华为组织变革认知和启示
华为组织变革的认知和启示：华为为什么不设事业部
制？
华为的两大利润中心责任体系，并没有出现西方管理控制理论断言的责任不清和推卸责任问题，反而促进了两大利润中心体系的合作。
一、华为组织结构的演变
1、华为为什么不设事业部制
有一家国际咨询公司曾经给华为出过一个方案：按产品线实行功能封闭的运作。华为支付了顾问费，但这家咨询公司顾问撤走了以后，这个方案基本上被搁置起来了，没有实行。
任总不赞成在华为整个体系里设置事业部，因为华为的客户是集中的，技术是共享性很强的，所以要设置事业部，按研产销划开以后，就等于把客户资源割裂了，把研发的技术体系割裂了，这样华为的优势就没有了。对外方面，如果多个事业部面向同样的客户比如跨国运营商和国运营商销售，客户会问：谁代表华为呢?另外，客户要的是解决方案，谁给客户提供全面的解决方案呢?如果在事业部制下，移动只提供无线的方案，固网只提供固网的方案，业务软件只提供软件的方案，谁给客户提供全面的解决方案呢?因为华为的战略是聚焦的，所以事业部制这个体制、这个组织模式在华为的核心业务领域，是基本上被否定的。
2、组织设置就像“拧麻花”
按照P·F·德鲁克的理论，企业的业务单位应尽可能按照利润中心定位和运作。那么在产品线以及市场的区域销售组织对利润的责权不对等的情况下，怎么运作利润中心呢?这就成为华为组织机制设计上一个非常大的问题。
华为的做法是，把市场体系按照区域这个主维度来划分销售组织，将区域销售组织定位成利润中心，按照利润中心来核算、来考核、来激励;把研发体系按照产品来划分产品开发组织，将产品线定位成利润中心，也是按照利润中心的方式来核算、来考核、来激励。通过连带责任，主要是销售毛利率、销售收入和经营活动净现金流，建立起着两大利润中心体系经营单位的利润责任。销售组织分产品的收入、利润和经营活动净现金流，同时也是产品体系分产品线的收入、利润和经营活动净现金流;产品线降低成本、快速向市场推出优质、满足客户需求的有竞争力的产品，由此带来的利润、收入和现金流增长，同时也是对积极销售其产品的区域销售组织的绩效的贡献。
这种连带的利润中心责任体系，并没有出现西方管理控制理论断言的责任不清和推卸责任问题，反而促进了两大利润中心体系的合作和共同将收入、利润和现金流做大。
这两大利润中心体系经营单位划分的标准是不一样的，市场体系是按区域维度划分的，研发体系是按产品维度划分的，两者并不一一对应;所以从端到端的整体视角来看，经营单位既不是简单地按产品划分的，也不是简单地按区域或客户划分的，但它又同时兼顾了这两种或多种维度划分经营组织的优点，而且，重要的是符合华为公司的市场和技术实际。
当然，这在核算、管理控制和激励方面会带来一定的难度，对企业的部管理提出了更高的要求。
对这种组织设置，任总有一个形象的说法，叫做“拧麻花”，就像拧麻花似的拧了一下，从整体上来看是不对称的，不是产品线一直打通，也不是区域客户维度一直打通，而是拧了一下。中间的采购、供应链交付，是准利润中心。这样的责任中心定位怎么运作?我们举产品线的例子来简要说明一下。在产品线这边，华为在组织上引入了一个叫做产品线运作管理部和公司运作管理办公室的两级协调组织。这样，产品线无法直接协调和控制的公共平台资源，包括供应链、交付、技术支援、产品行销、销售……这些都提交到公司的运作管理办公室，由其纳入统一计划来统一协调。产品线只要把要求、把资源的需求和计划，准确地提到公司的运作管理办公室，由公司运作管理办公室统一计划、统一下达、统一考核功能平台来完成。产品线除了参与公司的运作例会，还跟踪计划的执行，积极反馈执行中的问题，推动这些问题的及时解决。靠统一计划、统一指挥、统一协调和统一考核，贯彻了责权对等、统一指挥的组织原则。
这样一种连带责任、不对称衔接的组织体制，很多企业运作不了或运作不好。我曾经在许继电气做顾问。尝试实行过华为这种模式，但运作不起来。非得是研产销一体化了之后，这个利润中心的责任才能够落实。产品线、销售利润区域组织，这两个分别按利润中心来运作，但在接口上矛盾重重，互相掣肘，运作不起来。
华为为什么能运作?跟华为的文化有很大的关系，跟文化中的执行力有很大的关系。
这里所谓的执行力就是设定了基本的架构后，组织就要按规则来运作，如果不按这个规则运作，就把执行者拿下，换一个人来运作。其他企业一般做不到这一点。所以说一个组织的运作，实际上是由文化和人力资源管理来保证的。
3、首创“贡献毛利”考核利润中心
那么，怎么去考核这些责权不对等的利润中心?这就需要在整个核算上将传统的基于财务损益表的利润中心核算，转化为一个管理控制的损益表，来进行利润中心核算。这里关键是责任中心的利润概念怎么定义和怎么核算。
举例来说，比如制造系统。制造系统的利润中心是什么概念呢?我们把它定义成制造毛利中心，按照可控性原则，它可控的只是制造，即产成品之前的这一块，包括采购成本、直接人工成本和制造费用。生产出产成品入库之后就控制不了，之后的费用包括期间成本、售后服务费用、销售费用、公司期间费用，和制造系统没有关系，也控制不了，所以就将其定义成制造毛利中心，只考核到制造毛利为止。
服务体系怎么核算呢?在制造毛利基础上再扣除服务体系发生的费用，这样就形成销售毛利，服务体系的利润概念就是销售毛利。那服务体系就说了，制造成本不在我手上控制，我怎么对销售毛利负责呢?这里头就有一个假设，就是说因为制造体系是按准利润中心定位的，所以这个机制所形成的成本优势比你亲自去做更好，完全用不着你亲自去做，你承接了以后，只是把你能控制的这块费用、这块业务做好就行，然后给公司的贡献就是销售毛利，这个销售毛利和财务上的毛利是完全对口径的。
对产品线和区域销售组织这个利润中心怎么核算呢?
产品线是在销售毛利的基础上，扣除产品线的研发费用，扣除产品线的marketing费用，扣除产品线的管理费用之后，形成对公司毛利的净贡献，这个我们给它起了个名字叫贡献毛利。贡献毛利在西方的管理会计系统里没这个概念，但是我和IBM顾问交流的时候，我把它翻译成英文contribution margin，他们对contribution margin的理解就是gross margin，就是财务上的销售毛利。
我就给他解释，怎么解释呢?比如举一个地区部的例子，我把管理控制的损益表拿出来给他看，产品线的贡献毛利是在分产品线核算的产品销售毛利基础上，扣掉产品线的研发费用、marketing费用和管理费用的结果;对于区域销售利润中心，比如代表处和地区部，这个利润中心是在承接公司分产品的销售毛利率基础上，按该区域销售组织分产品的销售收入计算出总的销售毛利，再扣除直接销售费用，扣除非正常损失(所谓非正常损失主要包括：借货销售损失，即借货最后没有形成销售的退货损失，还有合同变更的损失，存货跌价损失、超期应收账款的坏账损失等等)，最后形成区域销售组织的贡献毛利。在这个贡献毛利的基础上，再扣除公司的期间费用分摊，这样形成一个叫做贡献利润和贡献利润率的概念，这也是华为的创造，它是区域销售组织(产品线也进行类似的核算和分摊)真正给公司利润的贡献。
其实这个贡献利润只是接近了公司的税前利润，但还不等于公司的税前利润，公司在这个基础上，还需扣除营业外支出、汇兑损失等，这些都不在贡献利润的核算围里，还有投资收益也不在里头。这些都是区域销售利润中心和产品线利润中心不可控的收益和支出。
这样，把产品线和区域销售组织变成一个利润中心以后，它们的整个经营行为就趋于合理了。不然的话，如果定位为成本中心，就只关注降低成本，降低成本未必对企业就是有利的，成本降到已经损害质量了，已经损害产品的竞争力了，那这个成本的降低对公司来说就是一种损失了，公司要这种节约的成本有什么意义呢?
费用中心也是这样。实现预算的费用目标，是不是就是好呢?不一定。有时候可能增加预算能给公司带来更多的收益，那就需要增加。比如说人力资源的管理，也不是说实现费用目标就是一个完全正确的管理。企业需要有预算控制，但仅仅是实现预算的费用目标，只盯住节约费用目标，会忽略掉公司的战略层面的运作。
利润中心的概念，在德鲁克的理论里有个基本的观点，就是对一个企业来说，业务单元能够按利润中心定位和核算的，要尽可能按利润中心来定位和核算，这是一个基本的原则，特别是对业务部门，因为业务部门是有投入产出的，所以更适合用利润中心来核算。
当然利润中心划小到什么程度，这个是要有讲究的，像日本的稻盛和夫经营的京瓷公司，他创造了一种阿米巴管理模式，业务单元划分得很细很小。海尔集团学他，也是利润中心划得很小，2700 多个利润中心。海尔称之为互联网模式的组织，划小利润中心，人单合一，几乎是每个岗位都核算利润，但这样划小以后，大平台之间的协作和资源共享怎么实现就是一个新问题。
我到海尔去参观，临走的时候，他们送了个小礼物，这个小礼物是什么呢?叫手持洗衣机。比如我在吃饭的时候西服溅上了油脂，往手持洗衣机里放点洗衣液，把它在油污上面“滋滋”转一下，就洗干净了。洗衣机里面附的说明书还提示：如果洗不干净的话，请你送去干洗或水洗。就是说不是最终解决方案。接待人员还介绍，这是小利润中心里的三个人的团队开发出来的。
我想，这个在华为绝不会这么做，前文已叙，华为的原则是：战略竞争力量不应消耗在非战略机会点上。如果都分散让大家自己去创新，那8 万多研发人员还不定搞出多少新东西来，但这些东西有没有战略意义呢?能支持公司核心竞争力的提升吗?能给公司带来持续的销售收入吗?
