万科集团目标成本管理实施细则
A集团目标成本管理实施细则（第二版）
1目的
1.1提高集团成本管理水平，建立先进合理的目标成本管理体系。
1.2为各地产公司制订目标成本和实施目标成本管理提供相应依据和规范。
2范围
2.1本实施细则适用于A集团所属各地产公司。
3职责
3.1集团成本审算中心负责本实施细则的制订、修订、解释、监督与检查。
3.2A集团所属各地产公司负责贯彻实施。
4方法与过程控制
4.1目标成本释义
4.1.1目标成本是公司基于市场状况，结合公司经营计划，根据预期售价和目标利润
进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。应体现集团“以经济合理性
最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优势”的成本管理宗旨。
4.1.2目标成本文件分为三个部分：《目标成本测算文件》、《目标成本控制责任书》、
《动态成本月评估》。
4.1.3《目标成本测算文件》反应项目的总目标成本和分项目标成本的金额。项目总
目标成本是项目成本的控制线，由各分项目标成本组成。各分项目标成本包括
各专业工程造价指标及各种费用指标。
4.1.4《目标成本测算文件》包括：
4.1.4.1《目标成本测算表》，见附件一；
4.1.4.2《跨期成本分摊明细表》，见附件二：按确定的分摊原则，将跨期成本进行分摊
并汇总成表，未经公司审批，不允许改变。
4.1.4.3《跨期成本分摊原则说明书》，见附件三：明确成本跨期分摊项目及分摊原则，
未经公司审批，不允许改变。
4.1.5《目标成本控制责任书》，用以明确各责任部门的成本控制责任范围，包括控制
内容、控制要点。
4.1.6《动态成本月评估报告》反映各成本项目的动态变化情况，分析原因，提出成
本控制建议。
4.2目标成本管理原则
4.2.1市场导向原则：目标成本管理以市场为导向，确保目标利润的实现。
4.2.2准确严谨原则：目标成本指标应科学准确，每项来源都要有充分依据，保证目
标成本的权威性。
4.2.3事前控制原则：目标成本管理贯穿于建设项目的每一阶段，凡事做到事先控制
为主，事中事后控制为辅，在立项、设计、施工之前发现问题，减少无效成本。
4.2.4动态管理原则：建设项目的动态成本要及时与目标成本进行比较并纠偏，确保
建设项目总成本在目标成本控制范围内。
4.2.5可追溯性原则：编制目标成本的资料，包括：规划设计图、施工图、政府对房
地产相关的收费标准、市场信息价、资本化利息、营销费用管理费用的计算依
据及其他相关文件等，须及时收集、整理、存档。
4.3目标成本科目分类：详附件《目标成本科目分类》
4.4目标成本文件制订步骤及时间要求
4.4.1项目可研阶段：在可研阶段，为获取土地提供参考依据而进行的经济测算，能
够较为准确地测算项目收益情况。进行经济测算时，成本估算主要依据类似项
目的成本数据或者已结算项目的数据，但须在测算时进行说明。可研阶段应了
解项目所在区域的同档次或者相似建筑的成本构成情况及价格水平，为经济测
算提供参考。
4.4.2项目定位阶段：在投资分析和概念设计阶段，根据可行性研究报告，以及营销、
设计、成本、工程、财务等相关部门互动讨论确定的项目定位，完成《项目前
期成本控制要点》。确定各项费用的计划金额，着重考虑设计、报建、环境配套、营销费等，并向各费用的责任部门交底达成一致，作为各部门的工作目标。主
体建安费以设计部编制的《建设项目综合经济技术指标表》为依据，在五个工
作日内完成，并根据测算基础，提出实施方案设计阶段的成本控制目标、措施
或建议，形成《方案设计阶段的成本控制建议》，以此指导实施方案的成本控制。
4.4.3实施方案阶段：实施方案确定后十五个工作日内，对《项目成本测算表》进行
细化和修订，形成《项目目标成本测算表》，编制完成《目标成本控制责任书》，并以此指导设计、招标、施工、采购等业务活动中的成本费用使用与管理。结
合设计院的承诺明确各产品类型的限额设计指标(如钢筋、砼含量等)，形成《施
工图设计阶段的成本控制建议》，作为《设计任务指导书》的一部分发给设计院
作为施工图设计阶段造价控制的依据。
4.4.4各阶段的成本测算的相关资料在定稿后，在五个工作日内将相关数据录入成本
管理软件。
4.5目标成本测算表的编制
4.5.1目标成本应按项目开发期分期编制，所有核算对象的目标成本以各建筑产品类
型的目标成本体现，一个开发期只能编制一个目标成本。
4.5.2目标成本测算必须应用集团统一测算表格(见附件一)，并体现量价分离的原则。
4.5.3目标成本的制订以项目的规划指标以及各部门共同确定的建造及材料部品标
准、销售交楼标准为基础，目标成本测算表须附详细的产品建造及材料部品标
准说明及主要材料设备的目标成本分析。
4.5.4成本测算表中各成本项目的工程量，应根据已竣工的相似工程的结算分析得出
的关联系数，由项目规划的基本指标(如建筑面积、基底面积、户数、单元等)
推算得出，如按“窗地比”推算门窗面积，按基底面积推算屋面面积。依据施
工图预算完成对目标成本修订后，《项目目标成本测算表》中的工程量，应是按
图实际计算的结果。
4.5.5成本测算表中的单价应根据产品定位、交楼标准、图纸要求按当地工程造价计
算依据、市场行情计算得出，如是参照已结算工程的单价，需注明参考数据的
来源和依据。
4.5.6产品定位和目标成本测算是互动的决策过程，必须与设计、工程、营销、成本
反复沟通，标准是“满足品质要求的性价比最大化”。
4.5.7投资分析和实施方案阶段的成本测算的量价分析标准不明确时，可以根据已结
算工程的经验直接填写建筑面积单方成本或总金额，但需注明参考依据。
4.5.8各阶段的成本测算应有明显的可对比性，即后阶段的测算与原测算不一致的地
方应有充分的依据和说明，且应对差异进行分析说明，形成书面文件并上传成
本管理软件。
4.5.9《项目目标成本测算表》编制完成后，在正式报公司审批前，须经集团成本审
算中心审核。
4.6《目标成本控制责任书》的编制
4.6.1《目标成本控制责任书》是目标成本管理的配套实施文件，通过成本责任的划
分和过程管理，确保成本目标得以控制。
4.6.2《目标成本控制责任书》包括两部分内容：①总体文件：编制依据及说明、项
目开发总目标(项目概况(总体规划指标、当期规划指标)、经营目标、销售目标、开发计划、成本目标、成本分摊计划、资金计划)、各部门的作业目标。②各部
门的责任书：主要作业目标、作业时间目标、成本目标(作业成本与牵头控制成
本)、控制要点、资金计划。(具体的要求及做法见《目标成本控制责任书》示
范文件，各成本项目的具体控制指标详见《责任成本管理体系指引》)
4.6.3作业成本是指业务部门为完成本部门与项目有关的作业活动，而独自花费的成
本支出，这部分成本不构成产品的实体性成本。作业时间成本是为控制各责任
部门占用的关键线路时间，而将作业时间成本化，可体现为资本化利息的分配，衡量标准为该部门占用关键线路的作业时间占总作业时间的比例。
4.6.4牵头控制成本为各责任部门组织其他部门共同控制的产品实体性成本，如地价、
