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案例3-1上海浦东国际机场大型工程建设项目管理方法的研究与实践

案例3-1上海浦东国际机场大型工程建设项目管理方法的研究与实践
案例3-1上海浦东国际机场大型工程建设项目管理方法的研究与实践

案例3-1 上海浦东国际机场大型工程建设项目管理方法的研究与实践

上海浦东国际机场是一个超大型的城市基础设施建设项目,一期工程于1995年6月正式启动,并于1999年9月16日建成通航。浦东国际机场的定位是成为亚太地区的国际枢纽机场,总体规划有四条长4000米、宽 60米的主跑道和4座规模各约为30万平方米的单元式航站楼。一期工程建设一条主跑道、一座航站楼及相应的配套设施,设计的旅客处理能力为2000万人次/年;货物处理能力75万吨/年。浦东国际机场建设指挥部作为机场建设的项目业主,在工程建设过程中对在当今社会环境中大型工程项目管理的方法,进行了有益的探索。

(一)工程建设社会化管理的组织模式

项目的管理组织在建设这样宏大的工程中起着决定性的作用。为了实现浦东国际机场工程建设的社会化管理,机场项目业主以市场经济的思维方法构思项目管理组织的模式,形成了按投资多元化、管理社会化、经营市场化建立工程项目管理组织的总体构想。

浦东国际机场投资多元化必然涉及到工程项目的管理组织问题。作为机场建设管理的主体,机场项目业主当仁不让地对机场总体规划与设计实施强有力的统一领导与管理。场内任何项目的规划设计均必须符合机场总体规划的要求。对于工程的实施,则在制定统一的规则后,组建由相关单位构成的建设分指挥部,与其签订委托合同,将工程交由其进行管理。除此之外,充分借用和发挥社会专业力量,将部分专业工程委托给社会化的专业部门或机构。这样,形成了机场项目业主与建设分指挥部、社会专业机构,以经济关系建立起来的、具有特色的大型项目的工程项目管理组织结构模式,实现了工程项目的社会化管理。

在工程的具体事务管理中,机场项目业主充分利用市场机制为机场建设管理提供服务,得到了有力的社会支撑。如机场项目中某些设备的采购、货物的仓储、大宗材料的运输和有关的辅助服务等均按市场原则通过经济合同来实现。

社会化管理使业主的工程事务管理工作量大大减少,业主班子的人员规模可以降低至最低点,项目管理工作的效率和效果得到提高。机场项目业主由此可以集中精力管理重大问题,在整个建设过程中定思路、定标准、定制度,一手抓规划设计,一手抓工程招标和合同管理,在总体上就把握机场建设的方向。各建设分指挥部、社会专业机构在统一的规范和规则下,各司其职,负责相应专业工程的具体实施工作。

(二)工程无标底招标采购的方法及实践

浦东国际机场一期工程建设总投资达130多亿元人民币,其中单体项目众多并且复杂,工程的招标采购是一项非常艰巨的重要工作。为了真正地实行公开、公平、公正的工程招标与采购,浦东国际机场形成并确定了工程招标采购的总体构思。其核心思想和总则是:在工程招标采购中要“剥夺每一个人的特权”,工程招标采购中的权力必须受到监督。在这样的指导思想下,机场项目业主根据浦东国际机场的实际,进一步对工程招标采购的方式和方法进行了探索,在上海市有关部门的支持下设计出一系列有关工程招标采购的组织方法、管理办法和规章制度,具体包括:无标底工程招标的方法、科学公正的评标办法、承包商资质信用的预审控制方法、招标采购的组织机制、工程招标文件的编制方法、工程招标中的技术处理方法和实施闭口总价合同的措施等。

无标底工程招标是在浦东国际机场建设中采用的一套完整的工程招标方法,它的核心是在工程招标时不编制招标的标底。无标底工程招标的衡量准绳和评标尺度不是“标底”,而是通过一套严密、科学的招标操作程序和评标办法来决定工程合同的授予者。实施无标底工程招标,按市场规律组织公开、公平、公正的竞争,排除了人为因素的干扰,保证了评标结果的客观性和公正性。

实施无标底工程招标,实质上对招标工作提出了更高的要求和挑战,在市场发育不完善

的条件下,其存在着很大的风险。另外,实行无标底工程招标需要很高的条件。它要求招标者应具备评标方法和指标参数的合理确定、招标文件的严密编制、工程招标的有序组织,以及对投标单位资质管理和选定等的综合能力。

(三)强化工程合同管理的核心地位

随着我国的经济由计划机制向市场机制的转轨,大型建设项目的管理也势必由国家经济体制改革的不断深入而变化。机场项目业主认识到,浦东国际机场建设过程中必须实行严格的合同管理制,必须以合同为主线、以合同为核心实施工程项目管理。

1.从组织上采取措施,实施规范化、制度化、标准化的合同管理。制定一整套合同管理的有关工作制度和规定,对合同管理的组织和程序,以及合同的起草、谈判、审查、签订、履行、检查、清理等每一个工作环节均作出明确规定。

2.树立一切行为均以合同作为惟一依据的意识。将合同运用于项目管理的各个方面,以合同、经济手段管理和实施机场工程。

3.选择确定符合机场建设特点的工程承发包模式和合同结构。通过合理的合同结构实现机场项目管理组织的目标结构和运作。

4.主要工程上均实行闭口总价合同,锁定建设成本。

(四)工程项目管理方法的研究与实践

通过对项目目标控制方法的不断研究和实践,浦东国际机场在工程项目管理和控制的具体方法方面形成了一些较有特点、较为成功的做法。

1.通过规划设计、科学技术、工程招标控制项目投资。主要的措施有:(1)从工程的规划设计、工程技术、工程招标等方面入手,控制工程的投资,节约建设成本;(2)以现代科学技术为先导,依靠科技来实现投资控制的目标;(3)严格、严密的工程招标;(4)实行工程闭口总价合同。

2.实行独立平行的工程质量监理。机场项目业主以制度建设作为抓好工程质量的根本保证,建立层层负责的质量责任制,形成全过程、全方位的质量保证体系,并以工程招标、工程监理和合同管理作为工程质量管理的基础性工作。在每一个工程上,都能同时得到分别来自监理单位和施工单位各自独立的两套质量检测与评估报告,可以切实掌握工程质量的真实情况,确保施工质量。

3.依靠科技手段缩短建设工期。对于为期4年左右的建设工期,首先是以严谨的科学态度,分析论证进度目标实现的可能性以及存在的主要影响因素。针对关键问题,事先研究制定解决的方案,超前采取措施进行了一系列技术实验和系统研究,如飞行区地基处理的试验和机场行李处理系统的技术分析研究等。在解决一系列重大的系统方案之后,机场项目业主于1999年10月1日正式启动进度总目标控制。科学的进度规划和有效的进度控制,确保了浦东国际机场动用目标的提前实现。