所以，互联网模式，在企业里到底应该是怎么结合，这个是要仔细慎重研究的，经营单位不是说划得越小越好。但是不划小是不行的，不划小、吃大锅饭最后导致的就是成本控制不住，费用控制不住，人员控制不住，整个企业的毛利率控制不住，这样也不行。所以，要划小，关键是怎么划小。
还有就是贡献利润。贡献利润是在贡献毛利基础上再扣除应分摊的公司期间费用，比如市场销售组织，要扣除研发费用，研发费用不发生在你这里，但你要分摊;研发体系呢，产品线也要扣除市场的费用，市场的费用虽然不在你这里发生，但是你要分摊。还有，要扣除公司marketing的一些战略投入费，比如用于战略补贴的战略性的费用，有的是战略补贴，补贴在价格上，用亏损的方式卖进去的，但是这个亏损额，因为区域销售组织是按利润中心核算的，所以这个差额就作为公司的战略补贴补上。
再次是公司的管理费和IT费，这个就是公司平台的投入。IT其实是基础设施平台、信息平台的投入。
4、三年磨合，逐步加码
还有财务费用分摊。财务费用分摊有个过程，最初是按利润中心收入的一定比例摊财务费用，随着核算的深入和细化，后来是按利润中心占用的流动资产的资金成本，核算到毛利中的，这样，利润中心的责任体系就加入了流动资产责任了。
这样就把公司的期间费用全摊下去了。在实行贡献毛利核算之初，当时的海外区域销售组织，大部分处于亏损状态。他们的收入、订货指标、预算的费用指标，都完成得很好，但实际上区域销售组织是亏损的。在实行了贡献毛利核算一年以后，几乎所有的海外销售组织，贡献毛利这一项都转正了。
推行贡献毛利两年以后，公司开始把期间费用也摊下去了。公司期间费用摊下去以后，大部分区域销售组织的贡献利润又变成了负的，于是公司把贡献利润也放在奖金公式里。华为执行力是很强的，一年以后，大部分的海外销售组织，贡献利润就成正的了。这样，公司的效益就有了一个很稳定的支撑了。
从2003 年开始，华为开始做利润中心的核算、准利润中心的核算以及用管理会计来实施的利润中心的定义和核算，使得华为的效益从2003 年以后持续地增长，而且是收入、利润持续地增长。华为的利润没有都体现出来，大量的利润用于比如研发的投入、战略市场的投入、IT及管理变革的投入和给员工涨工资，这些费用投入在损益表上是费用支出，它会减少利润，但实际上这些费用投入是战略性的投资，这样看起来减少了短期的利润，但增
加了公司长期有效增长的后劲。所以，仅从财务损益表上，华为的利润或者说赢利能力实际上还没有真正体现出来。
5、通过虚拟现金流量让利润中心承担资产责任
实行了三年利润中心的核算，磨合好了以后，又开始加码，就是区域利润中心在过去只是对损益表负责，现在又开始把现金流量的责任给加进去了，这实际上就加入了一定的资产的责任。
对资产承担责任，在西方的管理会计体系里，属于投资中心的职责，投资中心才是对资产承担责任，而华为的业务单元是利润中心，但是把经营活动净现金流量加进去以后，就带有部分的投资中心性质了。
纳入区域利润中心核算的现金流量叫做虚拟现金流量，什么意思呢?就是说不是全部的现金流量核算，而是在职责可控的围的现金流量核算。区域的虚拟现金流量表在结构上分为虚拟现金流入、虚拟现金流出、经营性现金流标准分摊，最后是区域经营性净现金流。简要地说，区域虚拟现金流入主要包括：区域的回款、区域的其他现金流入。
区域的现金流出主要包括：支付集团采购(即凡是货到了当地的国家中心仓，都视同用现金向公司采购，属于现金流出;实现了销售，收回了货款，就平衡了，收不回货款，就是缺口)，支付本地采购(本地采购主要是辅料)，支付期间成本(主要是物流成本和通关的成本)，费用性的现金流出(就是当地发生的销售费用和管理费用等)，支付直接的财务费用(所谓直接财务费用就是占用集团的现金和流动资产，得支付财务费用，这个财务费用的利息是由公司来定的，参照公司的加权资金成本确定，所以要比外部的贷款利息高很多;这个机制就是促使区域利润中心少占用公司的资金，加快周转，因为公司没有上市，没有直接融资渠道，是靠自己的现金流的及时回收来支撑公司的业绩，所以现金流对企业来说就像血液一样，比利润还重要，利润亏上一年两年还不一定伤筋骨，现金流一旦断了以后，公司就破产了，就没法运作)，支付集团的融资利息(集团还有一块资金占用，是面向整个集团运作的，虽然不是占用区域的资金，但这块资金占用他要分摊)，支付税金(主要是销售环节的税金)，支付固定资产(即当地购置固定资产，这个公司是要审批的，批准以后的固定资产，包括车辆，当地的一些办公设备，也是视同现金流出，都要在现金流量表进行核算)，然后，区域的现金流入减去区域的现金支出就是区域的现金收支差额。
在这个差额基础上，再扣除经营性现金流标准分摊(分摊额或分摊率，一般是基于收入按照分摊率往下摊)，公司集团平台运作的现金流，也要按照利润中心的收入分摊下去，这
样形成区域的经营性净现金流，把这个净现金流放到KPI考核指标体系里和激励利润中心的奖金公式里，这样就建立起基于现金流的资产责任。
华为的执行力是很强的，考核什么主管就关注什么，因为考核是要排名的，排在后面是要末位淘汰的，这在华为叫做“双负下课”。双负即利润和现金流都是负的，双负是要下课的，要换人的，这个下面的压力就很大了。
实行这个机制以后，利润中心同时还要对资产的应收账款、存货、预付款等承担起责任。这样一来，责任就比较完备了。这个机制甚至影响到销售合同，在和用户的谈判过程中，可能的话，会加大用户的预付款的条款。
像中东盛产石油的国家，前几年石油价格很高的时候，那些国家的运营商花钱不在乎，有的时候跟他们签订的合同条款，货到库里，款就全部打过来了，所以就形成了华为现金流的状况比利润的状况还要好的现象。这在许多企业是很难见到的现象，这种现金流的状况支撑了华为期末的或者第二年的分红、投资扩乃至基建。基建投入很大，但现金流在那里，始终在账上，进来出去自如，这都和机制有关系。
6、2011 年组织结构调整：从单核到多核
以上是2010 年以前的组织结构。2011 年的时候，华为在组织上有一个大的调整，这个调整，在华为部的说法，就是从原来的单核架构调整为多核架构。所谓多核，是指多业务。原来的单核业务都是在运营商网络这一个体系下，在2011 年的新组织结构中，从中分出了企业业务、终端业务和其他业务。其他业务包括前面提到过的能源业务，还有芯片业务，甚至还有互联网业务(互联网BG，运行了一年，坚决砍掉了，不做靠互联网业务赚钱)。
这样在业务方面就分出了4 个核，覆盖了运营商基础网络、企业业务(企业业务的全球市场规模大体是运营商业务每年采购额的8 倍，即后者每年的设备采购额大约是1200 亿美元，前者大约为1 万亿美元)、终端业务(终端业务其实在运营商业务中一直用贴牌的方式运行多年，这个业务从来没有亏损过，但是没有自己的品牌，从2011 年开始划出来用自己的品牌运作，直到2015 年华为终端BG的销售收入达到200 亿美元，2016 年的预算的挑战目标是300 亿美元)和其他业务(如芯片和能源基础设施)。划分后的业务组织称为BG(Business Group)，直译过来叫业务集团，但因为整个公司是一个集团，所以更恰当的译法应该是叫业务群组或业务群。
2011 年的组织结构变革，还有一个重大的组织调整，就是把研究与开发在组织上划开了。开发归在各个BG下面，仍采用产品线的组织方式，譬如，运营商这边有无线产品线，固网产品线，数据通信产品线，业务软件产品线等。研究从研发中划出来以后专门成立了2012 实验室，专攻前沿技术和面对未来不确定性的探索性研究，这是符合西方大公司管理体系的的惯例的。
还有就是几个支撑平台，包括服务、供应链、华为机器、华为服，华为服中包含基建。华为部的行政服务已经全部外包给外面的公司，华为服只是对其进行管理。这些支撑平台称为服务BG或Sub BG。
这几个支撑平台，其实也具有扩性，分立初期的扩欲望也很强。一个是服务，服务将来也是很有前景的，只是公司一直压着，防止它盲目扩。像爱立信的服务收入已经相当于总收入的三分之一了，但是毛利率并不是很好，而且服务业务是劳动密集型的，会拉低人均效益。所以对服务的扩要控制，华为就走得很稳。
供应链将来实际上是支撑三大BG的——终端、企业业务和运营商的供应链，都集中在供应链平台上。主要的物流操作都在这边，物流将来随公司规模的扩也是很大一块业务，但华为也是控制它的盲目扩，先把自己的管理和效率做到世界领先。放到其他公司，即使这些支撑业务BG，都会拆出来上市，但华为不会这么做，要集中形成一个拳头，做世界第一。
另外，投资管理方面，所有的子公司集中由投资管理中心管理，向子公司委派董事、高管。
这个架构的设计方案是请了BCG(波士顿咨询公司)提供咨询的，主要由华为自己的高层团队进行设计。在我看来，这个架构是设计得非常符合西方公司的标准的，在开始推行的时候，我曾经向任总说过，我说这个架构可以支撑华为800 亿美元到1000 亿美元的规模没有问题。但这个架构运行了一年，问题就开始暴露了。
什么问题呢?第一，是核心业务的边界越来越模糊。所有的业务BG和SBG部门都有很强的扩欲望，如果不加限制，他们其实都可以扩出去，因为每个BG和SBG外部都有足够的市场空间，比如供应链，已经建立起一个全球的供应网络，即物流体系，完全可以承接外部的全球物流;服务就更不用说了。所以新的组织架构运行不到一年，几乎所有的BG、SBG 都在向公司打申请报告，讲故事，要投资，要资源，这就使得公司的资源被大分散了。
第二，是企业业务的严重亏损。企业业务一开始扩得太快，一年扩到1 万多人，第二年扩到2 万多人，原来认为做企业业务，只要整个copy运营商的模式做就很容易做上去，
最后发现，远远不是那么回事。企业业务的商业模式是分销，运营商业务是直销;企业业务不仅是靠中间商卖设备这么简单，关键是向客户提供解决方案，而且行业千差万别，某个行业的解决方案是不能照搬到其他行业的，这与运营商的业务模式不一样，解决方案性质上是服务，要具备向客户提供咨询服务的能力。而不管分销也好，行业解决方案也好，包括面向企业客户的设备，都不想原来想象的那么简单。所以在能力还未建立起来的时候就快速扩，结果只能导致严重亏损。
第三，是各BG之间的开发资源不能共享，产品的重复开发现象越演越烈。
第四，是市场的主维度在组织和管理上被削弱，几大业务BG都试图直接进入市场。
所有上述问题的集中爆发，直接导致了2014 年组织结构的进一步调整。
7、2014 年组织结构调整：又回去了?