主体建安、社区管网工程等。确定牵头控制成本的原则：对哪些项目成本具有
控制性的影响力。
4.6.5营销费的控制包括开发间接费中的“营销设施建造费”和期间费用中的“销售
费用”，分期开发的项目应按集团《营销费用管理规范》要求，确定总体和分期
目标，并严格控制。“营销设施建造费”额度的确定及实施过程，均需要设计、营销部门的密切配合，兼顾效果与成本的平衡；特别是卖场和样板间装修，在
总额确定后，由设计部负主要控制责任，并将样板间装修费用的销售收回率作
为成本控制的考核指标之一。“销售费用”应结合推盘计划，于项目定位完成
后制定投放时间和费用额度计划。
4.6.6《目标成本控制责任书》由成本管理部负责编写，初稿完成后反馈到设计、工
程、营销、项目经理部、项目发展部、财务部等各责任部门讨论、修改，达成
一致并经公司审批后，作为公司纲领性文件下发到相关责任部门执行。
4.7目标成本的审批
4.7.1目标成本编制完成后，在公司内须经过设计、工程、项目、成本及财务等责任
部门审批通过后，由公司总经理签发执行。
4.7.2目标成本经公司审批完成后五个工作日内，将《项目目标成本测算表》、《目标
成本控制责任书》及相关的资料录入成本管理软件中，并邮件知会集团成本审
算中心，具体要求见集团《成本管理软件使用管理办法》。
4.8目标成本的执行
4.8.1项目实施过程中，需及时反映项目成本的动态情况，成本部按月编制《项目动
态成本月评估》，反映项目成本变化情况并详细说明原因，通报责任成本执行状
况，总结无效成本，提出成本控制建议，在公司月度例会上进行通报。
4.8.2成本部按集团统一格式编制《成本信息月报》，每月初三日内报集团成本审算中
心。能够熟练运用成本管理软件的公司，经集团成本审算中心同意后，可取消
填报成本信息月报表中部分或全部报表。
4.8.3成本部应根据合同签订情况、预算核对情况、结算编制情况、及变更签证金额，
每月在“成本管理软件”中对各项目的待发生成本进行评估，在成本管理软件
中生成“项目动态成本信息表”。
4.8.4如在月内出现影响成本50万元以上的重大事项，变化发生的责任部门应及时向
成本理部提供相关资料，成本部分析成本变化金额和原因，向公司总经理和分
管领导汇报。
4.8.5合同审批时，即时揭示施工合同和材料采同的合同造价与目标成本的对比概况；
反映营销广告合同、园林环境合同的成本发生情况。
4.8.6设计变更和现场签证需做到事前预估、一单一算、月结月清，并及时录入成本
管理软件，在动态成本信息中予以反映。
4.8.7 样板间动态成本按实际发生成本全额反映。
4.8.8 项目成本决算完成或年度成本管理工作总结时，需根据《目标成本控制责任书》对相关责任部门进行评估，并提交公司管理层作为业绩考核依据之一。 4.8.9
项目成本决算完成后，需进行全面、系统的总结，并按照“成本数据库”的格式要求分析技术经济指标，录入数据库作为新项目测算、设计方案优化、结算初步审核的依据。
4.9 目标成本的修订
4.9.1
目标成本确定后不得随意修订，有下列情况之一者，可修订目标成本，一般成本变化在成本动态中反映即可。
4.9.1.1 主体施工图完成后二十个工作日内，仅对目标成本中主体建筑、安装工程费进
行修订。
4.9.1.2 因规划调整、预售查账或竣工查账导致占地面积、建筑面积、可售面积等规划
指标变化导致可售面积单方成本变化累计达±1.5%及以上时，仅对目标成本中相应规划指标进行调整。
4.9.1.3 因政府政策变化或市场行情(人工、材料等)发生变化，导致可售面积单方成本
变化达±1.5%及以上时，仅对直接影响部分科目修订，同时分公司需事前邮件知会集团成本审算中心。
4.9.2 目标成本修订须按目标成本审批流程进行审批并备案，同时将修订的情况形成正式书面文件提交集团成本审算中心。 4.10
目标成本的考核
4.10.1 目标成本考核指标为目标成本相对变动率和目标成本绝对变动率。 4.10.2 目标成本相对变动率：
()()100%－1i i i i ????
?
?
????=∑∑i i 可售面积项目单方目标成本项目可售面积项目单方动态成本项目目标成本相对变动率
4.10.3 目标成本绝对变动率：
()
()100%i i i i i i
i ???=∑
∑可售面积项目单方目标成本项目可售面积项目单方目标成本单方动态成本－项目项目目标成本绝对变动率
5 支持文件 5.1 《A 集团房地产开发企业成本核算指导》 5.2 《A 集团存货核算规范》 5.3 《A 集团责任成本管理体系指引》 5.4
《A 集团成本管理软件使用管理办法》
6 附件 6.1 目标成本测算表 6.2 跨期成本分摊明细表 6.3 跨期成本分摊原则说明书 6.4
目标成本科目分类
跨期成本分摊原则说明书.doc
目标成本测算表
跨期成本分摊明细
表
目标成本科目分类
万科房地产项目成本控制研究--毕业论文
万科房地产项目成本控制研究 摘要 (2) Abstract (2) 第1章绪论 (4) 1.1研究背景及研究意义 (4) 1.2 国内、外相关研究综述 (5) 第2章房地产项目成本控制相关理论 (7) 2.1房地产项目成本控制概述 (7) 2.2房地产项目成本控制方法 (7) 2.2.1 投标、签约阶段成本控制 (7) 2.2.2 施工准备阶段成本控制 (8) 2.2.3 人工、材料、机械及现场管理费控制 (8) 第3章万科房地产项目的成本控制概况 (8) 3.1万科八阶段成本控制 (8) 3.1.1立项成本控制 (8) 3.1.2 规划环节 (9) 3.1.3 招投标环节 (9) 3.1.4 施工环节 (10) 3.1.5 材料及设备采购环节 (10) 3.1.6 销售环节 (10) 3.1.7 工程预决算 (10) 3.1.8 物业管理成本 (11) 3.2 万科各个管理部门在成本控制中的作用 (11) 3.2.1项目发展部 (11) 3.2.2设计部 (11) 3.2.3工程管理部 (11) 3.2.4项目部 (12) 3.2.5营销中心 (12) 3.2.6 财务管理部 (12) 第4章结论与展望 (12) 致谢 (12) 参考文献 (12)
