全员生产维修管理实施方案及推进计划

双兴工程塑料分公司文件

双兴设字〔2016〕1号

关于印发《双兴公司全员生产维修（TPM）管理

实施方案》的通知

各单位：

按照华锦集团对于各单位全面落实全价值链体系化精益管理要求，深入推进双兴公司全员生产维修（TPM）管理工作，促进各项管理工作的规范化、标准化和精细化发展，确保生产装置的安稳连续运行，现将《双兴分公司全员生产维修（TPM）管理实施方案》印发给你们，请各单位认真贯彻落实，确保TPM管理推进工作有序进行。

附件1：TPM管理推进计划

附件2： OPL（十分钟教育）

附件3：不合理清单

附件4：改善提案

双兴分公司

2016年10月11日

双兴分公司全员生产维修（TPM）管理实施方案

为扎实有序地推进TPM管理工作，促进各项管理工作的规范化、标准化和精细化，在2015年TPM管理成果基础上，2016年为了更好持续做好TPM管理工作，提高双兴分公司设备的综合效率，建立全方位的设备保全管理体系，使设备的故障率、可靠性、维修费用率等设备绩效指标明显改善，特制订本方案。

一、TPM管理的推进目标及原则

（一）TPM管理的定义

TPM管理（Total Productive Maintenance），即“全员生产维修”，是一种全员参与的生产维修方式，其主要特点在于“生产维修”及“全员参与”。通过建立一个全系统员工参与的生产维修活动，使设备性能达到最优。

（二）TPM管理推进目标

全面落实全价值链体系化精益管理要求，通过建立全效率、全系统和全员参加的生产维修设备管理体系，事先预防并消除设备隐患和故障，以最少的投入获得最佳的经济效果，达到成本最低、设备故障最少、生产安全连续稳定运行的目的，实现生产效益的最大化。

1.运行指标

TPM的首要目的就是要事先预防、并消除设备故障所造成的损失。在保证生产效益最大化的同时，实现费用消耗的合理化。2016年TPM 的目标概括有几个方面：

（1）全年重大设备事故为零；

（2）设备完好率在100﹪以上；

（3）核心设备综合效率100%

（4）检修计划精准率达到90％以上（体现预知性维护效

果）

（5）设备动密封点泄漏率控制在0.2﹪以下，静密封点泄

漏率控制在0.05﹪以下；

（6）设备修旧利废方面争取节约资金60万元。

（三）TPM管理推进原则

以“总体规划、分步实施、重点突破、全面推进”为原则，抓住关键和薄弱环节，以设备点巡检、改善提案、自主保全及专业保全、设备问题攻关等作为活动的主要支柱，以5S活动为突破口，通过选取样板车间进行典型示范，最终实现全面推广，确保TPM管理推进工作取得实效。