所以，2014 年，公司的组织结构又有了一个大的调整。这次调整有两个关键举措：一是在市场体系中重新确立了区域作为主维度，原来的企业业务和终端业务都把自己的销售组织伸到了区域，导致了区域市场的部冲突增大，因为每一个销售组织都有各自的人员配置、激励方案、考核方案和办公条件，马上差别就出来了，这个越是在市场一线，矛盾就越大，所以2014 年的组织结构调整重新确立了区域作为主维度的市场体系的部门设置原则。二是除了终端BG以外，把原来在运营商BG和企业BG下的研发组织重新归到了产品与解决方案体系下，又回到了大平台下的产品线组织模式上，这样BG就只剩下marketing的功能了，这种设立专门的marketing经营组织，而不是管理部门，在其他企业还很少见。尽管企业BG还在相对独立运作，但整体上，与运营商BG统称为“泛网络”。这样，研发又归并在一个大平台上，市场又统一在一个平台上，公司重新确立了基于功能划分的大平台运作的组织体系。难怪有的高管私下里说：“又回去了”。那么，是不是又都回去了呢?
首先，比较一下2011 年的架构和2014 年的架构，我们会看到，市场体系建立的主维度是又回去了，又重新确立了区域作为主维度，然后在区域主维度下有客户维度，有产品维度，但是区域是主维度，所以，所有的BG的销售组织的管理由区域销售组织来承接，BG 主要是控制商务，进行marketing运作。当然企业BG还包括渠道运作。终端BG的市场运作，是在达到一定规模具有独立运作的规模经济性时，才全部划给终端BG独立运作，比如终端BG的中国市场规模，在2014 年已经超过了100 亿美元，成规模了，所以完全划给终端独立运作。海外大国终端市场规模超过了5 亿美元再划归终端独立运作。市场规模低于5 亿美元的，都还归在区域的主维度下，设立终端的销售部门，由区域销售平台来承接，来分管。可见，这是一种演进式的组织变革方式。
其次，就是研发被归到一个大平台上，这样，产品线之间的重复开发问题解决了，技术共享优势发挥出来了。这样的好处是，以运营商业务为例，因为整个运营商体系的规模虽然已超过400 亿美元，但是从企业业务的角度来看，运营商只相当于企业业务的一个行业，相比运营商还有很多规模绝不亚于运营商的行业，比如金融，银行就是一个大规模行业，这是中国的银行还没有完全将业务扩展到世界上去，如果扩展到世界上规模就更大了。而且金融行业除了银行以外，还有保险，还有证券……，金融这个行业是一个非常大的行业，当然，信息化在金融行业中的投资规模只占总投资规模的百分之几，但就这百分之几也不得了。才外大规模行业还有交通、能源、城市、教育、医疗……就是说企业业务中运营商只是其中的一个行业。所以研发归在一个体系下的好处是可以同时面向多个行业来组合产品的解决方案。
当然企业BG要是进一步做大，比如做到一、二百亿的规模，市场组织和研发组织要不要划出来归属企业BG，这是可以讨论的。但整个业务组织的构建采用演进的方式逐步独立运作，这个基本的组织变革策略，从2014 年这次组织调整的思路来看，是基本定下来了。
二、华为组织结构演进的理论依据
那么，华为的组织变革能否在理论上得到解释，还是仅仅是一个特例?这是我们关心的问题。下面，我就尝试从理论上来解释一下华为组织结构的演变。
1、战略决定结构，聚焦战略决定了大平台支撑精兵作战的组织结构
总体上，华为遵循了“战略决定结构”的组织原则，这是美国哈佛商学院管理史学家钱德勒在20 世纪60 年代提出来的命题，他那本经典著作叫《战略与结构》，整本书围绕一个关键的组织命题展开：即“Structure follows strategy”，翻译过来就是“战略决定结构”。战略决定结构，从华为的组织结构来看，是什么战略决定的呢?是一种聚焦的战略，这个我们在前面已经讨论的很多了。
2、基于核心能力的组织架构，着力于核心能力的强化和深化
聚焦战略所要求的组织结构模式是一种基于核心能力战略的组织模式。这种模式是早在1990 年，由美国的两位管理大师，普拉哈拉德和哈默在他们合著的经典论文——《The Core Competence of the Corporation 》(公司的核心能力)里提出来的一个模式。基于核心能力战略的组织模式应该是什么样的呢?就是基于核心技能建立技能平台，基于核心技能组合建立核心产品平台，在此基础上，在市场前端，按区域或客户群成立事业部，面向特定的区域和客户群开展经营，对利润负责。两位大师在论文里反对那种将研、产、销、封闭在事
业部中独立运作的分权制的组织模式，因为企业的竞争优势如果是基于核心能力的，那么按产品也好，按客户也好，按区域也好，实行研、产、销一体化运作，核心能力的平台就被割裂了。
着力于核心能力的强化和深化，所以基于核心能力的组织机构应该是在客户界面建立事业部，客户界面的事业部可以是销售事业部，也可以是带有应用开发的销售事业部。这样的组织结构，它的核心技能是一个也可能是几个平台，核心产品是一个也可能是几个平台。这样核心技能和核心产品是在平台上开发，不针对特定的事业部，是一个共享的资源平台。而应用的开发在前端的事业部，这样有利于应用开发更贴近客户，更快地相应市场变化。这个组织模式最典型的例子就是Google的IT组织架构。前几年Google的IT架构是大平台来支撑所有前端的业务，结果运行下来发现响应速度太慢，所以现在的方式是把IT的应用开发与IT基础设施解耦，IT应用开发与前端的业务合并。平台只是做基础的网络，做支撑性的、共性的IT业务，这样把IT应用和业务结合了以后，IT就是业务，业务就是IT，响应速度就很快，这就是互联网时代敏捷的组织模式。
这也提示我们，一些应用性的开发比如解决方案的开发可以往前移，和销售结合得更紧，但是核心产品应该放到平台上去开发，提高共享性，让多个事业部来共享核心产品。相反，如果将核心产品和核心技能都按业务切割了，那企业的核心竞争力就被切割了，被分散了，被削弱了，不利于核心能力的深化和发展。
所以，华为2014 年的组织结构不是向2011 年结构的回归，不是回去了，而是回归了基于核心能力的组织架构模式，更明确地体现了基于核心能力、基于聚焦战略的组织结构，这个是有理论支撑的，这是一个“战略决定结构”的例。
3、组织决策，受人类问题解决过程和理性选择特征的影响
这就是马奇的观点，即组织决策具有人类问题解决过程和理性选择的特征。马奇被尊称为美国组织理论之父，同时也是著名心理学家，在研究人类的问题解决过程和理性选择特征时，他认为企业组织结构选择，实际是受人类的问题解决过程和理性选择特征的影响的。
人类问题解决过程和理性选择的典型特征是什么呢?典型特征包括：一是满意取代最优，人们实际追求的是满意解，不是追求最优解。最优只是限定了条件、限定了约束空间以后可能在数学上得到最优，真正的现实中的决策结果是不存在限定条件和限定的空间的理想情况的，所以只要能使关键变量达到满意就不错了，这是人们真正的追求。二是备选方案、行动方案和行动后果是通过依次的搜寻过程发现的。在一开始决策的时候就把所有的方案、未来可能的演变和结果都看得很清楚，这是不现实的。现实是走出了一步后才能看得清楚一
点，再往前走一步才能看得更清楚，是这样的一个依次搜寻的过程，这也符合人们的认识过程。三是在方案的选择中，过去的经验对未来的方案的选择会起到关键作用，也就是说人的认识带有路径依赖的特征，组织就更是这样，带有路径依赖的特征，即便一步跨得很远，最后发现路径依赖还在起作用，以至于不得不退回来。进两步退一步，这样的一些特征归结起来就是马奇称作的“有限理性”。
三、主改良渐进，管理变革的7 个反对
实际上，刚才提到华为组织的演变过程和华为总裁任正非先生的价值观和思维模式是有直接关系的。任总就是一种改良的思维模式，在历史上他就很赞赏英国的“光荣革命”，没有流血，最后也是现代化的制度，而法国的“大革命”流血、翻烙饼，实际上殊途同归，所以他主要改良，主灰度，不追求完美，主改良渐进，特别对管理变革他先后提出了7 个反对。
在IBM顾问撤走了以后，任总最担心的就是在IBM的体系上，自己人在那上面随意地改动，所以他先后提出了7 个反对：反对完美主义;反对繁琐哲学;反对盲目的创新;反对没有全局效益提升的局部优化;反对没有全局观的干部主导变革;反对没有业务实践经验的人
参加变革;反对没有充分论证的流程进行实用。
这就是任总的管理思想，这些都反映在《以客户为中心——业务管理纲要》一书中。
四、华为的组织变革带来的认知和启示
我们从华为的组织变革中可以总结出一些一般性的认知。
1、在变革组织时，首先要回答的问题是：我们面临的是组织问题还是管理问题?
