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浅谈海外企业员工属地化管理

浅谈海外企业员工属地化管理
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浅谈海外企业员工属地化管理

新中国成立以来,中国水电的发展尽管经历了诸多困难,但在中国共产党的领导下,中国水电向海外“走出去”的步伐一直没有停歇。从上个世纪60年代的援建到今天积极参与国际市场的竞争,中国水电的志士仁人不畏艰难,矢志奋斗,在海外作出了应有贡献。我们五局也跟随时代的潮流把热情和激情投入到了海外市场,在十几年的时间我们建立了一个又一个的形象工程,中国水电集团在国际水电行业已经扮演重要的角色,影响力也越来越大。随着水电行业大举进军海外的同时,属地化发展必然是工程建设公司各海外项目需要面对的重要课题。如何在海外项目上充分的发挥属地化管理将直接影响到项目的效益,所以这是我们必须长期研究的重要课题。

在国外的工程其实很多,属地化管理的模范也不难见到,但是各个地方的实际情况又有差距。所以,这就要求我们在借鉴别人已经成熟的属地化管理经验的同时不忘与实际相结合找到一条适合具体项目的具体属地化管理的路子。从1964年水电十一局开始在海外建设的几内亚金康水电站开始将近半个世纪时间的积累,期间走过了不少弯路但是也储存了不少宝贵的海外企业的管理经验。这些都是值得我们好好去研究和借鉴的。

要想做到属地化管理首先是了解什么是属地化管理。海外属地化发展,指企业在跨国经营时期,按照国际规范和当地法规制度对海外项目进行管理经营,使其内部管理和外部经营规范化,巩固和提高在当地市场的竞争力,保证长远和健康的发展。属地化,既体现海外项目经营管理规范化程度,又是海外项目实现高端市场的一个过程。属地化管理是一种国际通用做法,与工程建设公司总部的国际化战略在原则上是一致的,是更好地实现跨国经营战略的手段。

属地化管理属于海外项目管理范畴,涵盖了海外项目管理的各个方面,对于我们项目来说,主要应包括以下几方面的内容:经营属地化、员工属地化、采购属地化和市场属地化等。这几方面相辅相成、密切联系,共同构成了项目属地化发展的模式。在这里我们主要探讨的员工属地化问题是海外项目属地化进程的重要组成部分,也是海外项目属地化程度的重要指标之一。

首先了解一下员工属地化管理的优势:

(1)有利于降低项目人工成本。在项目实施中,对于项目的非关键岗位及大多

数可替代工种可以采取属地化的方式录用当地员工,这样可以大大降低因中方人员往复调遣和国内人员相对高昂的工资带来的成本。

(2)减少人员空缺,有利于项目的管理。由于在海外施工的中方人员需要休假、探亲、轮班等原因,不可能长期坚守海外工作岗位,必然会给项目管理的正常运作带来一定影响,造成管理缺岗或交接不利等情况。而如果雇佣当地员工,让他们接受一定的岗位技能培训,充实到工程施工中去,就可以将这方面带来的影响降到最小,使项目管理更加流畅。

(3)促进交流和融合,有利海外工作的开展。由于语言、文化等方面的差异,中方人员与当地社会的交流和融合相对比较困难,在当地开展工作阻碍较大。但如果聘用当地员工,通过与他们的沟通、合作,不断学习他们的语言、了解他们的文化,进而增进中方人员与当地人的关系,逐渐化解与当地人的隔阂,规避和减小了中方人员在当地施工的安全风险,从而更加有利于在当地开展各项工作。(4)促进当地就业,有利于树立企业形象及市场开发。中国水电五局作为国际知名企业特别是海外事业一直是人们关注的交点,所以海外事业不仅能解决当地居民的就业问题,为当地政府带来较好的经济效益和社会效益,同时也让我们企业能更好、更快的被当地社会所接纳,在当地树立良好的国际企业形象,为项目生产经营活动及进一步开拓市场创造了有利条件。

属地化管理固然益处很多,但是同时我们面临的难度也是非常巨大,目前涉及到以下几个方面:

(1)文化的差异是员工属地化发展的最大困难。人与人相互之间的不信任,甚至是一种对立关系这方面是制约工程进度的很重要的因素。我们土堤填筑就发生过一些因为言谈举止之间的误解而发生打架事故。

(2)当地员工技术水平较低制约属地化的进程。对于我们工程建设项目来说,工期紧、任务重是经常出现的情况,那么我们希望招聘的员工能够迅速顶岗。但目前的情况却不是很乐观。像我们在当地的喀土穆招聘的一些大学生,但是他们距离我们的要求还是有差距,与监理的沟通和协调能力还有待提高。还有当地的机械操作手技术不可能像中国人那么娴熟,这些都是现实存在的情况。

(3)对中方员工海外管理能力提出更高的要求,特别是语言的要求比较高。由于当地员工的属地化,因此要求项目管理者要熟悉当地的法律法规和风土人情,

按照国际惯例和当地法律进行管理和使用当地员工。特别是在项目施工现场,自然条件恶劣、施工任务重、突发情况多,那么对于当地员工的管理就更要时刻注意,这些情况都对我们中方员工的海外管理能力提出了更多新的要求。他们不仅要懂语言、还要懂法律、风俗,在处理问题更要谨慎,情绪要更稳定等等。因此尽快培养各类海外员工管理者也是员工属地化工作中的重要任务。

在今后的工作中我们要不断的向属地化管理的方向发展,大致可以在下面几个方面下功夫:

1、转变思想,加快员工属地化的程度

由于工程建设公司各单位海外施工管理经验有限,因此项目管理者多热衷于使用中方操作人员,特别是在一些相对简单的工作岗位上,管理者也认同使用中方人员。这种思想的存在,必然影响项目属地化的发展,增大项目的成本,因此在海外项目管理中,在员工属地化方面转变经营管理思想应该是最重要的。

2、依法管理、建立健全属地化员工管理制度

在海外员工属地化管理上,项目管理者应首先借鉴国内管理模式并进行实践优化,对于当地员工的管理应严格按照当地的劳动法律法规执行,建立健全属地化员工管理的各项制度。这样一方面可以树立国际工程建设公司的良好形象,另一方面可以减少劳资纠纷,避免触及当地法律红线。在海外,项目一旦陷入法律纠纷,很难做到全身而退,因此依法管理是员工属地化管理的最基本原则。

3、倡导中外员工平等,加强沟通建立和谐雇佣关系。

4、完善管理制度,强化激励约束机制

在项目实施过程中,为消除中苏在传统文化、习俗和劳动法制等方面的差异,减少和避免当地劳务的工作习惯和方式给施工生产带来的不良影响,项目部首先把签订劳务用工合同作为规范劳务队伍的基础,本着平等、公开、公正的原则,在招用当地劳务时均依法与其签订劳务用工合同。项目部认真研究合同条款,在不违反苏丹当地劳动法的前提下,尽可能完善合同内容,对涉及劳务管理的工资标准、试用期、分包商的责任、劳动纪律、工伤保险、保证金、辞职和解雇以及其它雇佣双方的权利、义务等都进行了明确的约定,最大限度地避免了用工风险。其次,项目部还制定了一套切实可行的《项目部劳务管理办法》,对劳务管理的职责和分工、劳务采购、劳务使用管理、劳务考勤、请销假、劳务营地、劳务伙

