企业人力资源管理人员汇总

企业人力资源管理人员

人力资源管理师培训

（培训与开发）

第一讲培训与开发概述

培训与开发的定义

●培训

●开发

●培训与开发

工作行为的有效提高是培训与开发的关键所在

●实施培训与开发的主要目的：

1）提高工作绩效水平

2）增强组织或个人的应变和适应能力

3）提高和增强组织企业员工对组织的认同和归属

企业培训部的任务和职能

任务

1）提高职工的素质水准，使其进一步符合企业期望的要求（丰富专业知识、增强业务技能和改善工作态度）2）为提高企业的管理水平、产品质量和经济效益服务

3）提高企业职工的工作能力，提高职工对企业的责任感，减少缺勤、浪费、损失与责任事故

4）作为激励手段之一，增加企业职工对工作的安全感与满足感，使职工感到工作有动力，以减少职工流失5）帮助解决企业经营管理业务中的实际问题，促进企业的生产发展和服务升级

职能

1）制定企业年度的培训计划，呈交企业主管审批，并检查培训计划的执行情况，并定期向企业主管汇报2）制定年度培训预算，呈交企业主管审批，并定期向企业主管汇报培训费用的开支情况

3）了解企业各级各类人员的培训需要，并分别制定相应的培训计划

4）制定各类培训计划，具体安排各种培训课程或活动

5）与人力资源部门合作搞好职工培训档案的管理，为培养企业各级各类经营管理人员和开发企业人力资源的发展打下基础

6）充分开发与利用各类培训资源，为企业培训业务服务

企业培训与开发工作的特性

经常性

超前性

效果的后延性

第二讲建立培训制度

企业培训制度与岗位培训制度

企业培训制度

培训制度的定义、范围

企业培训制度的根本作用

企业培训制度的主要目的

企业培训制度应随外部环境和内部条件变化而修改完善

企业培训的成功有赖于培训制度的指导与规范，而培训制度的内容必须服从或服务于企业的整体发展战略，最终目的是实现企业发展目标

岗位培训制度

岗位培训的定义、原则、出发点、实质

岗位培训制度化包括：培训立法及相应的政策、岗位培训各个环节的规范化

核心：培训、考核、使用、待遇一体化的配套措施的实行

岗位培训制度由管理制度、教学制度、考核制度、评估制度，劳动、人事、工资制度，岗位资格证书制度等一系列配套制度组成

影响企业培训活动的因素

国家有关劳动人事法规法令、培训领域理论与培训实践的发展、企业人力资源供给与需求的变化、企业人事计划的变更、企业生产经营方针的变革及技术、设备的更新改造、企业文化的发展、企业内新的培训需求

起草培训制度的内容要求

1、制定企业员工培训制度的依据

2、实施企业员工培训的目的或宗旨

3、企业员工培训制度实施方法

4、企业培训制度的核准与施行

5、企业培训制度的解释与修订

具体培训制度的起草与解释

培训服务制度

是培训管理的首要制度

要符合企业和员工的利益并符合国家法律法规的有关规定

制度内容

培训服务制度条款：申请；协约签订；参加培训

培训服务协约条款：申请人；项目和目的；时间、地点、费用和形式等；应达到的技术或能力水平；在企业服务的时间和岗位；违约补偿；意见；有效的法律签署

制度解释（为什么要制定此制度）

制度举例

员工教育培训协议书

入职培训制度

与人力资源部有关人员配合进行，并争取与其他各部门经理人员共同商订制订

制度内容

1、培训的意义和目的

2、需要参加的人员界定

3、特殊情况下不能参加入职培训的解决措施

4、入职培训的主要责任区（部门经理还是培训管理者）

5、入职培训的基本要求标准（内容、时间、考核等）

6、入职培训的方法

制度解释

体现了“先培训，后上岗”“先培训，后任职”的原则，适应企业培训的实际需要，有利于提高员工队伍的素质，提高工作效率。

培训激励制度

制度内容

1、完善的岗位任职资格要求

2、公平、公正、客观的业绩考核标准

3、公平竞争的晋升规定

4、以能力和业绩为导向的分配原则

制度解释

主要目的：激励各个利益主体参加培训的积极性

1、对员工的激励：形成以目标激励为先导、竞争激励为核心、利益激励为后盾的人才培训激励机制

2、对部门及其主管的激励

3、对企业本身的激励

培训考核评估制度

制度内容

1、被考核评估的对象

2、考核评估的执行组织（培训管理者或部门经理）

3、考核的标准区分

4、考核的主要方式

5、考核的评分标准

6、考核结果的签署确认

7、考核结果的备案

8、考核结果的证明（发放证书等）

9、考核结果的使用

制度解释

既是检验培训的最终效果，同时为培训奖惩制度的确立提供依据，也是规范培训相关人员行为的重要途径

培训评估考核必须100%进行，并且要标准一致，评估考核过程开放、公平，方可达到培训评估考核的目的。

培训奖惩制度

制度内容

1、制度制定的目的

2、制度的执行组织和程序

3、奖惩对象说明

4、奖惩标准

5、奖惩的执行方式和方法

制度解释

是保障前面几项培训管理制度能够顺利执行的关键

在制定培训奖惩制度时一定要明确培训可能出现的各种优劣结果的奖惩标准

培训风险管理制度

制度内容

通过制度规避培训风险需考虑两点：

1、企业根据《劳动法》与员工建立相对稳定的劳动关系

2、根据具体的培训活动情况考虑与受训者签订培训合同，从而明确双方的权利义务和违约责任

在培训前，企业要与受训者签订培训合同，明确企业和受训者各自负担的成本，受训者的服务期限、保密协议和违约补偿等相关事项

根据“利益获得原则”，即谁投资谁受益，投资与受益成正比关系，考虑培训成本的分摊与补偿。

制度解释

培训风险只有通过做好培训实施工作来尽量降低，如积极性维持和培训质量保证等。培训制度的修订

起草与修订培训制度应体现以下几方面的要求（原则）：

1、培训制度的战略性

2、培训制度的长期性：要用“以人为本”的指导思想和管理理念制定培训制度，保证制度的稳定性和连贯性

3、培训制度的适用性

第三讲制定培训规划与计划

制定培训规划的原则

政策保证：明确的培训政策

系统完善：设计必须标准、广泛、一致和可靠

广泛适应：必须适应不同的工作岗位、不同的员工和不同的培训需求

务求实效：针对具体工作的、相关的和高效的

制定培训规划的步骤和方法

培训需求分析

决定员工现有绩效是否需要提高，以及在哪些方面和何种程度上来提高的机制

一、培训需求分析的含义、目的、作用、结果和方法

培训需求及培训需求分析的含义

目的：搜集、寻找现有绩效缺陷的有关证据数据以判断是否在现有绩效水平和理想的水平之间存在着差距。工作的哪些方面存在差距？哪些工作人员对这些差距负责？显示现在和理想绩效之间差距的有关证据能决定是否需要培训、需要在哪些方面培训、需要多少培训，以及哪些工作人员需要培训。

作用：是确定培训目标、设计培训计划的前提、是进行培训评估的基础

1、确认差距

1）必须对所需要的知识、技能、能力进行分析

2）必须对实践中所缺少的知识、技能、能力进行分析

3）必须对理想的或所需要的与现有的知识、技能、能力之间的差距进行比较分析

2、前瞻性分析

3、保证人力资源开发系统的有效性

4、提供多种解决问题的方法

5、分析培训的价值及成本“不进行培训的损失与进行培训的成本之差是多少”

6、获取内部与外部的多方支持

结果：全体员工中有多少人未达到、达到或超过了理想的绩效水平；在每一工作领域里，未达到理想绩效水平的员工的百分比，这种数据能表明差距主要存在于哪一工作领域和差距有多大方法：依赖于对于整个工作中“哪些工作是领域是最重要的和哪些培训效果是最好的判断。”

