文档库 最新最全的文档下载
当前位置:文档库 › 场景分析法详解

场景分析法详解

场景分析法详解
场景分析法详解

场景分析法简介

用例场景用来描述流经用例的路径,从用例开始到结束遍历这条路径上所有基本流和备选流.

为什么引入场景分析法

现在的软件几乎都是用事件触发来控制流程的,事件触发时的情景便形成了场景,而同一事件不同的触发顺序和处理结果就形成事件流。

这种在软件设计方面的思想也可引入到软件测试中,可以比较生动地描绘出事件触发时的情景,有利于测试设计者设计测试用例,同时使测试用例更容易理解和执行。提出这种测试思想的是Rational公司.

基本流和备选流

图中经过用例的每条路径都用基本流和备选流来表示.

直黑线表示基本流,是经过用例的最简单的路径.

备选流用不同的彩色表示,一个备选流可能从基本流开始,在某个特定条件下执行,然后重新加入基本流中(如1和3);也可能起源于另一个备选流(如2),或者终止用例而不再重新加入到某个流(如2和4).

场景如下:

?场景1:基本流;

?场景2:基本流,备选流1;

?场景3:基本流,备选流1,备选流2;

?场景4:基本流,备选流3;

?场景5:基本流,备选流3,备选流1;

?场景6:基本流,备选流3,备选流1,备选流2;

?场景7:基本流,备选流4;

?场景8:基本流,备选流3,备选流4;

场景分析法测试设计方法

根据说明,描述出程序的基本流及各项备选流;

根据基本流和各项备选流生成不同的场景;

对每一个场景生成相应的测试用例;

对生成的所有测试用例重新复审,去掉多余的测试用例,测试用例确定后,对每一个测试用例确定测试数据。

场景分析法举例

用户进入一个在线购物网站进行购物,选购物品后,进行在线购买,这时需要使用账号登录,登录成功后,进行付钱交易,交易成功后,生成订购单,完成整个购物过程。

第一步:确定基本流和备选流

基本流:登录在线网站→选择物品→登录账号→付款→生成订单;

备选流1:账户不存在;

备选流2:账户密码错误;

备选流3:用户账户余额不足;

备选流4:用户账户没钱。

第二步:根据基本流和备选流确定场景

场景1成功购物:备选流;

场景2账号不存在:基本流,备选流1;

场景3账号密码错误:基本流,备选流2;

场景4账户余额不足:基本流,备选流3;

场景5账户没钱:基本流,备选流4。

第三步:对每一个场景生成相应的测试用例

因果图分析法研究与实现

因果图分析法研究与实现 因果图分析法是编写测试用例的重要方法之一,属于黑盒测试的范畴。因果图分析法原理简单,步骤明确,应用广泛。但目前诸多参考教材对于该方法的介绍基本都采用了相对复杂而且相类似的实例,对学习者来说有一定的困难。结合多年软件测试用例设计的经验,在实践的前提下,就因果图分析法设计测试用例给出了详尽的介绍,特别是针对因果图转换成判定表这一步骤,提出了明确简洁的转换办法并结合浅显易懂的实例加以实现,从而进一步简化了因果图分析法的应用,也为广大学习者提供了一定的参考价值。 标签:黑盒测试;测试用例;因果图;判定表 1引言 随着软件质量受重视程度的日益增加,软件测试在国内软件项目开发中也越来越受重视,并得以迅速发展,而测试用例是软件测试全部过程的核心,是测试执行环节的基本依据。因果图分析法是设计测试用例的重要方法之一,它属于黑盒测试的范畴。因果图分析法原理简单,步骤明确,但由于目前诸多参考教材对于该方法的介绍基本都采用了相对复杂实例,特别当把因果图转换成判定表这一步骤,目前还没有提出过明确性的方法,所有的实例都是直接给出答案,而没有解释方法,这样就给学习者在理解上造成一定的困难,本文在教学实践前提下,就因果图如何转换为判定表提出了一种简易可行的方法,并结合实例加以实现。 2方法介绍 2.1因果图定义 因果图(cause effect graphics)是一种形式化语言,是一种组合逻辑网络图。它是把输入条件视为“因”,把输出或程序状态的改变视为“果”,将黑盒看成是从因到果的网络图,采用逻辑图的形式来表达功能说明书中输入条件的各种组合与输出的关系。因果图法的基本原理是通过因果图,把用自然语言描述的功能说明转换为判定表,然后为判定表的每一列设计一个测试用例。 2.2产生背景 等价类划分法和边界值分析方法都是着重考虑输入条件,但没有考虑输入条件的各种组合、输入条件之间的相互制约关系。这样虽然各种输入条件可能出错的情况已经测试到了,但多个输入条件组合起来可能出错的情况却被忽视了。如果在测试时必须考虑输入条件的各种组合,则可能的组合数目将是天文数字,因此必须考虑采用一种适合于描述多种条件的组合、相应产生多个动作的形式来进行测试用例的设计,这就需要利用因果图。因果图法是一种帮助人们系统地选择一组高效率测试用例的方法。

边界值分析法+场景法

黑盒测试-边界值分析法和场景法边界值分析法: 实验1:某选课系统中规定每门课程的选修人数在[20,60]之间,小于20人不开设该门选修课,大于60人不接受后面的选课要求。 结合黑盒测试方法中等价类划分和边界值方法设计测试案例,并给出相应测试用例。 参考答案 测试设计 ?输入变量:选课人数 ?测试输入 ?选择当选课人数分别为19,20,21, 59,60和61等几个边界点 ?再加上一个正常值点40 实验 2:编写一个程序,输入某雇员的工作时间(以小时计)和每小时的工资数,计算并输出他的工资。 具体如下: ?若雇员周工作小时小于40小时(0,40),则按原小时工资0.7来计算薪水。 ?若雇员周工作小时等于40小时,则按原小时工资计算薪水。 ?若雇员周工作小时介于40到50((40,50))小时的,超过40的部分按照原小时工资的1.5倍来计算薪水。 ?若雇员周工作小时超过50小时([50,60)),则超过50的部分按原小时工资的3倍来计算薪水。 ?超出60小时或小于0小时,提示输入有误,重新输入。 结合黑盒测试方法中等价类划分和边界值方法设计测试案例,并