当我们变革组织的时候，首先要搞清楚的一个问题是，到底我们面临的是组织问题还是管理问题?是组织问题，用管理的方法去处理的话，问题会重复地发生，从根本上解决不了。如果是管理问题，比如人事问题就是管理问题，就不要用改变组织的方式去解决人事问题，不要以动组织来代替人事调整。类似这样的问题。还有一些明明是流程的问题，是管理能力的问题，非要以改变组织的方式来回避能力的提升，这也是中国企业很常见的。
所以不应当用组织变革掩盖管理能力的低水平，用调整组织代替管理能力的提升，但是反过来说，就像黑格尔讲的“存在就是合理的”，如果把管理的低水平看作组织成员问题解决过程中理性选择的现实特征的话，管理能力就是这么个水平，提升管理能力需要长期的努力，现在等不及能力提升上来，那怎么办呢?那么，改变组织结构使之简化，以适应管理水平的现状，这往往又是可行的解决方案，具有合理性。这可能是中国企业不论大小崇尚分权
化、崇尚事业部制的原因，它反映了管理水平的低下，不是企业战略决定的。一种是盲目的多元化导致的分权，还有一种就是能力驾驭不了组织的复杂性所导致的分权。
这样的组织走到国际上的时候，会发现它的弱点，就是规模不经济，在与国际跨国公司竞争的时候核心能力不足，每一个事业部自己建不起一个体系来。按每个事业部建立国际营销体系的话，规模不经济。而华为这样的平台型组织，可以跨越从200 多亿美元一直到800 亿甚至1000 亿美元以上的规模，它都可以驾驭。不说华为的研发平台，光是几个跟外界有交往的、有直接交流的大平台，比如采购的大平台，供应链的大平台，交付的大平台，市场的大平台……华为都有规模优势，有整体的能力优势。当然这和华为多年在管理变革上、在能力提升上持续地投入有很大关系。可见任总在这方面还是非常有远见的。
我觉得我国企业国际化面临的组织重构问题，解决这个问题的关键其实是在于管理水平的提升，最终还是回到了马奇和西蒙的命题，组织结构功能的基本特征来源于人们解决问题和理性选择的过程，战略和管理都不过是这一特征的反映。
2、新业务是在初创时分立还是在度过初创期以后分立?
华为的实践也对西方的组织理论提出了一些挑战，至少是提出了一些值得思考的问题，比如新业务应该是在初创时分立还是在度过初创期以后分立?
按照西方的理论，特别是克里斯坦森在《创新者的窘境》和《创新者的解答》这两本书(这两本书都很经典，在西方的影响很大，克里斯坦森在书中首次提出“颠覆式创新”的理论，此书翻译过来以后，对基于互联网的、IT的领域影响很大)里的结论：新业务尤其是颠覆性的业务，应该是在初创阶段就从母体中分离，独立运作。这是基本的结论，是有美国许多企业的大样本支撑的。但是从华为实践来看，消费者业务其实已经在母体中运作了七八年了，2011 年才分出来，独立品牌运作;而企业业务分出来以后，大规模扩2 年后又回归主干体系，从母体里面再重新逐渐发育成熟，企业业务走顺渠道、直销的管理流程，建立IT体系，是需要时间的。所以到底新业务在初创期是分立好还是在母体中发育出成功商业模式再分立好，这个问题是值得研究的。华为企业业务走了一条初创期就分立运作，然后经历了2 年亏损，缴了 2 年学费，又回归母体中再进行培育，在商业模式成熟和未来形成规模后再考虑分立的道路，这些实践都启发我们对西方管理模式进行思考。
3、在大平台上怎么划小经营单元实行利润中心运作，兼顾两者的优点?
集平台有好处，因为平台很大，便于实现技术融合、深化以及突破，这与单个事业部的小打小闹就不一样了。
管理能力对组织结构的影响在决定平台组织的规模经济性和规模效率递减方面的作用，是一个在选择组织结构模式时需要考虑的重要因素。西方的组织理论认为直线职能制存在规模效率递减的魔咒，随着规模扩大，效率会下降。但是，从华为的实践来看，是可以通过管理能力的提升，通过管理会计的变通和运用，在很大程度上来缓解规模增大带来的边际效率的下降。所以直线职能制的规模到底能做到多大，现在并没有定论。
但是能够实现既有大平台的资源共享的优势，又有大平台中划小核算单位、实行利润中心灵活运作的责任体系，能把这两者结合起来，这个组织就不得了。而不是要不就是划小核算单位，像阿米巴，要不就是功能大平台运作，非此即彼。在任何对立的事物中，中间道路和中间状态，都是一种存在方式，一种选择。
在大平台上怎么实现利润中心的运作和控制体系?多核架构怎么实现战略聚焦?
战略决定结构，战略怎么决定结构?组织结构比战略更稳定，结构会不会又决定战略?
最后，组织变革应当是演化式的还是革命式的?
总之，华为组织变革提出来的这些问题都值得我们去思考，去探索。
来源：华夏基石e洞察(ID：chnstonewx)
作者：黄卫伟，华夏基石e洞察智库撰稿人，华夏基石领衔专家，著名管理学家，华为首席管理科学，华为基本法起草人之一，《以客户为中心》主编(文章整理/编辑吴林君)
《华为的管理模式》读后感
《华为的管理模式》读后感 （注：开篇黑色字体部分多为引用书中文字，红色字体为读后感想）近日经过拜读《华为的管理模式》这本书，感受颇深。康乃尔集团的发展虽然没有华为厚实，但康乃尔这几年发展很快，在快速成长的过程中遇到的问题和华为、和众多发展中的企业一样。所以对今天的康乃尔来说，华为的持续发展之路及危机意识值得我们借鉴和警醒。 一、我们为什么要学习华为 1.华为取得了令人震撼的成功。20年前，华为只有6名员工、20000元注册资金；20年后的今天，华为年销售额达到233亿美元，在印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海、南京等地设立了研究所。一举成为中国最具影响力的通信设备制造厂商。即使是在世界通信巨头思科，都将其列为最具威胁的竞争对手……这些都值得我们学习。 2.华为的自主创新精神值得敬佩。在华为，这种根本性因素就是自主创新，华为的巨大成功其实就是创新精神的成功。彼得·德鲁克曾指出的：“创新的成功不取决于它的新颖度，它的科学内涵和它的灵巧性，而取决于它在市场上的成功”，华为以它在市场上的巨大成功，验证这一论述。因此，研究和剖析华为现象，无疑可以折射出中国通信行业现代化的路标。 二、我们向华为学习什么 1、与国际接轨的管理模式 华为在管理上坚持“先僵化、后优化、再固化”，主张不断的进步和完善，从流程和财务制度这些标准化甚至不需质疑的硬件开始，逐步西化，潜移默化的推动软件的国际化，通过削华为的足，适美国人的脚，大力吸取西方的管理精髓，以对事负责制替代对人负责制，以分权制替代集权制，以矩阵式组织结构替代直线式组织结构等等，最终以建立公司法的形式，创造出独特的华为式应用管理模式，正是这些非常举措，实现了华为“成为世界级领先企业”的光荣与梦想。 2、牵引式人才管理关系 在华为人看来，机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵动力。机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更大的机会。以此为基础，华为从英国引进任职评价体系，又请美国HAY公司作薪酬顾问，通过消化吸收，华为逐步形成自己的人才管理关系。例如，在报酬和待遇上坚定不移地向优秀员工倾斜，坚决推行定岗、定员、定责、定酬的待遇系统，以绩效作为晋升的依据。绩效考评的残酷性就在于自己跟自己的过去比。这意味着华为员工必须年年都有创新，都有进步，没有进步，绩效为零。
2018年华为培训心得体会-范文模板 (5页)
本文部分内容来自网络整理，本司不为其真实性负责，如有异议或侵权请及时联系，本司将立即删除！ == 本文为word格式，下载后可方便编辑和修改！ == 华为培训心得体会 篇一：华为大学培训感想 华为大学培训感想 在华为大学一周的培训让我受益匪浅。第一天报道入住在非常漂亮的百草园单 身公寓，4人间，室友们都非常友好和团结。第二天在人力资源部带领和解说 人员带领下，参观了华为的多功能展厅，对华为深圳总部进行概貌性了解。解 说员结合华为的发展道路，展示了华为现有的产品和未来的技术发展道路。如 华为未来面向城乡、家庭的Single-RAN网络解决方案，视讯会议演示系统，3D 电视传输系统，智能终端产品等等。在华为大学培训中心，外面是曲径通幽的 环境，里面则是如火如荼的学习和培训。班上有259人，分别来自全国各大城市，有北京、上海、杭州、成都、西安、武汉、青岛、黑龙江，云南等等，还 有一位来自非洲的国际友人；有海归的学子，有来自国内知名学府的硕士博士，有工作十几年的职场精英，有带着几十人团队加入的高管，有刚毕业的职场新 鲜人，培训后都将奔向全球不同的岗位，真是人才济济。涉及岗位有全球技术 支持，研发，销售，财经，法律，采购，制造，管理等。涉及通信，无线，互 联网，云计算，视讯，新能源，终端等行业。每天有团队晨练，白天老师授课，晚上自习，看电影。班主任非常认真负责，也很幽默。班干部也很乐于为大家 服务，整个过程非常欢快友好。培训期间主要讲授了以下内容： 1. 华为公司介绍 2. 华为核心价值观 3. 团队体验活动 4. 看电影《那人那山那狗》 5. 人力资源制度 6. 职业责任与商业行为准则 7. 优秀员工座谈 8. 领导座谈
华为的发展历程给我们的启示和教训
华为的国际化历程给我们的启示和教训 今天的深圳华为技术有限公司已经是当今世界上一家大型通讯设备生产厂商，并成为全球第二大通讯供应商，同时也是全球领先的信息与通讯解决方案供应商。华为辉煌的国际化历程给了我们许多的启示和教训，值得我们去思考，去借鉴。那么，华为的国际化到底给了我们什么启示和教训呢？接下来我将重点探讨这个问题。首先，我们需要先大致了解一下华为的国际化历程。 华为技术有限公司成立于1987年，这样一个年轻的公司在成立当年就突破了数字程控交换机硬件技术，填补了我国该项技术的空白，此后，91年底大容量空分用户交换机HJD48在年底推出。93年底数字局用交换机C&C08EAST8000年底的全数字多功能ISDN华为公司一年一个新台阶。95年年产值14亿，销售额12.7亿；96年年产值26.3亿，销售额24.2亿；97年年产值则攀升至54.3亿，销售额达到了41.9亿元年超过100%的增长速度，使得华为公司由94年深圳市高科技企业综合排名第一名，95年中国电子百强第26名，上升至96年中国电子百强第21名，97年中国电子百强第18名。到98年底，华为公司已在全国设立了33个办事处，35个用户服务中心，并在许多国家和地区设立了海外技术援助部门，成为了一个国际化的公司。目前，华为在通信领域的众多技术上，已形成一系列突破，研制了众多产品。短短数年，华为发展速度之快、势头之猛令人惊叹。