4.加强文档资料的制度化、规范化管理。为加强机场项目档案管理,浦东国际机场制定了有关工程文档资料和工程竣工资料等的管理制度和规定。其中,一个有效管理方法是赋予机场档案资料室在档案管理中的一项特殊权力,即工程合同尾留款的支付签发权。机场项目业主在每一份工程合同中均约定,工程参建单位必须严格按照要求收集、整理、归档工程各环节的文件资料;工程竣工资料、项目档案经机场档案资料室认可接收,签发归档交接单之后,才能获得最终尾留款的支付。

(四)上海浦东机场项目管理实施成效

运用上述管理思想与方法组织与实施工程项目管理,使浦东国际机场的建设取得了良好的效果和成绩:

1.机场的规划设计面向21世纪,起点高、意识超前,通过一次规划、分期实施和滚动发展的构想,圆满成功地解决了远期与近期建设的有机协调,实现了规划设计的可持续发展。

2.以现代科学技术为手段,提高项目建设各阶段、工程各方面的科技含量,实现了项目的投资控制目标,节省了建设资金。

3.以系统科学的思想,严格按照建设程序,通过科技的投入、分析研究建设过程中的关键问题与因素,实现了机场项目的进度目标。

4.通过实施项目的社会化管理、严密严格的合同管理、质量保证体系、质量责任制和独立平行的质量检测等切实和有效的方法,确保了一流的工程质量。

资料来源:根据陈建国,《大型工程建设项目管理方法的研究与实践》,载《建筑》2000年第1期,第23页修改。

建设单位工程项目管理办法

单位工程项目管理办法工程项目现场管理是公司的对外窗口,体现着公司的形象,也担负着公司工程项目管理的重任,需要现场各个环节的人员精诚团结协作,因此工程管理人员必须严格按照本手册的有关规定、流程的要求、岗位的职责尽心尽责地努力完成工程项目的各项工作任务,特制定建设单位工程管理办法如下:第一部分:岗位职责规定 一、建设单位项目经理: 1、为公司派驻工程项目施工现场的负责人,负责工程现场业主方的日常管理及现场工作安排协调,必须严格遵循公司管理制度,努力提高现场管理水平和工作质量,树立公司良好的形象; 2、根据公司批准的施工总进度计划,审核、确认工程项目施工组织设计,监督控制工程项目的现场施工进度,确保工程项目按计划进度完成; 3、根据合同的约定、设计图纸及相关规范规程的要求,严格监督工程项目施工质量,参加组织工程项目检查验收,组织进行材料设备进场检查验收,对工程质量负完全责任; 4、根据公司批准的工程项目总施工预算书,严格监督控制工程项目施工成本,参加工程现场的经济签证、技术核定单、认价单的审查确认,确保工程项目成本控制目标的实现; 5、负责进行现场合同管理,严格执行合同规定,确保合同履约完成,协调处理合同实施执行过程中的纠纷、索赔等事宜; 6、负责现场业主、监理工程师、承包商之间的信息交流、信息传递和信息处理的管理事宜; 7、负责协调解决工程项目施工中的设计、施工问题以及现场的涉外关系; 8、负责组织现场项目部的日常管理工作,协调安排各专业工程师的现场配合工作,完成现场施工日志的准确记录; 9、负责工程项目竣工至保修期满时间段内的工程保修管理和协调工作; 10、负责组织参加现场施工协调会议,审核监理工程师现场会议记录、工程项目管理报告和其他文件资料; 11、工作中要有工作责任心,有计划性,不断提高自己的专业水平和管理素质。 一般一天的工作流程:落实、完成当天的工作计划——进一步熟悉施工设计图纸,掌握了解现场各项工作的施工完成情况和需要解决的问题——监督处理协调现场各项工作——对当天工作进行小结,填写工作日志。 一般一周(一月)的工作流程:总结本周(本月)的工程施工情况,编制本周(本月)工程完成情况统计报表(项目月报),编制下周(下月)的工程计划安排——准备协调解决相关的设计、施工问题——安排下周(下月)的其他专业工程师的工作;填写本周(本月)工作考核表,报工程管理部及工程总监进行考核。第二部分:对总包、分包及监理单位的管理规定 一、对总包单位的管理 总包单位应经常同建设单位项目经理、监理单位沟通,在工作流程上、质量控质、进度控制上主要参考第三部分。对于工程的其他分包单位的管理原则上由总包单位统一管理,对于建设单位直接分包的工程,建设单位给总包单位一定的管理费(具体费用根据分包工程项目在施工合同中约定),总包单位应在施工过程中在技术质量等方面配合分包单位。 二、对分包单位的管理

工程项目管理目标牌

工程项目管理目标牌 工程质量目标 变电工程质量满足国家及行业施工验收规范、标准及质量检验评定标准的要求。 建筑工程:分项、分部工程合格率为100%,单位工程优良率为100%,观感得分率≥95%;安装工程:分项、分部工程合格率为100%,单位工程优良率为100%,建筑工程外观及电气安装工艺优良。不发生一般施工质量事故,工程无永久性质量缺陷,工程带负荷一次启动成功 工程确保达到《国家电网公司输变电优质工程评定管理办法》国网(基建/3)182-2014)要求,创国网公司优质工程。本工程“标准工艺应用率”达到100%。安全目标 坚决贯彻执行《国家电网公司基建安全管理规定》国网(基建/2)173-2014、辽宁电力有限公司的安全管理规定,认真履行建设单位、设计单位、施工单位、监理单位等参建各方的安全职责,要求参建各方做到事前预控周密、过程控制严格,以实现施工安全的可控、能控、在控。 安全目标:不发生六级及以上人身事件,不发生因工程建设引起的六级及以上电网及设备事件,不发生六级及以上施工机械设备事件,不发生火灾事故,不发生环境污染事件,不发生负主要责任的一般交通事故,不发生基建信息安全事件,不发生对公司造成影响的安全稳定事件。 文明施工和环境保护目标 在工程建设过程中,认真贯彻“安全第一、预防为主,综合治理”的方针,实现“安全管理制度化安全管理制度化、安全设施标准化、现场布置条理化、机料摆放定置化、作业行为规范化、环境影响最小化”的管理目标;施工安全设施、施工用电安全、安全防护用品、安全标志标识、安全警示警告牌、材料机具标识及生活办公设施等严格按照《国家电网公司输变电工程安全文明施工标准化管理办法》(国网(基建/3)187-2014)的要求执行。做到“设施标准、行为规范、施工有序、环境整洁”。安全标示、标志清晰规范,办公区、加工区和施工区域分区隔离。 环保、水土保持、安全、劳动卫生等各项工作应满足相关政府主管部门的管理要求及验收标准。不发生环保污染事故,污染按规定排放,污水排放合格率100%,施工噪声不超标。 环境保护、水土保持、安全劳动卫生等满足政府相关要求及验收标准。 工期和投资管理目标 工期:2014年06月30日开工,2015年09月30日竣工。 投资:按合同约定拨付工程款,实行分步结算,工程造价不超批准概算。 工程档案管理目标 落实档案工作程序化,管理同步化,资料标准化,操作规范化,档案数字化。实现档案归档率100%,资料准确率100%,案卷合格率100%。一次通过档案管理部门验收。