食管理等进行明确的规定,并明确了对劳务和中方人员违反规定的处罚办法。另外,在劳务工资和待遇以及安全管理上还设置了多样化的激励和约束机制,并坚持开展劳务评价活动,建立劳务业绩档案,并依此作为劳务去留的依据。

工程项目在实施过程中对劳务采取属地化、本土化管理,可以有效解决工程施工中的人力资源问题,降低工程施工成本,加快工程进度,保证工程的施工质量和安全。有关调查显示,目前中国建筑业公司在国外实施工程项目时,使用中方工长带领当地工人的管理模式——即劳务属地化管理越来越得到普遍重视和积极实践。而事实亦证明,在劳动力比较丰富的发展中国家,充分利用当地劳务,是国际承包公司扩展利润空间的一个方向。劳务属地化已成为国际承包商的通行做法,是经过工程实践检验的先进的管理模式。属地化管理对于想要在海外闯出自己的一片天的水电五局来说,还有很多的问题需要探索和解决。但是,我坚信凭着水电五局人吃苦耐劳的精神和改造天地的聪明才智一定能在今后的发展中找出最适合自己的属地化管理之路。将在国际水电舞台上成为最耀眼的那位明星!

土石方:周金龙

2012年08月20日

国际工程公司海外办事处的建立意义和流程

国际工程公司海外办事处的建立意义和流程 前言: 上世纪七十年代末,中国最早的工程承包企业走出国门;如今已有越来越多的中资企业加入国际工程承包的行列。据中国对外承包工程商会统计,2012 年我国对外承包工程完成营业额1166亿美元,同比增长12.7 %;新签合同额1565.3亿美元,同比增长10 %;截至2012 年底,我国对外承包工程累计完成营业额6556亿美元,签订合同额9981亿美元。 在拓展海外工程市场的过程中,项目信息的获得显得尤为重要,而肩负公司经营任务的一个重要组织机构——海外办事处,在其中发挥了重大作用。它不仅负责完成各项经营任务和生产任务,对于企业在当地的纵深发展、建立广泛的人际关系、属地化经营、公司在当地社会形象的建立和维护等方面,也体现了自身特殊的价值和贡献。例如某些大型海外工程的央企,在全球的办事处已经超过40家,海外代表处已经超过60家。其中超过78.2%的海外经营任务由办事处主导完成,66%的生产任务由海外办事处主导或配合完成。 本文主要分析了海外办事处的意义、操作流程和办事处的一般性工作内容,供大家参考。 一、意义 近年来,受全球经济形势低迷的影响,国内基础设施领域投资持续减少,各工程总承包企业、设计院、施工单位及设备生产厂家纷纷提出自身的海外发展战略,其中一个最重要的部分就是提高海外业务在公司经营性收入的比重。同时,国内各种市场体系完善,产能均出现了不同程度的过剩,也从客观上要求企业走出去,加大海外市场的开发力度。另外,国内公司的同质竞争严重,导致国内下游企业的利润率不断下降,而解决类似的问题较为快捷的方法就是直接和国外客户发生关系,建立一定的销售渠道。基于以上考虑,有大量的中国企业建立海外办事处,在竞争中取得了优势地位;后来者则更需要加快发展速度,进行强有力的办事处扩张。 海外办事处不同于企业在国内各个省会城市建立的办事处。国内办事处由于所处文化和环境基本相同,只需要负责一定的经营任务或开发工作,内容较为简单;而海外办事处由于目标所在国的经济、政治、文化和历史通常与中国大相径庭,首先要完善各种规章制度,做好各种沟通工作,建立一定的客户渠道,充分了解所在国包括税务、劳动保护、工程承包市场、未来国家发展战略等所有与工程承包项目相关的情况,工作量大。 具体来说,第一,由于海外办事处地处目标所在国,承担任务多,重、杂,需要办事处

浅谈海外企业员工属地化管理

浅谈海外企业员工属地化管理 新中国成立以来,中国水电的发展尽管经历了诸多困难,但在中国共产党的领导下,中国水电向海外“走出去”的步伐一直没有停歇。从上个世纪60年代的援建到今天积极参与国际市场的竞争,中国水电的志士仁人不畏艰难,矢志奋斗,在海外作出了应有贡献。我们五局也跟随时代的潮流把热情和激情投入到了海外市场,在十几年的时间我们建立了一个又一个的形象工程,中国水电集团在国际水电行业已经扮演重要的角色,影响力也越来越大。随着水电行业大举进军海外的同时,属地化发展必然是工程建设公司各海外项目需要面对的重要课题。如何在海外项目上充分的发挥属地化管理将直接影响到项目的效益,所以这是我们必须长期研究的重要课题。 在国外的工程其实很多,属地化管理的模范也不难见到,但是各个地方的实际情况又有差距。所以,这就要求我们在借鉴别人已经成熟的属地化管理经验的同时不忘与实际相结合找到一条适合具体项目的具体属地化管理的路子。从1964年水电十一局开始在海外建设的几内亚金康水电站开始将近半个世纪时间的积累,期间走过了不少弯路但是也储存了不少宝贵的海外企业的管理经验。这些都是值得我们好好去研究和借鉴的。 要想做到属地化管理首先是了解什么是属地化管理。海外属地化发展,指企业在跨国经营时期,按照国际规范和当地法规制度对海外项目进行管理经营,使其内部管理和外部经营规范化,巩固和提高在当地市场的竞争力,保证长远和健康的发展。属地化,既体现海外项目经营管理规范化程度,又是海外项目实现高端市场的一个过程。属地化管理是一种国际通用做法,与工程建设公司总部的国际化战略在原则上是一致的,是更好地实现跨国经营战略的手段。 属地化管理属于海外项目管理范畴,涵盖了海外项目管理的各个方面,对于我们项目来说,主要应包括以下几方面的内容:经营属地化、员工属地化、采购属地化和市场属地化等。这几方面相辅相成、密切联系,共同构成了项目属地化发展的模式。在这里我们主要探讨的员工属地化问题是海外项目属地化进程的重要组成部分,也是海外项目属地化程度的重要指标之一。 首先了解一下员工属地化管理的优势: (1)有利于降低项目人工成本。在项目实施中,对于项目的非关键岗位及大多

浅谈劳务分包的安全管理(最新版)

Safety is the goal, prevention is the means, and achieving or realizing the goal of safety is the basic connotation of safety prevention. (安全管理) 单位:___________________ 姓名:___________________ 日期:___________________ 浅谈劳务分包的安全管理(最新 版)

