6、项目管理计划?专家判断法

?替换方案确定

?公开的估算数据

?项目管理软件

?自下而上的估算

1、活动资源需求

2、更新的活动属性

3、资源分解结构（RBS）

4、更新的资源日历

5、变更请求

4、活动历时估算-计划

输入工具与技术输出

1、企业环境因素

2、组织的过程资产

3、项目范围说明书

4、活动清单

5、活动清单属性

6、活动资源需求

7、资源日历

8、项目管理计划1、专家判断

2、类比估算法

3、参数式估计

4、历时的三点估算

5、预留时间

?活动历时估算结果

?活动清单属性（更新）

5、制订进度计划-计划

输入工具与技术输出

1、组织的过程资产

2、项目范围说明书

3、活动清单

4、活动属性

5、项目进度网络图

6、活动资源要求

7、资源日历

8、活动持续时间估算8、项目管理计划1、进度网络分析

2、关键路径法CPM

3、进度压缩

4、假设情景分析

5、资源平衡

6、关键链

7、项目管理软件

8、所采用的日历

9、超前和滞后

10、速度模型

1、项目进度计划（进度网络图、甘特

图、里程碑图）

2、进度模型数据

3、进度基准

4、资源需求更新

5、活动属性更新

6、项目日历更新

7、请求的变更

8、项目管理计划更新

6、进度控制-控制

输入工具与技术输出

1、项目进度计划

2、进度基准

3、绩效报告

4、已批准的变更需求1、进展报告

2、进度更新控制系统

3、绩效测量

4、项目管理软件

5、偏差分析

6、计划比较甘特图

1、速度模型数据更新

2、进度基准更新

3、绩效衡量

4、变更需求

5、建议的纠正措施

6、组织过程资产

7、活动清单更新

8、活动属性更新

9、项目管理计划更新

三、项目成本管理

1、成本估算

2、成本预算

3、成本控制

1、成本估算-计划

输入工具与技术输出

1、企业环境因素

2、组织过程资产

3、项目范围说明书

4、WBS、WBS字典

5、项目管理计划（进度管理计划、员工管理计划、风险事件）1、类比估算法（自上而下法）

2、确定资源费率

3、自下而上成本估算（工料清

单法）

4、项目管理软件

5、卖方投标分析

6、准备金分析

7、质量成本

1、项目成本估算结果

2、相关支持性细节文件和结果

3、请求的变更

4、成本管理计划更新

2、成本预算-计划

输入工具与技术输出

1、项目范围说明书

2、WBS

3、WBS字典

4、活动成本估算

5、动成本估算的支持性细节

6、项目进度计划①成本总计

②管理储备

③参数模型

④支出的合理法原则

1、成本基准计划

2、项目资金需求

3、项目管理计划（更新）

4、请求的变更

3、成本控制-控制

输入工具与技术输出

1、成本基准

2、项目资金需求

3、成本绩效报告

4、工作绩效信息

5、批准的变更申请

6、项目管理计划1、成本变更控制系统

2、绩效测量

3、预测技术

4、项目绩效评估（偏差、趋势、

挣值分析）

5、项目管理软件

6、偏差管理

1、成本估算更新

2、成本基线更新

3、绩效衡量

4、预测完工

5、请求的变更

6、建议纠正措施

7、组织过程资产更新

8、项目管理计划更新

四个关键值

PV（计划值）：成本估算部分的总价值

AC（实际成本）：在规定时间内，完成的成本总额

EV（挣值）实际完成工作的预算价值，即到某一点已完成工作应当的投入资金。

ETC（剩余工作的成本估算）ETC=总的PV —已完成的EV ETC=剩余工作的PV×CPI

最常用的尺度：

CV（成本偏差）： CV=EV-AC CV>0（成本节省） CV<0（成本超支）

SV（进度偏差）： SV=EV-PV SV>0（超过进度） SV<0 （落后进度）

CPI（成本绩效指数）：CPI=EV/AC CPI>1.0（成本节余）CPI<1.0（成本超支）

SPI（进度绩效指数）：SPI=EV/PV SPI>1.0（进度超前）SPI<1.0（进度滞后）

四、项目质量管理

1、质量规划

2、质量保证

3、质量控制

1、质量规划-计划

输入工具与技术输出

①项目章程

②项目管理计划

③项目范围说明书（用来定义项目干系人需求，阈值和接受标准）

④组织过程资产

?环境和组织因素①成本/效益分析

②基准分析：

③实验设计

④质量成本

①质量管理计划

②质量度量指标

③质量检查单

④过程改进计划

⑤项目管理计划（更新）

2、质量保证-执行

输入工具与技术输出

①质量管理计划

②质量度量标准（清晰的规划说明和完善的标准）

③过程改进计划

④工作绩效信息

⑤变更请求

⑥质量控制测量①质量计划工具和技术（成本/效益分析、

基准分析、实验设计、质量成本）

②质量审计

③过程分析

④质量控制工具和技术（检查、控制图、帕

累托图、统计抽样、流程图、趋势分析）

⑤基准分析

①请求的变更

②建议的纠正措施

③组织过程资产（更新）

④项目管理计划（更新）

3、质量控制-控制

输入工具与技术输出

①质量管理计划

②质量度量标准

③质量检查表

④组织过程资产

⑤工作绩效信息

⑥已批准的变更请求

⑦产品、服务和结果1、检查

2、控制图

3、帕累托图

4、统计抽样

5、流程图（鱼刺图）

6、趋势分析

7、缺陷修复审查

8、其他工具介绍（直方图、散

点图、6西格玛）

1、建议的纠正措施

2、建议的预防措施