摘要：近些年来，我国为了追求片面的经济发展，将房地产产业作为我国经济支柱产业进行发展。在不断的发展与完善过程中已经形成了一整套发展规则与产业布局。随着我国经济发展的不断转型与完善，现阶段由于房地产市场带动的GDP 产业受到社会各界的诟病。在这样的背景下，我国相继的出台了一系列限制房地产发展的政策。从宏观的角度抑制了房地产行业的发展，同时也加剧了房地产行业的业内竞争。 本文的研究具有理论与实际方面的双重意义。在理论意义方面：本文系统的梳理了成本管理在房地产项目管理中的重要意义。并提出了基于成本管理的项目管理框架的可行性。同时，运用理论工具对某房地产项目执行过程中可能存在的成本控制方面的问题进行了总结，并提出了相应的解决方案，对后续的项目成本控制方面的研究提供了必要的理论基础。 在实际方面本文展开了具有针对性的实证研究，对研究对象某房地产项目执行过程中的成本控制进行了系统的分析。以其执行过程中的成本控制现状为一手的研究资料。基于成本管理对项目核心竞争力的提升以及其对项目销售利润空间的提高为目的，分析了其在具体执行过程中存在的宏观与微观问题。同时，基于其存在的问题给出了可行的解决方案。对该公司下的其他项目运营与成本控制提出了建设性意见。同时也为其他企业的同类项目中的成本管理提供了决策参考。关键词：房地产；成本控制；经济；发展 Abstract:In recent years, our country in the pursuit of economic development, the real estate industry as a pillar industry of China's economic development. In the process of continuous improvement and development has formed a complete set of rules and the development of industrial layout. With the development of the economy in China and the transformation of perfect, nowadays GDP industry criticized real estate market driven by the community. In this context, China has successively
解析成本管理的目标和成本管理的意义
解析成本管理的目标和成本管理的意义 成本管理是企业管理的一个重要组成部分，它一般包括了成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制等职能，成本管理的目标是降低成本水平。同时，它对于促进企业增产节支、加强经济核算等有重大意义。 成本管理的目标 1.总体目标 服从于企业的整体经营目标。 在竞争性经济环境中，成本管理系统的总体目标主要依据竞争战略而定： (1)成本领先战略中，成本管理的总体目标是追求成本水平的绝对降低; (2)差异化战略中，成本管理的总体目标则是在保证实现产品、服务等方面差异化的前提下，对产品全生命周期成本进行管理，实现成本的持续降低。 2.具体目标 是对总体目标的进一步细分，主要包括成本计算的目标和成本控制的目标。 (1)成本计算的目标是为所有内、外部信息使用者提供成本信息。
外部信息使用者关注的信息主要是资产价值和盈亏情况，因此成本计算的目标之一是确定存货等资产价值和企业盈亏状况，即按照成本会计制度的规定计算成本，满足编制会计报表的需要。 内部信息使用者使用成本信息，除了了解资产价值及盈亏情况外，重点用于经营管理，因此成本计算的目标又包括：通过向管理人员提供成本信息，借以提高人们的成本意识;通过成本差异分析，评价管理人员的业绩，促进管理人员采取改善措施;通过盈亏平衡分析等方法，提供成本管理信息，有效地满足现代经营决策对成本信息的需求。 (2)成本控制的目标是降低成本水平。在竞争性经济环境中，成本目标因竞争战略的不同而有所差异。 成本管理的意义 1.降低成本，为企业扩大再生产创造条件; 2.增加企业利润，提高企业经济效益; 3.帮助企业取得竞争优势，增强企业的竞争能力和抗压能力。 参考文献https://www.wendangku.net/doc/308915434.html,/zjzcgl/cwgl/201406/167699.shtml
万科地产目标成本管理实施细则(含项目成本测算表)
目标成本管理实施细则（参考） 1. 目的 提高集团成本管理水平，建立先进合理的目标成本管理体系。 2. 范围 本实施细则适用于集团所属各地产公司。为集团所属各地产公司制订目标成本 和实施目标成本管理提供相应依据和规范。 3. 职责 3.1 集团成本与计划管理委员会负责本实施细则的制订、修改、指导、解释与检 查落实，集团财务管理部成本审算中心负责有关具体对接事宜。 3.2 集团所属各地产公司负责贯彻实施。 4. 方法与过程控制 4.1 目标成本释义 4.1.1 目标成本是公司基于市场状况，并结合公司的经营计划，根据预期售价和目 标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。应体现集团“以经 济合理性最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优势”的成本管理 宗旨。 4.1.2 目标成本文件分为三个部分：《目标成本测算表》《目标成本控制责任书》《动 态成本月评估》。 4.1.3 《目标成本测算表》是反应项目的总目标成本和分项目标成本的金额。建设 项目的总目标成本是建设项目成本的控制线，由各分项目标成本组成。各分 项目标成本包括各专业工程造价指标及各种费用指标。 4.1.4 《目标成本控制责任书》是对各项目费用的责任部门及其主要职责的说明， 包括控制内容、控制要点和手段，需要注意的已完工程的失败教训。 4.1.5 《动态成本月评估报告》反映各成本项目的动态变化情况，分析原因，提出 成本控制建议。 4.2 目标成本管理原则 4.2.1 市场导向原则：目标成本管理以市场为导向，确保目标利润的实现。 4.2.2 准确严谨原则：目标成本指标应科学准确，每项来源都要有充分依据，保证 目标成本的权威性。 4.2.3 事前控制原则：目标成本管理贯穿于建设项目的每一阶段，凡事做到事先控
成本管理实施细则
在建工程项目施工成本管理实施细则 （试行） 第一章总则 第一条为加强施工成本管理工作，提高经济效益，保证“事前预测，过程控制，事后考核”的成本管理机制有效运行，根据集团公司提出的关于在建工程项目施工成本管理的指导性意见，结合本公司的实际情况，特制定本实施细则。 第二条工程项目成本管理是根据企业所制定的总体目标和工程项目的具体要求，在工程项目施工过程中，对其进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等管理活动，以达到强化经营管理、完善成本管理制度、提高成本核算水平、降低经营管理成本、实现利润、创造良好的经济效益为目的的过程。 第三条工程项目成本管理的原则应遵循：开源与节流相结合、全员全方位全过程控制、中间过程动态管理、责权利相结合、目标管理的原则。 第二章成本管理职责 第四条建立成本管理体系，实行总经理领导下，总会计师、总经济师分工负责，经济责任制管理办公室、工程管理处、财务处牵头，工程技术、质量安全、财务、法律、设备、物资、人力资源等各部门参与的成本管理领导小组。 第五条在成本管理体系中，应体现全员、全过程、全方位的全面成本管理思想，明确每一个部门、班组成本目标和成本管理的职责、权限及其相互关系。 第六条工程项目成本管理的内容包括：成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核。 第七条通过成本的预测和决策，争取企业项目经营效益的最优化。 第八条根据成本预测，制定目标成本，编制成本计划，作为企业降低成本、费用的努力方向，作为成本的控制、分析和考核的依据。 第九条根据成本计划、相应的消耗定额和有关的法规、制度控制成本、费用，防止浪费和损失，促使企业执行成本计划，节约费用、降低成本。 第十条正确地、及时进行成本核算，反映成本计划的执行情况，为企业生产经营决策提供成本信息。 第十一条分析和考核各项消耗定额和成本计划的执行情况和结果，调动企业职工