浅谈劳务分包的安全管理(最新版)导语:做好准备和保护,以应付攻击或者避免受害,从而使被保护对象处于没有危险、不受侵害、不出现事故的安全状态。显而易见,安全是目的,防范是手段,通过防范的手段达到或实现安全的目的,就是安全防范的基本内涵。 【摘要】如何解决劳务队伍安全管理中存在的问题,防范隐患事故的发生,笔者根据自己的实践经验提出如下意见与建议与同行们共同探讨。 【关键词】劳务分包安全管理以包代管资质准入 改革开放以来,中国经济蓬勃发展,建筑业逐渐成为国民经济支柱产业,其增加值约占GDP的7%,又是劳动密集型行业,就业容量巨大。农民工为建筑业快速发展提供了人力保障,吸纳的农民工已占农村进城务工人员总数的三分之一,农民工队伍职业技能培训和鉴定数量严重不足,从业人员素质较低,给工程建设带来重大隐患。 因此,建立和完善建筑劳务分包制度、发展建筑劳务企业成为一个重要发展方向。从2001年提出劳务分包企业的概念至今,建筑劳务分包企业得到了极大的发展。据住房和城乡建设部建筑市场监管司统计截至2007年底,劳务分包企业15,415家,占总数的12.9%,在我国经济发达地区,劳务企业起步较早,发展较快,且具有了一定的经

国际工程市场属地化经营研究

国际工程市场属地化经营研究 摘要:该文通过对国际工程市场属地化经营的内外驱动因素和经营过程进行分析,充分表明在国际工程市场中属地化经营的必然性。以尼日利亚国际工程市场及中非建设尼铁现代化阿卡铁路项目为实例,探索国际工程属地化经营策略,对属地化经营提出合理性建议。 关键词:国际工程市场属地化经营策略 中国建筑企业在海外不断开疆拓土、建功立业,既是对经济全球化、大型企业经营国际化发展趋势的顺应,也是对国家"走出去"战略的具体落实。随着海外经营领域、市场份额的不断提升,海外工程实施模式也呈现多样化趋势,加强属地化经营日益成为中国建筑企业应对海外市场竞争和优化资源配置的重要举措。 由于国际工程市场的复杂性和特殊性,要求中国建筑企业在国际工程项目经营管理中,积极采用属地化经营,充分利用当地的有利资源来服务于企业,通过企业的创新经营带动当地经济的发展,实现共赢,为企业在国际市场的长期可持续发展夯实基础。 1 国际工程属地化经营的必然性 国际工程市场有别于国内市场,如果照搬照套国内工程项目实施的经营管理模式,很难在国际市场中取得成功。中国建筑企业要想在海外市场站稳脚跟,提高企业在海外市场的竞争力,采用和探究适合企业自身发展的属地化经营策略必不可少。中国建筑企业应在充分利用当地有利资源,减少对国内资源的依赖,是实施海外工程项目属地化经营的必然条件,也是保证海外施工企业生存与持续发展的重要前提。 2 国际工程属地化经营的内在驱动因素 在逐渐融入国际工程市场的过程中,企业内部的经营管理模式已不能满足国际市场的发展要求,在寻求有效的经营管理的模式中,内在驱动是企业属地化经营的基础。 2.1 突破人力资源瓶颈

浅谈海外项目当地雇员的管理

浅谈海外项目当地雇员的管理 作者:王波责任编缉:hwsyb 新闻来源:新闻添加日期:09-11-20 08:48:49 点击数: 547次 海外项目在实施过程中怎么才能做到合法用工、节约成本、降低风险,是一个难题。下面,我就加蓬布巴哈电站项目部在当地雇员的管理工作中,所采取的办法及取得的阶段性成果,给大家做个介绍。 加蓬布巴哈电站项目部于2008年8月开始进行项目的补充勘察,从国内派到现场的人员主要是技术人员,主要从事现场森林的砍伐、设备的安拆及转移等辅助工作。为保证进点前期各项工作的顺利进行,项目部在当地招收了第一批当地劳务。随后项目部进行的生活营地、生产辅助设施、临时道路等的建设均依靠招收当地雇员来完成,项目部在此施工准备阶段,出台了《雇员管理条例》。 布巴哈电站在今后建设的高峰期的用工人数将在千人以上,所以必须建立一套系统、严谨的管理体系。在《雇员管理条例》试行探索的几个月时间中,项目部一直在思考该问题。 项目部在当地员工管理上采取了两条线走的方法,即对内和对外,对内就是规范项目部内部各单位的用工行为,对外就是让当地雇员明白应履行的义务和享受的待遇。 一、充分调研 加蓬是一个法制比较健全的国家,当地人的法律意识、合同观念较强,项目部稍有疏忽就将面临官司诉讼风险。 为此,项目部通过向加蓬当地劳动部门咨询、与周边中资公司交流、对当地劳动力市场状况进行调研等多渠道对基础信息进行收集。 二、大胆的尝试 加蓬劳动法及相关条例,项目部要将其收集完整并翻译成中文、管理人员再对其内容准确理解,工作量非常大,在短时间内是很难完成的。同时,项目部面临主体工程即将启动,正在用人之际,如何降低用工风险呢?项目部作出了一个大胆的举措,就是决定将重新修订的《当地雇员管理条例》以报告方式报加蓬当地劳动部门审批。通过多次沟通、修改,最终得到批准。