3、请求的变更

4、建议的缺陷修复

5、已确认的缺陷修复

6、项目管理计划（更新）

7、质量控制质度量

8、组织过程资产（更新）

预防（把错误排除在过程之外）和检查（把错误排除在到达客户之前）

属性抽样（结果合格或不合格）和变量抽样（按量度合格度的连续尺度衡量所得结果）。

特殊原因（异常事件）和随机原因（正常过程偏差）。

许可误差（如果其结果落入误差范围所界定的范围内，那么这个结果就是可接受的）和控制界限（如果其成果落入控制界限内。那么该项目在控制之中）。

五、人力资源管理

1、人力资源计划编制

2、组建项目团队

3、项目团队建设

4、管理项目团队

1、人力资源计划编制-计划

输入工具与技术输出

①活动资源估计

②环境和组织因素

③项目管理计划②组织结构图和职位描述

②人力资源模板

③人际网络

④组织理论

①角色和职责

②项目的组织结构图

③人员配备管理计划

2、组建项目团队-执行

输入工具与技术输出

①角色和职责

②项目的组织结构图①事先分派

②谈判

①项目人员分配

②资源日历

③人员配备管理计划

④环境和组织因素

⑤组织过程资产③采购

④虚拟团队

③人员配备管理计划（已更新）

④资源可用性

3、项目团队建设-执行

输入工具与技术输出

①项目人员分配

②人员配备管理计划①一般管理技能

②培训

③团队建设活动

④基本原则

⑤同地办公（集中）

⑥认可和奖励

①团队绩效评估（提高人个技能提高团

队能力较低的员工流动率）

4、管理项目团队-执行

输入工具与技术输出

①项目人员分配

②角色和职责

③项目的组织结构图

③人员配备管理计划

④绩效报告

⑤团队绩效评估

⑥组织过程资产①观察和对话

②项目绩效评估

③冲突管理（问题解决、妥协、

求同存异、撤退、强迫）

④问题日志

①人员配备管理计划（更新）

②变更请求

③组织过程资产（更新）

六、项目沟通管理

1、沟通计划编制

2、信息分发

3、绩效报告

4、项目干系人管理

1、沟通计划编制-计划

输入工具与技术输出

①组织过程资产

②项目章程

③项目管理计划

④项目范围说明书①项目干系人分析

②沟通需求分析

③沟通技术

1、沟通管理计划

2、信息分发-执行

输入工具与技术输出

①工作绩效信息

②沟通管理计划1、沟通技术（正式沟通、非正式沟通）

2、信息收集和检索系统

3、信息分发方法

4、取得的经验教训

①更新的项目管理计划

②组织过程资产

3、绩效报告（状态、进展报告）-控制

输入工具与技术输出

①工作绩效信息

②项目管理计划

③预测

④已批准的变更请求

⑤可交付物①信息表示工具

②绩效信息收集和编辑

③状态评审会议

①绩效报告

②预测

③需求变更

④更新的项目管理计划

⑤建议的纠正措施

⑥组织过程资产

4、项目干系人管理-控制

输入工具与技术输出

①项目管理计划

②沟通管理计划

③组织过程资产1、沟通方法

2、问题日志

①问题解决

②更新的项目沟通管理计划

③组织过程资产

团队内沟通

1、事前准备

2、确认需求

3、阐述观点

4、处理异议

5、达成协议

6、共同实施

把握项目沟通基本原则

1、沟通内外有别

2、非正式沟通有利于关系融洽

3、采用对方能接受的沟通风格

4、沟通升级原则（和对方沟通和

对方上级沟通和自己上级沟通自己的上级和对方上级沟通）

冲突的化解与处理（查清冲突的具体原因、公平原则、选择处理的策略、尽量采用双赢原则）

冲突的管理与防范（1、亲自解决争端 2、鼓励坦率的情感表达 3、确立准则、职务示范和劝导4、利用冲突的意识 5．抑制和控制潜在冲突）

七、项目风险管理

1、风险管理计划编制

2、风险识别

3、定性风险分析

4、定量风险分析

5、风险应对计划编制

6、风险监控与跟踪

1、风险管理计划编制-计划

输入工具与技术输出

①项目章程

②项目范围说明书

③项目管理计划

④组织过程资产

⑥环境和组织因素1、规划会议和分析风险管理计划

①方法论②角色和职责③预算

④制订时间表⑤风险类别⑥风险概率

和影响力的定义⑦概率及影响矩阵

⑧已修订的项目干系人对风险的容忍

度⑨报告的格式⑩跟踪

2、风险识别-计划

输入工具与技术输出

①项目章程

②项目范围说明书

②项目管理计划

③组织过程资产

5.环境及组织因素1、文档评审

2、信息收集技术

3、检查表

4、假设分析

5、图解技术

1、风险记录

2、项目管理计划更新

3、定性风险分析-计划

输入工具与技术输出

①项目管理计划

（包括风险管理计划、风险记录）②组织过程资产

⑥工作绩效信息

⑦项目范围说明

⑧风险记录①风险概率及影响评估

②概率及影响矩阵

③风险数据质量评估

④风险种类

⑤风险紧急度评估

1、风险记录更新

4、定量风险分析-计划

输入工具与技术输出

①项目管理计划

②组织过程资产

③风险记录1．数据收集和表示技术

①访谈②概率分布③专家判断

2．定量风险分析和建模技术

①灵敏度分析②期望货币价值分析（EMV）

风险记录（更新）

①更新的风险记录

②项目可能性分析

③实现成本和进度目标的可能性

③决策树分析④建模和仿真④已量化风险优先级列表

⑤定量风险分析结果中的趋势

5、风险应对计划编制-计划

输入工具与技术输出

①风险管理计划

②风险记录1、负面风险（威胁）的应对策略(避免、转

移、减轻)