二、TPM管理推进组织机构

（一）TPM管理推进领导小组

组长：杨东旭

副组长：王立志、姜雪峰、孙凯营

成员：王桂成、胡旭刚、徐国臣、李军、吕云川、郑伟、刘明霞

职责：负责分公司TPM活动总体部署和全面统筹规划

（二）TPM管理推进小组

组长：王立志

副组长：王桂成、耿子忠

成员：于海波、朱宏宇、王向飞、姜延鹏、张岩、吴兵、李春龙、符绍鹏、刘连鹏、刘永健、王龙田、赵伟权

职责：（1）制定TPM工作基准、推进计划、检查评价表及考核奖惩制度。

（2）对TPM工作标准每月至少检查1次，并对TPM工作标准执行情况及时诊断，指导，持续改进。

（3）每月在分公司设备例会上全面系统总结讲评1次，其检查结果与绩效工资兑现。

TPM管理推进办公室设在设备处。

三、职责分工

（一）设备处

1.结合分公司实际情况制定TPM工作计划

2.负责制定TPM管理标准

3、相关考核细则。

4.负责设备点巡检、维护、预知性（计划）检修等工作执行情况的监督与考核。

5.协调“5S”、定置化、可视化工作施工。

6.负责根据TPM 阶段目标，对各单位TPM推进情况考核情况进

行汇总和讲评。信息联络及发布。

（二）生产处

1.负责生产调度、能源消耗管理、产品质量控制等工作。

2.负责监督指导生产系统设备点巡检、安全操作、操作方法优化以及重点设备操作目视化看板制作等工作。

3. 负责改善提案中涉及到技改技措项目的审核以及项目建设的推进及协调工作

（三）安全处

1.负责生产、检修过程中安全、环保防范措施的落实和执行情况的指导、监督和考核。

2.负责制定安全操作方法、安全环保预案。

3.负责监督指导消防、安全设施、洗眼器等的定置化、可视化管理工作。

（四）人力处

1.负责在TPM推进中培训工作的整体规划及本公司员工的岗位培训，并监督、指导实施。

2、负责在TPM推进中针对员工的需要，制定培训工作计划并组织实施。

（五）财务管理处

1.负责改善提案中涉及到的投资控制以及资金协调等工作。

（六）党群处：

1.负责TPM推进工作的宣传报道，创造良好的工作氛围。

2.负责收集TPM工作中改善提案或合理化建议并进行优秀成果评选。

（七）各车间：

1.结合车间实际情况制定TPM工作计划、考核细则，对各车间TPM工作开展情况进行监督、检查和考核。

2.负责本车间员工的岗位培训，内容包括工艺与设备技术、安全环保等方面，提高操作人员处理问题的应变能力，做到一岗多能。

3.各车间结合现场实际情况，负责制定、完善设备档案、设备完好标准、点巡检标准、润滑标准、维修标准、安全操作方法、安全环保预案等工作。

4.车间定期（每周一次）组织开展TPM小组活动，活动内容包括OPL教育（也称为单点课或10分钟教育）、装置现场或设备的5S管理、自主保全、不合理查找、不合理改善、改善提案等。

5.根据TPM小组活动以及设备点巡检过程中发现问题开展专业保全。

6.设备组定期向TPM活动小组下达自主保全任务。

7.依据相关标准，不断改善工艺操作、设备点巡检、设备维修工作，规范员工行为。

8.持续做好“5S”、定置化、可视化工作，创造良好的现场环境。

9.负责协同设备管理处进行EAM设备资产管理系统的需

求调研、项目设计、数据收集整理以及录入、系统测试、综合验收、培训等工作。

四、实施办法

（一）、工作要求

1、各单位要高度重视TPM管理推进工作，突出重点，细化措施，注重效果，集中精力抓好工作的落实。各部门、要根据公司推进领导小组的要求，结合本部门的具体分工成立TPM推进小组。

2、各部门要严格按照公司的要求和工作安排，全员参与，团结协作，密切配合，按照职责分工，在公司TPM领导小组的统一部署下迅速开展工作。各部门的主要领导要全面抓此项工作，并将TPM管理列入日常的主要工作中，起到带头、指导、督促和监督的作用。

3、建立例会制度。公司将定期召开“TPM推进工作”协调会，参会人员为TPM推进组全体成员。协调会由各部门汇报TPM推进工作的开展情况，各部门汇报讲评本专业TPM推进工作的开展情况，并提出需协调解决的问题及对TPM推进工作的建议和意见。