浅谈海外项目属地化管理

浅谈海外项目属地化管理 发表时间:2018-10-17T09:38:40.673Z 来源:《基层建设》2018年第27期作者:胡福芝 [导读] 摘要:随着大项目管理的不断深入和项目精细化管理的推进,项目属地化管理被提到重要的管理日程。 浙江交工路桥建设有限公司浙江杭州 310051 摘要:随着大项目管理的不断深入和项目精细化管理的推进,项目属地化管理被提到重要的管理日程。越来越多的国内施工企业走出国门,面对竞争日益激烈的国际工程市场,如何开源节流越来越成为项目管理中的重要问题。为切实降低项目经营成本,必须进一步加强属地化管理。 关键词:属地化管理;重要性;施工企业 一、企业境外属地化管理的实施对企业发展的重要性 (一)实现属地化经营管理,可以很好地实现员工本土化 因为人在企业发展中至关重要的作用,人力资源本土化成为属地化战略的第一步。在海外项目中聘用当地人员,是缩减企业人力成本、为当地社会创造就业机会的双赢之举,也是企业走向国际化的必然选择。而对某些职位而言,当地员工远比国内派出的员工具备天时、地利、人和的优势。因此引入一批知识水平高、工作能力强的当地员工,适当加以培养,委以重任,使之成为企业在当地发展的重要枢纽,提升其个人的被重视感,他们便会把国外企业看成自己的企业。一旦企业进进出出办事的当地人多,这样就很容易快速地融入当地社会。相反,中国人在外办事语言有障碍,感情存在差异,大多时候需要配备一个翻译,增加了人工成本,且往往容易把事情办得不尽人意,而交给当地人去办,就会得心应手,很多疑难问题经过他们去协调也能得到更好的解决。境外企业尽可能聘用当地工人,国内派出人员仅限于特殊重要岗位的管理人员。 (二)企业实现属地化管理,有利于融入当地社会,促进企业的良性循环发展 企业扎根当地为当地人提供了工作机会,促进了当地的经济发展。境外企业要想在当地实现可持续发展,属地化管理则是必然的趋势。一般来说一个中国企业在当地的中国人越多越会引起当地人的反感,且不利于企业融入当地社会,因为当地人认为中国人抢了他们的工作机会,在他们国家赚了他们的钱。我曾在南美洲的玻利维亚国家参加公路建设管理两年半,记得当地的法律明确规定,在玻外国企业的外国人数比例不能超过15%,如果超过,则移民局将对该企业进行罚款,且要求企业要么增加招聘当地人员,要么将中国人员进行遣返,这足以说明在当地很注重当地人就业保护的。企业采用当地人管理当地人员的模式,按照当地法律依法聘用当地人,健全当地员工福利体系,不仅使当地员工流动性减少,工作积极性提高,甚至当遇到项目部与当地政府或个人发生矛盾时,企业的当地员工会主动站出来帮忙协调。企业实现属地化管理,在当地依法经营,不仅可以为当地人民造福祉,容易融入当地社会,还会提高企业的信誉度和知名度,这样更有利于企业扩大当地的市场经营规模。 (三)企业实行属地化,能控制风险对外转移 企业实行属地化,可以有效的转移企业在当地的政治和不确定风险。中资企业在当地拥有大量的中国员工,就得时刻担心他们在当地的人身安全,偌大的群体安全增加了企业的管理难度,但是企业实行属地化,减少中国人的投入,增加当地人的招聘,这样不但可以在发生各种风险时将风险转移或分散,还可以减小来自于当地由于种种不确定带来的风险,同时减小对国内母体企业造成的冲击。万一当地发生政治或战争风险,可以及时关闭当地的企业,立即撤回本国人员,当地人可以暂时离岗在家里。2011年利比亚战争,造成3万多人在利比亚就业的中国员工等待中国政府派遣大量飞机、军舰来解救,当时还请了邻国的很多游轮来协助我们,在这种情况下,中国人的人身安全被提到首位,如果不切实解决,则给企业带来严重的负面影响,阻碍企业的发展。 (四)企业实行属地化,有利于企业发展 企业扎根在当地,通过当地人的管理,可以有效掌握当国各方资源,积极融入到当地的政府及金融部门,长期交往过程中,交流发展理念、经营目的、社会效益等有利于当国发展的事项,促进各方的合作,增加中资企业在当地金融部门的知名度、信用度,从而容易获得当地政府或相关部门的金融支持,达到发展壮大企业目的。 二、属地化战略实施效果不佳 虽然企业的属地化管理很重要,但是中国很多走出去的企业的属地化战略实施起来效果往往不尽人意,达不到预期目标。分析起来其原因主要是: (一)企业经营发展的理念和宗旨不清晰 现在很多跨国企业经营目标不明确,没有在当地长期扎根经营的意识和打算,经常采取“打一枪换一个地方”的方式。不仅如此,还对当地人没有足够的信任,不与当地员工打成一片,最终导致的结果往往是“来也匆匆,去也匆匆”。作为一个成熟的跨国企业来说,要树立在当地长期经营战略思想,应该做好迎接大发展的思想准备,不能光看眼前,要抓紧时机,充分研究所在国的市场规律和市场前景。同时也要研究所在国的发展历史,吸取经验和教训,把握一切可能的机遇,争取主动出击的条件,创造出较好的市场环境。所以企业规划好自身发展的理念和宗旨很重要。 (二)企业员工文化水平参差不齐,不尊重当地的风俗习惯 企业员工文化教育水平的高低决定着与当地员工在一起工作的是否融洽和谐。企业在当地发展要求中国的员工要慢慢适应当地的气候、人文环境,要慢慢学会当地的语言,尊重当地的风俗习惯,这就要求企业派遣的中方管理人员综合素质比较高,沟通能力、适应能力学习能力、技术能力均比较强,是一类综合性符合人才,假如中国的企业员工与所在国的相关人员连基本的交流都做不到,何谈与当地人一起工作处事,遑谈企业属地化。 (三)企业缺少与当地相关机构的人际沟通和关系疏通 一个企业在进驻一个国家和地区之前,首先要搜集该国的一些部门机构和相关官员的信息,然后制定相应的工作开展计划,成立有能力有素质的相关工作人员小组。在进驻该国之后,小组工作人员就要根据计划开展工作,主动与所在国部门机构和官员进行沟通。企业没有与当地政府机关、相关职能部门建立融洽的合作关系,缺少必要的交流与沟通,就不能谈属地化管理。如果企业在执行当地政策与规章等方面稍有疏漏,得不到当地政府、执法部门以及所雇佣的当地员工的谅解、合作与支持,严重时就会造成不可调和的矛盾。如果这种关系得不到改善和协调,就会造成中国企业与当地矛盾关系加剧,久而久之就会导致当地部门机构和政府对中国的企业失去信任。

浅谈劳务队伍的管理

浅谈劳务队伍的管理 工程建筑项目主要为高层、多层住宅及相关的配套公建项目在这样一个群体工程,平面面积较大,施工期限较短,质量要求较高的情况下,首先要选好、用好、管好这支以农民工为主体的劳务队伍。我们项目部除项目管理人员外,90%以上的一线施工人员都是农民工,即项目部所属清包劳务施工队,而在一个工程项目中往往专业清包劳务施工队少则十几个,多则几十个。要使整个工程安全顺利、保质保量完成,及时奉献给业主满意产品,其劳务施工队则起着重要作用,而项目部的管理则起着决定性的作用。 如何加强对清包劳务施工队的管理,我项目部的大体做法是: 一、优胜劣汰,选好劳务队伍 结合工程特点选择素质高、有此类或类似专业分部分项工程施工能力和经验的专业劳务队,选择了一个合格的专业劳务队,该项工程就成功了一半。首先,优先选择公司合格分承包商名册中合作过的、信誉好、积极主动配合项目部工作的专业劳务施工队,目前我们使用的泥工班、木工班、钢筋班、架子工班、粉刷工班、油漆班等,都是跟随我们多年、知根知细、信誉好、技术力量强,能积极主动配合项目部工作的优秀劳务施工队;其次若公司合格分承包商名册中不能满足施工需要,可在集团公司其它项目部中合作过的专业劳务施工队伍中选择,这样对其施工的项目质量、价格等方面参考价值较高;再次,每个分部分项工程要选择2-3个的专业劳务施工队进行投标竞争,这样在其报价、质量、施工素质和经验,自身管理水平及能力等方面的选择性更广泛,对项目部的管理也更有利,以减少施工中途更换队伍所带来的风险。例如,我们长期合作队伍中,有3支油漆工队伍,这次我们就是通过优胜劣汰的方式,选择一支综合力量强、素质高的队伍进场。 二、规范用工,严格合同管理。 为防止发生纠纷,所有施工班组在进场施工前必须签订劳务施工合同;劳务人员进场后,必须按照项目部的统一合同文本,及时与全体人员签订劳动用工合同。 对劳务施工队必须进行严格的合同约束。选择好队伍后,要与之签订书面合同,对双方形成法律上的相互约束,十分必要,不能光凭口头协议。签订的合同要以国家相关法律为依据,要公平合理,不能签霸王合同,对于特殊内容条款双方要平等协商,以免日后发生理解