二、培训需求分析的内容

（一）层次分析

1、组织层次分析

开始于组织目标设置，长期目标与短期目标决定了开展培训的深度。对外部环境（政府的产业政策、竞争对手的发展情况和内部气氛进行分析

内部包括三方面：

1）组织的人力资源需求分析

2）组织的效率分析。包括组织的生产效率、人力支出、产品的质量和数量、浪费状况、机器的使用和维修。

3）组织文化的分析

2、工作岗位层次分析

确定各个工作岗位的员工达到理想的工作业绩所必须掌握的技能和能力。决定培训内容

3、员工个人层次分析

包括人员的能力、素质和技能分析及针对工作绩效的评价。

（二）对象分析。包括新员工和在职员工的培训需求分析

（三）阶段分析。包括目前与未来培训需求分析

三、培训需求分析的实施程序

分析培训需求需要关注的问题

1、受训员工的现状

员工在组织中的位置、以前是否受过培训、受过什么样的培训、培训的形式等

2、受训员工存在的问题

需求培训者的帮助

3、受训员工的期望和真实想法

撰写培训需求分析报告

为确定培训目标、设计培训课程计划提供依据

主要内容

1、实施背景：产生培训需求的原因或培训动意

2、目的和性质

3、概述实施的方法和过程

4、阐明分析结果

5、解释、评论分析结果和提供参考意见

6、附录

7、报告提要

注意主次有别，详略得当，构成有机联系的整体。

撰写前应认真拟就写作提纲，按照一定的主题及顺序安排内容

工作说明

说明什么与培训有关或什么与培训无关的机制

目的：形成一份客观的、全面的、可靠的关于工作活动的说明

主要内容：

1、工作人员所面临的资源状况

2、他们必须做出的决策

3、他们必须采取的行动

4、每项行动的结果

5、每项行动或每个结果的标准

结果：一份工作活动一览表（树形图或工作流程图）

方法：根据实证数据来决定什么与培训目的相关、什么不相关。尽可能搜集客观的、全面数据

工作分析

为某项工作指定合适的培训方法的机制

目的：明确工作对培训提出的要求。

提出问题：此项工作需要哪些技能？这些技能在何种条件下运

用？它们是否有某些特征利于或不利于学习？学员

的特征是有利于还是不利于学习？

结果：提出一份任务分类表，或一份关于每项任务所需技能的

统计表。应包括学员可能存在的困难以及对应措施，学

员那些可能有利于或不利于学习的特征。

方法：1、列出学员在工作中的实际表现，并对其分类，分析

其技术构成

2、列出学员在工作中的心理活动，并对其分类，分析

其技术构成

排序

科学确定学习的次序的机制

目的：发现多种任务间的内在联系，并发现其适用于何种安排。

结果：学习流程图，图中所有的学习活动、步骤、小步骤都依次

排列

方法：任务说明的结果显示出任务之间在层次上、程序上的联系

以及独立性（排序的基本依据），再考虑其他一些因素

（如费用、后勤等）。

陈述目标

为了使培训达到预定目标，对培训目标作清楚说明的机制

目的：将收集的信息浓缩，并转化成在培训中易于操作的指导方针

结果：1、工作人员面临的情境

2、使用的辅助工具或工作助手

3、对每种情境所必须做出的反应行为

4、每项行为的辅助工具

5、行为及其结果的标准

方法：依靠工作说明的结果进行转换

设计测验

提供可靠的和有效的测评工具，能精确地显示学员在经过培训后有多少进步。

目的：测验用于培训开始和结束时，它检验培训规划是否符合要求，

是培训规划设计时和

使用时的评价活动的关键因素。

结果：1、直接测验和模拟测验必须紧紧抓住工作所要求的技能

2、可以要求学员进行多项选择、配对和回答问题

3、可以采取自己评分和他人评分的形式

4、必须符合“培训方面”的惟一标准

方法

制定培训策略

根据培训面临的问题环境，来选择、制定相应的措施

目的：根据工作对培训提出的要求，规定培训的类型。

结果：规定了学员将要参加的培训的性质、类型和特征。明确了学

员将要参加哪些活动，培训内容是什么，培训以哪种方式进

行以及培训中应使用哪些媒介工具

方法：在条件和对应措施间进行最适宜的搭配。

设计培训内容

将培训策略转化为具体的培训内容和培训程序并执行和运用的机制

目的：将培训的框架充实、填满。

结果：培训教案（提供给学生的是搞好工作所必需的知识、能力、

技能和其他心理品质）

方法：根据工作要求确定培训内容的性质和类型，然后对这些内

容进行分析，将其分解成一个个细节，并根据学生的心理

发展规律、内容之间的联系来确定各个细节的先后顺序，

再选择适宜的工具和方式来展现这些细节。

实验

将培训规划进行实验，然后根据实验对之进行改善

目的：培训、测试检验、诊断并改进

结果：根据实验加以改进的培训规划（增加新内容、重新安排议题、各项议题的顺序、增添新型教具、改进测验系统）

方法：实验的对象要从将要参加培训的学员集体中选取。实验的环境条件、方法步骤、内容

形式、设备工具要尽可能和真正的培训一样。实验数据的收集要全面、真实、准确。

培训规划的主要内容

（一）培训项目的确定

排序、目标群体、确定培训目标及标准

（二）培训内容的开发

适应需求、突出能力、具有超前性

（三）实施过程的设计

完备的培训进度表、考虑教学方式、考虑培训环境

（四）评估手段的选择

考核培训的成败、中间效果的评估、结束后的学习效果、在工作中的运用

（五）培训资源的筹备

人、财、物、时间、空间和信息的筹备与使用

（六）培训成本的预算

制定年度培训计划的步骤

1、根据培训需求分析的结果汇总培训意见，制定初步计划；

2、管理者对培训需求、培训方式（内培或外培）、培训预算等进行审批；

3、培训部门组织安排企业内部培训过程，确定培训教师和教材，或联系外派培训工作；

4、后勤部门对与内部培训有关的场地、设备、工具、食宿、交通予以落实；

5、培训部门根据确认的培训时间编制培训次序表，并告知相关部门和单位。

年度培训计划的主要内容

1、目的

2、原则

3、培训需求

4、培训的目的或目标

5、培训对象

6、培训内容

7、培训时间：培训计划的执行或者有效期；培训计划中每一个培训项目的实施时间或者培训时间；培训计划中每一个培训项目的培训周期或者课时。

8、培训地点：每个培训项目培训实施地点；实施每个培训项目时的集合地点或者招集地点。

9、培训形式和方式

10、培训教师

11、培训组织人：培训计划的执行人或者实施人；培训计划中每一个培训项目的执行人或者责任人。

12、考评方式

13、计划变更或者调整方式

14、培训费预算：整体计划的执行费用；每一个培训项目的执行或者实施费用。

15、签发人

培训计划的经费预算

需分析的因素和指标：

1、确定培训经费的来源：企业承担、企业与员工共同分担

2、确定培训经费的分配与使用

3、进行培训成本——收益计算

4、制定培训预算计划

5、培训费用的控制及成本降低

第四讲如何确定培训对象

制定员工发展规划

一、分析和评估企业发展目标

二、明确企业教育培训和员工培养的理念，确定员工发展区域

1、确定培养区域：各级或各职务层次的管理型人员；各专业技术人才和各岗位职能型人才；各类服务型人员

2、确定培训领域：技能完善性培训；技能提高性培训；前瞻性培训；周知性和相应的特知性培训

3、确定培训对象：新员工培训；骨干员工培训；经营者培训

三、明确员工发展规划的主要项目四、制定员工发展规划

1、进行人员需求分析

2、设计人员培养方案和发展计划

3、行动方案的设计与开发

4、对人才培养与发展活动的实施与管理

5、对人才培养情况进行评估

员工发展规划的主要项目

一、完善教育培训的方针、规章制度和执行措施体系

二、制定明确的员工培养理念和培养目的

三、明确员工培养活动的基础和任务分担

四、完善员工培养与人力资源管理各项职能的配套措施

五、设计有效的员工培养、培训体系与人才开发系统

六、建立运行良好的员工培训与开发机制

七、实施规范化、制度化的员工培训活动

考察员工培养目标和计划的着眼点

也是企业员工发展工作的目的：

一、企业方面：将企业的经营理念、经营方针和经营战略全面渗透到哪个组织中去。

1、以提高企业经营活动所需的知识和技能，培养企业经营活动所需的态度为目标

2、以提高员工作为一名社会人或国民应具备的知识、修养和见识为目的

二、员工方面：通过培训提高员工的知识水平和工作能力，从而提高员工的能动性，达到员工自我实现的目标。

是人才开发的前提性工作，以人员发展通道的畅通为前提。