（二）.推进方法

（1）以5S活动为突破口，做为 TPM管理体系推进基础；

（2）在2015年TPM管理的基础上，全系统推进TPM管理；

（3）实行周设备例会制度，解决问题，不断改进；

（4）建立健全规章制度，制定检查评价标准；

（5）实施奖惩机制，每月对TPM活动进行全方位评价。

五、TPM工作标准

（一）设备完好标准

1、零、部件完整齐全，质量符合要求。

（1）主辅机的零、部件完整齐全，质量符合要求。

（2）仪表、计量器具、信号联锁和各安全装置、自动调节装置齐全完整、灵敏、准确。

（3）基础、机座稳固可靠，地脚螺栓和各部螺栓连接紧固、齐整，符合技术要求。

（4）管线、管件、阀门、支架等安装合理，牢固完整，标志分明。

（5）防腐、保温、防冻设施完整有效。

2、设备运行正常，性能良好，达到铭牌出力或审定能力：

（1）设备润滑良好，润滑系统畅通，油质符合要求。

（2）无振动、松动、杂音等不正常现象。

（3）各种温度、压力、转速、流量、电流等运行参数符合规程要求。

（4）生产能力达到铭牌出力或审定能力。

3、技术资料齐全、准确。

（1）设备档案、检修及验收记录齐全。

（2）设备运转时间和累计运转时间有统计、记录。

（3）设备易损配件有图纸。

4、设备及环境整齐、清洁，无跑、冒、滴、漏。

4、基础部分

1）无腐蚀、裂纹、倾斜、下沉要保持允许范围之内。

2）螺栓、支架、铆部件没有松动现象。

5、承重部分

1）承重构架的梁、柱、楼板、框架及墙体结构完整。负载、裂纹、倾斜要在允许范围内；

2）保护层及防护层完整有效。

6、地面部分

1）地面完整，排水通畅，防腐有效，裂纹和变形在允许范围内。

7、屋盖部分

1）不漏，无积物，排水通畅，无设计外负荷。门窗玻璃完整牢固、围栏梯子完整无损、避雷装置完整、安全可靠。

（二）工艺管线完好标准

1）管线完好，不泄漏，腐蚀在允许范围之中；

2）管线横平竖直、阀门、管件托架等安装合理、牢固、完整、不缺件、无损坏；

3)管线颜色、标志分明，符合规定要求；

4)管线防腐合理，防腐层完好、无破损、锈蚀；

5)保温层齐全、完整、无损坏、保温效果好；

6)支承管架完整无损，无腐蚀，支承合理，管线振动在允许范围内；

7)管线清洁，无杂物，符合规格化要求；

8)管道台帐齐全，规格、材料、介质、长度准确无误

（三）点检基准：

1. 静设备点检基准：

2机泵设备点检基准：

3、风机、搅拌器等转动设备点检基准：

4.设备资料完好基准

（1）设备卡片填写完整；

（2）设备运转记录填写准确（每月）；

（3）设备检修记录按照每次检修内容认真填写，并检修日期、检修原因必须填写准确；

（4）备机切换盘车记录完好。

（五）5S现场管理标识标准（另行下发）

六、考核

TPM管理推进工作纳入绩效一体化考核范畴，设备处装置工程师按考核评价表对下级单位打分，满分100百分，月最终得考核分=TPM管理考核分X权重比例。

TPM管理工作标准检查评价表

双兴公司设备处 2016年10月11日印发

附件1

TPM管理推进工作计划

本计划分四个阶段组织实施：

一、第一阶段 TPM推进准备阶段（2016年5月1日-2016年9月30日）

1．推进目标

建立各级组织、设立项目目标和工作计划，培训各层次TPM推进骨干成员，初步开展以整理、整顿、清扫、清洁、安全为主要内容的5S活动（以下简称5S）、定置化、可视化工作，完成设备操作、检修、巡检等标准的制定工作。

2．工作重点

（1）建立各级TPM推进组织机构，确立TPM管理目标和工作计划。

（2）各部门完成具体TPM管理实施方案的制定、样板车间的选定。

（3）对主要领导及TPM推进骨干成员进行培训，让他们了解TPM 理念、主要结构、推进方法手段。

（4）组织、指导样板车间开展完善设备档案、设备完好标准、点巡检标准、润滑标准、维修标准、安全操作方法、安全环保预案等工作。

（5）样板车间确立设备操作、维保、管理人员共同参与的“三位一体”管理团队，明确设备点巡检的“五定”，包括定点（设定点巡检部位和项目）、定法（确定点检方法）、定标（制定判定标准）、定期（设定点检周期）、定人（点检项目由谁实施）。