工程建设项目管理制度

工程建设项目管理制度 第一章总则 第一条根据工程建设项目管理有关法律法规及规和集团公司有关规章制度,为进一步促进工程建设项目管理的科学化、专业化和规化,提高工程建设项目管理水平,确保工程质量,合理控制投资,并结合集团公司的实际,制定本制度。 第二条集团公司投资工程建设项目包括集团公司、子公司投资的所有新建、改建、扩建、修缮、装修项目,含受政府或其他单位委托代建的投资项目。按经营活动分为公益性项目和实业拓展项目、国有资产维修装修项目。公益性项目主要包括:道路、管网、路灯、绿化及水电气等基础设施、保障性住房、环保、文卫和其他公益性固定资产投资项目;实业拓展项目主要包括:房地产、旅游、农业、能源等综合性开发项目、土地整理项目等;国有资产维修装修项目。 第三条实行分管领导牵头负责制,相关部门、子公司具体承担项目建设的实施与过程管理,保证项目建设质量、工期、安全、投资目标的实现。 第四条集团公司对工程项目建设的核心环节和重要事项进行有效管控,促使工程项目建设和管理高效运行、规操作。主要涉及工程建设项目投资决策、立项审批、案审定、招投标(含公开、比选、邀请、竞争性谈判)、成本控制(含

设计变更、施工过程增加、减少投资技术经济签证、主要材料设备确价、审计结算)、资金管理、审计监督、考核评估和保障服务等工作。 第五条工程建设项目管理责任分工。 (一)集团公司计划发展部负责建设项目管理规章、制度、流程的制定,建立健全工程管理体系并监督执行;制定集团公司工程类项目年度投资和建设计划;组织工程项目规划案设计及审批、实施(融建)案编制、立项、建设红线、地勘、施工图设计、施工图审查、清单(控制价)编制、财政评审等前期工作,组织招投标工作(含公开招标、比选、邀请招标、竞争性谈判),组织协调解决工程招投标投诉、纠纷;负责集团公司工程项目信息系统建立、管理和维护;收集、汇总建设项目有关信息,完整、及时、准确向集团公司领导及上级部门上报各类动态信息;联系协调规划、国土、建设、发改等部门,参与工程建设项目管理的其他相关工作。 (二)房产公司负责组织对工程建设项目建设情况(进度、质量、安全、成本控制、合同履行、组织管理等)进行督查和考评;有效控制建设成本工作(重点涉及施工过程设计变更、增加、减少投资技术经济签证现场定性定量等情况按程序核定和组织相关部门对主要材料设备市场价调查及 按程序确价、组织竣工结算初审等),负责组织工程项目款项拨付审核,参与工程建设项目管理的其他相关工作。 (三)项目建设责任部门及子公司负责办理工程项目土地手续、选址意见书、用地规划可、用地批准书、工程规划

施工项目管理目标

施工项目管理目标 1、质量目标 1.标段工程交工验收质量评定达到合格标准。 2.标段工程竣工验收质量评定达到优良标准。 3.建设优秀项目,争创“鲁班奖”。 2、进度目标 1.计划工期502日历天,我公司确保在接到开工令后按工期完成合同工程。 2.确保按时完成业主或监理下达的各阶段性考核计划。 3、安全生产目标 1.无因工死亡责任事故、无较大以上火灾事故、无重大交通责任事故、无治安案件与影响社会稳定的事件、安全责任书签订率100%、在岗人员安全教育培训率100%、事故隐患整改率100%、职业病预防率100%。 2.严格遵守《中华人民共和国安全生产法》、《建设工程安全生产管理条例》、《公路水运工程安全生产监督管理办法》、《公路工程施工安全技术规程》、《公路筑养路机械操作规程》等法律、法规、规定,坚持“安全第一、预防为主、综合治理”和“管生产必须管安全”的方针、原则,加强安全生产教育,增强全员安全生产意识,建立健全各项安全生产管理机构和管理制度,确保安全生产投入。 4、环境保护、水土保持目标 1.根据本项目环评要求及绿色公路环保要求,施工过程中采取相应措施对大港湿地自然保护区及项目周边生态环境进行保护。严格遵守国家环保部门及规范的有关规定,对工程范围以外的土地及植被进行保护,避免施工造成污染。 2.做到施工兼顾生态保护和环境保护,做到工程施工、生态保护、环境保护同步协调。 防止水土流失,妥善处理废料、废方,防止和减轻扬尘、水及大气污染。 4.实现“四达标、一杜绝、一强化”,即污水排放、施工噪音、施工扬尘、固体废弃物处理达标;杜绝爆炸、火灾等事故造成的环境污染事件;强化员工环保意识,节能降耗减排,文明施工改善环境。

建设工程项目管理全过程流程图

基建文件可按下列流程形成:

立项决策文件包括:项目建议书(代可行性研究报告)及其批复、有关立项的会议纪要及相关批示、项目评估研究资料及专家建议等。根据项目大小、投资主体的不同,项目建议书的批复文件分别由国家、行业或北京市相关政府管理部门审批。 建设用地文件包括:征占用地的批准文件、国有土地使用证、 国有土地使用权出让交易文件、规划意见书、建设用地规划许可证等。建设用地文件分别由国有土地管理部门和规划部门审批形成。 勘查设计文件包括:工程地质勘察报告、土壤氡浓度检测报告、建筑用地钉桩通知单、验线合格文件、设计审查意见、设计图纸及设计计算书、施工图设计文件审查通知书等。建筑用地钉桩通知单、验线合格文件、审定设计方案通知书由规划部门审批形成。 招投标及合同文件包括:工程建设招标文件、投标文件、中标通知书及相关合同文件。 开工文件包括:建设工程规划许可证、建设工程施工许可证等。工程开工文件分别由规划部门和建设行政管理部门审批形成。 商务文件包括:工程投资估算、工程设计概算、施工图预算、施工预算、工程结算等。 其他文件包括:工程未开工前的原貌及竣工新貌照片、工程开工、施工、竣工的音像资料、工程竣工测量资料和建设工程概况表等。 (一)立项决策文件包括:项目建议书(代可行性研究报告)及其批复、有关立项的会议纪要及相关批示、项目评估研究资料及专家建议等。根据项目大小、投资主体的不同,项目建议书的批复文件分别由国家、行业或北京市相关政府管理部门审批。 (二)建设用地文件包括:征占用地的批准文件、国有土地使用证、国有土地使用权出让交易文件、规划意见书、建设用地规划许可证等。建设用地文件分别由国有土地管理部门和规划部门审批形成。