2、正面风险（机会）的应对策略（开拓、分

享、强大）

3、同时适用威胁和机会的应对策略

4、应急响应策略

1、风险记录（更新）

2、风险相关合同协议

6、风险监控、跟踪-控制

在项目的整个生命期内，监视残余风险，识别新的风险，执行降低风险计划，以及评价这些工作的有效性。输入工具与技术输出

1、项目管理计划

2、工作绩效信息

3、批准的变更请求1、风险评估

2、风险审计与定期的风险评估

3、差异和趋势分析

4、技术的绩效评估

5、预留管理

1.建议的纠正措施

2.变更申请

3.风险记录（更新）

4.组织过程资产更新

八、项目采购管理

1、采购计划编制

2、编制合同

3、招标

4、供方选择

5、合同管理

6、合同收尾

1、采购计划编制-计划

输入工具与技术输出

1.项目章程

2项目范围说明书

3.项目管理计划

4.工作分解结构和字典

5.环境和组织因素

6.组织过程资产

7.风险记录①自制/外购分析

②专家判断

④合同类型

①采购管理计划

②工作说明书（SOW）

③自制/外购决定

④项目管理计划（更新）

2、编制合同-执行

输入工具与技术输出

①采购管理计划

②工作说明书（SOW）

③项目管理计划

④自制/外购决定①标准表格

②专家判断

1、采购文档

2、评估标准

3、工作说明书（更新）

3、招标-执行

输入工具与技术输出

1、采购文档

2、组织过程资产1、投标人会议

2、广告

1、合同卖方清单

2、采购文件包

3、建议书

4、供方选择-执行

输入工具与技术输出

1.建议书

②评估标准1、加权系统

2、独立估算

1、选择的供方

2、合同

②组织过程资产

④风险数据库

③风险相关的合同协议

⑥合格卖方清单

⑦采购文件包3、筛选系统

4、合同谈判

3、合同管理计划

4、资源可用性

5、合同管理-控制

输入工具与技术输出

①合同

②绩效报告

③已批准的变更申请

④工作绩效信息

⑤选择的供方①合同变更控制系统

2.买方主持的绩效评审

③检查和审计

⑥绩效报告

⑦支付系统

⑧索赔管理

⑦记录管理系统

①组织过程资产（更新）

⊙信函支付进度和请求卖方绩效评估

文件

②请求的变更

③建议的纠正措施

④合同文件

6、合同收尾-收尾

输入工具与技术输出

①合同文件

②合同收尾过程①过程审计

②记录管理系统

①合同文件

②正式验收和收尾

③经验教训

项目管理 输入输出 方法工具 汇总

项目整体管理（Project Integration Management） 制定项目章程(Develop Project Charter) 输入工具与技术输出合同、项目工作说明书项目选择方法 企业环境因素项目管理方法项目章程 组织过程资产项目管理信息系统 专家判断 制定初步项目范围说明书(Develop Preliminary Project Scope Statement) 输入工具与技术输出 项目章程项目管理方法 项目工作说明书项目管理信息系统项目初步范围说明书 企业环境因素专家判断 组织过程资产 制定项目管理计划(Develop Project Management Plan) 输入工具与技术输出初步项目范围说明书项目管理方法 项目管理各个过程项目管理信息系统项目管理计划 企业环境因素专家判断 组织过程资产 指导与管理项目执行(Direct and Manage Project Execution) 输入工具与技术输出 项目管理计划可交付成果 批准的纠正措施请求的变更 批准的预防措施项目管理方法实施的变更请求 批准的变更请求项目管理信息系统实施的纠正措施 批准的缺陷补救实施的预防措施 确认的缺陷补救实施的缺陷补救 行政收尾程序工作绩效信息