给出测试用例和相应的测试结果。参考答案

程序参考答案: #include void main() { float h; float g; float sum; sum=0.0; printf("请输入小时工资和工作小时数:"); scanf("%f",&h); scanf("%f",&g); if(h>0 && h<40) sum=0.7*h*g; else if (h>=40 && h<50) sum=40*g+(h-40)*1.5*g; else if(h>=50 && h<=60) sum=40*g+10*1.5*g+(h-50)*3*g; printf("%f",sum); }

鱼骨图分析法(完整篇)

编号:SY-AQ-01646 ( 安全管理) 单位:_____________________ 审批:_____________________ 日期:_____________________ WORD文档/ A4打印/ 可编辑 鱼骨图分析法(完整篇) Fishbone diagram analysis

鱼骨图分析法(完整篇) 导语:进行安全管理的目的是预防、消灭事故,防止或消除事故伤害,保护劳动者的安全与健康。在安全管理的四项主要内容中,虽然都是为了达到安全管理的目的,但是对生产因素状态的控制,与安全管理目的关系更直接,显得更为突出。 鱼骨分析法是咨询人员进行因果分析时经常采用的一种方法,其特点是简捷实用,比较直观。现以上面提到的某炼油厂情况作为实例,采用鱼骨分析法对其市场营销题进行解析。 鱼骨分析法简介 鱼骨图是由日本管理大师石川馨先生所发展出来的,故又名石川图。鱼骨图是一种发现问题“根本原因”的方法,它也可以称之为“因果图”。鱼骨图原本用于质量管理。 问题的特性总是受到一些因素的影响,我们通过头脑风暴找出这些因素,并将它们与特性值一起,按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚,并标出重要因素的图形就叫特性要因图。因其形状如鱼骨,所以又叫鱼骨图(以下称鱼骨图),它是一种透过现象看本质的分析方法。 头脑风暴法(BrainStorming——BS):一种通过集思广益、

发挥团体智慧,从各种不同角度找出问题所有原因或构成要素的会议方法。BS有四大原则:严禁批评、自由奔放、多多益善、搭便车。 鱼骨图的三种类型 A、整理问题型鱼骨图(各要素与特性值间不存在原因关系,而是结构构成关系) B、原因型鱼骨图(鱼头在右,特性值通常以“为什么……”来写) C、对策型鱼骨图(鱼头在左,特性值通常以“如何提高/改善……”来写) 鱼骨图制作 制作鱼骨图分两个步骤:分析问题原因/结构、绘制鱼骨图。 1、分析问题原因/结构。 A、针对问题点,选择层别方法(如人机料法环等)。 B、按头脑风暴分别对各层别类别找出所有可能原因(因素)。 C、将找出的各要素进行归类、整理,明确其从属关系。 D、分析选取重要因素。

边界值分析法实例

实例: “某一为学生考试试卷评分和成绩统计的程序,其规格说明指出了对程序的要求: 程序的输入文件由80个字符的一些记录组成,这些记录分为三组: (1)标题:这一组只有一个记录,其内容为输出报告的名字。 (2)试卷各题标准答案记录:每个记录均在第80个字符处标以数字“2”。该组的第一个记录的第1至第3个字符为题目编号(取值1—999)。第10至59个字符给出第1至第50题的答案(每个合法字符表示一个答案)。该组的第2,第3,等等记录相应为第51至第100,第101至第150,等等题的答案。 (3)每个学生的答卷描述:该组中每个记录的第80个字符均为数字“3”。每个学生的答卷在若干个记录中给出。如甲的首记录第1至第9字符给出学生姓名及学号,第10至59字符列出的是甲所做的第1至第50题的答案。若试题数超过50,则其第2,第3,等等记录分别给出他的第51至第100,第101至150,等等题的解答。然后是学生乙的答案记录。 若学生最多为200人,输入数据的形式如下图所示: 该程序应给出4个输出报告,即: 按学生学号排序,每个学生的成绩(答对的百分比)和等级报告。 按学生得分排序,每个学生的成绩。 平均分数,最高与最低分之差。 按题号排序,每题学生答对的百分比。 以下两个表分别针对输入条件和输出条件,根据其边界值设置了测试用例。(共43个测试用例) 输入条件测试用例 输入文件空输入文件 标题无标题记录 只有1个字符的标题 具有80个字符的标题 出题个数出了1个题 出了50个题 出了51个题 出了100个题 出了999个题 没有出题 题目数是非数值量

答案记录标题记录后没有标准答案记录 标准答案记录多1个 标准答案记录少1个 学生人数学生人数为0 学生人数为1 学生人数为200 学生人数为201 学 生答题某学生只有1个答卷记录,但有2个标准答案记录该学生是文件中的第1个学生 该学生是文件中的最后1个学生 学生答题某学生有2个答卷记录,但仅有1个标准答案记录该学生是文件中的第1个学生 该学生是文件中最后1个学生 输出条件测试用例 学生得分所有学生得分相同 所有学生得分都不同 一些学生(不是全部)得分相同(用以检查等级计算) 1个学生得分0分 1个学生得分是100分 输出报告 (1)(2)1个学生编号最小(检查排序) 1个学生编号最大 学生数恰好使报告印满1页(检查打印) 学生人数使报告1页打印不够,尚多1人 输出报告 (3)平均值最大值(所有学生均得满分) 平均值为0(所有学生都得0分) 标准偏差取最大值(1学生得0分,1学生得100分)

情景分析法

情景分析法 概念一:情景分析法,又称前景描述法或脚本法,是在推测的基础上,对可能的未来情景加以描述,同时将一些有关联的单独预测集形成一个总体的综合预测。 概念二:情景分析就是就某一主体或某一主题所处的宏观环境进行分析的一种特殊研究方法。概括地说,情景分析的整个过程是通过对环境的研究,识别影响研究主体或主题发展的外部因素,模拟外部因素可能发生的多种交叉情景分析和预测各种可能前景。 2作用 情景分析法的作用: (1)分析环境和形成决策; (2)提高组织的战略适应能力; (3)提高团队的总体能力,实现资源的优化配置; 3特点 情景分析方法的特点:

(1)在了解内部环境的基础上; (2)定性分析加定量分析; (3)需要主观想象力; (4)承认结果的多样性; 4优点和局限性 1.主要优点:对于未来变化不大的情况能够给出比较精确的模拟结果。 2.局限性: (1)在存在较大不确定性的情况下,有些情景可能不够现实; (2)在运用情景分析时,主要的难点涉及数据的有效性以及分析师和决策者开发现实情境的能力,这些难点对结果的分析具有修正作用; (3)如果将情景分析作为一种决策工具,其危险在于所用情景可

能缺乏充分的基础,数据可能具有随机性,同时可能无法发现那些不切实际的结果。 5执行步骤 ◎方法一: (1)主题的确定; (2)主要影响因素的选择; (3)方案的描述与筛选:将关键影响因素的具体描述进行组合,形成多个初步的未来情景描述方案。――横纵坐标进行归类; (4)模拟演习:邀请公司的管理人员进入描述的情景中,面对情景中出现的状况或问题做出对应策略的过程; (5)制订战略; (6)早期预警系统的建立; ◎方法二:

5M因素法(鱼骨图)分析案例

运用5M因素法(鱼骨图)分析及解决问题的实际操作案例 背景:某民营房地产集团公司下属商贸分公司,在自有房产基础上经营有超市5家, 经营业种以生鲜食品、传统食品、日用日化为主,总营业面积10000平方米;百货一家, 主要经营业种为服装针织、皮具、皮鞋、化妆品,小吃,营业面积4500平方米;正在筹备 中的购物中心18000平方米。 问题1 :经过统计商贸公司2001年9月一2002年3月的销售,总体毛利率为不到8%,注意:此毛利率是在公司无低毛利的家电以及百货毛利率近20%的基础上产生的总体毛利 率,相对于市场状况以及竞争对手来讲,此毛利率偏低,从中反映了占销售比重近80%的超市经营毛利不正常。 问题2 :经过进一步的市场调查,针对超市每个业种安排如下数量的市调(按销售数量排名),得出以下数据比较: 注:甲连锁店为一国营零售企业,在本地有34家连锁店,拥有诸多食品、日化产品的代理批发权; 乙连锁店为一民营连锁零售企业,现有18家分店,拥有部分食品、日化产品的批发代理权; 丙为一家200平方米左右的便利店; 将市调数据经过进一步分析,发现价格问题----[b]我司进价比竞争对手售价高[/h]的情况如下(先忽略在正常供价基础上零售价格异常状况): 感觉到问题的严重性,公司紧急召开了采购人员的专项会议,要求在规定时间内(一周) 针对以上问题各采购主任做出解释并及时与供应商进行谈判,希望能得到实质性的解决。

一周过去了,供价问题依然没有得到明显的改善,高出比例依然居高不下。总结各采购主任的解释,主要如下: 1、甲、乙对手拥有诸多敏感商品的控制权,近水楼台先得月,人家有权利及有实力去进行降价; 2、公司政策对于供应商的通道利润要求过高,厂商在无奈情况下,只有提高供价,保持其基本利润,如果要求供应商降价,只有舍弃部分通道利润才可行; 3、公司要求的经营方式过于呆板,竞争对手部分商品是从批发市场上进行铲货来冲击市场,而公司没有此先例,都是以正常方式进行经营; 4、公司的付款方式问题:由于现金进货与押款进货的供价有区别,但是公司最低的付款要求为7 天付款,因此在价格上没有办法降低; 5、竞争对手的恶意竞争行为:牺牲利润,亏本赚吆喝; 6、人手不够,杂事多,没有办法集中时间与精力与供应商谈判。 针对以上解释,公司明确回复:如果在有把握的情况下,以上由于公司自身原因造成的供价高的问题,可以放宽尺度与供应商进行交涉。 但是,一周时间过去了,问题仍然没有得到改善。 真的就是以上问题造成的吗?是主要的原因呢还是有其他的原因? 没有过多的责怪各采购主任,在随后的中层干部例会上,我将此问题谈了出来,然后让大家了解了什么是鱼骨图分析法(5M 因素分析法),希望通过大家的理解来讨论这个问题产生的根源所在,主要问题主要出现在哪些环节,哪些是需要重点解决的问题,哪些是虽然是先天的因素,但是可以通过努力去改进的环节,哪些是虽然由于条件的限制暂时不能改进但是可以通过改进其他问题予以弥补的问题。 5M 因素包括人、机、料、法、环5 个方面,“人”指的是造成问题产生人为的因素有哪些;“机”通俗一点就象战斗的武器,通指软、硬件条件对于事件的影响;“料”就如武器所用的子弹,指基础的准备以及物料;“法” 与事件相关的方式与方法问题是否正确有效;“环” 指的是内外部环境因素的影响。 5 个方面就象鱼的“主刺”一样,每个主刺上还有很多的小刺,这些小刺就是与主刺相关的问题,来构成了一条难以下咽的鱼骨头,如果不拔掉,一不小心就会卡住喉咙,让人痛苦不堪。

边界值分析法案例

1.边界条件测试 边界条件是指软件计划的操作界限所在的边缘条件。 程序在处理大量中间数值时都是对的,但是可能在边界处出现错误。比如数组的[0]元素的处理。想要在Basic中定义一个10个元素的数组,如果使用Dimdata(10) AsInteger,则定义的是一个11个元素的数组,在赋初值时再使用For i =1 to 10 ...来赋值,就会产生权限,因为程序忘记了处理i=0的0号元素。 数据类型:数值、字符、位置、数量、速度、地址、尺寸等,都会包含确定的边界。 应考虑的特征:第一个/最后一个、开始/完成、空/满、最慢/最快、相邻/最远、最小值/最大值、超过/在内、最短/最长、最早/最迟、最高/最低。这些都是可能出现的边界条件。 根据边界来选择等价分配中包含的数据。然而,仅仅测试边界线上的数据点往往不够充分。提出边界条件时,一定要测试临近边界的合法数据,即测试最后一个可能合法的数据,以及刚超过边界的非法数据。以下例子说明一下如何考虑所有可能的边界: -------------------------------------------------------------------------------- 如果文本输入域允许输入1-255个字符。 尝试:输入1个字符和255个字符(合法区间),也可以加入254个字符作为合法测试。 输入0个字符和256个字符作为非法区间。 -------------------------------------------------------------------------------- 如果程序读写软盘 尝试:保存一个尺寸极小,甚至只有一项的文件。 然后保存一个很大的——刚好在软盘容量限制之内的文件。