建设工程项目管理的目标和任务

建设工程项目管理的目 标和任务 标准化管理处编码[BBX968T-XBB8968-NNJ668-MM9N]

建设工程项目管理的目标和任务 (一)项目管理的概念及知识体系 1.项目管理的概念 指在一定的约束条件下,为达到项目目标(在规定的预算和时间内,达到所要求的质量)而对项目所实施的计划、组织、指挥、协调和控制的过程。 2.项目管理知识体系 是指项目管理专业知识的总和。该体系包括9个知识领域:范围管理;时间管理;成本管理;质量管理;人力资源管理;沟通管理;采购管理;风险管理;综合管理。 (二)建设工程项目的目标和发任务 1.建设工程项目管理目标 建设工程项目管理是指项目组织运用系统工程的理论和方法对建设工程项目寿命期内的所有工作(包括项目建议书、可行性研究、评估论证、设计、采购、施工、验收、后评价等)进行计划、组织、指挥、协调和控制的过程。 建设工程项目管理的核心任务是项目目标(造价、质量、进度)控制,(简化为:质量、成本、工期三大目标的控制。)最终实现项目的功能,以满足使用者的需求。三大目标是一个相互关联的整体。 注:建设工程项目管理的核心任务: 1、项目目标控制; 2、最终实现项目功能;

3、满足使用者的需求。 2、建设工程项目管理的任务 建设工程项目管理的主要任务是在项目可行性研究,投资决策的基础上,通过合同管理,组织协调,目标控制,风险管理和信息管理等措施,保证工程项目质量,进度,造价目标得到有效控制。(包括六项任务) (1)合同管理 主要是指对各类合同的订立过程和履行过程的管理,包括合同文本的选择;合同条件的协商、谈判;合同书的签署;合同履行的检查;变更和违约、纠纷的处理;总结评价等。 (2)组织协调 组织协调是实现项目目标必不可少的方法和手段,包括: 1)外部环境协调:如与政府管理部门之间的协调、资源供应及社区环境方面的协调等;2)项目参与单位之间的协调;如业主方与承包方、设计方之间的协调。 3)项目参与单位内部的协调。如总承包方内部、设计方内部、施工主内部的协调。(3)目标控制 目标控制是指项目管理人员在不断变化的动态环境中保证既定计划目标的实现所进行的一系列检查和调整活动。

工程建设项目管理合同范本

工程建设项目管理合同 工程项目名称:石家庄广播电视采编播综合业务大楼委托方:石家庄广播电视局(总台) 服务方:石家庄汇通工程建设监理有限公司

工程建设项目管理合同 建设单位:石家庄广播电视局(总台) 项目管理单位:石家庄汇通工程建设监理有限公司 根据国家及地方颁布的有关法律、法规及条例,结合工程的具体情况,经甲、乙双方友好协商,甲方委托乙方对第二条中所明确的工程项目进行全过程项目管理服务,并就具体事项达成如下一致协议。 第一条词语定义 1.1业主:在协议书中约定,具有项目发包主体资格和支付工程价款能力的当事人或取得该当事人资格的合法继承人。 1.2项目管理单位:在协议中约定的,具有工程建设项目管理相应资质的和独立法人资格的,接受业主单位委托的当事人或取得该当事人资格的合法继承人。 1.3项目经理:企业法定代表人在管理的建设工程项目管理中的具有相应资格的委托代理人。 1.4设计单位:指发包人委托的负责本工程设计并取得相应工程设计资质等级证书的单位。 1.5监理单位:指发包人委托的负责本工程监理并取得相应工程监理资质等级证书的单位。 1.6代理单位:指受发包人的合法委托,以发包人的名义代理实施项目或项目部分内容发包工作,并具有相应资质等级证书的单位。 1.7承包单位:在协议书中约定,被项目发包人接受的具有工程项目施工承

包主体资格的当事人或取得当事人资格的合法继承人。 1.8造价咨询单位:指业主委托的负责本工程造价咨询并取得相应工程造价咨询资质等级证书的单位。 1.9工程:指业主和管理单位在协议书中约定的承包范围内的工程。 1.10项目管理酬金:指管理单位为进行建设项目筹建、建设、联合试运转、验收总结等工作发生的管理费用。 1.11工程前期:指自工程立项起至工程设计完成止的阶段。 1.12施工准备期:自施工图设计开始起至签发开工令为止的阶段。 1.13施工实施期:自工程开工至按施工合同完成了项目全部任务为止的阶段。 1.14竣工验收期:承包人按施工合同完成了项目全部任务,提出交工至发包人组织验收通过为止的阶段。 1.15造价咨询:指具有造价咨询资质的单位受发包方的委托对工程项目进行造价控制的活动。 1.16施工监理:指工程施工阶段监理单位对工程质量、进度、投资、安全文明施工进行控制的监理活动。 1.17管理期限:协议书中约定的服务期限。 1.18开工日期:指发包人、承包人在协议书中约定,承包人开始施工的绝对或相对的日期。 1.19竣工日期:指发包人、承包人在协议书中约定,承包人完成承包范围内工程的绝对或相对的日期。 1.20图纸:指发包人提供或由承包人提供并经发包人批准,满足承包人施

(完整版)项目建设全过程管理流程

学校项目建设全过程管理流程 学校项目建设全过程分四个阶段;筹划阶段、前期准备阶段、工程实施阶段、竣工验收交付使用阶段(运营阶段) 一、学校项目建设筹划阶段 1、项目建设管理体系建立 (1)公司设立项目建设管理机构(含设计、施工等单位),明确各自职责。 (2)与区政府、学校沟通,成立项目领导协调管理机构,明确各单位分工。(如前期手续办理、建设工程监管、对内对外各单位关系协调等) (3)提前筹划,做好资源整合。在这个阶段时,罗列出各个目标节点,整合资源,各参建单位做好分工。 2、地块现状信息收集 (1)现状图:落实项目具体位置及周边情况; (2)规划设计条件:落实城市总规、控规、修规,了解限制性设计条件; (3)现场踏勘:地块现状、管线配套及接口位置、交通道路及地下埋藏物调查; (4)宗地产权调查:了解宗地产权归属情况; (5)信息整理、分析及建议; (6)上报建设领导小组讨论,明确土地产权、建设主体单位。 注:1、土地产权及建设主体单位涉及发改委立项、规划报批、设计文件、施工资料编制及土地产权是否需要过户等(3P合同第6.2条及6.3条)。