监控项目工作(Monitor and Control Project Work) 输入工具与技术输出项目管理计划项目管理方法推荐的纠正措施 工作绩效信息项目管理信息系统推荐的预防措施 否决的变更请求挣值管理预测 专家判断推荐的缺陷修复 变更申请 整体变更控制(Integrated Change Control) 输入工具与技术输出项目管理计划批准的变更请求 变更请求否决的变更请求 工作绩效信息项目管理方法项目管理计划（更新） 推荐的预防措施项目管理信息系统项目范围说明书（更新）推荐的纠正措施专家判断批准的纠正措施 推荐的缺陷修复批准的预防措施 交付物批准的缺陷补救 确认的缺陷补救 交付物 项目收尾(Close Project) 输入工具与技术输出项目管理计划管理收尾规程 合同文件合同收尾规程 企业环境因素项目管理方法最终的产品、服务和 组织过程资产项目管理信息系统项目成果 工作绩效信息专家判断组织过程资产更新 可交付物

九大管理输入输出及工具方法记忆口诀

九大管理输入输出及工具方法记忆口诀 一、整体管理：项目整体管理就是要决定在什么时间把工作量分配到相应的资源上，有哪些潜在的问题并在其变糟之前积极处理，以及协调各项工作使项目整体上取得一个好的结果，是一项综合性和全局性的工作，是对项目管理过程组中的不同过程和活动进行识别、定义、整合、统一和协调的过程。 （信息方法七全有，监控挣值指无家：项目管理信息系统PMIS 项目管理方法专家判断监控挣值：挣值分析，计划：预测技术） 1、项目启动：制定项目章程，正式授权项目或者项目阶段的开始。 制定发布项目章程这个文档，正式的批准这个项目（项目的阶段）启动，为项目经理授权。 合书环组得章程 输入：1合同 2项目工作说明书 3环境的、组织的因素 4组织过程资产输出：项目章程 2、编制项目范围说明书（初步）：编制一个初步的项目范围说明书，概要的描 述项目的范围。 在项目的前期要编写一个范围说明书，当然，这个时候还是比较初步的。 章书环组得初书 输入：1项目章程 2项目工作说明书 3环境的、组织的因素 4组织过程资产 输出：项目范围说明书（初步） 3、编制项目管理计划：将确定、编写、集成和协调所有分计划、以形成整体项 目管理计划。 和大家一起编制一个项目管理的计划，为以后项目的执行奠定了基础。 章初环组过效预----项管配管和变控 输入：1项目章程 2项目范围说明书（初步）3环境的、组织的因素 4组织过程资产 5其他管理过程的输出 6工作绩效信息 7预测 输出：项目管理计划配置管理系统变更控制系统） 4、指导和管理项目执行：执行在项目管理计划中所定义的工作以达到项目的目 标。 有了项目管理的计划，并不意味着可以不管了，我们需要按照项目管理计划指导和管理项目的执行。 项管纠预变缺修----交变纠预变缺效 输入：1项目管理计划 2已批准的纠正措施已批准的预防措施已批准的变更申请已批准的缺陷预防 3确认的缺陷修复 输出： 1可交付成果 2请求的变更 3已实施的纠正措施已实施的预防措施已实施的变更已实施的缺陷修复 4工作绩效信息 5、监督控制项目工作：监督和控制项目的启动、计划、执行和收尾过程，以达 到项目计划所定义的项目目标。 在执行的过程中，一定要注意不断的监控，进行对比分析，做好项目的纠偏控制等工作，确保项目正常进行。 项管工效上效报----纠预变缺告 输入： 1项目管理计划 2工作绩效信息 3工作绩效报告 输出： 1推荐的纠正措施推荐的预防措施推荐的变更推荐的缺陷修复2