5W1H与5W2H、5why分析法(5问法)、鱼骨分析法

5W1H与5W2H、5why分析法(5问法)、鱼骨分析法 (2015-11-23 00:32:53) 转载▼ 标签: 教育 5W1H(WWWWWH)分析法也叫六何分析法,是一种思考方法,也可以说是一种创造技法。在企业管理、日常工作生活和学习中得到广泛的应用。 5W+1H:是对选定的项目、工序或操作,都要从原因(何因Why)、对象(何事What)、地点(何地Where)、时间(何时When)、人员(何人Who)、方法(何法How)等六个方面提出问题进行思考。 1、对象(What)——什么事情 公司生产什么产品?车间生产什么零配件?为什么要生产这个产品?能不能生产别的?我到底应该生产什么?例如:如果这个产品不挣钱,换个利润高点的好不好? 2、场所(Where)——什么地点 生产是在哪里干的?为什么偏偏要在这个地方干?换个地方行不行?到底应该在什么地方干?这是选择工作场所应该考虑的。 3、时间和程序(When)——什么时候 例如这个工序或者零部件是在什么时候干的?为什么要在这个时候干?能不能在其他时候干?把后工序提到前面行不行?到底应该在什么时间干? 4、人员(Who)——责任人 这个事情是谁在干?为什么要让他干?如果他既不负责任,脾气又很大,是不是可以换个人?有时候换一个人,整个生产就有起色了。 5、为什么(Why)——原因

为什么采用这个技术参数?为什么不能有变动?为什么不能使用?为什么变成红色?为什么要做成这个形状?为什么采用机器代替人力?为什么非做不可? 6、方式(How)——如何 手段也就是工艺方法,例如,我们是怎样干的?为什么用这种方法来干?有没有别的方法可以干?到底应该怎么干?有时候方法一改,全局就会改变。 目的:5W+1H就是对工作进行科学地分析,对某一工作在调查研究的基础上,就其工作内容(What)、责任者(Who)、工作岗位(Where)、工作时间(When)、怎样操作(How)以及为何这样做(Why),进行书面描述,并按此描述进行操作,达到完成职务任务的目标。 用途:5W1H分析法为人们提供了科学的工作分析方法,常常被运用到制定计划草案上和对工作的分析与规划中,并能使我们工作有效地执行,从而提高效率。 5W1H分析法广泛应用于企业管理、生产生活、教学科研等方面,这种思维方法极大的方便了人们的工作、生活。 ?科技查新论文5W1H分析 科技查新是指查新机构根据查新委托人的要求,围绕项目科学技术要,针对查新点,通过手工检索和计算机检索等途径,运用综合分析和对比方法,查证其新颖性和先进性的情报咨询服务工作。查新为科研立项、成果鉴定、科技评估提供客观依据。而利用5W1H有效地论证了其所述成果的真实性、可靠性。[3] ?空管高效班组应用 空管高效班组建设的实际过程虽不是一件轻松的事情,但也不像大多数人认为那样——是一件非常困难的事情,常常感觉好象无从下手。使用5W1H方法正好可以解决这个

场景描述需求分析实例

场景描述 场景主要包括4种主要的类型:正常的用例场景,备选的用例场景,异常的用例场景,假定推测的场景。用场景法来测试需指模拟特定场景边界发生的事情,通过事件来触发某个动作的发生,观察事件的最终结果,从而用来发现需求中存在的问题。我们通常以正常的用例场景分析开始,然后再着手其他的场景分析。 下面来看具体的例子:假设你现在需要完成的是一套出租车预定系统(顾客进行出租车的预定,系统完成扣款以及出租车司机的任务分配等相关的任务: 顾客中的大部分都是在出租车租赁公司立有相关存款账户的用户,他们一般通过的方式进行预约,有些是要求立马预定的,也有一些是预定几周后的,我们需要使用计算机系统来确保这些存款账户到目前为止是有效的,系统需要知道什么时候顾客需要出租车,以及接送地址和他们的目的地。接送地址一般来说是顾客账户信息上填写的地址,根据我们车辆调度员的经验,我们可以告诉顾客最佳的接送时间。系统会根据订阅情况产生一个司机工作编号并记录预定过程中的详细信息,并会根据接送时间的顺序对这些信息按照接送的时间进行排序,然后会给顾客一个订阅的确认信息,同时包括司机的工作编号)。与这个预定出租车用例相关的,就是给出租车司机分配具体工作的用例。用场景法来对这个需求进行测试,应该如何进行呢? 首先我们来看一下正常用例场景的构建过程

a.识别商业事件流:发现需求的过程包括研究和调查特定需求相关的业务规则和策略,调查包括一系列的业务事件以及商业规则的边界点。业务事件包括事件名,输入数据(由这个事件引起的输入数据),输出数据(为了响应这个事件产生的输出数据) b.画一个非正式的商业场景草图 c.把这个场景草图形成场景的具体步骤 以顾客预定出租车为例,这个事件是在当顾客决定需要一个出租车时发生的,这个事件导致客户和出租车公司之间发生一个预定请求的交互动作,当出租车公司收到预定请求时,它触发了安排出租车登记事件用来响应这个需求,从分析得出其中有一个需出租车公司需要提供一个预定确认响应信息给顾客的过程,那么什么是预定确认,在什么情况下这个确认信息会产生,其他与之相关的需什么?下面我们就通过构建场景的方式来进行细节上的分析 a.事件源:顾客想预定出租车,发出出租车预定请求 事件结果:安排出租车预定行为(包括许多商业逻辑规则),发送一个出租车预定确认信息给顾客 事件名: 顾客想要预定出租车 输入数据:出租车预定请求 输出数据:出租车预定确认响应