员工发展规划的层次和内容

1、按员工发展规划的层次分：

1）整体发展计划：要解决的两大问题、主要内容、主要目的

2）培训管理计划：主要内容

3）部门培训计划：主要内容

2、从规划的时间长短分：

1）长期发展规划：明确培训的方向性、目标与现实之间的差距和资源的配置（影响培训最终结果的关键性因素）

2）中期培训规划

3）短期（特定项目）培训计划：考虑可操作性和效果培训三个层次和三个时期的计划相互配合，共同构成了完整的企业人员发展与培训计划系统

确定培训对象

一、运用绩效分析方法确定培训需求和培训对象

二、运用任务与能力分析方法确定培训需求和培训对象

三、根据组织发展需要分析确定培训需求和培训对象

四、根据组织需要及员工绩效与能力确定培训对象的总原则：当其需、当其时、当其位、当其愿

基本原则：

1、在最需要的时候选最需要培训的人培训

2、针对具体的岗位或职位及其在组织运营中的重要程度选员

3、充分体现员工个人发展愿望与组织需要的结合

五、受训人员的选择

绩效分析方法

一、分析的重点：工作人员个体现有状况与应有状况之间的差距，在此基础上确定谁需要和应该接受培训及培训内容。

二、步骤

实施绩效分析必须考虑的几个问题

1、工作者是否清楚工作背景？是否知道何时需要他们进行工作

2、工作者的体力和智力是否胜任工作

3、工作者是否知道做些什么？他们是否具备必需的技术？必需的资源如资金、时间、设备等是否齐备？（工作行为）

4、工作者的绩效是否得到回报？（工作结果）

5、工作者是否获得关于他们绩效的反馈？绩效低下者是否受到批评？高绩效者是否得到表扬？（结果反馈）

绩效差距分析的焦点集中在差距或问题上面，因而对个体人员分析便成为重中之重。任务与能力分析方法

分析重点：如何提供改善和提高的机会

组织发展需要分析

根据需要确定培训需求和培训对象

必须从以下几个方面考虑：

（一）反映组织未来要求的人事计划

需求预测考查一个组织所需要的人员数量以及这些人员必须掌握的技能。

供给预测考查可能参加工作的人员数量以及这些人员所具有的技能状况。

（二）利于培训成果转换的组织培训气候

企业战略管理案例分析3,4

[案例3] “老牌”企业的竞争 海清啤酒成功的在中国西部一个拥有300万人口的C市收购了一家啤酒厂，不仅在该市取得了95%以上市场占有率的绝对垄断，而且在全省的市场占有率也达到了60%以上，成了该省啤酒业界名副其实的龙头老大。 C市100公里内有一金杯啤酒公司，3年前也是该省的老大。然而，最近金杯啤酒因经营不善全资卖给了一家境外公司。 金杯啤酒在被收购后，立刻花近亿的资金搞技改，还请了世界第四大啤酒厂的专家坐镇狠抓质量。但是新老板清楚的很，金杯啤酒公司最短的那块板就是营销。为一举获得C市的市场，金杯不惜代价从外企挖了3个营销精英，高薪招聘20多名大学生，花大力气进行培训。 省内啤酒市场的特点是季节性强，主要在春末和夏季及初秋的半年多时间。一年的大战在4、5、6三个月基本决定胜负。作为快速消费品，啤酒的分销网络相对稳定，主要被大的一级批发商控制。金杯啤酒没有选择正面强攻，主要依靠直销作为市场导入的铺货手段，由销售队伍去遍布C市的数以万计的零售终端虎口夺食。 金杯啤酒的攻势在春节前的元月份开始了，并且成功地推出了1月18号C市要下雪的悬念广告，铺还有礼品附送。

覆盖率和重复购买率都大大超出预期目标。但是，金杯在取得第一轮胜利的同时，也遇到了内部的管理问题。该公司过渡强调销售，以致把结算流程、财务制度和监控机制都甩在一边。销售团队产生了骄傲轻敌的浮躁，甚至上行下效不捞白不捞。公司让部分城区经理自任经销商，白用公司的运货车，赊公司的货，又做生意赚钱，又当经理拿工资。库房出现了无头帐，查无所查，连去哪儿了都不知道。 面对竞争，海清啤酒在检讨失利的同时，依然对前景充满信心。他们认为对手在淡季争得的市场份额，如果没有充足的产量作保障，肯定要跌下来；而且海清的分销渠道并没有受到冲击，金杯公司强入零售网点不过是地面阵地的穿插。 如今，啤酒销售的旺季，也就是决胜的时候快到了，您认为海清啤酒应该怎样把对手击退，巩固自己的市场领导地位呢？ [问题] （1）运用SWOT分析法，分析海清啤酒面临的环境。 （2）如何评价金杯啤酒的竞争战略？ （3）海清啤酒应采用什么用的战略？ 分析： 1、运用SWOT分析法，分析海清啤酒面临的环境。 （1）优势S：产品市场占有率高（市内：95%以上；全省：60%以上）；有一定的生产加工能力； （2）劣势W：销售队伍不太雄厚，市场没有细分，产品没有特色； （3）机会O：拥有很高的客户群，产品在当地拥有

企业战略管理的案例分析

战略治理案例分析－巨人集团的衰落 案例展示： 巨人集团，是个民营企业，它的总裁史玉柱是安徽怀远县人。曾经是一个红遍全国的知名企业，历经不到2年就成为销售额近4亿远，利税近5000万元，职员达2000多人的大企业，同样历经不到4年就如同泡沫式的破裂了，有人讲“巨人”是个神话，而那个神话终因史玉柱不是神而最终破灭。 人集团曾经是我国民营企业的佼佼者，一度在市场上叱咤风云，该企业以闪电般的速度崛起后，又以流星般的速度迅速在市场上沉落了。如此一家资产好几亿，年产值号称数十亿的企业破产，究其缘故，治理当局的决策失误是专门重要的一个方面。 该企业在1993年往常，其经营状况是特不乐观的，然而在1993年国家有关进口电脑的禁令一解除，国外众多超重量级选手蜂拥进入我国市场，一些头脑理智的企业纷纷压缩规模调整结构，可巨人集团的治理当局急于寻求新的产业支柱，轻易迈出了经营房地产和保健饮品的多角化经营的脚步。而当时巨人集团的资金不足，又没有得到银行等金融机构的资金支持，没有实力同时在两个全新的产业展开大规模投入。 到了1994年，巨人集团治理当局差不多意识到集团内

部存在的种种隐患，创业激情差不多消逝了；出现了大锅饭现象；治理水平低下；产品和产业单一；开发市场能力停滞。但治理当局依旧回避了企业内部产权改造及经营机制重塑的关键问题，想通过再一次掀起的进展和扩张热潮，将企业重新带回到过去辉煌的时期，在保健饮品方面大规模投入，如此的投入带来了短暂的效益，可专门快企业的问题暴露无疑：企业整体协调乏力；人员治理失控；产品供应链和销售链脱节等。针对此问题，企业治理当局进行了整顿，然而未能从全然上扭转局面，最终全线崩溃。 巨人集团总裁史玉柱在检讨失败时曾坦言：巨人的董事会是空的，决策是一个人讲了算。决策权过度集中在少数高层决策人手中，尤其是一人手中，负面效果同样突出。特不是那个决策人兼具有所有权和经营权，而其他人专门难干预其决策，危险更大。巨人集团失败的缘故专门大程度上是因为企业内部操纵的失控，尤其是操纵环境中企业经营治理当局的经营治理理念和经营方式的失误造成的。 总结巨人集团失败的经验教训，其打算过程失控也是要紧缘故，要紧表现在：打算动因不明确；打算非理性，试图超越规范；过程失控，如打算制定较为粗放，打算执行过程中缺乏必要的反馈与检讨，打算柔性不足，在市场状况即企业经营状况发

财务报表分析报告 案例分析

财务报表分析 一、资产负债表分析 （一）资产规模和资产结构分析 单位：万元 1、资产规模分析： 从上表可以看出，公司本年的非流动资产的比重2.35%远远低于流动资产比重97.65%，说明该企业变现能力极强，企业的应变能力强，企业近期的经营风险不大。

与上年相比，流动资产的比重，由88.46%上升到97.65%，非流动资产的比重由11.54%下降到2.35%，主要是由于公司分立，将公司原有的安盛购物广场、联营商场、旧物市场等非超市业态独立出去，报表结果显示企业的变现能力提高了。 2、资产结构分析 从上表可以看出，流动资产占总资产比重为97.65%，非流动资产占总资产的比重为,2.35%，说明企业灵活性较强，但底子比较薄弱，企业近期经营不存在风险，但长期经营风险较大。 流动负债占总负债的比重为57.44%，说明企业对短期资金的依赖性很强，企业近期偿债的压力较大。 非流动资产的负债为42.56%，说明企业在经营过程中对长期资金的依赖性也较强。企业的长期的偿债压力较大。 （二）短期偿债能力指标分析 营运资本=流动资产-流动负债 流动比率=流动资产/流动负债 速动比率=速动资产/流动负债 现金比率=（货币资金+交易性金融资产）/流动负债 1、营运资本分析 营运资本越多，说明偿债越有保障企业的短期偿债能力越强。债权人收回债权的机率就越高。因此，营运资金的多少可以反映偿还短期债务的能力。 对该企业而言，年初的营运资本为20014万元，年末营运资本为33272万元，