万科房地产项目成本控制研究
万科房地产项目成本控制研究 摘要：近些年来，我国为了追求片面的经济发展，将房地产产业作为我国经济支柱产业进行发展。在不断的发展与完善过程中已经形成了一整套发展规则与产业布局。随着我国经济发展的不断转型与完善，现阶段由于房地产市场带动的GDP 产业受到社会各界的诟病。在这样的背景下，我国相继的出台了一系列限制房地产发展的政策。从宏观的角度抑制了房地产行业的发展，同时也加剧了房地产行业的业内竞争。 本文的研究具有理论与实际方面的双重意义。在理论意义方面：本文系统的
梳理了成本管理在房地产项目管理中的重要意义。并提出了基于成本管理的项目管理框架的可行性。同时，运用理论工具对某房地产项目执行过程中可能存在的成本控制方面的问题进行了总结，并提出了相应的解决方案，对后续的项目成本控制方面的研究提供了必要的理论基础。 在实际方面本文展开了具有针对性的实证研究，对研究对象某房地产项目执行过程中的成本控制进行了系统的分析。以其执行过程中的成本控制现状为一手的研究资料。基于成本管理对项目核心竞争力的提升以及其对项目销售利润空间的提高为目的，分析了其在具体执行过程中存在的宏观与微观问题。同时，基于其存在的问题给出了可行的解决方案。对该公司下的其他项目运营与成本控制提出了建设性意见。同时也为其他企业的同类项目中的成本管理提供了决策参考。关键词：房地产；成本控制；经济；发展 Abstract:In recent years, our country in the pursuit of economic development, the real estate industry as a pillar industry of China's economic development. In the process of continuous improvement and development has formed a complete set of rules and the development of industrial layout. With the development of the economy in China and the transformation of perfect, nowadays GDP industry criticized real estate market driven by the community. In this context, China has successively promulgated a series of policies to limit the real estate development. From the macroscopic angle inhibited the development of real estate industry, but also intensified the competition of the real estate industry. Has the double meaning of theory and practical aspects of this research. In terms of theoretical significance: This paper reviews the important significance of cost management in the project management of the real estate. And put forward the feasibility of the project management framework of cost management based on. At the same time, the use theory tools of a real estate project execution may exist in the process of cost control problems are summarized, and put forward the corresponding solutions, provide necessary theoretical basis for subsequent project cost control research. In practical terms this paper has an empirical study on the cost control in the process of implementation of the research object of a real estate project is analyzed.
项目目标成本的管理与控制
项目目标成本的管理与控制 企业实现可持续发展的关键是通过有效管理来求得效益的最大化。项目既是施工企业的成本中心，也是利润的源泉。只有对工程项目全面贯彻实施目标成本管理，尽量降低项目成本，企业才能提高经济效益。 建设地点、建设性质、工期和质量、承包性质等多方面因素均会影响工程项目的成本，施工企业应根据具体情况灵活确定目标成本。目标成本确定后，施工企业将目标成本的实物量和价值量分解到项目经理部——作业班组，作业班组与项目经理部之间签定经济责任合同，项目经理部与企业之间签订经济责任合同，根据合同进行管理，逐级负责，落实目标成本确定的责任问题。 目标成本控制应是全员、全过程的控制。项目经理部作为成本控制中心，根据确定的目标成本总额分解到各施工作业班组，各施工作业班组应做好施工日志记录，真实反映每一工日、每一工序的成本，并定期与项目经理部下达的目标成本计划进行分析比较，确定成本费用差异，分析成本费用脱离实际目标的程度和性质，确定造成成本费用差异的原因和责任归属，并采取相应措施进行调整，防止成本失控。项目经理部在确定目标成本后，应把工作重点转移到日常控制上来，定期对施工班组的实际成本进行考核分析，确保总目标成本的实现。特别是一些大的工程项目，具有投资规模大、施工难度大、工艺技术复杂和建设工期长等特点，成本与材料，劳动与机械台班的合理使用有密切的联系，所以应从材料、劳动力和机械台班等的合理使用及费用等4方面入手进行成本控制。