境外工程项目管理(技术管理)

境外工程项目管理(技术管理)单项选择题 第1题中国企业在实施境外项目时能展示出比较强能力的地方是() A、设备数量 B、人员数量 C、合同管理 D、施工 第2题境外项目管理中对于技术要求的以下文件中有最优先地位的是( )。 A、规范 B、投标文件 C、技术规格书 D、BOQ 第3题境外项目投标的施工方案制定时,要特别关注项目现场的特点是() A、劳动力特点 B、环境的特点 C、材料供应特点 D、设备供应特点 第4题在境外项目管理中应用较多的规范、标准是() A、中国规范 B、英美规范、标准 C、当地规范 D、技术规格书

第5题投标阶段对于技术规格书的不明确之处,正确的做法是()。 A、当面向业主询问 B、当面向咨工询问 第6题案例三提示我们,要做好境外项目的设计变更应在()阶段开展工作。 A、方案报批 B、材料采购 C、设计报批 D、现场施工 多项选择题 第7题境外项目对主要技术管理人员的综合要求是()。 A、丰富的技术经验、能力 B、严谨的科学态度 C、较强的合同、程序意识 D、良好的沟通交流技巧 E、谦虚谨慎的作风 第8题境外项目的技术管理重点有()。 A、研究项目合同文件,特别是对技术规格书的研究 B、编制技术工作计划,整体协调和推进技术工作 C、完成设计方案报批,为项目的后续工作展开打开大门 D、进行设备材料选择和询价,为编制施工方案提供必要信息 E、完成施工方案和Shop-drawings报批,为现场施工展开创造条件

第9题境内外项目管理主要不同点的表现形式有( )。 A、严守合同 B、程序严格 C、信函为准 D、报批先行 E、计划考核 第10题与咨工的沟通时要做到()。 A、要了解咨工的关注 B、要提前作充足的技术准备 C、要展示技术能力 D、要谦虚谨慎 E、要信守承诺 第11题境外项目实施中,承包商应该向业主和咨工展示的形象是( )。 A、设备多 B、有经验 C、有能力 D、善履约 E、以往信誉好 第12题中国企业实施的境外工程项目的主要类型有()。 A、中国商业投资 B、中国政府援助 C、第三国援助 D、当地投资

国际工程市场开发的现状与分析

国际工程市场开发的现状与分析 一、导言 随着21世纪经济全球化进程的日益加快,各大国际工程公司都把自身的发展目光由近及远的投向了全球,把工程建设的触角伸到了世界五大洲的各个角落。凡是有可利用的资源之地,凡是有可攫取利润之际,各大利益群体都不予余力的在竞争中求得生存之道。而随着国际工程建设225强的不断做大做强,工艺包专利的高度垄断化,国际工程建设市场的集中化程度越来越高,市场开发呈现出了一种弱肉强食的局面。 在这种情况下,如何认清自身形势,站对方向,在夹缝中求生存,在逆境中求发展,是公司实现两翼齐飞的关键所在。 二、国际市场的现状 随着经济全球化的发展和世界经济重心的不断变化,国际工程建设市场呈现出了以下几个特点: (一)国际工程建设的区域性 以我们所熟知的石油化工建设领域为例,石油化工建设市场呈现出了五大区块的特点。它主要是根据油气产地和就近加工为原则,以降低成本、提高收益为目标。跟据市场需求和国力发展所划分的。主要包括非洲地区(主要是北非和几内亚湾)、中东地区、中亚地区、美洲地区(主要是墨西哥湾地区)和亚太地区(主要是南亚和东南亚)。这五大区域都是目前国际工程建设的重点区域。 在这些区域中大多数都是发展中国家和欠发达国家(中东地区例

外),它们大多有丰富的油气资源,并已从中获利。而且急需取得更大的发展,因此有更加迫切的项目需求。而作为中东地区,丰富的油气资源是该地区的主要经济支柱,是社会发展的基础,并且其依赖程度有逐年提高的趋势。 (二)项目规模逐年扩大 从近几年国际工程市场的发展趋势看,项目立项逐渐从单一项目向项目群发展,项目规模逐年增加。因此任何一个单独的国际工程公司特别是中小型的国际工程公司要想单独承担一个项目的几率是越来越小的。那么现在国际工程建设市场的特点就是多家国际工程公司和众多的专业型公司组成联合体,充分发挥各自的优势,以联合体的模式去参与竞争,共担风险,共享成就。 这就要求利益的相关方都要有自己的独到之处,以便能充分的发挥自身优势,为自身在市场博弈中谋求立身之地。大的国际工程公司开始了兼并整合的过程,向做大做强的方向发展,而专业型公司则更倾向于向做专做精的方向发展,已取得独一无二的市场效果。 (三)项目融资能力的要求越来越高 目前很多的国际工程项目都要求总承包方要有很强的融资能力,去满足项目的资金需求。从项目所在地高度集中的五大区域来看,只有中东地区的项目资金来源可以得到保证。而其它四个区域的项目大多需要靠融资来解决,这就对总承包商的资金能力提出了很高的要求,而对于总承包商来说也提高了项目运作的风险。而化解风险的最好方法就是分解风险程度,利益共同体共担风险。这也就势必要求分

海外项目员工属地化管理探索

海外项目员工属地化管 理探索 公司标准化编码 [QQX96QT-XQQB89Q8-NQQJ6Q8-MQM9N]

海外项目员工属地化管理探索 摘要:海外施工项目,不可避免的需要大量使用当地员工,尤其近年来随着中国施工企业“走出去”战略的全面实施,如何加强海外项目人力资源的属地化管理,建立良好和谐的劳资关系,从而实现提高项目工作效率及降低项目成本的管理目标,是海外项目管理必须要解决的重大课题。本文主要对国外项目员工属地化管理方法进行探讨。 关键词:海外项目;员工属地化 海外工程项目的员工属地化管理是指企业在跨国经营时,依据国际规范及当地法规,充分利用工程所在地的人力资源、社会关系,运用科学的管理手段,招聘和使用当地员工,从而大幅降低工程人工成本,规避项目风险,树立企业良好形象。实现员工属地化,是提升中国企业国际市场竞争力的必然选择。 一、海外员工属地化理念 海外属地化发展,是指企业在跨国经营期间,按照国际规范和当地法规制度对海外项目进行管理经营,使其内部管理和外部经营规范化,巩固和提高在当地市场的竞争力,保证其长远和健康的发展。属地化,既体现海外项目