3、设计方案编制阶段 (1)征询各单位意见,编制方案设计任务书并明确交房标准(依据《设计深度编制规定》及《乌市规划技术管理规定》,其中含平、立、剖、总平及彩色立面实景效果图两种方案);(如有地下室,专项资质人防设计院需提前介入) (2)设计方案选择及优化(含投资估算); (3)造价评价及财务评价; (4)建设领导小组批准后,项目进入建设前期准备阶段。 二、学校项目建设前期准备(证照办理)阶段 依据乌政办[2017]273号文关于乌鲁木齐市重点项目行政审批流程优化实施方案的通知注:截止12月4日代(领)办窗口已设立,但 办理程序还在讨论中,目前前期证照办理还在益民大厦建设工程政务中心各相应窗口进件。 1、发改委立项批复(已取得) 注:因原批复的建设主体为天山区建设局及沙区房屋征收与补偿管理办公室,是否需要办理变更名称。 (1)项目建议书及可行性研究报告合并审批 提交资料:项目申请立项的报告及项目建议书;资金来源说明;有资质的咨询设计单位编制的项目可研报告文本及电子版材料 城市规划部门出具的规划预审意见;国土资源部门出具的建设项目用地预审意见,环保部门出具的环评批复文件;项目节能登记表;项目招标基本情况表;营业执照及申请单位法人委托书及委托代理人身份证;资金证明(投资额的30%);(建委清欠办开具的清欠证明)。 办理地点:益民大厦7楼投资处

工程建设指挥部项目建设管理办法

翟良路工程建设 项目建设管理办法 第一章总则 第一条:目的 为使翟良路工程建设工作有章可循,做到工程建设项目管理制度化、标准化、规范化、程序化,确保工程质量,有效控制工期和建设费用,结合本工程实际,特制定本办法。 第二条:原则 凡参加翟良路工程建设的工作人员应坚持深入调查研究,实事求是、理论联系实际的工作作风;遵守“爱国守法、明礼诚信、团结友善、勤俭自强、敬业奉献”的基本道德规范;发扬“团结奋进、求实创新、科学高效、廉洁奉献”的精神;对工程项目建设全过程“严格管理、确保工期、控制投资、争创优质”。始终围绕有利于确保质量、进度、投资、安全等控制目标的顺利实现开展工程项目建设管理工作。 第三条:办法的建立 翟良路工程建设指挥部按照本办法的要求制定工程质量、工程进度、工程计量与支付、工程变更设计、施工监理、试验检验、工程质量稽查、工程违约处罚、档案及竣工资料编制、环境保护与水土保持、安全生产、道路保通、宣传报道、廉政建设等方面的管理办法或实施细则,对翟良路工程建设项目各项工作依法管理,确保公路工程质量、工期、投资等控制目标的顺利实现。 第二章管理体系 第四条:翟良路工程建设指挥部设置工程组、安全保卫、财务后勤组、协调组、试验检测中心。 第五条:监理工作设置监理组,设置驻地监理工程师一人(监理组长)。开工前,驻地监理工程师必须按投标书中的承诺到位,未经指挥部同意不得更换。若特殊情况需要更换,更换人员的管理能力和业务水平不得低于更换人,方能提出更换申请。否则,将按违约进行处罚。 驻地监理工程师全权代表监理单位履行施工监理服务合同,管理合同任务内的一切技术、行政事务;监理组设置道路、结构、路面、合同、测量、试验专业监理工程师、监理员(旁站、试验、测量)和后勤服务人员。 第六条:承包人必须设置项目经理部。项目部要制定对项目建设有利的管理办法和岗位职责,各级管理部门所配备的工作人员应具有与其工作岗位要求相适应的工作能力。项目部人员由项目经理、项目总工、质检工程师、计量工程师、试验工程师、测量工程师、桥梁工程师、结构工程师、地质工程师、财务负责人、材料负责人及相关人员组成,负责对本合同段进行全面的施工管理。按照合同条款要求配备试验检测设备,建立健全质量、进度、环保、安全、保通、物资、财务、宣传等管理制度。 第三章工程质量管理 第七条:设计、施工、监理单位、指挥部的各级工程技术质量管理人员,要树立“百年大计、质量第一”的思想,强化全员工程质量意识,对工程质量管理要“多管、多查、多看、严处理”。 第八条:工程质量实行“政府监督、社会监理、企业自检”的三级质量保证体系,建立季度、

工程建设项目管理目标

【下载本文档,可以自由复制内容或自由编辑修改内容,更多精彩文章,期待你的好评和关注,我将一如既往为您服务】 工程建设项目管理目标 一、工程建设项目目标管理的程序和基本环节 建设工程项目目标管理的全过程是由一个个循环过程所组成的,而循环控制要持续到项目建成动用。在控制过程中,都要经过投入、转换、反馈、对比、纠正等基本环节。如果缺少这些基本环节中的某一个,动态控制过程就不健全,就会降低控制的有效性。 1、按计划要求投入 控制过程首先从投入开始。一项计划能否顺利地实现,基本条件是能否按计划所要求的人力、材料、设备、机具、方法和信息等进行投入。计划确定的资源数量、质量和投入的时间是保证计划实施的基本条件,也是实现计划目标的基本保障。 2、做好转换过程的控制工作 建设工程项目的实现总是要经由投入到产出的转换过程。正是由于这样的转换,才使投入的人、财、物、方法、信息转变为产出品,如设计图纸、分项(分部)工程、单位工程,最终输出完整的工程项目。在转换过程中,计划的执行往往会受到来自外部环境和内部系统多因素的干扰,造成实际进展情况偏离计划轨道。而这类干扰往往是潜在的,未被人们所预料或人们无法预料的。同时,由于计划本身不可避免地存在着程度不同的问题,因而造成实际输出结果与期望输出结果之间发生偏离。为此,项目管理人员应当做好“转换”过程的控制工作:跟踪了解工程实际进展情况,掌握工程转换的第一手资料,为今后分析偏差原因,确定纠正措施提供可靠依据。同时,对于那些可以及时解决的问题,采取“即时控制”措施,及时纠正偏差,避免“积重难返”。 3、控制的基础工作―反馈 反馈是控制的基础工作。对于一项即使认为制定得相当完善的计划,项目管理人员也难以对其运行结果有百分之百的把握。因为在计划的实施过程中,实际情况的变化是绝对的,不变是相对的。每个变化都会对预定目标的实现带来一定的影响。因此,项目管理人员必须