表明企业短期偿债能力较强，短期不能偿债的风险较低，与年初数相比营运资本增加了13258万元，表明企业营运资本状况继续上升，进一步降低了不能偿债的风险。 2、流动比率分析 流动比率是评价企业偿债能力较为常用的比率。它可以衡量企业短期偿债能力的大小。 对债权人来讲，此项比率越高越好，比率高说明偿还短期债务的能力就强，债权就有保障。对所有者来讲，此项比率不宜过高，比率过高说明企业的资金大量积压在持有的流动资产形态上，影响到企业生产经营过程中的高速运转，影响资金使用效率。若比率过低，说明偿还短期债务的能力低，影响企业筹资能力，势必影响生产经营活动顺利开展。 当流动比率大于2时，说明企业的偿债能力比较强，当流动比率小于2时，说明企业的偿债能力比较弱，当流动比率等于1时，说明企业的偿债能力比较危险，当流动比率小于1时，说明企业的偿债能力非常困难。 我公司，期初流动比率为1.52，期末流动比率为2.11，按一般公认标准来说，说明企业的偿债能力较强，且短期偿债能力较上年进一步增强。 3、速动比率分析 流动比率虽然可以用来评价流动资产总体的变现能力，但人们还希望，特别是短期债权人，希望获得比流动比率更进一步的有关变现能力的比率指标。这就是速动比率。 通常认为正常的速动比率为1，低于1的速动比率被认为企业面临着很大的偿债风险。

2019年财务报表分析报告范例

财务报表分析报告范例 财务报表分析对于了解企业的财务状况、经营业绩和现金流量，评价企业的偿债能力、盈利能力和营运能力，帮助制定经济决策有着至关重要的作用，但由于种种因素的影响，财务报表分析及其分析方法，财务报表分析报告。存在着一定的局限性。正确理解财务报表分析局限性的存在，减少局限性的影响，在决策中扬长避短。是一个不容忽视的现实问题。 一、财务报表分析概述 企业财务报表分析是指以财务报表和其他资料为依据和起点。 采用专门方法，系统分析和评价企业过去和现在的经营成果、财务状况及其变动，目的是了解企业过去的经营业绩，衡量企业目前财务状况并且预测企业未来的发展趋势，帮助企业利益集团改善决策。财务分析的最基本功能就是将大量的财务报表数据进行加工、整理、比较、分析并转换成对特定决策有用的信息，着重对企业财务状况是否健全、经营成果是否优良等进行解释和评价，减少决策的不确定性。 二、财务报表本身存在局限性 1.财务报表所反映信息资源具有不完全性。 财务报表没有披露公司的全部信息。列入企业财务报表的仅是 可以利用的，能以货币计量的经济来源。而在现实中，企业有许多经济资源，或者因为客观条件制约，或者因会计惯例制约，并未在报表中体现。比如某些企业账外大量资产不能在报表中反映。因而，报表仅仅反映了企业经济资源的一部分。

2.财务报表对未来决策价值的不适应性。 由于会计报表是按照历史成本原则编制，很多数据不代表其现行成本或变现价值。通货膨胀时期，有些数据会受到物价变动的影响，由于假设币值不变，将不同时点的货币数据简单相加，使其不能真实地反映企业的财务状况和经营成果，有时难以对报表使用者的经济决策有实质性的参考价值。 3.财务报表缺少反映长期信息的数据。 由于财务报表按年度分期报告，只报告了短期信息，不能提供反映长期潜力的信息。 4.财务报表数据受到会计估计的影响。 会计报表中的某些数据并不是十分精确的，有些项目数据是会计人员根据经验和实际情况加以估计计量的。比如坏账准备的计提比例，固定资产的净残值率等。 5.财务报表数据受到管理层对各项会计政策选择的影响。 会计政策与会计处理方法的多种选择，使不同企业同类的报表数据缺乏可比性。根据《企业会计准则》规定，企业存货发出计价方法、固定资产折旧方法等，都可以有不同的选择。即使是两个企业实际经营完全相同，两个企业的财务分析的结论也可能有差异。 三、客观因素对财务报表分析的影响 1.财务报表可靠性对财务报表分析的影响。 在很多情况下，企业出于各种目的，需要向外界展示良好的财务状况和经营成果。一旦实际经营状况难以达到目标，企业会主动选

企业战略管理失败案例分析

企业战略管理失败案例分析 20多年前，伴随着改革开放浪潮，诞生了一大批新兴企业，能够存活至今的，大多数已经成为业界翘楚，比如联想集团、万科集团，以及健力宝。 从今年3月23日张海突然被警方拘留审查，到此前的去年12月初三水区政府强力接管；从去年8月23日张海被宣布下课，祝维沙走上前台，到11月16日北京汇中天恒和北方亨泰科闪电般地收购健力宝绝大部分股权；从资本屠夫闪电收购健力宝到创始人李经纬涉嫌贪污…… 最近几年来，由于健力宝在国人和整个食品饮料行业的特殊地位，围绕健力宝所发生的一系列事件不断挑动着人们的神经。 从李经纬到张海到祝维沙再到李志达，及至后来的复产领导小组，健力宝一次次权利更迭背后，到底潜藏着怎样的因果？五任掌舵人两任涉嫌犯罪，一任被强行驱赶，健力宝纷繁复杂的利益链条深处，到底又潜藏着怎样的因果？从民族饮料第一品牌到如今背负数十亿负债，甚至净资产有可能已为负值的窘况，健力宝产业经营的覆辙中，究竟又有多少值得后人警醒的前车之鉴？ 一、长期战略迷失。

健力宝无论在李经纬时代还是张海时代，都严重存在战略迷失的问题，战略迷失导致了两个时期的健力宝缺乏清晰的战略性目标，最终陷入困局。在李经纬时期，企业的发展实际上是一个个随遇而安的决策去自然推动的，而张海时期的健力宝则更像是一个患了多动症的小孩，喜欢四处出击。林佑刚评价，很大程度上，李经纬和张海都没有真正把握好饮料产业的发展规律。 二、组织架构不合理 健力宝的治理结构、组织结构及组织功能的设计、关键职位、职级设计等方面都存在着明显的不合理，结构的缺陷导致整个组织未能抓住最关键的影响企业经营的因素。李经纬时代的健力宝跟国内很多企业一样，是一个具有鲜明创业者个人英雄主义色彩的企业。如果说李经纬时代的健力宝所存在的结构问题是当时国有企业的通病，那张海管制下的健力宝所存在的问题则完全是股东的经营管理问题，治理结构错位、组织功能缺失等，都是张海时期健力宝治理结构缺陷的基本表现。林佑刚表示。 三、流程管理僵化 在张海主政期间，流程在健力宝内部是一个经常被挂在嘴边的词，按流程走是很多中高层喜欢说的一句工作语言，而健力宝内部所制定的流程文件汇总堆起来都超过1米。但健力宝的流程却太完备了，乃至一个内部摄影摄像工作都有一套详细的流程，而人力资源部门的业务流程更是多达23项。林佑刚回忆，健力宝内部经常有这样的现象：本来一个电话或者一句话可以搞定的事情，却一定要拟一个书面的工作联络单；财务的审批时间时常要拖很久，假如某个领导出差了，很急的事情也要等他回来。 四、营销模式败局

企业战略管理经典案例

海尔作为中国的世界名牌，是我们的骄傲，它能够在短短二十几年的时间里，从一个濒临倒闭的冰箱厂发展成为世界第四大白色家电制造商，这是中国企业的奇迹，海尔的发展模式值得其他的企业研究和学习，从海尔的发展战略中也许我们会有很多的收获！ 张瑞敏，中国的杰克.韦尔奇，在接手青岛冰箱厂以后，以他的智慧使它得到了腾飞，也让中国多拥有了一个世界500强企业，张瑞敏的理念就是：追求卓越，实施名牌战略。 海尔在发展过程中经历了四个发展阶段：名牌战略阶段（1984-1991）,多样化战略阶段（1992-1998），国际化战略阶段（1999-2005），全球品牌战略阶段（2006年至今），在每个阶段海尔都以其自己的方式进行建设，在竞争激烈的家电行业赢得一席之地！ 一下是对这几个阶段的分析：