经营管理规范化程度,又是海外项目进入高端市场的一个过程。属地化管理是一种国际通行的做法,与国际大型工程企业集团的国际化战略在原则上相一致,是更好地实现跨国经营战略的一种手段。 属地化管理属于海外项目管理的范畴,贯穿于海外项目管理的各个方面。对海外项目的具体属地化管理来说,主要应包括以下几方面的内容:经营属地化、员工属地化、采购属地化和市场属地化。这几方面相辅相成、密切联系,共同构成了项目属地化发展的模式。 二、员工属地化管理的优势 员工属地化管理是指海外工程项目在经营管理过程中,按照项目所在国的法律法规和惯例,充分利用当地国的人力资源,建立企业人事管理制度,进行招聘、选拨、培养和使用当地员工,并与中方员工积极协作、相互配合,共同完成项目施工生产任务,从而达到节约项目成本,提高经济效益,扩大市场份额,促进企业发展的目的。 (一)有利于降低项目人工成本。 在项目实施中,对于非关键岗位及大多数可替代工种可以采取属地化的方式录用当地员工,这样可以大大降低因中方人员往复调遣和国内人员相对高昂的工资带来的成本。相比而言,当地劳工价格低廉,一般劳工月薪100美

劳务队伍管理

劳务队伍管理 认识存在问题 (一)劳务队伍组织机构松散。 劳务队伍中的技术人员和管理人员大多出自操作工人,实际操作能力强,但知识水平低,基本上是凭经验进行管理和施工。作业人员需求量大,流动性大,熟练工少,技术水平低,持证上岗率低。 (二)劳务队伍的选择难度大。 对项目部而言,选择长期合作的队伍便于管理,但长久之后就容易出现疲沓、肢解分包等现象,会越来越难管。而选择未合作过的新队伍,则因为考察了解不足,容易导致更大风险。久而久之,进入一个怪圈,既不敢引进新队伍,对于老队伍又缺乏有效的约束手段。 (三)“以包代管”、“包而不管”思想依然存在。 有的现场人员认为劳务分包后,所有事情都是劳务队伍的事情,放松了过程管控,造成现场管理混乱、材料浪费严重、设备使用率低下的局面。 (四)缺乏“合作共赢”的服务理念。 有的人认为劳务队伍分走了我们的利润,有对立思维和情绪。其实,劳务队伍和项目是一个整体,一损俱损,一荣俱荣。一旦劳务队伍亏损严重,它必然会铤而走险,采取各种手段获取经济补偿,损失的不仅是劳务队伍,也会增加项目的成本。 抓住两条“红线”

(一)紧抓市场准入“红线”,严格审核把关。 要把好市场准入这一“红线”,必须明确公司与项目之间的管理权限。在劳务队伍引进和选择上,应落实“以项目为主,公司把关,项目经理负责”的劳务管理责任制和“项目具有劳务队伍推荐权,公司具有选定审批权”的管控思路。公司对项目加强指导、服务、管控,尊重项目的自主经营权;项目必须服从公司管控和审批,从局和公司合格劳务分包队伍中选择履约能力强、经验丰富、长期合作的队伍,严禁使用“禁用”分包商。对于新引进的队伍,必须要有考察报告,并报公司审核,重点审核其经营资质、工程业绩、履约能力、人员组成。 (二)紧抓分包限价“红线”,严控分包额和合同单价。 对劳务分包实行限价管理,分包单价不得突破限价已经成为共识。但分包额也是一项重要的控制内容,如果忽视了对分包额的控制,容易造成分包内容超越队伍施工能力,导致严重后果。尤其是新进队伍,分包额更不宜过大,履约考察期更不可少。公司不仅要进行审批,也要对重点工程部位和关键分项工程的队伍选择和单价谈判深入参与,履行好管控把关职责。 把握“四个重点” (一)以策划为龙头,定好施工组织模式。 施工组织模式是项目组织管理的关键。项目分包策划要与项目策划相匹配,分析资源条件、重点难点、自身组织能力、工期目标等,对分包模式、分包工程数量、劳务队伍资源和招标时间等进行具体策

国际工程劳务用工的属地化管理

国际工程劳务用工的属地化管理 2017-04-08 面对国内劳动资源成本优势不再、工程所在国准入壁垒高筑的困境,属地化管理已经成为国内建筑企业“走出去”的必经之路。本文以国际工程项目的劳务用工属地化为切入点,通过分析当前国际工程劳务用工现状和属地化管理的优势,提出在劳务用工属地化过程中的重点及建议,以期“走出去”企业通过加强属地化降低项目管理成本,提升国际市场的核心竞争实力。 一、国际工程劳务用工的现状 对于众多走出国门参与国际工程承包的国内建筑企业,通过劳务派遣或分包方式使用国内劳务仍然是其在国际工程项目中的主要用工模式,即由国内工程承包企业与国内的劳务派遣公司签订劳务派遣合同,或与承包商直接签订劳务分包合同,将中国劳务安排在国际工程现场施工。但是,该种传统用工模式经常受到项目所在国对外来劳务的准入限制,同时在实践中也产生了不少问题。 (一)各国对外来劳务准入的限制 现阶段国内建筑企业参与的国际工程承包项目主要集中于亚洲、非洲和拉丁美洲地区,笔者发现,多数国家一般通过以下几种方式对外来劳务实行准入限制:(1)设置雇佣本国劳务的最低比例;(2)设置外来劳务配额管理或劳动许可制度;(3)设置居住签证的续签期限等。 以下为主要亚非拉地区劳务准入限制:

根据上述资料可见,对于国内建筑企业参与承包国际工程的多数地区或国家,由于其失业率常年处于较高水平,创造更多的就业机会、降低失业率一直是当地政府致力发展的目标之一。因此,多数国家对外籍劳工的限制较多,准入条件也较为严苛。 (二)国内劳务输出的实践问题 在国内建筑企业向工程所在国输出国内劳务的过程中,由于地域、文化和环境等的差异,实践中也产生了不少问题,比如: (1)承包商根据当地的相关法规要求需要为国内劳工办理各种签证、纳税、保险等,所产生的费用实际提高了承包商实际的用工成本,而部分承包商为降低成本,存在未给所有劳务人员办理相应证照及缴费的情况,实际上存在违法用工的情形; (2)由于工程所在国多为失业率较高的发展中国家,大量使用国内劳务不仅未为当地创造就业机会、反而带走了大量利润,对于当地居民及政府而言,国内企业带来的除了高耸的建筑,没有任何切实的技术技能,也没有任何生活水平的提升,导致当地居民严重的反对甚至反华情绪; (3)国内劳工无法完全遵守当地的风俗习惯或者当地劳工因存在宗教信仰导致与工作存在一定的冲突(如在穆斯林国家不能食用猪肉、穆斯林信徒需定期、定时做礼拜); (4)同时在雇佣当地劳工时,当地劳工一般不愿超出工作时间进行加班,对于工期紧张的项目势必带来不便……这些都为国内建筑企业对外承包工程埋下了隐患,不利于项目的有效开展。 二、国际工程劳务用工的属地化管理 随着国内建筑企业与工程承包所在国市场融合的不断深入,属地化管理已经成为了许多国际工程项目承包商提升项目管理水平、降低管理成本的常见做法,同时也是国内建筑企业应对海外市场竞争和优化资源配置的重要举措。 (一)何谓劳务用工的属地化管理 所谓劳务用工的属地化管理,即综合利用工程所在国的人力资源,运用科学的管理手段,达到降低工程成本,增加企业效益的过程。在本质上,劳务用工的属地化管理包含两个阶段: 第一阶段,合理利用属地化劳务资源。由于近年来国内人力资源的逐渐短缺势必造成劳动价格的提升,原本国内在劳务用工上的成本优势也被进一步削弱。同时随着国外劳务市场的逐渐成熟,对于技术含量低、复杂程度不高的工作岗位,完全可以由当地雇员担任。另外,当地雇员具有先天的语言和文化优势,能够与监理、居民和政府形成有效的沟通互动。 第二阶段,有效管理属地化劳务资源。为充分利用当地人力资源,发挥其自身优势,国内承包商必须对属地化劳务资源形成高效的管理体系。通过对当地雇员文化习俗的充分尊重,提供全面劳动保护、技术培训和福利待遇等手段,一方面可以做到精细化和人性化的劳务管理;另一方面也可以为当地建筑市场的整体拓展储备资源。 (二)属地化管理为何必要 劳务用工的属地化管理作为国际工程行业的一大发展趋势,在实践中已为广泛接受,其原因包括: 第一,如前所述,由于各国对外来劳务用工都存在较为严格的准入限制,国内承包企业在输出国内劳务的实际过程中也产生了与当地文化环境不相适应的问题。

浅谈海外员工属地化管理

浅谈海外员工属地化管理 海外员工属地化管理是公司五大核心竞争力之一,正确认识和理解什么是海外员工属地化管理?对于我们积极发挥公司的核心竞争力,认真做好属地化管理工作,促进海外事业又好又快发展,具有十分重要的作用。下面我就什么是海外员工属地化管理谈谈我的一点学习体会,与大家一起来商榷。 新疆北新国际工程建设有限责任公司所定义的属地化管理是指公司在海外跨国经营的过程中,按照国际规范和当地国的法律法规,充分合理有效地利用当地国资源对正在运营的工程项目进行管理的一种方式。其主要内容包括生产经营属地化、员工属地化、采购物流属地化、市场开拓属地化。属地化管理的作用一是合理规避经营管理风险,有利于工程项目正常有序运转;二是有效降低经营管理成本,有利于提高工程项目经济效益;三是较好履行企业的社会责任,有利于企业在当地国的持续长远发展;四是积极融入当地国文化,有利于实现企业与当地国社会的协调发展。 员工属地化管理是海外工程项目属地化管理的重要组成部分,也是海外工程项目经营管理的核心竞争力之一。它是指海外工程项目在经营管理的过程中,按照当地国的法律法规和惯例,充分利用当地国的人力资源,认真建立企业人事制度,进行招聘、选拔、培养和使用当地国员工,并与中国

员工积极协作、相互配合,共同完成项目施工生产任务,从而达到节约项目成本,提高经济效益,扩大市场份额,促进企业发展的目的。 在海外工程项目经营管理的过程中实行员工属地化管理,其优点是:(1)能够有效地降低项目人工成本;(2)能够有效地规避因大量使用中国工人而带来的劳务风险;(3)能够有效地促进人员交流融合和各项工作的开展;(4)能够有效地促进当地国民众就业,树立良好的企业形象,推动市场开发。其困难是:(1)文化差异大,短时间内难以融合;(2)当地国员工文化知识和受教育程度低,专业技术水平低,人员流动性大,培训教育成本大;(3)中国管理人员因语言交流、思维方式、管理手段的变化,对自身的管理能力提出了更高的要求。 鉴于上述特点,海外工程项目员工属地化管理的任务是: 1、加强组织领导,建立组织体系,形成一支会当地国语言、知晓当地国文化、懂生产经营管理和日常行为管理的专兼职管理团队,保证员工属地化工作常态化。 2、建立健全员工属地化管理制度,形成一个包括公开招聘、合同签订、培训教育、上岗工作、劳动定额、薪酬待遇、工资结算、工资发放、合理诉求、违纪遣返、解除合同、劳保福利、生活管理、文化活动、休息休假等内容的系统化、规范化、标准化、信息化的管理体系,从而保证员工属地化

海外项目员工属地化管理探索及体会

海外员工属地化管理探索及体会 大庆油田工程建设有限公司土库曼项目部李中秋、赵亚楠 摘要:本文以土库曼斯坦项目部员工属地化管理为例,从海外员工属地化的优势、劣势、所面临的困难,以及为解决困难,在实践中摸索出的一些转变思想、健全管理,优化调整等方面的经验,来探讨海外项目员工属地化方面的一些问题。 关键词:员工属地化优劣势现实状况管理 在大庆油田公司“走出去”政策的推动下,大庆油田工程建设公司海外项目不断增加,海外市场不断扩大。工程建设公司在进军海外市场时,属地化发展必然是工程建设公司各海外项目需要面对的重要课题。大庆油田工程建设公司土库曼斯坦项目部作为工程建设公司最早开拓海外市场的队伍之一,在属地化管理与发展方面积累了一些宝贵的经验,本文以土库曼项目部员工属地化管理为例,探讨海外项目员工属地化管理的一些问题。 一、海外员工属地化理念 海外属地化发展,指企业在跨国经营时期,按照国际规范和当地法规制度对海外项目进行管理经营,使其内部管理和外部经营规范化,巩固和提高在当地市场的竞争力,保证长远和健康的发展。属地化,既体现海外项目经营管理规范化程度,又是海外项目实现高端市场的一个过程。属地化管理是一种国际通用做法,与工程建设公司总部的国际化战略在原则上是一致的,是更好地实现跨国经营战略的手段。

属地化管理属于海外项目管理范畴,涵盖了海外项目管理的各个方面,对于我们项目来说,主要应包括以下几方面的内容:经营属地化、员工属地化、采购属地化和市场属地化等。这几方面相辅相成、密切联系,共同构成了项目属地化发展的模式。在这里我们主要探讨的员工属地化问题是海外项目属地化进程的重要组成部分,也是海外项目属地化程度的重要指标之一。 二、土库曼项目员工属地化优劣势分析 员工属地化是指海外项目要按照所在国的法律法规和惯例,建立企业人事制度,选拔、培养和使用所在国的员工,充分利用所在国的人力资源,与中方员工一道相互协作、相互配合,共同完成工程施工任务,到达项目节约成本,提高经济效益的目标,并为企业在海外站稳脚跟、扩大市场份额打下良好的基础。下面以土库曼斯坦项目为例,探讨一下员工属地化的优劣势。 1、当地员工属地化的优势 (1)有利于降低项目人工成本。在项目实施中,对于项目的非关键岗位及大多数可替代工种可以采取属地化的方式录用当地员工,这样可以大大降低因中方人员往复调遣和国内人员相对高昂的工资带来的成本。例如:土库曼项目工程施工期间,项目部的所有办公车辆司机及普通施工机械的操作手均雇佣当地员工,这样既可以降低项目人工成本,又可以推进项目属地化的发展。 (2)减少人员空缺,有利于项目的管理。由于在海外施工的中方人员需要休假、探亲、轮班等原因,不可能长期坚守海外工作岗位,必然会给