（6）样板车间初步开展5S活动以及定置化管理工作，在装置区设立重点设备安全操作规程看板、点检指导看板，在车间设立TPM 活动看板。

二、第二阶段组织实施阶段（2016年10月1日-2016年12月31日）

本阶段从三个方面分别开展。

第一方面工作：以现场管理为重点，广泛开展5S、定置化、可视化工作。

1．推进目标

（1）5S、可视化、定置化等生产现场管理要素纳入日常管理范畴。

（2）生产现场问题得到及时处理、装置面貌明显改观，企业形象得到提升。

（3）逐步完善现场管理的相关规范。

2．工作重点

（1）样板车间广泛开展5S、定置化工作。通过对典型设备、难点区域的重点突破，以便在较短的时间内使装置现场有较大的变化，并使之成为员工的自主行为。

（2）样板车间广泛开展可视化工作，规范员工的操作、巡检、维修作业等行为。

第二方面工作：以TPM小组活动以及设备点巡检工作为基础，通过不合理情况的查找和改善深化小组自主管理，选择重点、难点设备问题开展小组攻关或提案改善活动。

1．推进目标

（1）TPM小组活动自主管理或改善活动有效开展，操作、维保、设备管理人员的“三位一体”点巡检体系有效运行，持续改善机制得以形成。

（2）主要设备或装置的非计划停机次数显著降低。

2．工作重点

（1）TPM小组活动定期（每周一次）开展，活动小组包括一个

或多个班组，活动内容包括OPL教育（也称为单点课或10分钟教育）、装置现场或设备的5S管理、自主保全、不合理查找、不合理改善、改善提案等。

（2）各岗位人员按点巡检计划、周期、标准开展设备点巡检工作，发现问题及时进行处理。

（2）通过建立“小组活动—点检/监测—记录/分析—保养—诊断—维修”管理体系，让员工层面真正行动起来。

（3）针对活动中发现的难点、重点问题，成立专门的课题小组，开展攻关活动，从源头解决存在的问题。

（4）定期召开例会研究讨论设备问题，制定设备维护检修计划并考核计划执行的准确性。

（5）在实践中不断完善点巡检、维护保养等相关规范和标准。

第三方面工作：建立符合现场实际的规范化的设备管理体系。

1．推进目标

（1）在实际工作中不断检验和完善设备管理体系。

（2）设备检维修系统能够有效运行。

2．工作重点

（1）检查推进效果，解决推进过程中发现的问题，巩固成果。

（2）针对企业内部相应的设备管理制度、规范和支持文件，通过互动方式进行评价讨论，提出改进完善意见。

（3）结合企业实际制定检维修系统解决方案，内容包括维修策略、设备信息采集方式（点检和监测体系）、诊断工具、维修资源配

置比例和维修规范（包括流程规范、技术标准规范和验收标准规范）。

三、第三阶段总结评价阶段（2016年12月）

完成样板车间TPM管理实施情况的总结评价并提出改进计划，组织进行样板车间TPM管理优秀成果的经验交流。

四、第四阶段全面推广阶段（2017年及以后）

借鉴样板车间实施TPM管理工作的经验全面推广并长期实行，逐步完善现场规范化作业标准。

附件2

附件3

不合理清单

车间：班组：整理时间：年月日

公司提升管理水平的方案

公司提升管理水平的方案 检测公司管理提升实施方案 为进一步深化精细化管理,更加有效的搞好公司各项管理工作,按照建设集团对管理提升的总体部署,现结合公司实际制定本方案。 一、总体思路 以深化卓越绩效管理为契机,努力提升公司管理水平,着力解决影响和制约公司发展的体制机制和管理问题,全面提升公司执行力、核心竞争力和盈利能力,促进公司持续健康科学发展。 二、工作目标 通过全面实施对标，推进公司管理水平由粗放型到精益型转变。紧紧围绕公司的中心工作和发展目标，深入开展管理提升工作，着力解决机制、制度、流程、方法、人员配备等与市场竞争形势、现代公司要求、公司发展定位不相适应的突出问题，实现“四个提升”。 1、基础管理水平明显提升。专业管理制度进一步健全，工作,实验,流程进一步优化，各项作业指导书和标准实现系统化、科学化和实用化。 2、现代化管理水平明显提升。精益思想与管理业务广泛结合,先进管理理念、技术和方法得到有效利用,运用信息技术提工作效率和实现资源共享。 3、安全管理水平明显提升。通过认真贯彻“安全第一，预防 为主”的方针，建立健全安全生产责任制，落实安全责任。建立安全生产例会制度，提高员工安全意识和安全生产水平。加强安全隐患排查，建立完善安全监管措施和应急预案，不断提升公司安全管理水平。 4、综合绩效水平明显提升。市场份额、利润率、价值创造能力和劳动生产率明显提升达到应有水平,重大风险有效控制。三、工作重点

根据上述思路和目标，公司管理提升活动主要在全面诊断和系统对标基础上，找准问题，确定重点，制定修改方案和计划，重点突破和全面提升相结合，向管理要效益，在对标中强素质。同时总结固化工作成果，构建管理提升的长效机制。 应重点围绕以下几个方面开展工作: 1、对标管理:把企业的目光紧紧盯住业界最好水平，明确自身与业界最佳的差距，从而指明了工作的总体方向，通过与自身相比较，可以增强自信，不断超越自我，从而能更有效地推动企业向业界最好水平靠齐。 2、人力资源管理:围绕公司经营发展战略和现有人员结构，在提升人员素质、优化专业人才结构，持续增强队伍活力等重点环节查找存在的问题和不足。 3、招投标和合同管理:围绕公司今后招投标和合同管理工作，在完善招标程序、降低工程造价，探索投标技巧、提高标率，降低合同风险等重点环节查找存在的问题和不足。 实验室标准化管理:整合行业内有关标准化，结合实验室工作职责、工作特点和实验室人员队伍的实际情况，以及今后实验室管理和发展趋势，对实验室各项管理工作内容、管理要求、工作流程、工作记录等进行了阐述，力求体现系统性、全面性和实用性等特点，使实验室管理工作达到统一、简化、协调和最优化。 4、室内实验管理业务:认清形势，抓住机遇，积极开拓集团内、外部市场，努力争取室内实验业务，实现公司营业收入的增加。 四、工作安排 1、制定方案、动员部署、自我诊断阶段。 本阶段时间为XXXX年XX月XX日至XXXX年XX月XX日，主要工作内容包括:制定方案、动员部署、责任分工、学习贯彻，对相关人员进行培训，构建对标指标体系，开展对标诊断等工作。 2、边查边改，专项推进阶段。