1、人工费控制。人工费用占工程成本较大的比例，因此合理调度劳动力，提高劳动生产率，使劳动力占有降到最低水平，是降低工程成本的最有效途径之一。 2、材料费控制。由于材料费占工程成本的比例最大，个别大型安装工程项目的材料费占的比重可达70％，而且有较大的节约潜力，因此，材料成本的节约，是降低工程成本的关键。材料成本节约主要从两方面着手： ①严格控制材料消耗量。根据工程进度，严格按照材料消耗定额执行材料消耗量，不能突破；对各种材料坚持余料回收；加强现场管理，合理堆放，减少搬运、仓储和摊销损耗等；此外，合理使用材料，使材料的损耗率降低到最低水平。 ②严格控制材料价格。施工企业应及时认真分析各种材料的价格走势，根据材料价格的变化趋势，合理确定材料采购时间，避免因材料价格上涨而造成材料成本的增加。如施工项目开工前，通过市场调查分析，在项目施工中材料价格有涨有跌的变化趋势，施工企业就应该在材料价格上涨前采购好材料价格上涨期的数量，避免在材料价格上涨期采购材料时因价格上涨而增加成本；反之，施工企业应在材料价格下跌期采购所需的材料数量。这样可最大可能避免价格上涨增加材料成本。总之，材料成本的控制合理，对降低工程成本起关键作用。 3、机械费的控制。机械费占工程成本的5％左右，但实际由于机械台班市场价格往往比定额台班价格高，而导致实际机械费支出超出预算成本，这样导致机械费亏损现象非常普遍。因此，加强企业机械设备管理，不断提
深圳万科目标成本及动态成本管理
1流程总述 本子流程包括目标成本的制定，目标成本的执行、分析和考核，目标成本的修订、项目成本的分析与总结四部分。 目标成本是指公司基于市场状况，结合公司经营计划，根据预期售价和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。 ◆目标成本制定是指公司根据对可研阶段项目定位和客户价值的分析结论，以经审批的 项目规划和实施方案为依据，结合市场价格行情以及对未来风险的预估，所制定的管理后续设计、采购、项目管理、销售等各作业过程成本支出的管理文件； ◆目标成本执行、分析和考核阶段主要是指在项目实施过程中以目标成本为指导、以责 任成本为保障实现在设计、采购、项目管理、销售等各作业过程中成本的支出并准确反馈项目成本的动态情况，根据项目成本变化情况通报责任成本执行状况，总结无效成本，提出成本控制建议，进行成本管理考核等； ◆目标成本确定后不得随意修订，但由于决策阶段不可预见或不可抗力的原因产生的变 化可根据制度要求进行修订。 ◆项目成本的分析与总结主要是指项目过程中针对无效成本的管理以及项目结束后对整 个项目运行情况所作的项目结算总结分析。 1.1业务及相关系统介绍
EAS: 财务核算及财务成本一体化； K3总账系统：财务核算，2007年10月逐步停止使用； K3成本系统：成本核算，2007年11月逐步被EAS代替； 1.2组织结构及职责分工 1、成本管理部： 2、 3、设定并控制成本目标 4、准确反馈成本数据 5、合理提升产品价值，实现利润最大化 建立公司成本管理优势 部门负责人： 1. 确定成本部工作目标、计划、工作协调及安排； 2. 进行部门内部人力资源调配和对外交流、内部指导及培训； 3. 组织部门内制度、流程、操作指引的编制 负责各项目付款及合同等复核。 综合组：测算和方案评估、统筹相关的信息系统建设的规划和方案实施、总包预结算复审、部门制度建设 招标组：按公司计划进行招投标配合、工程合同经济条款审核、参与招标经济方案的评审与评估； 项目组：目标成本及目标成本控制责任书编制、项目成本信息管理、预结算管理、现场事物处理 2 3 4流程描述 2.1 目标成本的制定
万科公司地产成本管理制度
目录 一、总则 二、房地产成本管理职责 （一）集团总部的成本管理职责（二）开发企业的成本管理职责三、房地产成本监控 （一）成本监控系统 （二）成本监控的要求 四、房地产开发环节的成本控制
（一）立项环节的成本控制（二）规划设计环节的成本控制（三）施工招标环节的成本控制（四）施工过程的成本控制（五）工程材料及设备管理（六）竣工交付环节的成本控制（七）工程结算管理 （八）其他环节的成本控制五、附则 万科企业股份
房地产成本管理制度 （讨论稿） 一、总则 1、为了增强成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争力，根据国家有关法规政策，结合集团成本管理的要求和经验、教训，制定本制度。 2、成本管理的基本原则是：以市场需求为导向、保证质量为前提，过程控制为环节、规操作为手段，提高经济效益为目的。 3、成本监控的任务是：遵守国家有关法规政策，落实成本岗位责任制，完善成本管理基础，形成有效的成本监控系统，努力降低成本，提高经济效益。
二、房地产成本管理职责 （一）集团总部的成本管理职责 1、制定、修正集团成本管理制度，督促、指导各开发企业建立完善本单位成本管理制度；并跟踪、检查执行情况，对成本实行制度监控。 2、进行房地产市场调研，对房地产市场走势作出分析、判断，及时提供、反馈给集团和各开发企业管理层作决策参考；保持对国家有关法规政策和集团成本管理环境的了解，协助房地产公司争取优惠政策、处理有关政策性问题。 3、组织各方面专业人士对拟建项目进行实地考察、立项听证，按立项审批程序审查投资估算，把握投资决策，合理配置资源，帮助房地产公司做好项目前期策划中的成本控制。立项审查的重点是： ◆立项资料是否齐全、规； ◆市场定位是否明确、恰当；
成本管理的对象及目标
目录 摘要 一、成本管理的概述 （一）成本管理的对象 1、成本规划 2、成本计算 3、成本控制 4、业绩评价 （二）成本管理的目标 1、总体目标 2、具体目标 二、企业加强成本管理事前控制的重要性 （一）有利于项目的投资控制 （二）有利于成本的量化管理 （三）有利于提高企业的应变能力 三、事前成本控制存在的缺陷 (一)事前控制的项目预测周期太紧，导致成本增加（二）技术更新与工人技能不相容，导致生产成本增加四、完善企业事前成本控制缺陷的对策 （一）制定合理的开发周期制度 （二）根据不同的技术人员制定不同的培训方案
参考文献
成本管理的对象及目标 中文摘要 在全球经济一体化的信息时代，市场竞争日益激烈，现代企业的发展要在市场竞争钟取得优势，价格优势是企业不可忽视的，而价格竞争的核心之一就是成本的竞争，面对企业普遍效益不佳的现实情况和全球经济衰退的压力，企业当务之急是如何建立一套完善且先进的成本管理方法，从而有效地管理成本，提高企业竞争力和经济效益。要降低成本,就必须对它进行事前预测、事中控制、事后分析。可是一些企业的事前成本管理薄弱，成本预测、成本决策缺乏规范性、制度性，可有可无；成本计划缺乏科学性、严肃性，可增可减，因此，造成事中、事后成本管理的盲目。本论文对成本管理事前控制的对象和目标进行研究，其目的在于对我国企业在对事前控制的存在缺陷提出观点，因为企业在项目设计上往往过于着急，导致事前成本预测周期太紧，以及人员在对事前控制的意识薄弱,造成技术和工人技能更新慢，往往会加大成本的支出，甚至对企业造成巨大的经济损失。 ［关键字］成本管理；事前控制；成本对象；成本目标
恒大恒大恒大恒大万科地产目标成本管理实施细则
恒大恒大恒大恒大万科地产目标成本管理实施 细则 Document serial number【UU89WT-UU98YT-UU8CB-UUUT-UUT108】