市场营销策略方法

项目三市场营销策划过程和方法 1.市场营销策划过程 对于整体市场营销策划可以分为以下几个步骤:明确策划任务、进行调查分析、制定营销战略、构思策划创意、形成策划文案、方案论证选择、方案实施与评估。如图1-5所示。 (1)明确策划任务 (2)进行调查分析 (3)制定营销战略 (4)构思策划创意 (5)形成策划文案 (6)方案论证选择 (7)方案实施与评估 2.市场营销策划方法 随着社会的发展和策划理论的不断成熟,策划实践发生了历史性转变。中国的策划业在经历了几次浪潮以后,逐渐跳出了传统的平面式的策划怪圈,靠卖点子做策划的时代一去不复返了,代之而起的是整合各种有用的社会资源,走一条符合中国国情的策划之路,策划更加贴近企业,贴近现实,中国策划业在经过痛苦的反思之后,也逐渐明白了自己能干什么,企业需要自己干什么,再也不是万能的“点金术士”。现代策划是思维模式的升级,要善于运用思维策略,同时要讲究科学的程序,讲究科学的方法。无论是群体或是个体,利用这些方法,都可显著提高策划的创意思维的广度、深度和速度,促进创意、创造难关的突破,因而有重要的研究、推广和实用价值。市场营销策划的方法有下面几种。 (1)头脑风暴法策划 头脑风暴法(Brain Storming,简称BS法),或者叫做集体思考法或智力激荡法。运用头脑风暴法进行营销策划的过程是这样的:集中营销策划专家和有关营销策划人员对某一营销策划任务召开专题会议,由主策划人提出策划的任务,鼓励群体成员尽量多地提出新颖创见,对各自提出的方案先不要进行评价。由于每一个体受到其他人提出意见的刺激和启发,激起发散性思维,结果在同样时间产生两倍于他独立思考时的意见数量。这种方式使参与成员思维高度活跃,敞开思想,相互启发、相互激励、相互弥补知识缺陷,让参与者引起创造性设想的连锁反应,打破常规的思维方式而产生大量创造性设想。最后对提出的设想逐一客观、连续的分析和论证,从而找出营销策划的最佳方案。 这种方法的关键是尽力创造在融洽轻松的会议气氛,由参与人员畅所欲言,自由提出尽可能多的方案。因此,头脑风暴法要注意下面几条原则。①倡导开阔思路,鼓励每个人独立思考,提出有别于他人的有价值的意见;②与会者充分发言,意见与建议越多越好,不要限制;③不要反驳别人的意见,不要批评,不要下结论;④启发引导对相同意见的补充与发展。 利用头脑风暴法策划的程序如下: ①明确主题。明确策划主题后,如果主题较大,还需要对主题进行必要的分解。例如,某产品的市场的推广策划、就要考虑广告如何做、产品如何定价、推销人员管理、渠道铺货,促销活动等小主题。 ②建立策划团队。选出与会人员,确定主持人等小组人选。

鱼骨图分析法(又名因果图)

鱼骨图Cause & Effect/Fishbone Diagram 第1章概念与来源 鱼骨图又名特性因素图是由日本管理大师石川馨先生所发展出来的,故又名石川图。鱼骨图是一种发现问题“根本原因”的方法,它也可以称之为“因果图”。鱼骨图原本用于质量管理。 问题的特性总是受到一些因素的影响,我们通过头脑风暴找出这些因素,并将它们与特性值一起,按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚,并标出重要因素的图形就叫特性要因图。因其形状如鱼骨,所以又叫鱼骨图(以下称鱼骨图),它是一种透过现象看本质的分析方法,又叫因果分析图。同时,鱼骨图也用在生产中,来形象地表示生产车间的流程。下图为鱼骨图基本结构: 一般可转化为三种类型: A、整理问题型鱼骨图(各要素与特性值间不存在原因关系,而是结构构成关系,对问题进行结构化整理) B、原因型鱼骨图(鱼头在右,特性值通常以“为什么……”来写) C、对策型鱼骨图(鱼头在左,特性值通常以“如何提高/改善……”来写) 第2章应用场景 鱼骨图常用于查找问题的根因时使用,如对于现场客户的需求进行分析整理时可使用该工具分析用户的本质需求。 第3章使用步骤 制作鱼骨图分两个步骤:分析问题原因/结构、绘制鱼骨图。 分析问题原因/结构

A、针对问题点,选择层别方法(如人机料法环测量等)。 B、按头脑风暴分别对各层别类别找出所有可能原因(因素)。 C、将找出的各要素进行归类、整理,明确其从属关系。 D、分析选取重要因素。 E、检查各要素的描述方法,确保语法简明、意思明确。 分析要点: a、确定大要因(大骨)时,现场作业一般从“人机料法环”着手,管理类问题一般从“人事时地物”层别,应视具体情况决定; b、大要因必须用中性词描述(不说明好坏),中、小要因必须使用价值判断(如…不良); c、脑力激荡时,应尽可能多而全地找出所有可能原因,而不仅限于自己能完全掌控或正在执行的内容。对人的原因,宜从行动而非思想态度面着手分析; d、中要因跟特性值、小要因跟中要因间有直接的原因-问题关系,小要因应分析至可以直接下对策; e、如果某种原因可同时归属于两种或两种以上因素,请以关联性最强者为准(必要时考虑三现主义:即现时到现场看现物,通过相对条件的比较,找出相关性最强的要因归类。) f、选取重要原因时,不要超过7项,且应标识在最未端原因; 绘制鱼骨图 鱼骨图做图过程一般由以下几步组成: 1.由问题的负责人召集与问题有关的人员组成一个工作组(work group),该组成员必须对问题有一定深度的了解。 2.问题的负责人将拟找出原因的问题写在黑板或白纸右边的一个三角形的框内,并在其尾部引出一条水平直线,该线称为鱼脊。 3.工作组成员在鱼脊上画出与鱼脊成45°角的直线,并在其上标出引起问题的主要原因,这些成45°角的直线称为大骨。 4.对引起问题的原因进一步细化,画出中骨、小骨……,尽可能列出所有原因 5.对鱼骨图进行优化整理。 6.根据鱼骨图进行讨论。完整的鱼骨图如图2所示,由于鱼骨图不以数值来表示,并处理问题,而是通过整理问题与它的原因的层次来标明关系,因此,能很好的描述定性问题。鱼骨图的实施要求工作组负责人(即进行企业诊断的专家)有丰富的指导经验,整个过程负责人尽可能为工作组成员创造友好、平等、宽松的讨论环境,使每个成员的意见都能完全表达,同时保证鱼骨图正确做出,即防止工作组成员将原因、现象、对策互相混淆,并保证鱼骨图层次清晰。负责人不对问题发表任何看法,也不能对工作组成员进行任何诱导。 鱼骨图使用步骤 (1)查找要解决的问题; (2)把问题写在鱼骨的头上; (3)召集同事共同讨论问题出现的可能原因,尽可能多地找出问题; (4)把相同的问题分组,在鱼骨上标出; (5)根据不同问题征求大家的意见,总结出正确的原因;