(完整版)项目进度管理办法(最新版)

项目生产与工期管控办法（试行） 为使项目更为有序、高效地组织施工生产，使公司及时了解和监控项目实施进程，推动公司生产与工期管理体系规范化、制度化，将过程控制做到精细化、系统化，保证工程工期履约，公司特制定项目生产与工期管控办法。 第一章总则 第一条本办法依据中建总公司《项目管理手册》、局和公司等有关文件规定编制。 第二条指导原则： 目标分解，落实责任，制定措施，严格考核，规范管理。 第三条本办法适用于公司所属各项目的生产与工期管理工作。 第四条公司职能部门应加强对工程项目生产与工期管控，指导和帮助项目部建立并落实项目生产与工期管理体系和生产与工期管理责任制。 第五条关键词解释 工期管控计划：以施工合同、工程招投标文件为编制依据，将群体工程分解到单体工程，再分解到关键节点，最后任务分解到各分部或分项工程和流水节拍上，反应项目施工、试运、阶段验收、专业验收及竣工验收、备案验收在各任务间的逻辑关系和关键线路；管控计划做为公司（分公司）考核项目生产和工期管理的依据，用于项目管理层指导执行层工作计划的编制和执行。项目工期管控计划做为《项目策划书》、《项目目标责任书》的组成部分。 生产与工期管理计划：项目部在项目工期管控计划基础上编制详细的工作计划，任务分解到项目部各责任部门和责任人，是为项目工期管控计划的实现而编制的支持性综合计划；该计划以项目工期管控计划中各分部或分项工程开始施工时间为完成基准，反映为保障各分部或分项工程开始实施的前置任务（包含：深化设计、施工方案、招投标、物资设备订货加

工进场、劳务、现场作业条件、资金等）的准备周期，并编制详细的工作计划。 月进度计划：从项目工期管控计划中截取每月的实际需要完成的任务，形成月进度计划。月进度计划在项目工期管控计划的基础上将任务分解到各施工工序。 第二章项目生产与工期管理机构和人员 第六条公司成立以生产副总经理为首，以工程部、机电部、安全管理部、质量保证部、经济管理部和人力资源部等部门为主的项目生产与工期管理体系。 第七条项目部建立以项目目标责任承包团队为责任主体，由项目各责任工程师参加的项目生产与工期管理体系。 第八条项目根据施工项目的规模和不同的施工阶段配备一定数量及相应专业的部门及人员。 第九条工程规模参见中建总公司《项目管理手册》、局和公司等有关文件。 第十条各项目部定员的标准按公司《项目薪酬管理办法》相关内容执行。 第三章项目生产与工期管控责任制 第十一条公司总经理的生产与工期管理职责： 公司总经理对公司的工程顺利施工负主要领导责任，其主要职责是： 1、贯彻国家和地方政府有关建设工程的法律、法规，将工程进度列入本单位的重要议事日程，参加重要的工期工作会议，签发有关项目生产与工期管控的重大决定，决定项目生产与工期管控方面的重要奖惩。 2、督促分管领导和所属各项目经理抓好项目生产与工期管控工作。 3、督促建立健全项目生产与工期管理体系，听取分管领导和项目的工作汇报，研究解决有关项目生产与工期管控的重大问题。 第十二条公司主管生产副总经理的生产与工期管理职责：

南开15秋学期《生产运营管理》在线作业

15秋学期《生产运营管理》在线作业 一、单选题（共20 道试题，共40 分。）V 1. 项目管理是指计划、组织和控制特定的资源去完成项目，同时满足在技术、成本特别是(B)上的约束/要求A. 资金 B. 时间 C. 人员 D. 服务能力 满分：2 分 2. 设计是把计划、规划、设想、解决问题的方法，通过(A)表达出来的过程A. 视觉方式 B. 嗅觉方式 C. 触觉方式 D. 听觉方式 满分：2 分 3. 是谁首次提出了劳动分工的概念(B)A. 泰勒 B. 亚当·斯密 C. 霍桑 D. 甘特 满分：2 分 4. JIT起源于哪个国家A A. 日本 B. 美国 C. 中国 D. 英国 满分：2 分 5. 下列不属于“5S”推进阶段的是（D）A. 形式化 B. 行事化 C. 习惯化 D. 制度化 满分：2 分 6. 质量管理实践的第二个阶段是(C)A. 质量是检验出来的 B. 质量是设计出来的 C. 质量是生产出来的 D. 品质是消费者要求出来的 满分：2 分 7. 某月饼店固定成本30000元，每块月饼人工和材料等可变成本平均为6元，每块月饼售价16元。要达到损益平衡，必须制作及销售多少块月饼？(B) A. 5000 B. 3000 C. 1875 D. 1500 满分：2 分 8. 是谁提出了科学管理的概念(A)A. 泰勒 B. 亚当·斯密 C. 霍桑 D. 甘特 满分：2 分 9. 波士顿大学的5个运作竞争重点中，总是排在第一位的是(C)A. 交货可靠性 B. 产品可靠性