一，名牌战略 特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。 张瑞敏在一次对全员工的大会上说过“要做就做最好的”，他决心以世界一流名牌为目标而努力。而世界一流企业的共同点是都将体现本国文化的一流品牌。家电行业的优秀品牌=高质量的产品+优质的售后服务，从这里可以看出，海尔的名牌战略不是以价格为竞争武器进入市场的，而是通过获得消费者的信任，以高质量，高附加值提高其产品的市场占有率。 分析 分析是指宏观环境的分析，P是政治，E是经济，S是社会，T是技术。在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这四个因素来进行分析企业集团所面临的状况。

政治法律环境： 在海尔1984年的时候，青岛冰箱厂是众多冰箱企业的一员，当时中国的政治生活稳定，国家的政治生活衣发展经济为目标，国家对企业的发展特别是国有企业的发展提供必要的政策财政支持，在税收政策上也给与帮助。同时也因为市场经济制度的不够完善，使市场有一定的混乱，家电行业也未处于垄断之中。 经济环境： 当时的国民经济处于快速发展的时期，人民生活水平不断的提高，可支配收入也有了很大程度的增加，城镇居民也有强烈的消费愿望，渴望改善自己的生活水平，同时社会经济也面临着通货膨胀的压力。 社会环境：

企业财务报表分析报告

附件二： 企业财务报表分析报告 （参考格式） 提纲 一、集团公司概况 二、集团公司经营的基本情况 （一）经营主要政策。 （二）主要经营业绩。 （三）完成主要经济指标，并对主要指标进行分析说明。 三、集团公司经营成果分析 （一）主营业务收入情况 （二）成本费用变动情况 （三）其他业务利润 （四）营业外收支 (五)投资收益 （六）所得税 （七）净利润实现情况

（八）利润分配情况 （九）亏损企业情况 四、集团公司财务状况分析 （一）资产情况 （二）负债情况 （三）资产质量及财务风险情况分析 （四）国有资本保值增值情况 五、现金流量分析 六、重大事项影响 七、经营风险因素、发展规划及经营战略 八、本年度企业经营管理中存在问题，下年度改进管理和提高经营业绩拟采取的措施等。 ▲集团公司对所属境外企业的经营成果和财务状况分析参照上述指标及分析方法。 ▲集体企业的财务报表分析报告参照上述指标及分析方法。 ▲金融企业的财务报表分析报告参照上述指标及分析方法。 企业财务报表分析报告

（参考格式） 一、集团公司概况 （一）公司成立时间及批准文号、改制（重组、收购、兼并）情况、企业法人营业执照、注册资本及其变更情况。 （二）公司的经营范围、法定代表人、公司的法定地址等。 （三）集团及所属子公司户数（含境外企业，下同），本年所属企业隶属关系变动情况，合并报表的编制原则等。 集团公司年度全资、控股或参股的子公司情况表: 单位：万元 （四）截止年末，集团拥有从业人员人数及素质情况。 二、集团公司经营的基本情况 （一）经营主要政策。包括：企业改革、产业结构优化、市场开拓、资本运营等方面。 （二）主要经营业绩。 （三）年完成主要经济指标，并对主要指标进行分析说明。

企业战略管理案例分析及答案

★案例分析1 宜家出走马甸变脸 宜家在马甸15000平方米的店面，创造出5.4亿元/年的销售额。 这个世界500强将在明年年初搬离马甸，引起了媒体和社会的广泛关注———既关心宜家的前景，也关心马甸的发展趋势。 马甸曾经被北京市商委规划为北京市十个商业中心的一个。马甸经历过两次辉煌，一次是在亚运会期间，马店是亚运会商品集散地，那时大众和社会对马甸作为商业中心有了初步认识。第二次是在马甸被大规模开发以后，特别是宜家进驻以后，形成了马甸商业上真正的繁荣。 据了解，宜家在选址上有两点必备的条件，第一，必须处于交通要道。马甸地区有四通八达的交通，马甸立交桥交通流量巨大。第二，宜家在世界各国的发展，物业都是自己的，不采取租用的办法。宜家初进北京，在马甸破例采取了租赁的方式来开店，也证明了马甸的商业价值。 宜家出走可能基于三个原因：一、15000平方米营业面积已不能满足经营需求；二、宜家失去了在马甸的定价权，成本为王的经营理念使宜家难以接受马甸区域日益成熟带来的租金上涨的成本压力；三、马甸由纯商业向商业与商务结合的大势，已使宜家失去了小资定位的环境土壤。 商业和商务应该是互为表里，相辅相成的，不同的业态，对商务的支持也各不相同。从这个角度来说，宜家“出走”也许意味着这个区域的商业或商务价值的新陈代谢。 宜家搬走不一定是坏事，通过马甸商业的重新整合和洗牌，让市场来检验马甸区域真正的商务和商业价值。 （1）根据宜家在选址上的两个条件，谈谈你对企业战略的认识。 （2）根据上述资料谈谈你对战略实施的认识。 参考答案： （1）企业战略的制定必须正确确立自己的经营定位，即目标顾客群，宜家之所以定位于交通要道，是针对自提货物和追求低价格的顾客；自己经营物业主要是为了降低成本。 （2）战略是由一定的产品和市场定位组合体现的，没有明确的产品（服务）与准确的市场定位，企业会失败。战略制定后，一般不应朝令夕改。战略是动态的，战略制定时的环境条件发生改变，要适时调整。 ★案例分析2 俄亥俄州牛排包装公司 在牛排包装行业中，传统的成本链包括：在分布很稀疏的各个农庄和农场饲

企业战略管理案例分析

企业战略管理案例分析 “菁菁校园”是一所新型的私立学校，专门为大学生、高中生提供暑期另类课程如登山、探险、航海等集体项目的专业培训，以及为在职人员提供团队合作课程培训。该学校的创办人刘岩是个成功的企业家，他热爱登山，并坚信这是一项锤炼个运气质，同时学习集体协作精神的完美运动。（优势1：定位） 在刘岩看来，那个学校是个非赢利性的企业，然而不管如何得自己坚持自己的运转。因为假如没有充裕的资金，学校就不可能进展。学校开办以来，学生的数目逐年增多。（优势2：有成长的市场，学生认可） 学校的课程要紧分两类，一类是一般课程，一类是专门课程。一般课程是学校的起家项目，针对大中学生的集体训练开设。每年暑假，总是有大批学生报名参加登山、探险等充满新奇感的这类项目。尽管这部分的收入占了整个学校全部营业收入的70%，然而这种项目并不赢利（劣势1：无利润，反映经营治理问题）。专门课程是应一些大公司的要求，专门为此公司开办的短期团队合作培训（与一般课程具有关联性）。这部分课程是最近才设立的，深受各大公司经理们的欢迎，在非正式的反馈中，他们都认为在这些课程里获益专门多，他们所属的公司也情愿连续扩大与菁菁校园的合作。同时，这类课程为学校带来丰厚的利润。（机会1：说明专门课程市场有需求，并能获利）然而，在实施专门课程的时候，刘岩和他的好友们也有疑虑：这种课程的商业化倾向专门重，假如过分扩张，可能会破坏“菁菁校园”的形象。另外，专门课程的学员多是中高级经理，他们的时刻专门紧，因此，假如课程一旦设立下来，就不能改动，因此总是会遇到与一般课程的冲突。 在学校成立初期，刘岩并没有专门关注治理问题，他觉得专门简单：每年暑假开始，学校就招生开课，到暑假终止就关门。然而随着知名度的提高和注册学生的不断增多，学校变得日益庞大复杂，治理问题和财政状况开始受到关注。最明显的是学校暑期过于繁忙，设施不足，而淡季则设备人员闲置。他还发觉无法找到足够的技术熟练、体会丰富的从事短期的工作的指导老师，然而要常年聘请他们花销实在太大。（劣势2：资源不足、治理问题）与此同时，在社会上显现了相似的竞争者，（威逼1：显现替代品）学校面临内外两方面的评估和战略方向的重新确定。 在这种情形下，你认为“菁菁校园”的以后在哪里？ [问题] 1．你认为“菁菁校园”的以后应如何定位？ 2．“菁菁校园”的项目组合如何进展？ 3．你认为“菁菁校园”的运营治理应如何改进？ 分析：1、即使一般课程占学校全部营业收入的70%，仍不赢利，学校的运转难以坚持，同时显现了相似的竞争对手，因此，以后的定位应充分利用品牌的优势，实现范畴经济，分散风险；引入市场化竞争机制，保持学校的活力和竞争力。才能保持品牌。 2、通过客观评判项目组合，具有一定的关联性，项目组合的进展应以一般课程为基础，适当增加专门课程，逐步过渡到以开设专门课程为主。 （1）公司战略层次上：宜采纳多元化战略。 （2）竞争战略层次上：宜采纳差异化集中化战略。 （3）职能战略层次上：宜采纳整体营销战略和人才开发战略。 3、问题：暑期过于繁忙，设施不足，而淡季则设备人员闲置。无法找到足够指导老师。解决方案： （1）引入先进的技术和运营治理方式，使人、财、物有机结合，合理分配资源，提高有限资源利用率。 （2）合理设定项目组合、制定完善的教学打算，使淡旺季节相对平稳进展。解决设施设备不足。如解决课程编排上的冲突。 （3）聘请、培训、借用和调配教学、治理人员，建立相对稳固教职工对伍。 （4）特色经营，提高服务质量：现实说明一般课程难以坚持学校的运转，因此应针对自己的市场定位突出特色。 （5）加强营销力度：应加大对学校的宣传力度，要建立有效的招生部门，积极加强与企业的合作等。如利用举办或承办各种竞赛，进行商业运作。 （6）合理设计收费标准，操纵成本。力求盈亏平稳，略有盈利。