情景分析法

情景分析法: 情景分析法又称脚本法或者前景描述法,是假定某种现象或某种趋势将持续到未来的前提下,对预测对象可能出现的情况或引起的后果作出预测的方法。通常用来对预测对象的未来发展作出种种设想或预计,是一种直观的定性预测方法。 发展情况: “情景”一词最早出现于1967年Kahn和Wiener合著的《2000年》一书,是对事物所有可能的未来发展态势的描述,既包括对各种态势基本特征的定性和定量描述,同时还包括对各种态势发生可能性的描述。情景分析法是由荷兰皇家壳牌集团于60年代末首先使用基于脚本的战略规划,并或得成功,并由该公司的沃克于1971年正式提出,是根据发展趋势的多样性,通过对系统内外相关问题的系统分析,设计出多种可能的未来前景,然后用类似于撰写电影剧本的手法,对系统发展态势作出自始至终的情景与画面的描述。 分析法的作用: 分析环境和形成决策 任何企业若想生存进而壮大,必须要尽可能做到“知己、知彼、知环境”。情景分析法就是企业从自身角度出发,通过综合分析整个行业环境甚至社会环境,评估和分析自身以及竞争对手的核心竞争力,进而制订相应决策。由于每一组对环境的描述都最终会产生一个相应的决策,因此情景分析主要应用于分析环境和形成决策两个方面。 提高组织的战略适应能力

由于情景分析法重点考虑的是将来的变化,因此能够帮助企业很好地处理未来的不确定性因素。尤其是在战略预警方面,能够很好地提高企业或组织的战略适应能力。同时,企业持续的情景分析还可以为企业情报部门提供大量的环境市场参数,而这些参数又可以对企业提供多方面的帮助,例如可以帮助企业发现自身的机会、威胁、优势和劣势等。 提高团队的总体能力,实现资源的优化配置 从企业内部出发,企业的核心是人,而人的思想是关键。由于情景分析法不仅仅属于高层管理人员的战略工具,而是需要企业各层级人员都参与其中,如此可激发每个人的责任感和成就感,从而提高团队的总体能力。企业通过情景分析法预测出未来可能出现的情景,决策人员以此为基础进行决策,确定未来的发展方向,而决策的实施需要资源的支持,因此,在进行情景分析及决策时,企业的资源也就相应地实现了重新配置。

市场营销各类分析法(1)

PEST分析法是一个常用的分析工具,它通过四个方面的因素分析从总体上把握宏观环境,并评价这些因素对企业战略目标和战略制定的影响。 (1)P即Politics,政治要素,是指对组织经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关的法律、法规等因素。当政治制度与体制、政府对组织所经营业务的态度发生变化时,当政府发布了对企业经营具有约束力的法律、法规时,企业的经营战略必须随之做出调整。 (2)E即Economic,经济要素,是指一个国家的经济制度、经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势等。构成经济环境的关键要素包括GDP的变化发展趋势、利率水平、通货膨胀程度及趋势、失业率、居民可支配收入水平、汇率水平等等。 (3)S即Society,社会要素,是指组织所在社会中成员的民族特征、文化传统、价值观念、宗教信仰、教育水平以及风俗习惯等因素。构成社会环境的要素包括人口规模、年龄结构、种族结构、收入分布、消费结构和水平、人口流动性等。其中人口规模直接影响着一个国家或地区市场的容量,年龄结构则决定消费品的种类及推广方式。 (4)T即Technology,技术要素。技术要素不仅仅包括那些引起革命性变化的发明,还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用前景。在过去的半个世纪里,最迅速的变化就发生在技术领域,像微软、惠普、通用电气等高技术公司的崛起改变着世界和人类的生活方式。同样,技术领先的医院、大学等非盈利性组织,也比没有采用先进技术的同类组织具有更强的竞争力。

BCG法—— 波士顿咨询集团(Boston Consulting Group)是美国一家著名管理咨询公司,该公司建议用“成长—份额矩阵”进行评估,简称BCG法。纵坐标上的市场增长率代表这项业务所在的市场的年增长率;横坐标上的相对市场份额表示该战略业务单位的市场份额与该市场最大竞争者的市场份额之比。 矩阵图把企业所有的战略业务单位分为四种不同类型: (1)问号类。这类战略业务单位是高市场增长率和低相对市场占有率的战略业务单位。 (2)明星类。问号类的战略业务单位如果经营成功,就会转入明星类。这类战略业务单位是高市场增长率和高相对市场占有率的单位。 (3)现金牛类。明星类的战略业务单位的市场增长率下降到10%以下,就会转入现金牛类。这类单位是低市场增长率和高相对市场占有率的单位。 (4)狗类。这类战略业务单位是低市场增长率和低相对市场占有率的单位,赢利少或有亏损。 企业的最高管理层对其所有的战略业务单位加以分类和评价之后,就应采取适当的战略。在这方面可供选择的战略有四种: (1)发展增大。这种战略的目标是提高战略业务单位的相对市场占有率。 (2)保持。这种战略的目标是维持战略业务单位的相对市场占有率。 (3)收割。这种战略的目标是增加战略业务单位的短期现金流量,而不顾长期效益。 (4)放弃。这种战略的目标是清理、变卖某些战略业务单位,以便把有限的资源用于经营效益较高的业务,从而增加赢利。 5W1H分析法 “5W+ 1H”原则 1.“5W/1H”是一种定律,是一种原理,也是一种流程,更是一种工具,广泛运用至企业管理和日常工作生活和学习中; 2.“5W/1H”为我们提供了科学的工作分析方法,常常被运用到制定计划草案上和对工作的分析与规划中,并能使我们提高效率和使工作的有效执行。 起源: 1.“5W”最早是由1932年美国政治学家拉斯维尔提出的一套传播模式; 2.经过人们的不断运用和总结,逐步形成了一套成熟的“5W+1H”模式。 内容: 5W+1H: 5W是指:why(为什么) What(是什么) Where(在哪儿) Who(谁) When(什么时候) 1H是指:How(如何) 核心点:5W+1H就是对工作进行科学的分析,对某一工作在调查研究的基础上,就其工作内容(What)、责任者(Who)、工作岗位(Where)、工作时间(When)、怎样操作(How)以及为何这样做(Why),即"5W"、"1H"进行书面描述,并按此描述进行操作,达到完成职务任务的目标。 案例运用: 1.QC对策表 QC课题中几乎100%使用了对策表,对策表是按“5W /1H”原则制定的。在对策表中分别对应的是: What 对策