目标成本管理实施细则（参考） 1. 目的 提高集团成本管理水平，建立先进合理的目标成本管理体系。 2. 范围 本实施细则适用于集团所属各地产公司。为集团所属各地产公司制订目 标成本和实施目标成本管理提供相应依据和规范。 3. 职责 集团成本与计划管理委员会负责本实施细则的制订、修改、指导、解释与检查落实，集团财务管理部成本审算中心负责有关具体对接事宜。 集团所属各地产公司负责贯彻实施。 4. 方法与过程控制 目标成本释义 4.1.1 目标成本是公司基于市场状况，并结合公司的经营计划，根据预期售价 和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。应体现集 团“以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优 势”的成本管理宗旨。 4.1.2 目标成本文件分为三个部分：《目标成本测算表》《目标成本控制责任 书》《动态成本月评估》。 4.1.3 《目标成本测算表》是反应项目的总目标成本和分项目标成本的金额。 建设项目的总目标成本是建设项目成本的控制线，由各分项目标成本组 成。各分项目标成本包括各专业工程造价指标及各种费用指标。 4.1.4 《目标成本控制责任书》是对各项目费用的责任部门及其主要职责的说 明，包括控制内容、控制要点和手段，需要注意的已完工程的失败教 训。 4.1.5 《动态成本月评估报告》反映各成本项目的动态变化情况，分析原因， 提出成本控制建议。 目标成本管理原则 4.2.1 市场导向原则：目标成本管理以市场为导向，确保目标利润的实现。4.2.2 准确严谨原则：目标成本指标应科学准确，每项来源都要有充分依据， 保证目标成本的权威性。
万科集团成本管理工作评估体系
万科集团成本管理工作评估体系 一、综述 20XX年12月总部财务管理部成本审算中心在集团各分公司中开展了首次成本管理工作评估，评估标准依据为20XX年11月集团发布的《万科集团成本管理工作评估指引》，本次评估是对各分公司20XX年全年成本管理工作状况的综合评价。评估采用分公司自评和总部复核相结合的方法，评估结果得到总部和分公司的共同确认。 北京公司因处于整改中不参加此次评估，参与本次评估的分公司共15个，分别为： 1.深圳区域：深圳、广州、东莞、中山 2.上海区域：上海、南昌、南京、无锡 3.北京区域：天津、沈阳、大连、长春、鞍山 4.独立公司：武汉公司、成都公司 公司排名与评分如下： 评估成绩 总分 日常成本管理工作得分创新工作得分 86.8 80.8 84.8 78.8 84.4 78.4 84.0 74.0 其中长春、天津、南昌、武汉公司成本管理工作状况较佳，评定为优良，深圳、沈阳、上海、成都公司评定为良好，东莞、中山、广州、大连、南京、无锡公司评定为合格，鞍山公司评定为需改进。
通过本次评估，对集团成本管理工作评价如下： 1.集团综合成本管理能力整体偏低，各分公司之间很不均衡。本次从目标成本、动态成本管理、责任成本与成本意识等指标考核综合成本管理水平，集团综合成本管理平均23.5分，未达到合格线24分，深圳区域与上海区域（南昌除外）各成员公司的分数均在集团平均分之下。其中，责任成本与成本意识远低于合格线6分，说明责任成本体制在集团内未得到真正实施。 2.集团造价管理水平整体均好，各分公司在招标阶段与施工阶段的成本管理相对均衡，但在设计阶段与结算阶段虽然整体水平相对较好，但不均衡，且资料保管不完善，应引起各公司的注意。各公司今后工作的重点是关注细节，提高及平衡各阶段的成本管理水平。 3.集团成本团队建设相对稳健，梯队建设较好，但人才储备仍不能够满足集团目前发展的需要。其中，长春、深圳、上海公司在团队建设方面位于集团前列，天津、南昌、成都、大连与沈阳等公司应注意人才培养与完善梯队结构，深圳区域应加强人才的储备。 综合来看，集团成本管理工作仍存在“重造价、轻成本”、“重业务、轻管理”的现象，属偏审算型的成本管理，距离万科倡导的成本管理尚有一定差距。 加强成本管理，首先要对认识成本管理有正确和全面的认识，秉承万科的成本观点，正确看待成本管理的角色。其次，成本管理是一项综合性管理工作，涉及到公司各个部门和各业务流程，需要公司管理层的重视及各部门的积极配合。 同时，集团各分公司应以本次评估为契机，找出成本管理的薄弱环节，借鉴其他公司经验，持续改进并高公司的成本管理水平。 二、评估分析 1.综合成本管理 综合成本管理集团平均23.5分，为满分的59%；5个分公司得分高于集团平均分，占总数的33%。表明集团综合成本管理能力整体水平偏低，且很不均衡。加大综合成本管理的力度，提升管理能力和绩效，将是未来成本管理工作的重点。
万科房地产成本控制
1、桩基工程（如有）：70~100元/平方米；- - 2、钢筋：40~75KG/平方米（多层含量较低、高层含量较高），合160~300元/平方米；- - 3、砼：0.3~0.5立方/平方米（多层含量较低、高层含量较高)，合100~165元/平方米；- - 4、砌体工程：60~120元/平方米（多层含量较高、高层含量较低)；- - 5、抹灰工程：25~40元/平方米；- - 6、外墙工程（包括保温）：50~100元/平方米（以一般涂料为标准，如为石材或幕墙，则可能高达300~1000元/平方米；- - - -
- - 7、室内水电安装工程（含消防）：60~120元/平方米（按小区档次，多层略低一些）；- - 8、屋面工程：15~30元/平方米（多层含量较高、高层含量较低)；- - 9、门窗工程（不含进户门）：每平方米建筑面积门窗面积约为0.25~0.5平方米(与设计及是否高档很大关系,高档的比例较大),造价90~300元/平方米，一般为90~150元/平方米，如采用高档铝合金门窗，则可能达到300元/平方米；- - 10、土方、进户门、烟道及公共部位装饰工程：30~150元/平方米（与小区档次高低关系很大，档次越高，造价越高）；- - - - 11、地下室（如有）：增加造价40~100元/平方米（多层含量较高、高层含量较低)；- -
- 12、电梯工程（如有）：40~200元/平方米，与电梯的档次、电梯设置的多少及楼层的多少有很大关系，一般工程约为100元/平方米；- - - 13、人工费：130~200元/平方米；- 14、室外配套工程：30~300元/平方米，一般约为70~100元/平方米；- - - -15、模板、支撑、脚手架工程（成本）：70~150元/平方米； 16、塔吊、人货电梯、升降机等各型施工机械等（约为总造价的5~8%：约60~90元/平方米； 17、临时设施（生活区、办公区、仓库、道路、现场其它临时设施（水、电、排污、形象、生产厂棚与其它生产用房）：30~50元/平方米； 18、检测、试验、手续、交通、交际等费用：10~30元/平方米； 19、承包商管理费、资料、劳保、利润等各种费用（约为10%）：以上各项之和*10%=90~180元/平方米； 20、上交国家各种税费（总造价3.3~3.5%):33~70元/平方米，高档的可能高达100元/平方米。 以上没有算精装修，一般造价约为1000~2000元/平方米，高档小区可达3500元以上。以上没有包括部分国有企业开发造成的腐败成本。精装修造价一般为500~1500元/平方米，这要看档次高低，也有300元/平方米简装修，更有3000~10000元/平方米超高档装修（拎包入住）。