浅谈如何提高员工集体荣誉感,建一流团队

浅谈如何提高员工集体荣誉感,建一流团队 中国通服提出建千亿级卓越绩效企业,打造项目管理型企业。特别队伍安徽工程公司这样的大型通信施工和信息服务企业,在业务的快速发展过程中,如何打造一支充满集体荣誉感的一流团队,使企业员工团队综合素质如何快速跟上,进而满足业务发展需求,适应新型岗位需求,将是我们当前面临的紧迫问题,为此,如何思想政治工作这个有利抓手来增强员工的团队意识和集体荣誉感,打造一流团队将是我们要深入思考,仔细研究的问题。 一、一流团队的重要性和价值体现 所谓团队,并不是由七、八号人组成的队伍就可以称之为团队。团队应该是有共同的价值观,共同的目标,共同的志向,愿意通过互相合作、互相学习的方式来帮助队员和组织共同实现最终目标的队伍。而维系一个团队关系的重要因素之一就是团队精神。所谓团队精神,简单来说就是大局意识、协作精神和服务精神的集中体现。团队精神的基础是尊重个人的兴趣和成就。核心是协同合作,最高境界是全体成员的向心力、凝聚力,反映的是个体利益和整体利益的统一,并进而保证组织的高效率运转。 一流团队的重要性主要有: (一)团队精神能推动团队运作和发展 在团队精神的作用下,团队成员产生了互相关心、互相帮助的交互行为,显示出关心团队的主人翁责任感,并努力自觉地维

护团队的集体荣誉,自觉地以团队的整体声誉为重来约束自己的行为,从而使团队精神成为公司自由而全面发展的动力。特别对于我们这样的通信施工企业,很多大型工程均需要数十人甚至上百人集体作业才能完成施工任务,这时候通过一流的团队精神,才能使大家相互协作和配合,共同完成施工任务。 (二)团队精神培养团队成员之间的亲和力 一个具有团队精神的团队,能使每个团队成员显示高涨的士气,有利于激发成员工作的主动性,由此而形成的集体意识,共同的价值观,高涨的士气、团结友爱,团队成员才会自愿地将自己的聪明才智贡献给团队,同时也使自己得到更全面的发展。企业员工只有认同企业,认同团队,才会愿意全身心的投入到企业的各项工作任务中,发挥自己的智慧和力量,一流团队具有这方面的显著优势。 (三)团队精神有利于提高组织整体效能 通过发扬团队精神,加强建设能进一步节省内耗。如果总是把时间花在怎样界定责任,应该找谁处理,让客户、员工团团转,这样就会减略企业成员的亲和力,损伤企业的凝聚力。一流的团队,大家目标高度一致,并相互关系和谐,绝不会因为工作界面超出或是工作分工多少而过于纠缠,必然能增强团队战斗力,提高工作效率。 二、当前建立优秀团队面临的问题 (一)企业的人力资源结构较业务发展仍有较大差距

劳务队伍管理措施

劳务队伍稳定措施及清退方案总则 为了进一步加强劳务管理,根据公司有关文件规定,并结合本项目实际情况,特制订本劳务队伍稳定措施及清退方案。 一. 劳务队伍稳定措施 1.提高劳务队伍素质和水平,搞好施工现场有序的管理 思想是行动的艺导,没有正确的认识,就不会有正确的行动。加强现场农民工管理,提高农民工水平,首先要提高认识,深刻了解现场农民工的地位和作用,增强现场农民工的工作责任感和自觉性。 1.1 农民工就是生产力。抓好现场施工的工人可以提高工作效益,哪里有生产活动,哪里就需要农民工。劳务队伍管理是生产发展的客观要求,生产规模愈大,科技水平愈高,就愈需要高水平的管理劳务队伍。尤其像我们这样一个专业劳务队伍与农民工相结合的、快速发展的建筑劳务队伍企业,更要提高对管理工作的认识,确立科学的管理思想,使施工现场队伍水平与生产规模相适应。劳务队伍管理具有二重性,在资本主义制度下,资本家一方面要对生产劳动过程进行管理;另一方面还要对工人阶级反抗剥削压迫进行监督管理。按照科学原则组织生产活动,按成本编制预算,科学安排作业顺序,最大限度确定工作速度和工作定额,加大劳务队伍制度,也大大提高了劳动生产率。它适应了资本主义社会化大生产的需要,促进了生产力的发展,第一次使管理成为科学。我国的社会主义制度是坚持以生产资料公有制为基础,多种经济成分共存的所有制结构。社会主义的本质就是解放生产力,发展生产力,消灭剥削,消除两极分化,最终达到共同富裕。而管理与生产者的劳动都是生产力。在实际工作中不难看到这种情况,员工素质、科技水平、生产条件基本相当的劳务队伍。由于管理水平的差异,其生产力效益相差很大。在劳务队伍施工现场管理中,秩序是效率的基本前提,没有秩序就没有效率,没有效率就没有效益。施工现场管理相当,材料可以节约,人工费设备费可以减少,现场不出工伤事故、环保事故、火灾事故,可以得到直接的经济效益和间接的社会效益。这就直观地说明,劳务队伍管理出效益,劳务队伍就是生产力。 1.2.现场连着劳务市场,抓好劳务队伍管理是赢得劳务市场的必要条件。现场劳务

境外工程项目管理(技术管理)

第1题 o-fareast-language: ZH-CN; mso-bidi-language: AR-SA">中国企业在实施境外项目时能展示出比较强能力的地方是 ( o-fareast-language: ZH-CN; mso-bidi-language: AR-SA">) A.设备数量 B.人员数量 C.合同管理 D.施工 答案:D 您的答案:D 题目分数:5 此题得分:5.0 批注: 第2题 境外项目管理中对于技术要求的以下文件中有最优先地位的是family: 宋体; font-size: 10.5pt; mso-ascii-font-family: 'Times New Roman'; mso-hansi-font-family: 'Times New Roman'; mso-bidi-font-family: 'Times New Roman'; mso-font-kerning: 1.0pt; mso-ansi-language: EN-US; mso-fareast-language: ZH-CN; mso-bidi-language: AR-SA">。 A.规范 B.投标文件 C.技术规格书 D.BOQ 答案:C 您的答案:C 题目分数:5 此题得分:5.0 批注:

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