C. 一致性质量 D. 低价格 满分：2 分 10. 运作战略属于公司的（B）战略A. 发展战略 B. 职能战略 C. 竞争战略 D. 多元化战略 满分：2 分 11. 供应链的组成包括D A. 供应商 B. 顾客 C. 内部供应链 D. 以上都是 满分：2 分 12. 工作扩展主要包括(A)A. 工作扩大化 B. 工作自动化 C. 工作外包 D. 工作分解 满分：2 分 13. 下列哪项可算作是事业部战略（D）A. 相关多元化 B. 垂直一体化 C. 水平一体化 D. 成本领先 满分：2 分 14. 按生产要素密集程度和与顾客接触程度划分，医院是（C）A. 大量资本密集服务 B. 大量劳动密集服务 C. 专业资本密集服务 D. 专业劳动密集服务 满分：2 分 15. 不属于科学管理内涵的是(C)A. 组织要科学 B. 要有科学的精神 C. 产品设计要科学 D. 方法和工具要科学 满分：2 分 16. 下列哪项战略属于公司战略？D A. 成本领先 B. 差异化 C. 集中化 D. 多元化 满分：2 分 17. 在服务能力生命周期的(D)时期竞争更多地表现为某一方面的(价格/质量) 竞争A. 创业期 B. 合理化 C. 成长 D. 成熟 满分：2 分 18. 项目管理有（B）大生命周期A. 3 B. 4

生产计划管理规程

生产计划管理规程 1 目的 明确生产部门生产计划的编制审核执行程序和管理规程。 2 范围 全公司各相关部门。 3 职责 生产技术部、供应部、销售部、质量管理部。 4 内容 4.1 生产计划概念 生产计划是生产部根据销售部提供的销售计划，按“以销定产”的原则，在综合现有设备生产能力、原辅料供应及相关的服务保障情况等因素而编制下达的年、季、月度生产作业计划。是年度目标任务的具体实施。 4.2 生产计划制定要以销售、库存为依据，分年度计划和月计划。 4.2.1 年度计划的制订 4.2.1.1 由总经理在每年年底时组织各部门召开会议确定，制订时需要考虑各种不确定因素的影响，其内容包括生产的品种、产量、产值、市场开发情况、厂房及设备改造或添置、员工培训等。 4.2.1.2 生产技术部按公司年度生产规划和年度销售目标，编制年度生产计划，物料需求计划。分发年度生产计划给各部门，各部门针对年度计划做好综合评估。 4.2.2 月生产计划制定 4.2.2.1 月计划是根据市场需要按月做出具体安排，由生产部根据市场需求情况，组织制订月度产品生产计划，做好供求平衡，避免产品积压或脱销；同时，提出当月要解决的影响生产的重要问题，如原辅包装材料、能源供应等，协调有关部门及时解决。 4.2.2.2 生产部每月25日按销售部提供的下月份产品销售需求计划，结合库存和在线产