华为在短时间内就取得了如此辉煌的成就，并成为一家国际化的企业，其留下的启示和教训值得我们深思和借鉴。 启示之一：目标 华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使企业成为世界级领先企业。现在社会上最流行的一句话是追求企业的最大利润率，而华为公司的追求是相反的，华为公司不需要利润最大化，只将利润保持一个较合理的尺度。华为追求依靠点点滴滴、锲而不舍，成为世界级领先企业，来为他的顾客提供服务。正因为这种目标导向，才使华为从昨天走到了今天。 启示之二：人才 认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是华为的事业可持续成长的内在要求。华为要求员工要认真负责，但认真负责不是财富，还必须管理有效。尊重知识、尊重个性、集体奋斗、不迁就有功的员工，是华为可持续发展的内在要素。华为公司容许个人主义的存在，但必须融于集体主义之中。另外，华为公司十分重视对员工的培训工作，每年为此的付出是巨大的，这在华为国际化进程中发挥了重要了作用。 启示之三：技术 广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用华为卓越的产品自立于世界通信列强之林。华为的技术理念有以下几点：
华为的发展计划对我们的启示
华为的启示 ----读《以客户为中心》有感 华为技术有限公司是一家总部位于中国广东省深圳市的生 产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1987年由任正非创建于中国深圳，注册资本2.1万元。现任总裁为任正非，董事长为孙亚芳。华为是全球最大的电信网络解决方案提供商，全球第二大电信基站设备供应商，全球第一大通讯设备供应商，全球第三大智能手机厂商，也是全球领先的信息与通信解决方案供应商。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。华为的产品和解决方案已经应用于全球170多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。 2014年美国《财富》杂志世界500强中华为排行全球第285位，与上年相比上升三十位。2015年全年收入较前一年增加35.3%，至人民币3,900亿元（约合601亿美元）。2016年5月，华为起诉三星侵犯移动通信及手机知识产权，打响了中国企业向国外大牌企业宣示自己权利的一枪。 华为现在可以说火的是大红大紫，享誉国内外，华为的成功，不仅是其领袖任正非的成功，更是全体奋斗者共同努力的结果。
华为缔造的神话更让国外各界大惊失色，一个起步低微、没有任何背景的民营企业怎么能用了短短二十几年的时间就打到了自己的家门口呢！华为果然是一个成功有为的中华企业，它用实际行动向世界展示着我国改革、开放的成功，也用一种领袖的气质感染着无数的中国企业和无数的想要有所作为的有志青年，它的种种精神令人钦佩，其生存哲学更是让人仰止。作为银行人的我们，其生存哲学就好像是为在不断前行中的我们打下的标语，而这标语其实早就更应该深深的烙印进我们自己的内心深处。那么这句标语是什么呢----为客户服务是公司存在的唯一理由。在面对竞争趋于白热化的今天，这句话不仅对于我们，对于任何企业来说都可谓是一剂猛药。药效虽猛，但只有敢于尝试者，敢于自我创新者，才能深得其利。而华为就是这样一路走来，用二十多年的艰苦卓绝的奋斗不断的验证着这一真理，直到今天...... 说到华为就不得不提到华为著名的胜利之本----“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”，这也是支撑华为走到今天的企业核心价值观。三者相辅相成，却又合璧一处，均着力于以客户为中心。以客户为中心，就是要企业长期关注客户利益。因为客户是永远存在的，你要把它当成自己的魂一般去珍视守候，客户在，魂在，企业基业长青。我们的一切行动也都归结到为客户提供及时、准确、优质、低成本的服务，以客户为中心就跟人饿了就要吃饭一样，没有客户企业自然会饿死；以奋斗者为本，其实也是以客户为中心。让努力的人、做的好的人去为客
参观华为公司心得体会
参观华为公司心得体会 参观华为公司心得体会为大家整理参观华为公司的心得感悟，华为公司作为世界五百强公司之一，他的战略管理，创新精神，以及为客户创造的理念吸引了很多人，下面是这篇关于参观华为公司心得体会。 参观华为公司心得体会一 为进一步加强学校网管员队伍建设，6月16日上午，信息技术部网管中心组织34位学校网管员参观了深圳市华为3com技术有限公司，华为优美的环境、规范的管理、先进的生产线、科学的培训机制和一系列的高科技产品让参观的老师们大开眼界、赞叹不已，都说学习到了许多知识。 到达一楼会议室，韩总早就喜笑颜开地等在那里，韩总是很帅气的北方小伙子，毕竟是上班的学兄，第一次见面，大家握手寒暄，就纷纷落座了。ppt中放着醒目的几个字：“热烈欢迎长江十期北京班同学莅临指导!”让人不禁感到温暖。接下来韩总介绍华为的总体运营情况。
我听得十分入迷，没有记笔记。越来越肃然起敬，几个数据令我们叹为观止：华为年销售200多亿美元，60%以上是海外销售!这是多么了不起的成就呀!这说明华为真正是跨国的中国企业。 韩总还介绍说，公司要求本地化率，这就是跨文化管理的关键所在，华为成功的一件武器。不仅如此，华为的流程管理非常出色，从发现客户需求到产品开发到上市销售一整套的流程还是十分科学的。这是华为成功的另一个关键要素。 讲到华为的激励，韩总骄傲地说：“我们基本上是大锅饭，集体奖金制度，大家一起努力，大家都努力，团队中的个人不努力都不好意思。”是的，华为公司员工的压力不是公司强加的，而是这种激励机制让每个员工都必须努力，否则自己都觉得对不起团队成员。勤奋敬业是华为不断前进的动力所在。“十亿体能以下的项目，华为不会关注。”韩总介绍说，这句话体现华为的研发计划和目的。最后，大家提问时间，同学们的问题很多，很热烈。 接下来我们就驱车来到华为信息中心。整个信息中心像上海证券交易所大厅，半圆形的办公桌，员工们在那里办公。我们从2楼的参观窗往下看，井井有条。没有人看参观的人。讲解员介绍说：华为已经实
用人之道实验报告
用人之道实验报告 篇一：用人之道实验报告 科学技术学院 实验报告 学生姓名：魏阳 学号：704021XX 专业班级：工商管理121班 实验地点：实验楼109 实验时间： XX年6月15日—6月19日 一、实验目的 1.通过熟悉《用人之道》软件，更好的掌握和理解企业人力资源管理的基本原理和一些招聘方法，在限定的经营环境对一家初创公司进行人力规划、实施和控制，从而取得经营效益。 2.通过《用人之道》课程实训，认识和正确处理团队之间的沟通与协作，学习怎样选好人、用好人，同时能够让员工更好的施展自己的才华和能力，为企业创造财富 二、实验内容 通过《用人之道》这一软件平台进行模拟操作，从而让我们亲身感受企业经营的实况，加强对人力资源管理应用的了解。 三、实验心得通过一星期的实训，在老师的进度安排
与指导下，我们组成了8个小组，每个小组若干名学生组成模拟企业，去完成经营目标，参与企业运营管理，完成各项经营决策，掌握在企业运营中会遇到的各种问题，并对出现的问题和运营结果进行有效分析与评估，从而对人力资源管理的知识技能有更深切的体会与感受，并达到提升综合管理技能与分析解决问题的能力 在第一次我们由于对产品研发、销售和客服部之间关系认识不清，导致经营不善，总结了错误之后在第二次综合排名分数为第二。当然在这次实训中，我们也学会了团队的重要性。工作往往不是一个人的事，是需要成员之间相互沟通与交流，发挥每个人的特长。当然其中出现过争议，但我们以团队利益为最重，最终取得了良好的成绩。 在全面模拟真实企业的商业运营环境下，我们在虚拟商业社会中完成企业人力资源管理的各项决策。感受到运营一个公司的不易，这需要对于企业经济能力、人员激励、发展环境等多方面进行考察和研究，对于以后工作具有很大的帮助。当然这次实验不仅丰富了我们在人力资源管理方面的知识，提升了我们的综合素质和能力，更重要的是，通过组员相互间的交流、合作，我们了解到团队协作的高效性和必要性，加强了我们的团队合作能力、管理沟通能力、独立决策能力等，有利于满足今后工作的需求，更好地立足于社会篇二：人力资源管理用人之道软件实验报告
华为管理变革成功的启示
华为管理变革成功的启示 成功变革至少需要四个层面的组织保证 变革是一项非常复杂的系统过程，如果企业要实施变革、并希望把变革的目标落到实地，那就需要强有力的组织保证，至少要做四个层面的工作：第一，任何变革都是企业一把手工程，企业的一把手要对整个变革做出承诺。 第二，成立变革指导委员会或变革指导小组（根据变革涉及的范围大小）。组织变革往往涉及企业多个部门，而且涉及的面很宽，程度也很深，有变革指导委员会或变革指导小组对于领导整个变革非常重要。 第三，如果变革项目比较大，有若干相关项目，且下面又包含若干子项目，那就需要成立变革项目管理办公室或类似机构，以便从更高层面协调项目与项目之间的关系。如果变革项目很小，那变革项目管理办公室可能就不必专门设立。 第四，变革项目组。任何变革项目都要有人做，企业的变革项目组，就是参加变革具体项目工作的团队。团队成员来自跨部门，变革项目组是真正解决企业变革最后一公里的机构。 公司的变革项目管理办公室是变革指导委员会的办事机构。变革工作的总体协调也是由变革项目管理办公室负责的。它的任务大体上如下：负责项目或多项目管理，咨询合同、项目目标、进度、质量、风险以及项目预算、项目资源保证以及跟各相关方面的沟通、项目过程监控、专家及顾问的管理等。这些都是由变