项目管理之过程输入输出

一、项目整体管理 1、制订项目章程 2、制订项目范围说明书（初步） 3、制订项目管理计划 4、指导和管理项目实施 5、监督和控制项目工作6整体变更控制7、项目收尾 1、制订项目章程-启动 输入工具与技术输出 ?合同：来自客户的采购组织 ?工作说明书（SOW）：对内部项目：基于业务需要或产品（服务）的需求。对外部项目：作为投标文档的一部分从客户那里得到。 ?环境的和组织的因素 ?组织过程资产。?项目选择方法 ⊙收益测量方法（即对比法、评分模型、收益分布或经济 模型）⊙数据模型⊙决策模型、 ?项目管理方法：帮助项目管理团队有效地制定项目章程。 ?项目管理信息系统（PMIS） ?专家判断 项目章程 2、初步项目范围说明书-启动 输入工具与技术输出 ?项目章程 ?工作说明书（SOW）?环境与组织因素 ?组织过程资产?项目管理方法论。 ?项目管理信息系统（PMIS）。 ?专家判断 项目范围说明书（初步） 3、制订项目管理计划-计划 输入工具与技术输出 项目范围说明书（初步）项目管理过程 环境和组织因素 组织过程资产?项目管理方法论。 ?项目管理信息系统（PMIS） ?专家判断 ?项目管理计划 4、指导和管理项目实施-执行 输入工具与技术输出 1、项目管理计划 2、已批准的纠正措施 3、已批准的预防措施 4、已批准的变更申请 5、已批准的缺陷修复 6、确认缺陷修复 7、管理收尾规程?项目管理方法论 ?项目管理信息系统（PMIS） ?可交付物 ?申请的变更 ?已实施的变更申请 ?已实施的纠正措施 ?已实施的预防行动 ?已实施的缺陷修复 ?工作绩效信息 5、监督和控制项目工作.-控制 输入工具与技术输出 ?项目管理计划 ?工作绩效信息 ?被拒绝的变更需求?项目管理方法论 ?项目管理信息系统（PMIS） ?挣值管理 ?专家判断 ?建议的纠正措施 ?建议的预防措施 ?预测 ?建议的缺陷修复

PMP项目管理五大过程组及42个过程输入_输出_工具与技术

项目管理五大过程组 过程总体描述 启动过程组：获得授权，定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，正式开始该项目或阶段的一组过程。规划过程组：明确项目范围，优化目标，为实现目标而制定行动方案的一组过程。 执行过程组：完成项目管理计划中确定的工作以实现项目目标的一组过程。 监控过程组：跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。 收尾过程组：为完结所有过程组的所有活动以正式结束项目或阶段而实施的一组过程。 单个项目的项目管理过程 一、启动过程组 1、制定项目章程 制定项目章程是制定一份正式批准项目或阶段的文件，并记录能反映干系人的需要和期望的初步要求的过程。在多阶段项目中，这一过程可用来确认或优化在以前的制定项目章程过程中所做的相关决策。 2、识别干系人 识别干系人是识别所有受项目影响的人或组织，并记录其利益、参与情况和影响项目成功的过程。

二、规划过程组 3、制定项目管理计划 制定项目管理计划是对定义、编制、整合和协调所有子计划所必需的行动进行记录的过程。项目管理计划是关于如何对项目进行规划、执行、监控和收尾的主要信息来源。 4、收集需求 收集需求是为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程。