目标成本管理制度
目标成本管理制度 成本是反映一个企业工作质量的综合性指标，是衡量企业管理水平的标尺；为了提高成本控制及管理水平，建立行业先进合理的目标成本管理体系；制定成本管理办法为目标成本和实施目标成本管理提供相应依据和规范。 目标成本：目标成本是企业综合市场及行业造价水平、考虑未来市场波动及结合本企业管理水平和历史经验制定的，在一定时期内经过努力索要实现的成本目标，是项目成本的控制线 动态成本：动态成本反映的事项目实施过程中的预期成本，动态管理是通过实时反映目标成本和动态成本的差异，从而在过程中及早预警，以便研究分析问题、制定对策，以期达到控制成本的目的。 阶段目标成本：按项目开发的不同，依据各阶段的规划指标、图纸等资料而编制的各个阶段性控制成本，分为投资测算阶段目标成本、方案阶段目标成本、主体施工图阶段目标成本。 一、职责 1、实施执行成本管理制度 2、及时、准确编制项目目标成本 3、及时对合同、设计变更、现场签证洽商变化进行统计，在目标成本及动态成 本中及时体现。 4、按时上报动态月报 目标成本管理 二、编制原则 1、各阶段目标成本应遵循后阶段小于前阶段的原则（即：投资测算成本>方案阶段目标成本>施工图阶段目标成本） 2、成本合约部负责建造成本的编制，包括前期开发费用（报建报批费用明细由投资部门提供）、主体建安工程、室外工程、配套工程、间接费（含工程管理、物业管理完善中的公用设施维修基金和物管用房装饰、其它间接费用，其它不含在建造成本中） 3、编制目标成本前，应先进行市场及行业调研，依据市场行情、国家政策及项目特征等因素进行调整而形成目标成本。 4、工程项目成本控制对象：以单位工程或分部、分项工程成本为控制对象。 5、成本核算对象一经确定不得擅自变动。 三、目标成本控制 直接成本的构成 1、人工费： 指直接从事建筑安装工程施工工人（包括施工现场制作构件人工，施工现场水平、垂直运输等辅助工人，但不包括机械施工人员）的基本工资、生产工人辅助工资、奖金、津（补）贴、职工福利费、生产工人劳动保护费、工人个人缴纳的社保费。 2、材料费：
万科房地产目标成本管理
房地产目标成本管理 2010年07月11日 11:30 房地产目标成本管理 1. 目的 提高公司成本管理水平，建立先进合理的目标成本管理体系。 2. 范围 本实施细则适用于所属各地产公司。为所属各地产公司制订目标成本和实施目标成本管理提供相应依据和规范。 3. 职责 3.1 公司成本与计划管理委员会负责本实施细则的制订、修改、指导、解释与检查落实，公司财务管理部成本审算中心负责有关具体对接事宜。 3.2 所属各地产公司负责贯彻实施。 4. 方法与过程控制 4.1 目标成本释义 4.1.1 目标成本是公司基于市场状况，并结合公司的经营计划，根据预期售价和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。应体现公司“以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优势”的成本管理宗旨。 4.1.2 目标成本文件分为三个部分：《目标成本测算表》《目标成本控制责任书》《动态成本月评估》。 4.1.3 《目标成本测算表》是反应项目的总目标成本和分项目标成本的金额。建设项目的总目标成本是建设项目成本的控制线，由各分项目标成本组成。各分项目标成本包括各专业工程造价指标及各种费用指标。 4.1.4 《目标成本控制责任书》是对各项目费用的责任部门及其主要职责的说明，包括控制内容、控制要点和手段，需要注意的已完工程的失败教训。 4.1.5 《动态成本月评估报告》反映各成本项目的动态变化情况，分析原因，提出成本控制建议。 4.2 目标成本管理原则 4.2.1 市场导向原则：目标成本管理以市场为导向，确保目标利润的实现。4.2.2 准确严谨原则：目标成本指标应科学准确，每项来源都要有充分依据，保证目标成本的权威性。 4.2.3 事前控制原则：目标成本管理贯穿于建设项目的每一阶段，凡事做到事先控制为主，事中事后控制为辅，在立项、设计、施工之前发现问题，减少无效成本。 4.2.4 动态管理原则：建设项目的动态成本要及时与目标成本进行比较并纠偏，确保建设项目总成本在目标成本控制范围内。 4.3 目标成本科目的分类：详附件《目标成本科目分类》 4.4 目标成本文件制订的步骤及时间要求 4.4.1 项目定位阶段：在投资分析和概念设计阶段，根据可行性研究报告，以及营销、设计、成本、工程、财务等相关部门互动讨论确定的项目定位，完成“项目定位阶段的全成本测算”。确定各项费用的计划金额，包括设计、报建、环境配套、营销费等，并向各费用的负责部门交底达成一致，作为各部门的工作目标。主体建安费以设计部编制的《建设项目综合经济技术指标表》为依据，在五个工作日内完成，并根据测算基础，提出实施方案设计阶段的成本控制目标、措施或
万科地产目标成本管理实施细则(含项目成本测算表)
目标成本管理实施细则(参考） １. 目的 提高集团成本管理水平，建立先进合理的目标成本管理体系。 2. 范围 本实施细则适用于集团所属各地产公司。为集团所属各地产公司制订目标成本 和实施目标成本管理提供相应依据和规范。 3. 职责 3.1 集团成本与计划管理委员会负责本实施细则的制订、修改、指导、解释与检 查落实，集团财务管理部成本审算中心负责有关具体对接事宜。 3.2 集团所属各地产公司负责贯彻实施。 4. 方法与过程控制 4.1 目标成本释义 4.１.1 目标成本是公司基于市场状况,并结合公司的经营计划,根据预期售价和目 标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。应体现集团“以经 济合理性最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优势”的成本管理 宗旨。 ４.１.２目标成本文件分为三个部分：《目标成本测算表》《目标成本控制责任书》《动态成本月评估》。 4．１．３《目标成本测算表》是反应项目的总目标成本和分项目标成本的金额。 建设项目的总目标成本是建设项目成本的控制线,由各分项目标成本组成。各 分项目标成本包括各专业工程造价指标及各种费用指标。 ４.1．4 《目标成本控制责任书》是对各项目费用的责任部门及其主要职责的说明，包括控制内容、控制要点和手段,需要注意的已完工程的失败教训。 ４.1.5 《动态成本月评估报告》反映各成本项目的动态变化情况,分析原因，提出成本控制建议。 ４.2 目标成本管理原则 4．２.１市场导向原则:目标成本管理以市场为导向,确保目标利润的实现。 ４.２.２准确严谨原则：目标成本指标应科学准确,每项来源都要有充分依据，保证目标成本的权威性。 ４.2．3 事前控制原则：目标成本管理贯穿于建设项目的每一阶段，凡事做到事先
XX集团成本管理——成本控制与目标成本管理