品数量，进行每个产品的月度生产计划计算，根据计算结果结合供需和实际的生产能力，初步确定各生产车间各产品的月生产计划。 4.2.2.3 生产部将生产计划草案交质量部、供应部及相关部门征求意见。 供应部确认物料需求量、库存量、需补充物料约定要求的时间、数量、到货地点等确定是否能完成计划，如否，应列出具体原因和到货时间、数量。 生产技术部确认现有的人员、设备设施等情况是否满足本次计划生产，如否，应列出具体的原因、采取措施和可完成的任务量。 质量管理部确认检验室的设备、试剂等是否能满足本次计划生产产品的检验，如否，应列出具体原因、影响生产时间、影响产量和采取的措施。 4.2.2.4 生产技术部综合评估各部门意见，修订各生产车间的月生产计划，修订后再征求意见。生产部将征求得到各部门同意的生产计划草案交生产副总审批。 4.2.2.5 生产部将审批通过的生产计划草案编印成正式生产计划，将生产计划下达给全公司各相关部门。 4.3 补充和调整计划 遇市场急需品种或供需情况有变时，当需补充或调整生产计划时，由生产技术部编制补充计划，各部门依次进行计划确认，确认计划是否可执行，如否需注明具体原因，生产部综合评估各部门意见，确定补充生产计划，由生产副总批准。补充计划分发各相关部门。 4.4 生产车间生产组织及执行 4.4.1 生产部、生产车间接到下达的生产计划后，根据各品种物料的供应准备情况、产品入库日期要求及本车间生产状况等情况编制车间具体的生产计划。 4.4.2 生产车间应按“月度生产计划”、“车间计划”及生产部下达的批生产指令组织安排生产。 4.4.3 当生产部下达新的补充计划或调整计划时，生产车间应及时对车间生产做出调整，尽可能优先投产急需品种，按计划要求及时完成生产。 4.4.4 生产车间应按期、按量、按质完成生产计划的任务，对交期已确认的产品，必须确保按交期完成生产。 4.5 生产计划执行过程中的沟通及汇报 4.5.1 生产车间生产计划执行过程中的汇报 4.5.1.1 生产车间每天向生产部汇报上一日的生产进度情况。 4.5.1.2 生产车间在生产过程中遇到的有关物料供应、动力供应、设备、技术、质量、人员等问题，应及时反映到生产部，由生产部与相应部门协调解决。如不能及时协调解决，应及时反映到生产副总，由其负责协调处理。 4.5.1.3 生产部与其他部门重要的沟通、协调，应及时向生产副总汇报。 4.5.1.4 生产部接到生产车间在生产过程中反映的问题时，应及时同有关部门沟通、协调，解决生产中存在的问题，确保生产能正常进行。

【精选资料】企业计划管理实施方案

** 计划管理实施方案 （试行） 为激发部门与员工工作的积极性、主动性和创造性，增强工 作完成的计划性、针对性和实效性，客观评价所承担的工作任务、计划目标的完成绩效，促进部门管理水平和员工素养的提升，实现企业战略目标，特制订本方案。 一、指导思路 通过方案的制定与实施，将各部门工作划分为事务性计划和项目性计划两部分，运用计划管理的方法，建立各部门、岗位工作标准体系，确定部门改进项目，并适当引入激励机制，促使各部门在完成部门目标的基础上，实现持续改进，提升基础管理水平，最终实现企业“一流”目标。 二、目的 （一）通过计划的有效执行，进一步落实目标责任，合理调 度配置资源，提高工作效率，确保部门工作目标的顺利完成； （二）完善岗位标准体系，强化岗位责任，推进岗位管理标准化、制度化、专业化；

（三）科学客观评价部门工作绩效，激发部门和员工工作的 主动性和创造性，促进基层团队建设； （四）优化业务流程，丰富管理方法，推动管理创新，建立事前谋划、事中控制、事后考评的管理系统，提升企业基础管理水平。 三、组织机构 成立计划管理办公室，由厂长直接领导。管理办公室设在办公室，并抽调相关部门人员组成，具体负责本方案的修订与实施；企业计划管理体系的建立；项目计划的审核、数据的统计汇总以及配套激励考评机制的建立等工作。 四、适用范围 全厂各部门、各岗位 五、计划分类 部门计划分为事务性计划和项目性计划两大类。 （一）事务性计划 按照部门与岗位的日常性工作、任务等所列的计划。该项计划涵盖部门与岗位的主要工作内容和职责。事务性计划具有一定 的周期性和重复性，是经常性、基础性工作的主要体现。 （二）项目性计划 在企业原有管理基础上，为提升基础管理与技术装备水平，改善工作流程与工作方法，提升个人素养与工作能力，而制定的管理或技术项目改进发展、攻关突破的计划。项目性计划具有一

《生产运营管理》在线作业答案

生产运营管理 1.按照生产要素密集程度和与顾客接触程度划分，医院是： A 大量资本密集服务 B 大量劳动密集服务 C 专业资本密集服务 D 专业劳动密集服务 E 以上都不是 2.当供不应求时，会出现下述情况： 3.SWOT分析包括： A 外部分析：识别机会和威胁 B 内部分析：发现优势和劣势 C 提出不同组合下的策略 D 以上都包括 E 以上都不是 4.用于高度标准化产品的加工系统是： A 5.人机工程研究的工作环境不包括哪一项 A 气候状况 B 照明与色彩状况 C 噪声与振动状况 D 人际关系状况 6.哪项是公司战略 A 7.制定生产大纲需要多项输入，哪项输入来自企业外部 A 现有库存水平 B 原材料供应能力 C 现有员工数量 D 现有设备能力 E 员工技术水平 8.预测能帮助经理： A 预测未来 B 对生产系统的发展进行规划 C 对生产系统的使用进行计划 D 以上都是 E 以上都不是 9.企业创造的价值是： 10.商场不等于战场，是因为： A 要战胜竞争对手 B 要运用战略 C 要争夺市场份额 D 既要竞争又要合作 E 以上都是 11.对公司的总的方向和基本特点起作用的战略是： A 12.时间序列数据可能表现为：