企业战略管理经典案例

企业战略管理经典案例 上个世纪80年代初，壳牌公司的全球经营战略策划专家阿里·德赫斯组织了一项关于企业寿命的研究。研究的结果令人震惊！ 该研究发现，《财富》排名500强的企业从产生到衰亡，平均寿命只有40-50年，只及人的寿命的一半。别忘了它们是世界500强啊！我们许多企业都把目标定位在进入500强，可见，进入500强也不是有永恒的保险。其实，就世界范围而言，新成立的企业中有40%存活不到10年就夭折了。 此外，也有调查显示：1912年的世界100强企业，经过80多年，被收购、破产或被收归国有，也就是不再独立存在的共有49家；仍然独立生存着，但是不再是100强企业的，有31家；余下的，到1995年仍为世界百强的，只有20家。 凭什么生存？恐怕是适应竞争环境变化的能力。 这不能不令我们记起达尔文的名言： “能够生存下来的并不是那些最强壮的，也不是那些最聪明的，而是那些能对变化作出快速反应的”。 所以，我们说，新世纪中国企业面临的第二个挑战是：变化成为常态。 这表现在：

◆顾客需求和竞争方式在不断变。变化无所不在。市场中对衣、食、住、行的需求和供给年年在变。 ◆变化的步伐在加速。产品和服务的寿命周期大大缩短。英特尔的芯片更新速度越来越快。 ◆意想不到的变化增多。二年前谁会预料到呼机市场会迅速萧条？ 总之，这意味着商战中的选手的应变能力提高了。商战的赢家必须是一个高明的快棋手。 【自检】 变化蕴涵的战略课题如下，请据实判断自己公司的情况并列出改进计划。

顾客至上 （某商场服装柜台前，女顾客与女售货员） 顾客：小姐，请你把那件毛衫给我看一看。 售货员：请等一会儿。 顾客迟疑一下，走到另一个柜台。 售货员一脸茫然。 看来，现在的顾客真是越来越没有耐心、越来越挑剔了。 其实，这是当今市场经济的一个普遍特征。买方市场的出现给顾客带来了最大限度的利益。对于企业来说，就是要不折不扣地把顾客当上帝。 所以，新世纪中国企业面临的第三个挑战就是：顾客至上。 商场上的选手与顾客的关系更清楚了。过去，通用电器公司有些人认为，你有眼力买我的产品是你的荣幸。现在，它也变成了所谓靠服务生存的企业了。 现在是顾客决定： ■想买什么。你说什么好没有用，得他说、他认可--顾客越来越难以被说服，更不用说哄骗。

能源公司财务报表分析报告

泰祥能源公司财务报表分析报告 一、财务报表分析 (一)资产负债表 主要财务数据如下：

1．企业自身资产状况及资产变化说明： 公司的资产规模位于行业内的中等水平，公司本期的资产比去年同期增长38.23%。资产的变化中固定资产增长最多，为72,922.93万元。企业将资金的重点向固定资产方向转移。分析者应该随时注意企业的生产规模、产品结构的变化，这种变化不但决定了企业的收益能力和发展潜力，也决定了企业的生产经营形式。因此，建议分析者对其变化进行动态跟踪与研究。 流动资产中，货币性资产的比重最大，占51.90%，存货资产的比重次之，占26.06%。 流动资产的增长幅度为11.10%。在流动资产各项目变化中，信用类资产的增长幅度明显大于流动资产的增长，说明企业的货款的回收不够理想，企业受第三者的制约增强，企业应该加强货款的回收工作。存货类资产的增长幅度明显大于流动资产的增长，说明企业存货增长占用资金过多，市场风险将增大，企业应加强存货管理和销售工作。总之，企业的支付能力和应付市场的变化能力一般。

2．企业自身负债及所有者权益状况及变化说明： 从负债与所有者权益占总资产比重看，企业的流动负债比率为26.90%，长期负债和所有者权益的比率为71.49%。说明企业资金结构的稳定性高，独立性强。 企业负债和所有者权益的变化中，流动负债增长31.18%，股东权益增长5.11%。 流动负债的增长幅度为31.18%，营业环节的流动负债的比重比去年上升，表明企业的资金来源是以营业性质为主，资金成本相对比较低。 本期和上期的长期负债占结构性负债的比率分别为23.78%、0.00%，该项数据增加，表明企业借助增加部分长期负债来筹措资金，但是长期负债的比重较大，说明企业的发展依赖于长期负债，企业的自有资金的实力比较匮乏。未分配利润比去年增长了42.08%，表明企业当年增加了一定的盈余。未分配利润所占结构性负债的比重比去年也有所提高，说明企业筹资和应付风险的能力比去年有所提高。企业是以负债资金为主来开展经营性活动，资金成本相对比较高。 3．企业的财务类别状况在行业中的偏离： 流动资产是企业创造利润、实现资金增值的生命力，是企业开展经营活动的支柱。企业当年的流动资产偏离了行业平均水平-19.38%，说明其流动资产规模位于行业水平之下，应当引起注意。结构性资产是企业开展生产经营活动而进行的基础性投资，决定着企业的发展方向和生产规模。企业当年的结构性资产偏离行业水平-24.77%，我们应当注意企业的产品结构、更新改造情况和其他投

《企业战略管理》-理论与案例(第三版)答案全解

哼思考题及参考答案 第一章 1.战略管理的性质是什么？ 2.什么是战略管理？ 3.企业战略管理与企业职能管理的区别与联系是什么？ 4.什么是战略？ 5.企业存在什么样的战略层次？ 6.大型企业与小型企业在战略过程和战略管理系统设计方面有什么不同？ 7.在战略管理中，各级战略管理者的职责是什么？ 8.战略经营单位的概念对企业组织设计有什么样的影响？ 第二章 1.分析一下新近出现的能够对钢铁企业产生显著影响的政治、法律、经济、社会、人文、技术等方面的变化趋势有哪些?假设以一个钢铁企业为对象，外部环境中哪些是可以利用的机会，哪些是威胁? 2.解释影响一个企业的产业竞争环境的五种基本力量?以美国易拉罐行业为例，分析产业竞争五种基本力量对行业造成的影响。 3.以家电产业为对象，分析一下其内部的竞争结构和格局。 4.分析在我国彩电行业中，许多企业的高层经理人员宣布进入个人电脑市场和开发数字电视的言论和行为。 5.从哪些渠道可以获得关于外部环境的信息? 6.分析一下现有的定性和定量预测技术适用于哪些外部环境预测? 第三章 1.从企业哪些方面确定企业所具有的优势和劣势？以一个实际企业为对象，分析它所具有的优势和劣势。 2.企业独特竞争能力所包括的内容有哪些？ 3.企业资源与企业能力的关系如何？ 4.企业资源与能力若成为独特竞争能力需具备的特征是什么？ 5.企业各财务比率指标所说明的问题是什么？ 6.经验效益所揭示的战略意义是什么？如何运用经验效益进行竞争？ 7.价值链分析的目的是什么？ 第四章 1.企业使命的战略作用是什么？ 2.企业使命与企业文化建设有什么样的关系？ 3.企业外部环境、企业内部条件和能力、战略、战略目标之间有什么样的互动关系？ 4.分析一个实际企业的战略目标构成及按重要程度而做出的排序。 5.战略目标、短期战术目标、日常目标、个人目标之间有什么样的关系？ 第五章 1.在采用每种公司战略时应注意哪些问题？ 2.为什么大多数企业倾向于采用发展战略？ 3.在实行复合多样化战略时，是否公司所具有的不同的业务越多越好？如何确定合适的复合多样化程度？ 4.以一个实际企业为研究对象，鉴别出它所采取的战略。 5.请比较一下企业实行发展战略不同方式的优缺点。 第七章 1.分别说明三种一般竞争战略的应用条件以及存在的风险。 2.企业如何摆脱处于产业中中间或中庸地位的不良境地？ 3.分析分散型产业为何分散？如何在这样的产业中进行竞争？