革项目管理办公室负责的。公司变革项目组专门负责变革项目的具体管理和实施，最重要的任务是承担项目最终的交付责任。 对于项目组来讲，它主要的任务是对项目目标的达成承担全部责任，包括流程、质量。另外，对变革的业务目标也要承担责任，因为所有的变革说到底都是为业务服务的。变革的结果能不能达到预期业务结果，要有人来负责任，要有人来具体落实，这个落实的部门就是变革项目组。 变革项目组还要确保解决在项目进展过程中产生的风险和变化带来的问题，尽量减少变革对当前公司业务发展的影响。 但仅仅把机构成立起来还是不够的。因为我们机构需要作出决策，机构还要运作，有很多程序性的工作需要制度保证。比如，公司成立变革指导小组或变革指导委员会，它由哪些人来组成？决策的机制是什么？遇到重大变革问题怎么做决策？决策程序是什么样的？决策下来的结果，变革的结果怎么落实，都需要有正式的文档、制度、流程来保证。 还有一点与变革的组织保证也是有关系的。企业的变革实际上是一个生态系统。每一个企业在进行变革的时候，它要关注咨询公司及其顾问团队与企业各个层级的沟通，尤其是做大项目的时候，沟通更加重要，因为只有很好的沟通才能使整个变革过程成为一个良好的生态系统。 变革的时机和节奏如何把握
任正非的用人之道
任正非的用人之道：三刀砍出华为的狼性 理财要闻腾讯财经[微博]2016-08-19 10:32 我要分享 5 提到华为的团队合作，很多人都会用狼来形容华为团队协作的精神。“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，团队合作是华为核心价值观的重要体现。华为的团队奋斗精神是如何打造的？ 要知道，华为员工都是高级知识分子，都是聪明人，如何让一群聪明人围绕既定目标，相互包容，相互信任，相互协作，而不是相互猜忌，相互计较，相互拉扯，这需要头狼（任正非）有卓越的领导能力。这其中有什么秘诀？根据笔者在华为工作期间的观察和亲身体会，结合任正非的内部讲话，笔者总结认为所谓的华为狼性团队合作文化，是任正非用大刀“砍”出来，是通过一套简单的规则约束出来的。 一砍：砍掉高层的手和脚 任正非强调高级干部要砍掉他们的手和脚，只留下脑袋用来仰望星空、洞察市场、规划战略、运筹帷幄。高层干部不能习惯性地扎到事务性的工作中去，关键是要指挥好团队作战，而不是自己卷着袖子和裤脚，下地埋头干活。 任正非要砍掉他们的手和脚，就是要他们头脑勤快，而不要用手脚的勤快掩盖思想上懒惰。高层干部就是确保公司做正确的事情，要保证进攻的方向是对的，要确保进攻的节奏是稳妥的，要协调好作战的资源是最优的。笔者走访国内一些企业，发现总经理做总监的事，总监在做经理的事，经理在做员工的事，员工在谈论国家大事。 二砍：砍掉中层的屁股 华为公司中层干部承上启下，至关重要。任正非曾经大声疾呼，华为公司要强大，必须要强腰壮腿，中层就是“腰”，基层就是腿，腰是中枢。砍掉中层干部的屁股，在华为有三层含义：
首先，砍掉中层干部屁股就是要打破部门本位主义，不能屁股决定脑袋，每个中层干部不能各人自扫门前雪，只从本部门利益出发开展工作。坚决反对不考虑全局利益的局部优化，没有全局观的干部主持工作。 其次，砍掉中层干部屁股，就是要走出办公室，下现场和市场，实行走动管理，答案在现场，现场有神灵。中层干部不能坐在办公室里面打打电话，听听汇报，看看“奏折”，而要将指挥所建在听得见炮声的地方，要亲赴一线指挥作战。任正非本人也经常下一线体察民情，巡回督战。据说，任正非曾经给华为某些干部送皮鞋，不满某些华为干部不愿下现场和一线，讥笑他们吝惜自己的皮鞋，于是就送皮鞋给他们，年底评价这些干部的依据就是看谁的鞋底磨得快（这招够狠）。 最后，砍掉中层干部屁股，就是要让干部的眼睛盯着客户和市场，屁股对着老板，而不是眼睛盯着老板，揣摩“圣意”，屁股对着客户，不理不睬。华为的核心价值观就是始终坚持以客户为中心，快速相应客户需求。凡是屁股对着客户的干部，要坚决砍掉他的屁股，让他下台。 三砍：砍掉基层员工脑袋 华为公司的员工都是高级秀才，如何把这些清高的“秀才”改造成能征善战的“兵”。任正非可是煞费苦心，在各种场合强调要服从组织纪律，建设流程化组织，建立业务规则。基层员工，不管你是硕士，还是博士，必须遵守公司的流程制度和规则。他在致新员工的一封信中明确指出，华为反对基层员工下车伊始“哇啦哇啦”，不了解情况，就给公司写个万言书，对公司发展激昂陈词，指点江山。基层员工必须按照流程要求，把事情简单高效做正确，不需要自作主张，随性发挥，因此要砍掉他们的脑袋。 华为公司的高层干部要有决断力，中层要有理解力，基层要有执行力，唯有坚定不移地砍掉各自多余的脑和手脚，减少冲突，各谋其位，各司其职，才能形成攻无不克，战无不胜的狼性团队。
华为的发展历程
华为的成功 历程： 华为于1987年成立于中国深圳 ◎是第一大通讯设备供应商 ◎全球第三大智能手机厂商 ◎全球领先的信息与通信解决方案供应商 ◎公司围绕客户的需求持续创新，与合作伙伴开放合作 ◎在电信网络、企业网络、消费者和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势 ◎致力于为电信运营商、企业和消费者等提供有竞争力的ICT解决方案和服务，持续提升客户体验，为客户创造最大价值。 目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球150多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。 ◎2013年《财富》世界500强中华为排行全球第315位，与上年相比上升三十六位。 1996年，华为与长江实业（香港）旗下的和记电信合作，提供以窄带交换机为核心产品的“商业网”产品。 1997年起，华为开始系统地引入世界级管理咨询公司，建立与国际接轨的基于IT的管理体系。 2000年之后，华为开始在泰国、新加坡、马来西亚等东南亚市场，以及中东、非洲等区域市场和其他地区全面拓展。 2001年开始，华为以德国为起点进入西欧市场，与当地著名代理商合作，成功进入德国、法国、西班牙、英国等发达地区和国家。 2004年，华为国际化战略大获全胜，与IT巨头思科的官司得以和解，产品突破欧洲和美国市场，海外收入首次超过国内，击败众多国际巨头，成功成为英国电信的优先供应商。 2010年11月1日，随着NE40E全业务路由器入选法国电信IP网络扩容名单，华为在法国电信五年的IP化改造中持续受益，进一步奠定华为IP领域的领先地位。 2013年4月，华为被选中参加新西兰电信的4G/LTE网络建设，该网络于同年10月上线。2013年6月18日，全球最薄智能手机华为P6发布。同年，华为第三次入围世界500强，排第315名 发展战略：农村包围城市战略 华为创业之初，技术力量和产品实力非常薄弱，因此公司制定了农村包围城市战略。先是以用户机PABX积累经验和实力，继而拿下农村交换局，再是升级到县城C4网络、地级市C3网络，然后占领省会城市C2网络，最后攻取国家骨干网络C1，最终成为中国国家级通信网的主要供应商。 华为在开拓海外市场时，也采取了同样的战略，先是进入电信业发展比较落后的发展中国家，因为这些国家的技术准入门槛较低，技术壁垒较少，对产品的要求也不苛刻。 在发展中国家实现规模突破后，再逐渐向发达国家迈进。经过10年的国际化进程，“农村包围城市”战略使华为在全球市场取得了阶段性胜利——华为已成功进入欧洲市场、日本市场，现又敲开了美国市场的大门。 过程：华为首先选择从香港起步，再战俄罗斯、亚非拉，东南亚国家，最后进入欧美发达国家市场。 ★俄罗斯之旅 华为抓住中俄达成的战略协作伙伴这一国际关系变化中隐藏的商机，加快与俄罗斯的合作。1996年，华为开始进入大独联体市场。历时三年间，华为在莫斯科与西伯利亚首府诺沃西比尔斯克之间铺设了3000多公里的光纤电缆。 ★征战亚非拉 拉美市场的开拓更加艰难。由于拉美地区金融危机、经济环境的持续恶化，拉美国家的电信运营商多是欧洲或美国公司，采购权在欧洲或美国公司总部而不在拉美当地。此时，华为海外路线采用了一个重要的策略，即沿着中国的外交路线走，尤其在亚非市场的开拓更为典型，巩固和发展同周边国家友好合作关系，加强与广大发展中国家的传统友好关系。 ★切入欧洲腹地 对于通信领域领先的欧洲市场，华为进入的策略是首先与欧洲本土著名的一流代理商建立良好的合作关系,并籍此来进入本地市场。2001年开始，华为以10G SDH光网络产品进入德国为起点，与当地著名代理商合作，成功进入德国、法国、西班牙、英国等发达地区和国家。 在欧洲市场，华为在某些特色领域的丰富应用经验和特色解决方案赢得了欧洲客商的一致推崇。CDMA450是一种非常有竞争力的系统。华为综合了450MHz频段良好的传播特性以及先进的IMT-2000技术，使得运营商可以用非常少的无线设备实现良好的覆盖和高质量的移动业务，极大地降低了成本，是一种“高而不贵”的产品。 进入欧洲仅十年，华为得到了快速发展，在欧洲市场的占有率仅次于爱立信。同时，为进一步推进欧洲市场的发展，华为开始逐步推行本地化
华为用人之道的启示