浦东机场分析

浦东机场分析 上海浦东国际机场位于中国上海市浦东新区的江镇、施湾、祝桥滨海地带,是一个超大型的城市基础设施建设项目,一期工程建设总投资达130多亿人民币,于1995年6月正式启动,1999年9月16日建成通航。浦东国际机场定位于亚太地区的国际枢纽机场,总体规划有四条长4000米、宽60米的主跑道;四座规模各约为30万平方米的单元式航站楼。第一期工程建设一条主跑道、一座航站楼及相应的配套设施,设计的旅客处理能力为2000万人次/年;货物处理能力75万吨/年 浦东机场的优势 1得天独厚的经济与区位优势,位于上海,中国经济最发达的城市,地处经济活跃的长三角地区。其服务范围波及整个中国。 2 机场设施先进,配套完备,有3条平行跑道,两个航站楼、218个停机位、70座登机桥、556个值机柜台、13条到港行李传送带。 3 上海一市两场既是优势也是挑战 4位于季风气候区,气候温和、雨水均匀、光照充足、四季分明。年平均气温15.5℃,气候条件较适宜。 5一体化的航站楼体系,在T1和T2两个集中的航站楼设置了交通轨道、磁浮、长途客车、公交车、出租车站点等实现了人车分流。 6 设计理念体现了节能环保好、科技含量高、运营管理优势、货运能力强。 不合理之处 1离市区较远,出租车要一个小时左右、地铁换悬磁浮要30分钟、大巴两个多小时。 2相较于虹桥机场的地理位置,上海市目前趋势是向西侧发展,人口也更趋向于向西侧集中,因此相对于较远的浦东,市民更趋向于选择虹桥机场 3厕所位置设置不合理,流动厕所容量有限。 4资源未得到充分利用,作为机场,它所辐射的范围是半径150公里,而浦东机场所覆盖的面积的70%都落在大海里。因此这也是它设计的一个缺失。 5运营费用过高,和给周边地区的旅客造成的不便是不争的事实,周边城市纷纷为此作为借口,重新规划本地机场,然而机场建设的投资都十分巨大,而且在长三角地区如此密集的机场分布给空中交通管制带来了诸多不便,空中流量受到了很大限制.. 6机场内吊灯设计不合理,远看像利剑,给人压抑感,而且不利于节约资源,

工程建设项目管理制度(甲方角度)

工程建设项目管理制度(甲方角度) 第一章总则 第一条为了加强建筑市场管理,规范项目建设各责任主体的行为,按计划有序推动工程建设,保质保量完成各项建设任务,制定本制度。 第二条本制度所称建筑市场,是指建设工程项目立项后,参与土木工程、建筑工程、线路管道和设备安装工程以及装修工程活动的各方进行勘察、设计、施工、监理、重要材料和相关设备采购等业务的发包、承包以及中介服务的交易行为和场所。 第二章管理依据 第三条根据《中华人民共和国建筑法》、《中华人民共和国招标投标法》、《中国人民共和国合同法》等法律和有关法规,以及双方(多方)签订的合同、招标文件、投标文件及相关承诺,结合本区实际情况,制定本制度。 第三章适用对象 第四条在盐城市城南管委会工程建设各方责任主体,包括且不限于建设单位、施工单位、监理单位、检测单位、设计单位、勘察单位、测绘单位、招标代理、评估单位、检测单位、跟踪审计、营销公司、物业服务企业、酒店管理公司等。 第四章任务管理 第五条围绕项目建设的总体目标,分解到各方责任主体的具体要求,明确总的目标时间、质量(成果)目标、安全目标、文明施工(服务)目标等。 第六条由各方责任主体细化明确各阶段具体工作,对应完成的时限和服务承诺(含奖罚),以不影响工程建设为原则确认后实施。再由各责任主体的阶段工作细化到每个月,由建设单位(或城南管委会建设局)定期组织检查月计划完成情况作为结算依据,并登记备案作为各单位信用等级评定和招标建议的依据之一。 第七条对各节点完成时间进行定期、不定期检查,并实行过错追究制。 第五章制度管理 第八条各责任主体应根据项目特点结合公司规章制度和城南管委会相关规定建立各项制度,各项制度要明确奖罚,特别要明确责任追究制。 第九条针对不同分工、不同岗位、不同项目区别对待,分类管理,明确责任。 第十条建立健全各项管理体系,如组织管理体系、质量管理体系、安全管理体系、文明施工(服务)管理体系等,形成各项制度后到建设单位(或城南管委会建设局)登记,作

建设工程项目管理方案及措施

工程项目管理方案及措施

一.项目管理的组织机构 (一)工程项目管理的组织 监 监督 管理 监 合同 督 管 理 监理 (二)项目的管理机构,在今后实施过程中,视项目工程情况,可进 行适当的补充和调整。 1.管理组织的机构框图

二.职责范围 (一)施工阶段的质量控制 1.质量的事前控制 1)掌握和熟悉质量控制的依据。 2)施工场地的质量检查验收。 3)施工队伍的资质审查。 4)工程所需原材料、半成品的质量控制。 5)施工机械的质量控制。 6)审查施工单位提交的施工组织设计。 7)施工环境、管理环境改善的措施。 A.协助监理单位完善项目监理规划和实施细则。 B.协助施工单位完善质量保证工作体系。 C.主动与监理公司、质监站联系,争取工程建设中有关部门的支持和帮助。 D.审核施工单位关于材料、制品试件取样及试验的方法方案。 E.审核施工单位制定的成品保护措施。 F.协助监理单位完善质量报表、质量事故的报告制度。 2.质量的事中控制 1)施工工艺过程质量的控制。 2)工序交接检查 严格执行上道工序不经检查验收不准进行下道工序的原则,上道工序完成后,先由施工单位进行自检、专职检,认为合格后,再通知监理工程师和甲方现场工程师到现场会同检验,检验合格后签署认可方进行下

道工序。 3)隐蔽工程检查验收 隐蔽工程完成后,先由施工单位自检,初验合格后填报隐蔽工程质量验收通知单报监理工程师和甲方现场工程师检查验收。 4)工程质量事故处理 包括质量事故原因责任的分析、质量事故处理措施的商定、批准处理工程质量事故的技术措施或方案、处理措施效果的检查。 5)配合监理单位行使质量监督权,下达停工指令。 为保证工程质量,出现下述情况之一者,现场工程师有权督促监理单位指令施工单位立即停工整改。 A.未经检验即进行下道工序作业者。 B.工程质量下降经指出后,未采取有效改正措施或采取了一定措施而效果不好,继续作业者。 C.擅自采用未经认可或批准的材料。 D.擅自变更设计图纸要求。 E.擅自将工程转包。 F.擅自让未经同意的分包单位进场作业者。 G.没有可靠的质量保证措施冒然施工,已出现质量下降征兆者。 6)质量、技术签证 凡质量、技术问题方面有法律效力的最后签证,只能由工程部经理(总监)一人签署,现场工程师可在有关的质量技术原始凭证上签字,最后由工程部经理核签后方有效。 7)行使好质量否决权,为工程进度款的支付签署质量认证意见。 施工单位工程进度款的支付申请,必须有监理工程师和甲方现场工程师的认证意见。

工程建设中如何做好项目管理工作完整版

工程建设中如何做好项 目管理工作 HUA system office room 【HUA16H-TTMS2A-HUAS8Q8-HUAH1688】

工程建设中如何做好项目管理工作 目录 一、工程建设项目管理的重要意义 (4) 二、工程建设政企职责与作用 (5) (一)明确各建设主体的职责和作用 (5) (二)政府建设部门的职责 (6) 三、工程建设项目管理的机构及运行 (6) 四、做到“三大控制”是做好工程项目管理因素之一 (7) (一)严格做好工程建设项目投资控制工作 (7) (二)严格做好工程建设项目质量控制工作 (8) (三)做好工程建设项目进度控制工作 (9) 五、做到“两种管理”是做好工程建设项目管理因素之一 (10) (一)做好工程建设项目的合同管理 (10) (二)做好工程建设项目的信息管理 (11) 六、做到“组织协调”是做好工程建设项目管理因素之一 (11) 七、识别风险的主要来源 (11)