美菱集团成本管理--成本控制与目标成本管理 在海尔、容声、美菱三大冰箱巨头中 , 容声是从乡镇企业发展起来的一个集体企业, 海尔也是集体企业 , 只有美菱是国有控股企业。在国有企业日子普遍难过的今天, 美菱为何一枝独秀? 况且冰箱行业的竞争早已达到白热化程度,一些前几年还热热闹闹的冰箱企业纷纷落马,美菱这家地处安徽合肥的企业又是凭什么立于不败之地？2000年,美菱集团销售额利税分别比1999年同期增长11%和5%, 主导产品电冰箱销售量同比增长25%, 产销率达%, 美菱冰箱的市场份额增长个百分点,出口量同比增长%。2001年订货会共成交美菱电器347万台套,总成交额高达73 亿元,创造了16年来的历史最高纪录。尤其值得一提的是,在大多数知名品牌销量下滑的情况下,美菱却逆水扬帆,成为著名品牌中惟一实现市场占有率持续上升的家电企业,也是绝对增长率第一的企业。 第一部分：“一定三全”成本控制新机制 " 一定三全 " 机制是美菱成本管理的重要内容。 " 一定 " 就是定目标。美菱围绕企业竞争力和利润这两项总体目标, 建立了突出新产品开发、技术改造、新产品销售额、产品利润贡献率等科技驱动和科技贡献目标的企业总目标体系。美菱在设置目标体系时,将成本总额 ( 包括平均单台材料成本和平均单台制造费用 ) 列入了对公司的生存和发展最为重要的 20 个目标的重要位置。每年10月 , 美菱在着手制定第二年的公司经营计划时,成本总额总是争论最为激烈的议题之。
总的目标成本确定之后,会被按责任单位进行分解,美菱以竞争性价格为前提,在利润目标制约下, 确定了 92 个产品品种的 2 万多项具体指标和 225 项费用指标 ,并对技术开发费用指标和新产品的成本指标实行指标单列,重点控制。如设计成本由技术中心负责,制造成本按各车间分厂和自动化生产线划分, 质量成本由质保部负责等。各责任单位的子目标按成本的要素进行分解,例如技术成本就是按调研费、研制设计、中试试制、产品鉴定等过程分解。 " 三全 " 即全过程、全要素、全员参与。 全过程 , 即对企业生产经营、管理等所有经济活动进行过程控制。 全要素 , 美菱还将构成成本的八大要素 , 即研发、采购制造、质量、管理、销售、售后服务和财务进行细化、分解、横到边 , 纵到底 , 不漏项 , 明确各级人员的成本管理责任, 所有项目均实施单独控制。除采购费用专题定期研究下达以外 .把其他费用分解为166项,分项下达了控制指标,明确归口管理的责任部门,对主要指标确定了管理和控制方法,大到购买设备, 小到打电话、发传真都有了指标管制 , 由此产生了被美菱人称之为 "购粮本"的部门费用控制台账,上面表明了一个部门的每一项费用的定额,作为成本管理的基本依据,对费用申请、使用登记、结算严格按计划控制,不得超支,美菱员工戏称这是被戴上了成本的"紧箍咒"。 全员参与是最有效的控制,这是成本控制的精髓。成本控制不是少数管理者的事,而是企业全体员工都必须参与的事, 即从董事长到
万科工程管理成本控制及材料采购管理3
资料范本 本资料为word版本，可以直接编辑和打印，感谢您的下载 万科工程管理成本控制及材料采购管理3 地点：__________________ 时间：__________________ 说明：本资料适用于约定双方经过谈判，协商而共同承认，共同遵守的责任与义务，仅供参考，文档可直接下载或修改，不需要的部分可直接删除，使用时请详细阅读内容
目的 1.1.通过明确的标识，可使各部门有效地监督房屋建筑从挖土开始至竣工交付使用过程中所出现的问题所在位置，防止错位管理、遗漏问题。 1.2.通过谁施工标谁名的措施，可追溯非优良产品的成因，以便及时采取相应措施纠正改进。 适用范围 适用于整个房屋建造过程，对分部分项工程的标识及公司材料的标识。 职责 设计部负责设计图的明确标识，交工程实施。 工程部负责督促监理公司对房屋建造过程中的房号，完成的分部分项工程和甲供材料（设备）的标识，并检查执行情况。 3.3设计部会同工程部落实到货的公司材料的分类分型标识。 3.4工程部负责对所有标识的分部分项及甲供料的质量问题进行追溯。 工作程序 所建房屋的编号，分部分项的标识。 4.1.1施工单位、监理公司对各在建房屋的位置编号进行标识，明确施工责任方。 4.1.2对完成的分部分项工程进行操作者名单标识，以便进行质量检验，一旦出现质量问题，及时追溯责任人及原因。 4.1.3房屋竣工后的门牌的挂牌标识，以便质监站对号验收，评定等级。 4.2甲供材料的标识。 4.2.1到货甲供材料的验证：购货（采购）合同、货物标识、货物是否相符，确定不符马上退还。 4.2.2对符合要求的甲供料，实行分类编号标识入库，标识上写明到货日期、名称、数量、质量状态等内容。 4.3.所有标识应简单明了，便于分辨，并应挂在醒目位置。
成本控制的管理措施
誓词 安全第一孝敬父母尊敬领导爱岗敬业诚实守信珍爱家庭关爱同事用心工作 成本控制的管理与措施 成本领先是企业在竞争中取胜的关键战略之一，成本控制是所有企业都必须面对的一个重要管理课题。企业无论采取何种改革、激励措施都代替不了强化成本管理、降低成本这一工作，它是企业成功最重要的方面之一。有效的成本控制管理是每个企业都必须重视的问题，抓住它就可以带动全局。 成本控制管理的内容 企业的成本控制管理包括成本的分配与成本控制两大环节。成本分配解决了如何归集、分配产品或服务的成本问题，其核心内容是成本核算；成本控制所面临的问题是如何使企业达到成本最小化，包括企业所做出的一切降低成本的努力。 成本分配，即是将间接成本、共同成本或联合成本分配到不同的部门、工序或产品中。 成本分配的原则 1、受益性原则 成本分配的受益性原则可以概括为两句话，即谁受益、谁负担；负担多少，视受益程度而定。这一原则，要求选用的分配标准能够反映受益者受益的程度。 2、及时性原则 是指要及时将各项成本费用分配给受益对象，反对将本应在上期或下期分配的成本费用分配给本期。不及时分配成本费用必然会影响到成本的及时计算和计算结果的准确性，也必然会影响成本信息的质量，造成经济决策的失误。 3、成本效益性原则 成本分配也要讲究成本效益比，即成本分配本身也是有成本的，而成本分配所带来的效益要远大于成本分配的成本才行。当然这种成本效益比不太好计算，这就要求我们在进行成本分配工作时，要注意适度，不要将大量的时间和精力放在一些意义不大的数据收集和计算上，而且要注意成本分配能带来何种效果。 4、基础性原则 成本分配要以完整的、准确的原始记录为依据，不能凭主观臆断乱分配，更不能故意搞乱成本分配秩序，制造虚假成本信息。如果各项基础工作做不好，必然使成本分配工作陷入被动局面。 5、管理性原则 成本分配要有利于企事业单位加强成本管理。成本是一个综合性指标，既可以用它来进行经济预测和决策，又可以用它来编制成本计划，考核各部门的业绩，因此提高成本分配的科学性，对提高成本管理水平是极为有利的。 6、多元性原则 成本分配标准是多元的，成本分配方法是多样化的，成本分配的目的也是多元的。因此在进行成本分配时，要灵活地加以应用，不能固定不变地采用一个分配标准、一种分配方法。成本分配只有遵循多元性原则，才能逐步科学化，才能更好地发挥其应有的作用。成本分配包括以下基本步骤：