5、定义范围 定义范围是制定项目和产品的详细描述的过程。 6、创建工作分解结构（WBS） 创建工作分解结构是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程。 7、定义活动 定义活动是识别为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。 8、排列活动顺序 排列活动顺序是识别和记录项目活动间逻辑关系的过程。

9、估算活动资源 估算活动资源是估算各项活动所需材料、人员、设备和用品的种类和数量的过程。 10、估算活动持续时间 估算活动持续时间是根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。 11、制定进度计划 制定进度计划是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度约束并编制项目进度计划的过程。

项目管理PMP输入输出联想记忆

项目管理输入输出联系记忆 综述九大领域 项目管理的输入输出非常难记，原因在于理解起来也经不去推敲，故整理一个联想记忆版本，通过联想把输入输出都串起来达到记忆的目的，既然是联想，里面的内容逻辑只是为了好记，并无正确与否，请大家原谅。 五大过程组过程数分布记忆法：启动（2个）、规划（20个）、执行（8个）、监控（10个）、收尾（2个）。我们只需要记住中间过程组（执行过程组）包含8个过程，一头一尾，即第一个过程组（启动过程组）和最后一个过程组（收尾过程组）所包含的过程数是一样的，都是2个；执行过程组之前的过程组（规划过程组）和之后的过程组（监控过程组）所包含的过程数是2倍的关系，这样就轻松记住了五大过程组的过程数分布。2-20-8-10-2 九大知识领域过程数分布记忆法：整合管理（6个）、范围管理（5个）、时间管理（6个）、成本管理（3个）、质量管理（3个）、人力资源管理（4个）、沟通管理（5个）、风险管理（6个）、采购管理（4个）。要记忆九大知识领域过程数的分布，我们可以采用顺口溜的形式，进行分段记忆（656<对称>33<相同>456<连续>4<连续数字串的第一个数字>），就记住了。 656-33-456-4！ 项目人力资源管理、项目沟通管理、项目采购管理这三个知识领域是为了协调资源，相当于我们项目的柱子，是支撑。 项目风险管理是为了防患于未然，相当于我们项目的房顶。 项目整体管理是为了让项目的干系人目标一致，相当于一个梯子，项目经理正在这个梯子上进行沟通协调。这个比喻的模型如下图所示。 这9个知识领域怎么记忆呢？如下图： 在1958年5月，在北京召开的党的八大二次会议根据毛泽东的创意，通过了“鼓足干劲、力争上游、 多快好省地建设社会主义”的总路线。可以看出毛主席早在1958年就提出了项目的四大目标，也是项目管理的四个基本知识领域，“多”代表我们项目的范围目标，“快”代表我们项目的进度目标，“好”代表我们项目的质量目标，“省”代表我们项目的费用成本目标。 这下九大知识领域都记住了吧