八、思考风险应对策略 (12) 九、落实项目经理责任制和项目成本核算制 (13) (一)认真落实项目经理责任制 (14) (二)认真落实项目成本核算制 (15) 十、实行工程项目的经营风险和施工风险管理 (16) 十一、建筑工程项目管理创新的必要性 (17) 十二、建筑工程项目管理创新方法分析 (18) (一)DBB项目管理方法 (18) (二)Partnering项目管理方法 (18) (三)EPC项目管理方法 (19) 结语 (20)

摘要:建筑行业是国家基础建设的支柱产业,建筑行业的积极作用在于它可以能够带动多种产业。做好工程建设项目的施工管理,需要多方面的考察和研究。在工程建设确立设计方案后,到施工阶段再到验收,是一个系统的工程。管理工作是工程项目成功中一项具有贯穿意义的工作,管理的水平决定了工程质量优劣。良好的管理是提升工程建设项目整体水平和建筑工程完整性的必然要求。本文从工程建设项目管理的重要性入手,分析阐述了工程建设项目中做好管理工作的方式方法。 关键词:工程建设;项目管理;意义;职责作用;方法 前言 工程项目管理是指从事工程项目管理的企业,为了取得工程项目的成功,而对工程项目进行全方位的组织、规划、控制和协调。一般从事项目管理的企业,受业主委托,按照合同的约定,代表业主对工程项目的组织实施进行全过程,全阶段的管理和服务。工程项目管理是全过程、全方位的,只有要求项目管理企业对施工项目的安全、施工方法、施工进度、施工成本和施工质量都要进行系统、正规化的管理,才能促使施工项目各种工作循序渐进、有条不紊的开展。所以做好工程项目管理工作,无论是对企业还是工程项目都有良好的经济效益,对国家和社会也作出较大的贡献。 一、工程建设项目管理的重要意义 在我国经济建设突飞猛进、日新月异的今天,我们放眼世界,经济全球化、信息化已占经济主导趋势,经济发展速度快速,过程错综复杂,新的行业、新的领域不断出现,产品速度过快,周期缩短。但无论经济结构怎样变化,工程建设项目仍是我国乃至世界经济发展的主要载体。对工程建设项目加强管理,仍然是工程建设项目能否达到预期目的的关键之处。随着经济投资规模、投资领域的扩大,投资来源也发生多样化,工程项目逐渐对

建设工程项目管理办法

江西天億矿业有限公司 建设工程项目管理办法(试行) 第一章总则 第一条为加强江西天億矿业有限公司(以下简称:公司)建设工程管理,维护公司建设市场秩序,保证建设工程的质量和安全,控制工程造价,规范各方行为,保障公司及矿的利益,依据有关法律法规,江铜集团相关工程项目管理办法,结合本公司的实际制定本试行办法。 第二条关键名词术语解释 (一)限额以上项目:是指总投资50万元(含)以上的生产性项目或总投资在20万元(含)以上非生产性项目。 (二)限额以下项目:除限额以上项目之外的项目(不含维修项目、成本性支出项目)。 (三)公司招投标领导小组:是指由公司财务部、总经理办公室、工程管理与设备部组成的小组。小组办公室设在工程管理与设备部。公司招投标领导小组组长为公司建设工程主管副总经理。 (四)重大设计变更:对已经审查通过的勘察设计进行变更时,凡涉及改变建筑地点、工艺方案、工艺流程以及设计需要的试验参数

等均应视为重大变更。 (五)工程建设活动:是指工程建设过程中实施的勘察、设计、施工、监理等活动。 (六)建设用地:是指为工程建设所需建筑物、构筑物所提供占用的土地。 (七)重大合同指涉及以下合同,如与公司合同管理规定冲突的,以合同管理规定为准。 1、商标、专利、专有技术的引进和转让; 2、建设工程合同金额在500万元(含)以上; 3、生产材料、备件采购合同金额在500万元(含)以上,且未采用公司法律事务所制度或确认的标准合同范本或合同框架文本; 4、设备委外维修合同金额在100万元(含)以上; 5、技术、服务、勘探开发合同(协议)金额在100万元(含)以上; 6、其它合同金额在100万元(含)以上; 7、其他根据公司有关会议或公司领导要求,需要审查的合同。 (八)垄断性行业:是指自来水、电力、公交、烟草、石油、天然气、电信、铁路运输和银行等行业。 第三条本办法适用于公司所有建设工程项目的组织、实施、监督和管理等建设活动 第四条工程管理与设备部为公司建设工程项目管理的主管部门。

建设工程项目管理规划

建设工程项目管理规划由于建设工程项目管理的特殊性、严谨性、科学性,决定了它不同于一般的项目管理工作。必须对项目进行进度控制、费用控制、质量控制、安全管理、合同管理、信息管理及组织和协调。进行一系列的规范化、程序化、科学化的管理。通过利用组织论的管理工具对管理工作提出更高的要求以达到效益最大化,最终使目标达到增值的目的。 一、进度控制 项目开工前需依据合同约定编制开、竣工时间进度网络计划图。在对各工序持续时间对计划进行分解制定月、旬进度计划和里程碑事件时间。当计算工期不能满足计划工期时,应对某项工作的时间进行压缩以达到最终合同约定竣工时间。 二、费用控制(成本控制)成本控制是关系到目标效益能否实现的关键工作。应从设计、材料采购、施工工艺、仓库管理等方面进行把控。做好材料领用单管理工作。 三、质量控制 为达到工程质量所采取的作业技术的活动成为质量控制,也就是说质量控制是为了监视质量的形成过程。质量环节所有阶段引起不合格或不满意效果的因素,以达到质量要起获取经济效益而采取的工程质量作业技术和活动。质量必须做到三个阶段:即事前控制、事中控制、事后控制。事前控制是关键。 四、安全管理 安全无小事,安全管理是工程项目管理工作的重中之重,必须建立安全生产责任制。以公司经理挂帅,项目经理是第一安全负责人的安全工作领导小组,严格执行安全技术十二项规定。安全目标“从零开始,向零奋斗” 。 五、具体实施办法 1.组建项目管理部 项目经理技术负责人采购员(材料 仓管员资料员电工 厨师门岗财务人员 职责: 项目经 ①贯彻执行国家行政部门有关法律、法规和标准,执行公司的各项管理制度。 ②经授权组建项目部,确定项目管理机构,选择招聘管理人员。对项目人员依据项目管理规定进行考核、评价、奖惩。 ③负责对施工项目过程全面管理,组织制定项目部各项管理制度。 ④严格履行和建设单位签订的合同和公司签订的“项目管理目标责任书” ,并进行阶段性目标控制,确保项目目标实现。 ⑤负责编制绩效管理规划和施工组织设计。做好新工艺、新材料、新技术的推广工作。 ⑥严格财务制度,做好成本分析和核算工作。 ⑦强化安全文明施工,及时发现和处理安全事故。 技术负责人 ①熟悉图纸、施工规范和相关技术标准,做好签证和工程量计量及工作。 ②在项目经理领导下主持编制施工组织设计和专项施工方案。对管理工作提出合理化建设性 方案。 ③负责施工测量、防线和对老兀作业的技术交底工作、参加图纸会审。 ④对施工进度、质量、安全进行把控,做好事事有计划,事事有结果,事事有检查。 ⑤完成领导交办的临时工作。 材料员(采购员) ①根据材料采购计划做好采购工作。