场景分析法详解

场景分析法简介 用例场景用来描述流经用例的路径,从用例开始到结束遍历这条路径上所有基本流和备选流. 为什么引入场景分析法 现在的软件几乎都是用事件触发来控制流程的,事件触发时的情景便形成了场景,而同一事件不同的触发顺序和处理结果就形成事件流。 这种在软件设计方面的思想也可引入到软件测试中,可以比较生动地描绘出事件触发时的情景,有利于测试设计者设计测试用例,同时使测试用例更容易理解和执行。提出这种测试思想的是Rational公司. 基本流和备选流 图中经过用例的每条路径都用基本流和备选流来表示. 直黑线表示基本流,是经过用例的最简单的路径. 备选流用不同的彩色表示,一个备选流可能从基本流开始,在某个特定条件下执行,然后重新加入基本流中(如1和3);也可能起源于另一个备选流(如2),或者终止用例而不再重新加入到某个流(如2和4). 场景如下: ?场景1:基本流; ?场景2:基本流,备选流1; ?场景3:基本流,备选流1,备选流2; ?场景4:基本流,备选流3; ?场景5:基本流,备选流3,备选流1;

?场景6:基本流,备选流3,备选流1,备选流2; ?场景7:基本流,备选流4; ?场景8:基本流,备选流3,备选流4; 场景分析法测试设计方法 根据说明,描述出程序的基本流及各项备选流; 根据基本流和各项备选流生成不同的场景; 对每一个场景生成相应的测试用例; 对生成的所有测试用例重新复审,去掉多余的测试用例,测试用例确定后,对每一个测试用例确定测试数据。 场景分析法举例 用户进入一个在线购物网站进行购物,选购物品后,进行在线购买,这时需要使用账号登录,登录成功后,进行付钱交易,交易成功后,生成订购单,完成整个购物过程。 第一步:确定基本流和备选流 基本流:登录在线网站→选择物品→登录账号→付款→生成订单; 备选流1:账户不存在; 备选流2:账户密码错误; 备选流3:用户账户余额不足; 备选流4:用户账户没钱。 第二步:根据基本流和备选流确定场景 场景1成功购物:备选流; 场景2账号不存在:基本流,备选流1; 场景3账号密码错误:基本流,备选流2; 场景4账户余额不足:基本流,备选流3; 场景5账户没钱:基本流,备选流4。 第三步:对每一个场景生成相应的测试用例

市场营销环境的分析方法与市场机会分析报告

市场营销环境的分析方法及市场机会分析 一、市场营销环境的分析方法 市场营销环境分析常用的方法为SWOT法,它是英文Strength(优势)、Weak(劣势)、Opportunity(机会)、Threaten(威胁)的意思。下面予以介绍。 (一)外部环境分析(机会与威胁) 环境机会的实质是指市场上存在着“未满足的需求”。它即可能来源于宏观环境也可能来源于微观环境。随着消费者需求不断变化和产品寿命周期的缩短,引起旧产品的不断被淘汰、要求开发新产品来满足消费者的需求,从而市场上出现了许多新的机会。 环境机会对不同企业是不相等的,同一个环境机会对这一些企业可能成为有利的机会,而对另一些企业可能就造成威胁。环境机会能否成为企业的机会,要看此环境机会是否与企业目标、资源及任务相一致,企业利用此环境机会能否比其竞争者带来更大的利益。 环境威胁是指对企业营销活动不利或限制企业营销活动发展的因素。这种环境威胁,主要来自两方面:一方面,是环境因素直接威胁着企业的营销活动,如政府颁布某种法律,诸如《环境保护法》,它对造成环境污染的企业来说,就构成了巨大的威胁;另一方面,企业的目标、任务及资源同环境机会相矛盾,如人们对自行车的需求转为对摩托车的需求,给自行车厂的目标与资源同这一环境机会造成矛盾。自行车厂要将“环境机会”变成“企业机会”,需淘汰原来产品,更换全部设备,必须培训、学习新的生产技术,这对自行车厂无疑是一种威胁。摩托车的需求量增加,自行车的销售量必然减少,给自行车厂又增加一份威胁。 (二)内部环境分析(优势/劣势分析) 识别环境中有吸引力的机会是一回事,拥有在机会中成功所必需的竞争能力是另一回事。每个企业都要定期检查自己的优势与劣势,这可通过“营销备忘录优势/劣势绩效分析检查表”的方式进行。管理当局或企业外的咨询机构都可利用这一格式检查企业的营销、财务、制造和组织能力。每一要素都要按照特强、稍强、中等、稍弱或特弱划分等级。 很清楚,公司不应去纠正它的所有劣势,也不是对其优势不加利用。主要的问题是公司应研究,它究竟是应只局限在已拥有优势的机会中,还是去获取和发展一些优势以找到更好的机会。 有时,企业发展慢并非因为其各部门缺乏优势,而是因为它们不能很好地协调配合。例如有一家大电子公司,工程师们轻视销售员,视其为“不懂技术的工程师”;而推销人员则瞧不起服务部门的人员,视其为“不会做生意的推销员”。因此,评估内部各部门的工作关系作为一项内部审计工作是非常重要的。 波土顿咨询公司的负责人乔治·斯托克提出,能获胜的公司是取得公司内部优势的企业,而不仅仅是只抓住公司核心能力。每一公司必须管好某些基本程序,如新产品开发、原材料采购、对订单的销售引导、对客户订单的现金实现、顾客问题的解决时间等等。每一程序都创造价值和需要内部部门协同丁作。虽然每一部门都可以拥有一个核心能力,但如何管理这些调子中的优势能力开发仍是一个挑战。斯托克把它称为能力基础的竞争。