项目管理系统PMP输入输出ITTO联系记忆

五大过程组过程数分布记忆法：启动（2个）、规划（20个）、执行（8个）、监控（10个）、收尾（2个）。我们只需要记住中间过程组（执行过程组）包含8个过程，一头一尾，即第一个过程组（启动过程组）和最后一个过程组（收尾过程组）所包含的过程数是一样的，都是2个；执行过程组之前的过程组（规划过程组）和之后的过程组（监控过程组）所包含的过程数是2倍的关系，这样就轻松记住了五大过程组的过程数分布【2-20-8-10-2】。 九大知识领域过程数分布记忆法：整合管理（6个）、围管理（5个）、时间管理（6个）、成本管理（3个）、质量管理（3个）、人力资源管理（4个）、沟通管理（5个）、风险管理（6个）、采购管理（4个）。要记忆九大知识领域过程数的分布，我们可以采用顺口溜的形式，进行分段记忆（656<对称>33<相同>456<连续>4<连续数字串的第一个数字>），就记住了。【656-33-456-4】 项目人力资源管理、项目沟通管理、项目采购管理这三个知识领域是为了协调资源，相当于我们项目的柱子，是支撑。项目风险管理是为了防患于未然，相当于我们项目的房顶。项目整体管理是为了让项目的干系人目标一致，相当于一个梯子，项目经理正在这个梯子上进行沟通协调。 1-整体管理 整体管理是656-33-456-4的6了，也就是有6个过程。为了便于区分输入输出，是【）代表输入，（】代表输出，【】代表过程，（）代表技术工具。 输入和输出 【制定项目章程】：找老板签字立项。怎么才能项目批准呢，先说一番项目大概要做什么【项目工作说明书），再找专家说我看行【商业论证），再不行的话，杀手锏-【合同），既然客户都给钱来做，看样子老板想说不行都难，这样项目就批准了，立个文档老板签个字（项目章程】。 【制定项目计划】：拿着老板签字找人汇总计划。首先我就拿着老板的文件【项目章程）给大家看，大家就知道我是头，就肯听我的了，然后让大家一起来定一个个小计划，例如风险计划，成本计划，时间进度等（其他领域的计划），完事后一起装订成一个大计划（项目管理计划】，这个计划非常重要，干活和监督时候都要用到，后面就不再提它。 【指导管理大家干活】：提意见，记考核，做东西的过程。提意见就是发现谁做事方法不对，就提出（变更请求】；记考核就是每天收集项目工作情况（工作绩效信息】；做东西就是要做出点东西出来（可交付成果】，实际过程中会经常发现一些地方有问题，提出修改意见得到批准后即【批准的变更），用它去做东西时顺便改了 【监督项目】：作报告提建议。可以想象这样一个场景，在一个会议室，一群人坐在下面包括老板，项目经理在台上做ppt讲演【绩效报告），项目经理激情洋溢的说进度提前，成本节省等，现在项目做的很不错，请领导放心，然后老板再提出一些改正建议（变更请求】 【整体变更控制】：审批变更。提出很多建议【变更请求）是要通过变更控制委员会来审批的，好的才要，不好的建议要去除，如何做呢？通过拿和目前工作状况【工作绩效信息）一比较，就知道了，批准的话就有（批准的变更】输出了，这个又可以去指导管理大家干活

项目管理输入输出联想记忆

项目管理PMP输入输出ITTO联想记忆 首先按照过程组的数量进行编号为：667-4343-644 一、整合管理 整体管理是667-4343-644 的6了，也就是有6个过程。为了便于区分输入输出，是【）代表输入，（】代表输出，【】代表过程，（）代表技术工具。 1、输入和输出 【制定项目章程】：找老板签字立项。怎么才能项目批准呢，先说一番项目大概要做什么【项目工作说明书），再找专家说我看行【商业论证），再不行的话，杀手锏-【协议），既然客户都给钱来做，看样子老板想说不行都难，这样项目就批准了，立个文档老板签个字（项目章程】。 工具和技术：专家判断、引导技术（头脑风暴、冲突处理、引导者帮助团队、引导者帮助个人、问题解决、会议管理） 【制定项目计划】：拿着老板签字找人汇总计划。首先我就拿着老板的文件【项目章程）给大家看，大家就知道我是头，就肯听我的了，然后让大家一起来定一个个小计划，例如成本计划，时间进度等（其他领域的计划），完事后一起装订成一个大计划（项目管理计划】，这个计划非常重要，干活和监督时候都要用到，后面就不再提它。13个计划文件和3个及基准

工具和技术：专家判断、引导技术 【指导管理大家干活】：提意见，记考核，做东西的过程，要实施批准的变更，所以还要更新计划、更新文件。 提意见就是发现谁做事方法不对，就提出（变更请求】（包括纠正措施、预防措施、缺陷补救）； 记考核就是每天收集项目工作情况（工作绩效信息】； 做东西就是要做出点东西出来（可交付成果】； 实际过程中会经常发现一些地方有问题，提出修改意见在实施变更控制得到批准后即【批准的变更）； 得到【批准的变更），要先更新计划和文件，然后继续实施。 工具和技术：专家判断、项目管理信息系统（作为事业环境因素的一部分，提供进度计划工具、工作授权系统、配置管理系统、信息收集和发布系统，可自动收集和报告KPI）、会议 【监控项目工作】：实时监控，贯穿整个项目管理。 监督实施过程中提出的变更； 收集绩效信息（从实施过程中绩效数据得到）； 测量绩效信息（实际绩效与项目管理计划进行比较）； 如发现问题，提出变更。