案例3-1上海浦东国际机场大型工程建设项目管理方法的研究与实践

案例3-1 上海浦东国际机场大型工程建设项目管理方法的研究与实践 上海浦东国际机场是一个超大型的城市基础设施建设项目,一期工程于1995年6月正式启动,并于1999年9月16日建成通航。浦东国际机场的定位是成为亚太地区的国际枢纽机场,总体规划有四条长4000米、宽 60米的主跑道和4座规模各约为30万平方米的单元式航站楼。一期工程建设一条主跑道、一座航站楼及相应的配套设施,设计的旅客处理能力为2000万人次/年;货物处理能力75万吨/年。浦东国际机场建设指挥部作为机场建设的项目业主,在工程建设过程中对在当今社会环境中大型工程项目管理的方法,进行了有益的探索。 (一)工程建设社会化管理的组织模式 项目的管理组织在建设这样宏大的工程中起着决定性的作用。为了实现浦东国际机场工程建设的社会化管理,机场项目业主以市场经济的思维方法构思项目管理组织的模式,形成了按投资多元化、管理社会化、经营市场化建立工程项目管理组织的总体构想。 浦东国际机场投资多元化必然涉及到工程项目的管理组织问题。作为机场建设管理的主体,机场项目业主当仁不让地对机场总体规划与设计实施强有力的统一领导与管理。场内任何项目的规划设计均必须符合机场总体规划的要求。对于工程的实施,则在制定统一的规则后,组建由相关单位构成的建设分指挥部,与其签订委托合同,将工程交由其进行管理。除此之外,充分借用和发挥社会专业力量,将部分专业工程委托给社会化的专业部门或机构。这样,形成了机场项目业主与建设分指挥部、社会专业机构,以经济关系建立起来的、具有特色的大型项目的工程项目管理组织结构模式,实现了工程项目的社会化管理。 在工程的具体事务管理中,机场项目业主充分利用市场机制为机场建设管理提供服务,得到了有力的社会支撑。如机场项目中某些设备的采购、货物的仓储、大宗材料的运输和有关的辅助服务等均按市场原则通过经济合同来实现。 社会化管理使业主的工程事务管理工作量大大减少,业主班子的人员规模可以降低至最低点,项目管理工作的效率和效果得到提高。机场项目业主由此可以集中精力管理重大问题,在整个建设过程中定思路、定标准、定制度,一手抓规划设计,一手抓工程招标和合同管理,在总体上就把握机场建设的方向。各建设分指挥部、社会专业机构在统一的规范和规则下,各司其职,负责相应专业工程的具体实施工作。 (二)工程无标底招标采购的方法及实践 浦东国际机场一期工程建设总投资达130多亿元人民币,其中单体项目众多并且复杂,工程的招标采购是一项非常艰巨的重要工作。为了真正地实行公开、公平、公正的工程招标与采购,浦东国际机场形成并确定了工程招标采购的总体构思。其核心思想和总则是:在工程招标采购中要“剥夺每一个人的特权”,工程招标采购中的权力必须受到监督。在这样的指导思想下,机场项目业主根据浦东国际机场的实际,进一步对工程招标采购的方式和方法进行了探索,在上海市有关部门的支持下设计出一系列有关工程招标采购的组织方法、管理办法和规章制度,具体包括:无标底工程招标的方法、科学公正的评标办法、承包商资质信用的预审控制方法、招标采购的组织机制、工程招标文件的编制方法、工程招标中的技术处理方法和实施闭口总价合同的措施等。 无标底工程招标是在浦东国际机场建设中采用的一套完整的工程招标方法,它的核心是在工程招标时不编制招标的标底。无标底工程招标的衡量准绳和评标尺度不是“标底”,而是通过一套严密、科学的招标操作程序和评标办法来决定工程合同的授予者。实施无标底工程招标,按市场规律组织公开、公平、公正的竞争,排除了人为因素的干扰,保证了评标结果的客观性和公正性。 实施无标底工程招标,实质上对招标工作提出了更高的要求和挑战,在市场发育不完善

工程建设项目管理实施细则(DOC)

江苏省高速公路建设指挥部 工程建设项目管理实施细则 第一章总则 1.1 为加强江苏省高速公路建设管理,全面实行在“省领导小组决策、省指挥部监管、市指挥部建设、公司筹资"的建设管理模式下各项目的监督与管理,细化省、市高指职责和工作分工,特制定本细则。 1.2本细则根据省、市高速公路建设指挥部签订的工程项目总承包协议书以及建设管理的具体意见的原则补充制定。 1.3 本细则适用于宁杭、江太(江阴至太仓)、锡宜、常澄、扬州西北绕城、宿淮、盐通、京福徐州绕城西段、宁淮、淮盐、连盐等高速公路工程项目。 第二章组织机构设置 2.1 各市高速公路建设指挥部(以下简称市高指)在江苏省高速公路建设指挥部(以下简称省高指)领导下,开展工程建设管理的各项工作。 2.2 工程实行二级监理模式,即各市高指设总监理工程师(以下简称总监)及其办事机构,施工现场设驻地监理工程师及驻地监理组。 2.3 市高指根据本市段的具体情况组建总监办事机构(或项目办),总监由市高指推荐报省高指批准任命。 2.4 驻地监理组由省、市高指通过公开招标,选择具有相应公开向社会招聘有交通主管部门颁发的公路工程施工监理资质证书和施工监理能力的监理单位组成,但不得同体监理。 2.5总监及驻地监理工程师应具有交通部监理工程师资格证书, 监理人员必须经过监理培训。 第三章管理制度 3.1 省、市高指都必须严格执行有关工程质量标准、施工技术规范、质量检查、评定验收标准,制定相应的建设管理制度和工作制度。 3.2 省高指负责制定《江苏省高速公路建设指挥部高速公路工程项目计划管理实施办法》、《江苏省高速公路建设指挥部高速公路工程项目施工合同管理办法》、《江苏省高速公路建设指挥部工程设计变更管理办法》、《江苏省高速公路建设指挥部高速公路交通工程项目实施管理办法》、

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