华为用人之道对成都人才引进工作的启示1987年，44岁的任正非在深圳创建了华为；26年后，这位当年的“二道贩子”已经让华为立足于世界级电信制造企业之林；2013年《财富》世界500强中华为排行全球第315位。 在华为总部考察学习期间，我便对于华为的用人之道产生了兴趣。返蓉后，便利用业余时间研读了《华为基本法》和《下一个倒下的会不会是华为》一书。现将学习心得归纳如下： 一、华为的用人之道 （一）员工的培养 （1）富有活力的用人机制。建立内部劳动市场，允许和鼓励员工换岗，让员工掌握多种技能和适应竞争，促进人才的有效配置和激活沉淀层。发掘员工的比较优势，最大限度地激发员工潜力。通过持续的人力资源开发和培训实现公司人力资本增值目标。包括：管理者技能开发体系、新员工培训体系、用户培训体系、业务技术培训体系。 （2）有效的长短期激励机制。华为之所以能够吸引人才，一是因为这项事业的崇高性和辉煌远景，二是因为华为遵循“知本主义”，实行员工持股制度，在分配体制中能体现出知识劳动的价值。华为的股本结构是：３０％的优秀员工集体控股，４０％的骨干员工有分量地控股，１０～２０％的低级员工和新员工适当参股，而且员工持有的股份会根据其“才能、责任、贡献、工作态度与风险承诺”做出动态调整。“权力智慧化，知识资本化”，把精神追求与利益回报相结合，是华为文化的最大特征。
（3）多渠道培养人才。内部建立培训制度，年轻人每年有７％的时间接受培训，采取派出员工到国外考察学习、向著名大学提供贷学金、奖教金或特殊津贴等方式，建立长久多样的人才供应渠道。 （4）不惟学历，注重实际才干。华为不考理论，注重实际作业能力，干什么，考什么。有学历是优势，没学历也不用自卑。这种考核机制逼着所有的人都得奋力划船，争取进步。 （二）管理者的选拔 1.优秀管理者的三个衡量标准： （1）具有敬业精神，对工作是否认真，是否能持续不断地改进。 （2）具有献身精神，不能斤斤计较。 （3）具有责任心和使命感，是否能完全接受企业文化，担负起企业发展的重担。 2.选拔管理者的六大原则： （1）管理者要具备踏实的办事能力、强烈的服务意识与社会责任感，能够不断提高自身的驾驭与管理能力。华为要求每个管理者都能够亲自动手做具体的事，那些找不到事做又不知如何下手的管理者，就会面临被精简的命运。在基层没有做好工作的，没有敬业精神的，是得不到提拔的，任何虚假数字、作风浮夸的管理者都会被降职、降薪。在华为，要求中高层管理者具备自我提高的能力，能够很快地适应社会、企业的发展要求。同时，管理者必须充分理解企业的核心价值观，具有自我批判能力。要关心部下，善于倾听不同的意见，能够和持不同意见的人交朋友。对管理者而言，做员工真诚的朋友很重
华为组织变革的认知和启示
华为组织变革的认知和启示：华为为什么不设事业部制？ 华为的两大利润中心责任体系，并没有出现西方管理控制理论断言的责任不清和推卸责任问题，反而促进了两大利润中心体系的合作。 一、华为组织结构的演变 1、华为为什么不设事业部制 有一家国际咨询公司曾经给华为出过一个方案：按产品线实行功能封闭的运作。华为支付了顾问费，但这家咨询公司顾问撤走了以后，这个方案基本上被搁置起来了，没有实行。 任总不赞成在华为整个体系里设置事业部，因为华为的客户是集中的，技术是共享性很强的，所以要设置事业部，按研产销划开以后，就等于把客户资源割裂了，把研发的技术体系割裂了，这样华为的优势就没有了。对外方面，如果多个事业部面向同样的客户比如跨国运营商和国内运营商销售，客户会问：谁代表华为呢?另外，客户要的是解决方案，谁给客户提供全面的解决方案呢?如果在事业部制下，移动只提供无线的方案，固网只提供固网的方案，业务软件只提供软件的方案，谁给客户提供全面的解决方案呢?因为华为的战略是聚焦的，所以事业部制这个体制、这个组织模式在华为的核心业务领域，是基本上被否定的。 2、组织设置就像“拧麻花” 按照P·F·德鲁克的理论，企业的业务单位应尽可能按照利润中心定位和运作。那么在产品线以及市场的区域销售组织对利润的责权不对等的情况下，怎么运作利润中心呢?这就成为华为组织机制设计上一个非常大的问题。 华为的做法是，把市场体系按照区域这个主维度来划分销售组织，将区域销售组织定位成利润中心，按照利润中心来核算、来考核、来激励;把研发体系按照产品来划分产品开发组织，将产品线定位成利润中心，也是按照利润中心的方式来核算、来考核、来激励。通过连带责任，主要是销售毛利率、销售收入和经营活动净现金流，建立起着两大利润中心体系经营单位的利润责任。销售组织分产品的收入、利润和经营活动净现金流，同时也是产品体系分产品线的收入、利润和经营活动净现金流;产品线降低成本、快速向市场推出优质、满足客户需求的有竞争力的产品，由此带来的利润、收入和现金流增长，同时也是对积极销售其产品的区域销售组织的绩效的贡献。 这种连带的利润中心责任体系，并没有出现西方管理控制理论断言的责任不清和推卸责任问题，反而促进了两大利润中心体系的合作和共同将收入、利润和现金流做大。
2021年华为公司业务变革与治理实践
华为公司业务变革与IT治理实践 欧阳光明（2021.03.07） 华为公司持续有效增收，过去五年收入复合率达12%，率润率的贡献来源于业务变革，而业务变革与华为公司的IT建设与治理实践密不可分。 一、华为公司的治理架构 华为公司的治理结构，股东会下面有董事会，董事会下面有人力资源委员会、战略与发展委员会、审计委员会、财经委员会，在具体的运作上公司采用轮值CEO的制度，有三个轮值CEO每年都要轮到。 公司股东会是最高权力机构，对公司增资、利润分配、选举董事/监事等重大事项作出决策。 董事会是公司战略和经营管理的决策机构，对公司的整体业务运作进行指导和监督，对公司在战略和运作过程中的重大事项进行决策。董事会下设人力资源委员会、财经委员会、战略与发展委员会和审计委员会，协助和支持董事会运作。 监事会主要职责包括检查公司财务和公司经营状况，对董事、高级管理人员执行职务的行为和董事会运作规范性进行监督。
公司实行董事会领导下的轮值CEO制度，轮值CEO在轮值期间作为公司经营管理以及危机管理的最高责任人，对公司生存发展负责。 在具体的组织结构上我们可以从三个维度上看华为： 1、第一个维度是华为的文化以客户为中心，在组织上也是以客户为中心的，华为公司三个业务集团就是以客户群来划分的：第一个业务集团是运营商BG，第二个业务群是政府和企业BG，第三个业务群是家庭消费者BG。 2、第二个维度是从区域上看华为，我们分成16个地区部，地区部下有代表处（170）。 3、第三个维度是从产品与解决方案上看华为。 华为公司对这三个维度进行考核的时候都要考核订货、收入、利润这些经营指标，但权重有所不同。区域利润考核的权重更大，客户群规模的考核权重更大,产品与解决方案更注重竞争力。同时，为了防止相关的战略层有短期行为，还有15%的战略考核，不能只看今天，要看未来。 华为还有2012实验室、首席供应官、华为大学、华为内部服务这几个组织，我们称之为服务型的组织，他要向区域、产品与解决方案以及客户群提供服务，他是价值中心，要服务好三个维度的经营业务。2012实验室的职能是未来十年二十年在华为所关注的管道
华为组织变革认知和启示
华为组织变革的认知和启示：华为为什么不设事业部 制？ 华为的两大利润中心责任体系，并没有出现西方管理控制理论断言的责任不清和推卸责任问题，反而促进了两大利润中心体系的合作。 一、华为组织结构的演变 1、华为为什么不设事业部制 有一家国际咨询公司曾经给华为出过一个方案：按产品线实行功能封闭的运作。华为支付了顾问费，但这家咨询公司顾问撤走了以后，这个方案基本上被搁置起来了，没有实行。 任总不赞成在华为整个体系里设置事业部，因为华为的客户是集中的，技术是共享性很强的，所以要设置事业部，按研产销划开以后，就等于把客户资源割裂了，把研发的技术体系割裂了，这样华为的优势就没有了。对外方面，如果多个事业部面向同样的客户比如跨国运营商和国运营商销售，客户会问：谁代表华为呢?另外，客户要的是解决方案，谁给客户提供全面的解决方案呢?如果在事业部制下，移动只提供无线的方案，固网只提供固网的方案，业务软件只提供软件的方案，谁给客户提供全面的解决方案呢?因为华为的战略是聚焦的，所以事业部制这个体制、这个组织模式在华为的核心业务领域，是基本上被否定的。 2、组织设置就像“拧麻花” 按照P·F·德鲁克的理论，企业的业务单位应尽可能按照利润中心定位和运作。那么在产品线以及市场的区域销售组织对利润的责权不对等的情况下，怎么运作利润中心呢?这就成为华为组织机制设计上一个非常大的问题。 华为的做法是，把市场体系按照区域这个主维度来划分销售组织，将区域销售组织定位成利润中心，按照利润中心来核算、来考核、来激励;把研发体系按照产品来划分产品开发组织，将产品线定位成利润中心，也是按照利润中心的方式来核算、来考核、来激励。通过连带责任，主要是销售毛利率、销售收入和经营活动净现金流，建立起着两大利润中心体系经营单位的利润责任。销售组织分产品的收入、利润和经营活动净现金流，同时也是产品体系分产品线的收入、利润和经营活动净现金流;产品线降低成本、快速向市场推出优质、满足客户需求的有竞争力的产品，由此带来的利润、收入和现金流增长，同时也是对积极销售其产品的区域销售组织的绩效的贡献。
任正非的管人用人之道
任正非的管人用人之道 作者： 卞志汉，华夏基石e洞察特约撰稿人，广州众恩投资有限公司创始人，曾供职于华为技术有限公司资金风控部负责人正文： 提到华为的团队合作，很多人都会用狼来形容华为团队协作的精神。“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，团队合作是华为核心价值观的重要体现，华为的团队奋斗精神是如何打造的要知道，华为员工都是高级知识分子，都是聪明人，如何让一群聪明人围绕既定目标，相互包容，相互信任，相互协作，而不是相互猜忌，相互计较，相互拉扯，这需要头狼（任正非）有卓越的领导能力。这其中有什么秘诀 根据笔者在华为工作期间的观察和亲身体会，结合任正非的内部讲话，笔者总结认为所谓的华为狼性团队合作文化，是任正非用大刀“砍”出来，是通过一套简单的规则约束出来的。 一砍：砍掉高层的手和脚 任正非强调高级干部要砍掉他们的手和脚，只留下脑袋用来仰望星空、洞察市场、规划战略、运筹帷幄。高层干部不能习惯性地扎到事务性的工作中去，关键是要指挥好团队作战，而不是自己卷着袖子和裤脚，下地埋头干活。任正非要砍掉他们的手和脚，就是要他们头脑勤快，而不要用手脚的勤快掩盖思想上懒惰。高层干部就是确保公司做正确的事情，要保证进攻的方向是对的，要确保进攻的节奏是稳妥的，要协调好作战的资源是最优的。笔者走访国内一些企业，发现总经理做总监的事，总监在做经理的事，经理在做员工的事，员工在谈论国家大事。 二砍：砍掉中层的屁股