企业战略管理经典案例

第一篇企业战略管理经典案例 ●战略管理总论 ●企业战略分析 ●企业战略规划 ●企业战略选择 ●企业战略实施 目录 第一章战略管理总论 第一节企业战略涵义 第二节企业战略特征 第三节企业战略管理过程 实用案例1 索尼：为何你的品牌套路开始失效 实用案例2 麦当劳：有效实施管理控制 实用案例3 古井酒厂：实施PPSP战略 实用案例4 春兰公司：大胆决策，周密部署 实用案例5 福特汽车：经营战略控制过程 实用案例6 海尔：优势企业经营战略 第二章企业战略分析 第一节企业内部条件分析 第二节企业外部环境分析 实用案例1 柯达：与机遇失之交臂 实用案例2 摩托罗拉：从集权到分权的演绎 实用案例3 福特汽车：系统的外部环境分析 实用案例4 梅赛德斯：面向市场，赢得竞争 实用案例5 长虹：捍卫民族彩电的价格战 第三章企业战略规划

第一节企业总体战略 第二节单一经营发展战略 第三节多样化发展战略 第四节一体化发展战略 实用案例1 福特汽车：一个世纪的辉煌 实用案例2 福特汽车：“优秀中心”的全球战略实用案例3 联想集团：独具特色的海外发展战略实用案例4 青岛啤酒：在困境中崛起 实用案例5 长虹：跻身“世界500强”的梦想 第四章企业战略选择 第一节战略制定框架 第二节影响战略选择的因素 实用案例1 福特汽车：经营战略选择 实用案例2 日本松下：战略转移，走为上计实用案例3 苹果公司：走出经营困境 实用案例4“康师傅”：迎合需求，占领市场实用案例5 通用：组织结构创新与战略选择 第五章企业战略实施 第一节战略计划体系 第二节企业战略与组织结构 第三节企业战略与企业文化 实用案例1 福特汽车：历史使命与战略目标 实用案例2 通用：推行分权制度 实用案例3 德州仪器：改善组织机构 实用案例4 惠普与王安：截然不同的命运 实用案例5 耐克公司：与阿迪达斯的竞争策略实用案例6 肯德基：与麦当劳的竞争战略 实用案例7 百事可乐：与可口可乐的竞争战略

企业战略管理案例分析集

案例分析 1、TCL公司所拥有的资源和机会及战略 （1）在企业战略中，总体是要发展的，但并不是每一项业务都要采取发展的态势，总体的发展要以某一种或几种业务为主（2）在一定时期企业必须采取收缩战略，收缩战线，以使主要业务取得重大成功。（3）战略收缩的条件有两种，一是企业的几种业务前景不明或不乐观，另一种是企业遇到了更多好的发展机遇，收缩一些盈利水平不高的业务更有利可图 美国红十字公司的业务使命是：改善人们的生活质量；提高自力更生的能力和对别人的关心程度；帮助人们避免意外事故，为意外事件做好充分的准备，处理意外事故。根据该公司对其业务使命简要回答对企业使命表述的认识。 答：企业使命一般包括三个方面：企业生存目的、企业经营哲学和企业形象。企业的使命应当比较宽泛以使企业有创造性的发展空间。企业应当明确自己能够为顾客提供什么样的价值。 福特公司在应付账款方面的标杆学习，根据上述资料谈谈如何做好企业的内部环境分析。 答：（1）内部环境分析的核心是要确定企业的主要优势和劣势，而发现自己的劣势更加重要。（2）内部环境分析要针对主要的竞争对手。（3）针对主要的差距提出改进的办法。（4）当企业在行业中处于领先地位时，更要通过各种渠道寻找自己在具体某一方面的劣势。 4、简述你对企业核心能力的理解 核心能力是指居于核心地位并能产生竞争优势的各种能力和知识。只要能为企业长久使用且不为其他企业模仿的能力是核心能力，能够成为企业利润源的能力也是核心能力，核心能力不等同于核心技术，关键是能为自己所特有，并能在整个价值链中占有不可替代的一席之地。 5、硫酸行业的经济特征 （1）该待业属于进入壁垒较低，退出壁垒也较低的行业，是比较典型的具有稳定低利润的行业（2）由于该行业中企业的市场范围的有限性，对于潜在的进入者来说，现有企业的瓜是比较强的。（3）由于行业中的产品受地域限制，因而现有企业之间的竞争不是很激烈。（4）由于行业处于成熟期，市场增长缓慢，因而市场吸引力不是很强。（5）由于买方选择的余地较小，因而讨价还价的能力都不强。 6、"菁菁校园" 答：1、"菁菁校园"要想继续开展下去，就必须把赢利性项目和非赢利性项目结合起来。在非赢利性的理解上，不能太僵化，非赢利机构不是免费机构，因此，"菁菁校园"的动作要遵循市场的规律。2、要想赢利性和非赢利性项目结合发展，必须做好项目组合规划，重新定位，非赢利项目主要集中在假期，作为对品牌的宣传。周期短的课程削减，增加规模大、周期较长的项目，来适应假期的长短；费用标准也可以适当提高。3、管理问题突出表现在课程安排和师资队伍的管理上；利用价格杠杆来调节课程安排，淡季可以价格优惠，避免与特殊课程的冲突；避开学生寒暑假，在其他时间为社会专业团体提供比赛、训练的场地和设施。将其办成自力更生的项目。统一协调这三个部门之间的任命关系，使其相辅相成，共同发展。未来将变得越来越光明，走上规范化稳健发展的道路。 7、莱凯公司根据上述资料，你认为莱凯公司应当采取哪种竞争战略，采取该种战略应具备什么条件？ 答：该公司应该采取差异化的集中化竞争战略。目标集中化战略应具备的条件是：其他的竞争对手不打算实行集中化战略，企业的资源有限，行业存在差异化的需求，该细分市场容量足够大。 ▲★案例分析1 宜家出走马甸变脸 宜家在马甸15000平方米的店面，创造出5.4亿元/年的销售额。 这个世界500强将在明年年初搬离马甸，引起了媒体和社会的广泛关注———既关心宜家的前景，也关心马甸的发展趋势。 马甸曾经被北京市商委规划为北京市十个商业中心的一个。马甸经历过两次辉煌，一次是在亚运会期间，马店是亚运会商品集散地，那时大众和社会对马甸作为商业中心有了初步认识。第二次是在马甸被大规模开发以后，特别是宜家进驻以后，形成了马甸商业上真正的繁荣。 据了解，宜家在选址上有两点必备的条件，第一，必须处于交通要道。马甸地区有四通八达的交通，马甸立交桥交通流量巨大。第二，宜家在世界各国的发展，物业都是自己的，不采取租用的办法。宜家初进北京，在马甸破例采取了租赁的方式来开店，也证明了马甸的商业价值。 宜家出走可能基于三个原因：一、15000平方米营业面积已不能满足经营需求；二、宜家失去了在马甸的定价权，成本为王的经营理念使宜家难以接受马甸区域日益成熟带来的租金上涨的成本压力；三、马甸由纯商业向商业与商务结合的大势，已使宜家失去了小资定位