项目管理各项过程的输入、工具与技术和输出

一、项目整体管理： 1、制定项目章程： 输入：项目工作说明书、商业论证、协议、事业环境因素、组织过程资产； 工具：专家判断、引导技术； 输出：项目章程； 2、制定项目管理计划： 输入：项目章程、其它过程的输出、事业环境因素、组织过程资产 工具：专家判断、引导技术； 输出：项目管理计划； 3、指导和管理项目工作： 输入：项目管理计划、批准的变更请求、事业环境因素、组织过程资产 工具：专家判断、信息管理系统、会议； 输出：可交付的成果、工作绩效数据、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新； 4、监控项目工作： 输入：项目管理计划、进度预测、成本预测、确认的变更、工作绩效信息、事业环境因素、组织过程资产； 工具：专家判断、分析技术、项目管理信息系统、会议； 输出：变更请求、工作绩效报告、项目管理计划更新、项目文件更新； 5、实施整体变更控制： 输入：项目管理计划、工作绩效报告、变更请求、事业环境因素、组织过程资产； 工具：专家判断、会议、变更控制工具； 输出：批准的变更请求、变更日志、项目管理计划更新、项目文件更新； 6、结束项目或阶段

输入：项目管理计划、验收的可交付成果、组织过程资产； 工具：专家判断、分析技术、会议； 输出：1、最终产品、服务或成果移交；2、组织过程资产更新； 二、项目范围管理： 1、规划范围管理： 输入：项目管理计划、项目章程、事业环境因素、组织过程资产 工具：专家判断、会议； 输出：范围管理计划、需求管理计划； 2、收集需求： 输入：范围管理计划、需求管理计划、干系人管理计划、项目章程、干系人登记册； 工具：访谈、焦点小组、引导式研讨会、群体创新技术、群体决策技术、问卷调查、观察、原型法、标杆对照、系统交互图、文件分析； 输出：需求分析、需求跟踪矩阵； 3、定义范围： 输入：范围管理计划、项目章程、需求文件、组织过程资产； 工具：专家判断、产品分析、备选方案生成、引导式研讨会； 输出：项目范围说明书、项目文件更新； 4、创建WBS： 输入：范围管理计划、项目范围说明书、需求文件、事业环境因素、组织过程资产； 工具：分解、专家判断； 输出：范围基准、项目文件更新； 5、确定范围：

项目管理PMP输入输出-联想记忆_打印版7.doc

项目管理PMP输入输出-联想记忆_打印版 7 项目管理PMP输入输出ITTO联系记忆 综述九大领域 项目管理的输入输出非常难记，原因在于理解起来也经不去推敲，故整理一个联想记忆版本，通过联想把输入输出都串起来达到记忆的目的，既然是联想，里面的内容逻辑只是为了好记，并无正确与否，请大家原谅。 五大过程组过程数分布记忆法：启动（2个）、规划（20个）、执行（8个）、监控（10个）、收尾（2个）。我们只需要记住中间过程组（执行过程组）包含8个过程，一头一尾，即第一个过程组（启动过程组）和最后一个过程组（收尾过程组）所包含的过程数是一样的，都是2个；执行过程组之前的过程组（规划过程组）和之后的过程组（监控过程组）所包含的过程数是2倍的关系，这样就轻松记住了五大过程组的过程数分布。2-20-8-10-2 九大知识领域过程数分布记忆法：整合管理（6个）、范围管理（5个）、时间管理（6个）、成本管理（3个）、质量管理（3个）、人力资源管理（4个）、沟通管理（5个）、风险管理（6个）、采购管理（4个）。要记忆九大知识领域过程数的分布，我们可以采用顺口溜的形式，进行分段记忆（656334564），就记住了。656-33-456-4！ 项目人力资源管理、项目沟通管理、项目采购管理这三个知

识领域是为了协调资源，相当于我们项目的柱子，是支撑。 项目风险管理是为了防患于未然，相当于我们项目的房顶。 项目整体管理是为了让项目的干系人目标一致，相当于一个梯子，项目经理正在这个梯子上进行沟通协调。这个比喻的模型如下图所示。 这9个知识领域怎么记忆呢？如下图： 在1958年5月，在北京召开的党的八大二次会议根据毛泽东的创意，通过了“鼓足干劲、力争上游、多快好省地建设社会主义”的总路线。可以看出毛主席早在1958年就提出了项目的四大目标，也是项目管 理的四个基本知识领域，“多”代表我们项目的范围目标，“快”代表我们项目的进度目标，“好”代表我们项目的质量目标，“省”代表我们项目的费用成本目标。 这下九大知识领域都记住了吧 一、整体管理 整体管理是656-33-456-4的6了，也就是有6个过程。为了便于区分输入输出，是【）代表输入，（】代表输出，【】代表过程，（）代表技术工具。 输入和输出 【制定项目章程】：找老板签字立项。怎么才能项目批准呢，先说一番项目大概要做什么【项目工作说明书），再找专家说我