华为公司中层干部承上启下，至关重要。任正非曾经大声疾呼，华为公司要强大，必须要强腰壮腿，中层就是“腰”，基层就是腿，腰是中枢。砍掉中层干部的屁股，在华为有三层含义：首先，砍掉中层干部屁股就是要打破部门本位主义，不能屁股决定脑袋，每个中层干部不能各人自扫门前雪，只从本部门利益出发开展工作。坚决反对不考虑全局利益的局部优化，没有全局观的干部主持工作。 其次，砍掉中层干部屁股，就是要走出办公室，下现场和市场，实行走动管理，答案在现场，现场有神灵。中层干部不能坐在办公室里面打打电话，听听汇报，看看“奏折”，而要将指挥所建在听得见炮声的地方，要亲赴一线指挥作战。任正非本人也经常下一线体察民情，巡回督战。据说，任正非曾经给华为某些干部送皮鞋，不满某些华为干部不愿下现场和一线，讥笑他们吝惜自己的皮鞋，于是就送皮鞋给他们，年底评价这些干部的依据就是看谁的鞋底磨得快（这招够狠）。 最后，砍掉中层干部屁股，就是要让干部的眼睛盯着客户和市场，屁股对着老板，而不是眼睛盯着老板，揣摩“圣意”，屁股对着客户，不理不睬。华为的核心价值观就是始终坚持以客户为中心，快速相应客户需求。凡是屁股对着客户的干部，要坚决砍掉他的屁股，让他下台。 三砍：砍掉基层员工脑袋 华为公司的员工都是高级秀才，如何把这些清高的“秀才”改造成能征善战的“兵”。任正非可是煞费苦心，在各种场合强调要服从组织纪律，建设流程化组织，建立业务规则。基层员工，不管你是硕士，还是博士，必须遵守公司的流程制度和规则。他在致新员工的一封信中明确指出，华为反对基层员工下车伊始
华为的员工分类给我们的启示
华为的员工分类给我们的启示 很多企业对员工的分类，还是沿用传统国企的做法，人为地将员工分为干部和工人，干部又分为行政干部和技术干部，行政干部有级别高低之分，技术干部有技术职务高低之分，最低层次的就是工人，并以此来制定相对应的不同的薪酬模式。 华为是怎么做的呢？ 华为从宏观层面，将员工分为三类，即：一类是普通劳动者，二类是一般奋斗者，三类是有成效奋斗者。 第一类，普通劳动者。华为对这类人，按国家的法律法规相关报酬规定，核定他们的薪资待遇，并根据企业的经营状况，可以给他们稍微好一点的报酬。 第二类，一般奋斗者。华为认为，要允许一部分人不是积极的奋斗者，他们可以朝九晚五，按点上班，到点下班，对这类人可以给以理解。对这类人，企业有适合的岗位可以安排，如果没有适合的岗位，就可以辞退。只要他们输出的贡献，大于支付给他们的成本，他们可以在公司存在，并可以给这类人比社会稍高一点的报酬。 第三类，有成效奋斗者。对这类人，他们可以分享公司的剩余价值，分享剩余价值的方式，就是奖金与股票。这类人是事业的中坚，华为渴望越来越多的人走进这个队伍。 华为关于三类人的划分，对其他企业具有积极的借鉴意义，我们可以从以下三个方面来理解： 第一，允许各种类型的人存在。没必要让所有员工个个都成为优秀者，都成为商界精英。这一点告诉我们，在培训安排上，既要考虑
实际需要，也要考虑因人而异；在选人用人上，应该坚持人岗匹配的原则。 第二，允许不愿奋斗的人存在。企业中的各种岗位，有的岗位是需要奋斗者的，有的岗位是不需要奋斗者的，企业可以让愿意奋斗的人到需要付出奋斗的岗位，也可以让不愿奋斗的人到不需要付出奋斗的岗位。 第三，是不是奋斗者是评价各级管理者的标准。要成为管理骨干，要成为技术骨干，没有其他的捷径，只有通过奋斗才能实现。已经担任一定职务的干部，要维持住自己的位子，必须进行奋斗；要想担任更高的职务，更必须通过奋斗才能实现。 华为做法也带给我们带来几点启示： 第一，不要轻易地把人力都当成资源，如果一个人是资源，当然企业可以投入人力物力进行开发，如果不是资源，企业就没有必要费力进行开发。企业的用人以适合自己、适合岗位为最好。 第二，薪酬分配要针对三类人进行分别设计，不管是高新技术企业，还是传统制造企业，薪资待遇该高的一定要高，该低的一定要低。对第一类人，保持当地同类岗位的薪资水平就可以；对第二类人，可以给予比当地同类岗位稍高点的薪资待遇；对第三类人，必须考虑整个行业的情况来确定。 第三，要站在企业全局高度考虑人力资源管理问题。国企之所以搞不好，主要的问题就是用人的问题，陈旧的观念，老套的做法，干部能上不能下，员工能进不能出，工资能增不能降，这些问题，民企必须坚决避免。如果用了不该用的人，给了不该给的待遇，本来能够自由流动的人也不会离开了。
参观企业心得体会8篇完整版
《参观企业心得体会》 参观企业心得体会（一）： 参观华为心得体会走近深圳华为 为进一步加强学校网管员队伍建设，6月16日上午，信息技术部网管中心组织34位学校网管员参观了深圳市华为3技术有限公司，华为优美的环境、规范的管理、先进的生产线、科学的培训机制和一系列的高科技产品让参观的老师们大开眼界、赞叹不已，都说学习到了许多知识。 听说周三下午参观深圳华为公司，是EMBA九期学员韩同学安排的，目前韩同学在华为任副总，所以周二我就赶到深圳，期盼着这次参观。 周三下午2点半，我们准时从深圳大梅沙喜来登酒店驻地出发，驱车去华为。早就听说华为工作压力大，跳楼的员工个性多，我一向在想：什么样的魔鬼公司会这样呢？下午3点大巴车到达华为研发大楼，真的十分壮观和气派。我们赶紧上厕所解决中午的问题，我仿佛觉得自我没有离开喜来登酒店。卫生间整洁漂亮，装修不亚于喜来登，有专职的卫生清洁人员，这样的工作环境还能让员工跳楼？我一阵迷惑。 到达一楼会议室，韩总早就喜笑颜开地等在那里，韩总是很帅气的北方小伙子，毕竟是上班的学兄，第一次见面，大家握手寒暄，就纷纷落座了。PPT中放着醒目的几个字：热烈欢迎长江十期北京班同学莅临指导！让人不禁感到温暖。接下来韩总介绍华为的总体运营状况。我听得十分入迷，没有记笔记。越来越肃然起敬，几个数据令我们叹为观止：华为年销售200多亿美元，60%以上是海外销售！这是多么了不起的成就呀！这说明华为真正是跨国的中国企业。 韩总还介绍说，公司要求本地化率，这就是跨文化管理的关键所在，华为成功的一件武器。不仅仅如此，华为的流程管理十分出色，从发现客户需求到产品开发到上市销售一整套的流程还是十分科学的。这是华为成功的另一个关键要素。讲到华为的激励，韩总骄傲地说：我们基本上是大锅饭，群众奖金制度，大家一齐努力，大家都努力，团队中的个人不努力都不好意思。是的，华为公司员工的压力不是公司强加的，而是这种激励机制让每个员工都务必努力，否则自我都觉得对不起团队成员。勤奋敬业是华为不断前进的动力所在。十亿体能以下的项目，华为不会关注。韩总介绍说，这句话体现华为的研发计划和目的。最后，大家提问时间，同学们的问题很多，很热烈。 接下来我们就驱车来到华为信息中心。整个信息中心像上海证券交易所大厅，半圆形的办公桌，员工们在那里办公。我们从2楼的参观窗往下看，井井有条。没有人看参观的人。讲解员介绍说：华为已经实现远程售后服务。国外任何华为的产品，只要与终端相连，信息中心会立即连通，并检查问题所在，工作人员在深圳就能够对华为产品进行维修了。
诸葛亮的用人之道：启示现代人力资源管理
诸葛亮是一个具有远大理想的政治家，他年轻时代就“每自比管、乐”，立志要成为出将如乐毅、入相如管仲的杰出人物，而且必须是兼而有之。他选择刘备的一个重要原因，盖如易中天所言，因为只有在刘备那里他才有可能找到充分实现理想和抱负的场所。至于兴复汉室，笔者认为并不见得是他真正的人生第一理想，成就一番可以与管仲、乐毅相媲美的丰功伟绩才是他最根本的追求。然而，怎样才能实现“管乐之梦”呢，唯一的途径就是取得丞相和最高军事统帅的职务，集内政、军事大权于一身。正是在这种根本追求的驱动之下，他开始了在刘备公司的成长之旅，同时实践着自己的选人、用人之道。 一、权臣之路 任何一个领导人的选人、用人策略都受制于自身认识、内外部环境等多方面的影响。对诸葛亮来说也不例外，所以我们先从五个方面来重新审视诸葛亮的权臣之路，以次探究诸葛亮的选人、用人之道。 1、痴心要行隆中对。历史上，人们对有没有隆中对存在争议。但是，笔者认为，即使没有《三国志》中记载的那一段相当缜密的战略方案，至少在刘备驻扎樊口期间，诸葛亮应该与刘备探讨过这一方案的雏形，而且这一方案逐步成熟完善的可能性非常大。但是，对一个当时手上兵少将寡、寄人篱下的刘备来说，这个愿景太遥远了，也太不现实了。毕竟刘备已经46岁了，荆州是刘表的，而益州，刘备还没有去过。 由于张松、法正的出现，刘备的命运彻底改变了，他获得了益州这一全国最大的省级行政区，具备了三国鼎立的基本条件，这也印证检验了诸葛亮当年所作的战略规划的正确性。这肯定会增加刘备对诸葛亮的赏识度，也会进一步激起诸葛亮自命不凡的虚荣心。后来刘备东征，大部分人都反对，而诸葛亮却选择了沉默。王大健先生对于刘备东征诸葛亮的态度给出了一种新解释，认为诸葛亮是不想阻谏，因为在他的战略规划里，荆州是不可缺失的一部分。但很遗憾，这次东征，刘备还是没有带上他。正是在军事上的压抑，他只能选择韬光养晦，先把内政工作做好再说，也就是说，先检验一下自己的“管仲之梦”。应该说，诸葛亮在内政上秉承法家思想，力求法度严明，鼓励农耕养殖，蜀国经济实力、人口状况出现了很大好转。 2、出头要等刘备死。刘备虽然一生坎坷，但最终还是成就了一番事业，这与他看人很准十分不开的。或许是他早就看出了诸葛亮的指挥作战能力，在诸葛亮出山后，直至刘备去世，刘备就没有让诸葛亮直接指挥过军队。 刘备去世之前，诸葛亮一直扮演着外交大臣、参谋、赋税官员等角色，应该说这离诸葛亮的人生目标还有很大的一段距离。他要想实现“乐毅之梦”，看样子只能等刘备去世之后，