企业战略管理案例分析题

案例分析题（课外） 案例分析题1：福特公司的战略选择 福特汽车公司鲜明地证明了一个大公司如何向多个战略方向出击。 （一）集中生产单一产品的早期发展战略 在早期，福特公司的发展是通过不断改进它的单一产品——轿车而取得的。在1908年制造的T型轿车比以前所有的车型有相当大的改进。在它生产的第一年，就销售了10 000多辆。1927年，T型轿车开始将市场丢给了它的竞争对手。福特公司又推出了A型轿车，该轿车集中了流行的车体款式和富于变化的颜色。当A型轿车开始失去市场、输给它的竞争对手的时候，在1932年，福特公司又推出了V-8型汽车。6年后，在1938年，Mercury型车成为福特公司发展中档汽车的突破口。 福特汽车公司也能过扩大地区范围进行发展。在1904年，它进入加拿大市场的举动就证明了这一点。也是在它的发展早期，福特公司采用了同心多样化战略，在1917年，开始生产卡车和拖拉机，并且在1922年，收购了林肯汽车公司。 （二）纵向一体化战略 福特汽车公司的多样化生产集团是后向一体化战略的杰出实例。下面介绍福特公司在这一集团中几个部门的作用。 1．塑料生产部门一一供应福特公司百分之三十的塑料需求量和百分之五十的乙烯需求量。 2．福特玻璃生产部门——供给福特北美公司的轿车和卡车所需的全部玻璃，同时也向其他汽车制造商供应玻璃。这个部门也是建筑业。特种玻璃、制镜业和汽车售后市场的主要供应商。 3．电工和燃油处理部门——为福特汽车供应点火器、交流发电机、小型电机、燃油输送器和其他部件。 （三）福特新荷兰有限公司——同心多样化战略 在1917年，福特公司通过生产拖拉机开始了同心多样化战略。福特新荷兰有限公司现在是世界上最大的拖拉机和农用设备制造商之一，它于1978年1月日成立。福特新荷兰有限公司是由福特公司的拖拉机业务和新荷兰有限公司联合组成的，后者是从Sperry公司收购来的农用设备制造商。 福特新荷兰有限公司随后兼并了万能设备有限公司，它是北美最大的四轮驱动拖拉机制造商。这两项交易是福特公司通过收购实行它同心多样化战略的最好例证。 （四）金融服务集团——跨行业的复合多样化战略 福特汽车信贷公司的成立，是向经销商和零售汽车顾客提供贷款。这可以说是实行同心多样化战略。 不过，在20世纪80年代，福特公司利用这个部门积极从事复合多样化经营。在1985年它收购了国家第一金融有限公司，后者是北美第二储蓄和贷款组织。在1987年后期，它收购了美国租赁公司，它涉及企业和商业设备融资、杠杆租赁融资、商业车队租赁、设备运输、公司融资和不动产融资。 （五）其他行业的复合多样化战略 福特汽车土地开发有限公司是一个经营多样化产品的部门，也是跨行业多种经营的典型实例。到1920年，这个部门围绕着密歇根福特世界总部建立了59个商用建筑。由这个部门所拥有和它管理的设施及土地的市场价值估计有十多亿美元。 福特太空有限公司和赫兹有限公司也是复合多样化战略的良好典范。 （六）调整战略 在福特公司的发展史上，曾经被迫实行了几次调整战略。在第二次世界大战后，福特公司以每月几百万美元的速度亏损。亨利.福特二世重组了公司并实行分权制，这使公司迅速恢复了元气。 也许被众多美国公司采用的最富戏剧性的调整战略是福特公司在20世纪80年代早期所完成的。从1979年到1982年，福特公司的利润亏损额达5.11亿美元。销售额由1978年均的420亿美元下降到1981年的380亿美元。不必说，福特公司陷入了严重的危机。 亏损的原因之一是激烈的国际竞争。也许更重要的亏损的原因是福特公司运营的方式。新车的款式看起来像许多年以前一样；在部门之间（如设计与工程）很少沟通；管理层中从事管理公司的员工对工作很不满意，很少向上级部门传达情况。 福特公司的管理层做了些什么来转变这种情况呢？首先，他们显著地减少了运营成本。在1979年到1983年期间，从运营支出中就节省了4.5亿美元。其次，质量成为头等大事。管理层也改变了福特公司设计小汽车的程序。以前，每一个工作单位是独立工作的。现在，设计、工程、装配等部门都在这个过程中一起协调工作。 不过，福特公司实行的最重要的改变是一种新的企业文化。从首席执行官Philio Caldwell和总裁Donald Petersen 开始，改变了公司的优先次序。一种新兴管理风格建立起来了。该种管理风格强调联合行动和在工作中所有雇员向

企业财务报表分析报告方法

企业财务报表分析方法 【摘要】随着投资主体的多元化、筹资渠道和投资方向的多样化，财务报表中的直观信息已经难以满足企业管理对会计信息的需要，必须通过财务分析透过财务报表的信息，从各个角度评价企业经营状况，从而分析出有关企业经营真实情况的信息，为企业经营管理提供依据，因此如何正确认识综合财务分析的地位和意义，运用有效的财务分析方法充分发挥综合财务分析的作用也就越来越成为企业财务报表分析研究的热门课题。鉴于此，本文立足于财务报表分析概念、目的意义以及方法等理论基础，综合运用比较分析法、比率分析法和趋势分析法对“中粮屯河股份”财务报表进行分析，并将其盈利能力、偿债能力、营运能力、发展能力与农产品加工业龙头企业“新希望六和股份”进行对标比较，作出评价并提出建议，期望对完善企业财务报表分析方法的研究提供一些借鉴。 【关键词】财务报表分析；比较分析法；比率分析法；综合分析法第一章绪论 （一）选题的背景及意义 企业在生产经营过程中，需要及时了解过去的经营业绩怎么样，现在的财务状况如何，未来的发展趋势是什么,以便为以后的经营决策提供依据。而财务报表正是为达到这一目的而提供的一种工具，不仅能够反映企业财务状况、经营成果及现金流量等情况，并且通过有效的财务报表分析方法对其进行分析，还能够了解企业的赢利能力、偿债能力及资产管理能力，解读出财务数据背后隐含的经济含义，从而提示企业所面临的风险，为控制提供标准，为决策提供依据。但国的财务报表分析方法较发达国家成熟的财务报表分析方法相比还比较落后，而且分类不明晰，使财务报表分析难以充分发挥其应有的作用，研究如何完善财务报表分析方法体系已成为给信息使用者提供准确地决策依据的首要研究课题。 因此，不管是企业领导者还是财务工作人员都应重视财务报表的分析，通过财务报表的分析使企业财务工作真正融合到企业管理当中。基于此背景，笔者通过本文研究，期望对企业财务报表分析方法做一些改进建议，帮助财务报表使用者提高对财务分析的能力，获得效益、尽可能减少损失，具有一定的现实意义。 （二）本文研究思路及研究容

企业战略管理案例分析――华为公司SWOT矩阵分析

企业战略管理案例分析――华为公司SWOT矩阵分析 一、企业背景： 华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1988年成立于中国深圳。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。 二、企业优势（S）： 华为公司的优势主要表现在以下五点: 1.业务排名:华为累计申请中国专利31869件，ＰＣＴ国际专利申请8892件，海外专利9279件。已获授权专利17765件，其中海外授权3060件。在LTC/EPC领域，华为基本专利数全球领先。另外，2008年华为首次位居PCT申请量榜首。 2.产品和技术: 华为人最引以为豪的竞争力之一，当属研发，在国内同类厂商中，华为在这方面的实力是公认的首屈一指。 华为能在高端市场上站住脚靠的是自主研发了全球尖端核心技术。华为是“世界少数几家能提供下一代交换系统的厂家”。是中国申请专利最多的企业，3G坐拥数项行业创新。其出品的通讯产品大多是基于自己研发的独立产权产品，能够全面呼应顾客的需求。 3.成本优势: 华为的客户化定制能力这个指标在2007年全球20

个重点国家客户满意度条查结果中超过爱立信。这主要归功于华为庞大的研发队伍。而定制化能力强，首先就是要大量聘用研发人员，研发人员的成本也成为竞争的关键。在中国一个研发工程师的工资是欧洲的三分之一到四分之一，而法定工作时间是欧洲工程师的1.5倍，同时中国人勤奋，还经常加班加点。而研发费用的80％以上是人力资源成本，所以，华为投入1块钱研发，相当于欧洲公司投入10块钱，也就是华为的研发成本是欧洲公司的十分之一。 4.立足中国用户，本土化的服务:对于国内，华为立足中国用户，做本土化的服务。中国不仅是全球网络设备需求增长最迅速的地方，同时也在成为全球仅次于北美的网络设备供应基地。针对国际巨头相继涌入中国，企图瓜分这个全球最大的市场，华为利用自己身为本土化企业的天然优势，在符合主流技术标准的基础之上，做针对国内用户特殊业务需求的开发。对于国际业务，华为在全球建立了100多个分支机构，营销及服务网络遍及全球，能够为客户提供快速、优质的服务。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，以及36个全球前50强的运营商。华为还在海外设立了28个区域培训中心，为当地培养技术人员，并大力推行员工的本地化。 5.研发投入: 2010年后华为加大了研发投入，年度研发费用达到16556百万元，同比增加24.1%。投入51000多名员工（占总数的46%）进行产品与解决方案的研究开发，并在美国、德国、印度及中