5WHY分析法

5WHY分析法 先简单说说什么是5WHY分析法:它是一种诊断性技术,被用来识别和说明因果关系链,它的根源会引起恰当地定义问题。不断提问为什么前一个事件会发生,直到回答“没有好的理由”或直到一个新的故障模式被发现时才停止提问。解释根本原因以防止问题重演。文件中所有带有“为什么”的语句都会定义真正的根源(通常需要至少5个“为什么”,但5个why不是说一定就是5个,可能是1个,也可能是10都没有抓到根源)。 其实在我们的日常生活中或者工作中,我们最不缺乏的就是问“为什么”,却较少系统的使用5WHY的分析方法,我们有时候甚至会发现,为什么问得到是不少,但是问题却被问得越来越复杂,问题越发得不到有效的解决。在IKEA对我们供应商进行5Why培训的过程中,就有位IKEA供应商的老总提出了他的困惑,他举了个例子:比如产品质量做的不好,要是问生产:为什么做不好?生产会说:材料不好。于是问采购:为什么买的材料不好?采购一般会答:财务不让我们买贵的材料。于是问财务:为什么一定要采购买便宜的材料?财务答:现在收到的货款少,资金紧张。问业务:为什么货款少?业务答:经济危机定单量减少了,老板不给钱让我们去发展新业务。。。。。。,而且很多的问题大家最终都可以以老板不支持,老板不给钱等等为答案,最终的结论就是:问题没法解决。当这位老总在讲到这个案例时,几乎所有参加会议的成员都深有同感。 我愚以为,上面的5WHY分析案例最终失败的原因,其实就是回答“WHY”的人不是在找原因,而是在找推卸自己责任的借口。我个人觉得,要想真正用好5WHY,就要求参加5WHY分析的成员要有以下的观点: 一、回答问题的人要有积极解决问题的态度。首先要尽可能找自身的原因,除非是在自身上找不到原因和改进的方法,才可以去从别的方面去找原因,否则“问题分析会”势必变成“责任推卸会”,只要大家开始踢皮球,真正的原因就很容易被掩盖。然后还要找可控的因素,可控因素才是我们能着眼去改进的因素,比如设备维修是我们内部可以做到的,而金融危机则是我们无法改变的现实,再比如说塞车,我们可控的是我们可以调整我们的出行时间,而交通拥堵则是我们无法控制的。

情景分析法

1 情景分析的概念及其特点 “情景”(Scenario)最早出现于1967年HermanKahn和Wiener合著的《2000年》一书中。他们认为:未来是多样的,几种潜在的结果都有可能在未来实现;通向这种或那种未来结果的途径也不是唯一的,对可能出现的未来以及实现这种未来的途径的描述构成一个情景。“情景”就是对未来情形以及能使事态由初始状态向未来状态发展的一系列事实的描述。 基于“情景”的“情景分析法”(ScenarioAnalysis)是在对经济、产业或技术的重大演变提出各种关键假设的基础上,通过对未来详细地、严密地推理和描述来构想未来各种可能的方案。情景分析法的最大优势是使管理者能发现未来变化的某些趋势和避免两个最常见的决策错误:过高或过低估计未来的变化及其影响。情景分析法在西方已有好几十年的历史。该方法最早用在军事上,20世纪40年代末,美国兰德公司的国防分析员对核武器可能被敌对国家利用的各种情形加以描述,这是情景分析法的开始。到20世纪70年代,兰德公司在为美国国防部就导弹防御计划做咨询时进一步发展了该方法。今天,许多世界著名的跨国公司,如美国的壳牌石油公司、德国的BASF公司、戴母勒-奔驰公司、美国的波音公司等在制定战略规划时都使用该方法。一些国家政府也采用了该方法,如南非白人政府的种族隔离制度的和平变革,就是利用该方法推导了各种选择可能的结果之后做出的选择。 根据国外一些学者的研究,情景分析具有以下本质特点:a.承认未来的发展是多样化的,有多种可能发展的趋势,其预测结果也将是多维的。b.承认人在未来发展中的“能动作用”,把分析未来发展中决策者的群体意图和愿望作为情景分析中的一个重要方面,并在情景分析过程中与决策者之间保持畅通的信息交流。c.在情景分析中,特别注意对组织发展起重要作用的关键因素和协调一致性关系的分析。d.情景分析中的定量分析与传统趋势外推型的定量分析区别在于: 情景分析在定量分析中嵌入了大量的定性分析,以指导定量分析的进行,所以是一种融定性与定量分析于一体的新预测方法。e.情景分析是一种对未来研究的思维方法,它所使用的技术方法手段大都来源于其它相关学科,重点在于如何有效获取和处理专家的经验知识,这使得情景分析具有心理学、未来学和统计学等学科的特征。 2 “情景”理论体系的构成 国外的经济学家对“情景”理论体系的构成有不同的看法。Fahey认为一个情景应该包括结束状态(End-state)、策略(Plotorstory)、驱动力(Drivingforce)和逻辑(Logics)四个要素。他认为每个要素都可以多个方式发展,并且这些要素之间的相互关联导致了三种不同类型的竞争情景:第一种是即时情景(emergent scenarios)。这种类型由分析竞争者当前市场策略为起始,探讨如果竞争者改变他现在的策略将会出现什么变化。第二种是不受限制的“如果-那么”情景分析(Unconstrained“What-If”Scenarios)。这种类型来自开放式结局(open-ended)或者是不受限的“如果-那么”问题(unconstrained“what-if”questions),这些问题通常暗示着可能的结束状态,例如一个完全新的竞争策略。第三种是受限的“如果-那么”情景分析 (Constrained“What-If”Scenarios)。受限的“如果-那么”问题产生的情景需要构想出完全不同的计划,这些计划允许情景设计者深入地评估一些迥然不同的竞争者的行动和行动造成的结果。 Fink认为“情景管理”应建立在以下三个主要原则之上:a.系统思考(SystemThinking)。传统的管理方法侧重于对单一个体的分析,忽略了对系统整体的认识,因此常常导致失败。所以我们

相关文档