A 趋势 B 季节波动 C 周期波动 D 不规则波动 E 以上所有的 13.下来哪项不属于大量生产运作 A 飞机制造 B 汽车制造 C 快餐 D 中小学教育 E 学生入学体检 14.预测： A 时间比较长的更准确 B 对单项产品的预测比整体项目的更准 C 是不完美的 D 以上都对 E 以上都不对 15.下述哪项方法将产品出产计划中的具体产品的需求转化为构成产品的零部件和原材料的 需求 A 粗略能力计划 B 物料需求计划 C 能力需求计划 D 库存计划 16.哪项是事业部战略 A 17.哪种加工类型更适合多品种生产 A 装配线（assembly） B 单件小批生产（job-shop） C 批量生产（batch） D 连续生产（continuous） E 项目（project） 18.下列哪一项是产品和服务设计标准化的缺点 A 增加库存品种数 B 增加培训费用 C 减少设计费用 D 减少产品多样性 E 以上都是 19.在生产大纲确定后，一般来说，紧接着进行哪项活动 A 流程设计 B 制订战略性的能力计划 C 编制产品出产计划 D 编制物料需求计划 20.下列哪项不是生产运作管理的目标 21.供应链管理下的采购与传统采购不同在于： A 为库存采购 B 与供应商是一般买卖关系 C 与供应商结成战略伙伴关系 D 让供应商竞 争以获利 22.某种零件的总需要量是由那一项决定的 A 净需要量 B 现有数 C 上层元件的总需要量 D 上层元件的计划发出订货量 E 所有以 上因素 23.关于福特汽车公司北美财务部实施BPR的说法不正确的是：

计划生产及订单生产生产计划管理程序

生产计划管理程序 （ISO9001/SA8000/BSCI/ICTI/RBA6.0） 1.0目的 规范生产计划流程，确保订单顺畅生产，控制原材料及成品库存。 2.0适用范围 所有订单生产、样品生产及设计开发生产。 3.0职责 3.1生管部负责生产计划及物料需求计划的制定。 3.2技术部负责生产工艺制定、模具申购与保管、样品开发申请。 3.3生产部负责生产计划的实施及生产统计。 3.4品保部负责进料及制程检验。 3.5业务部负责物料需求计划的实施及订单生产提出。 4.0内容 4.1订单流程 4.1.1业务部接到客户原始订单后，首先对此订单规格及单价进行审核，审核无误后在客户原始订单复印件上签字确认，转交生管部输单员； 4.1.2输单员将客户订单输入电脑系统，并打印出合同/订单评审表，如是常规合同或订单，则将合同/订单评审表转交技术部、品保部评审，再转交生管部评审，之后将合同/订单评审表交业务部确认，如是特殊合同或订单，则将合同/订单评审表交生管部计划员对客户订单交期进行评审，之后转交业务部确认； 4.1.3业务部对经评审后的订单确认无误后，将合同/订单评审表转交生管部安排生产，如果业务部对评审结果不满意可再次进行评审，以确定能否生产，同

时生管部输单员将再次评审结果输入电脑系统。 4.2物料需求计划 4.2.1生管部接到业务部生产要求后，首先核对库存制定物料需求计划，交业务部采购； 4.2.2采购接到物料需求计划后，首先在合格供方名录中挑选适当供方下采购订单，对数量较大、交期较急的物料要多选几家供方进行比较，采购下采购订单时，数量、交期一定要安照物料需求计划下单； 4.2.3采购接到供方回签的的订单后，将供方交期签暑在物料需求计划表相应栏目，并将复印件交生管部； 4.2.4供方所送物料如经IQC检验发现质量异常而影响我司生产时，采购必须及时与供方协调，保证我方生产的顺畅进行。 4.3生产计划 4.3.1生产安排分计划生产和订单生产两部分 A、计划生产：主要针对常规电子线及客户要求我司为其备货而言 a.常规电子线的备货生产参见《成品库存量控制明细表》； b.客户要求我司为其备货生产时，如是非常规线材，即不在《成品库存量控制明细表》之列，应严格安照客户要求数量为其备料及生产，如是常规线材，即在《成品库存量控制明细表》之列，则生产数量除去客户备货外，可使库存量适当超出库存控制最高量； c.当订单量超出我司生产能力时，《成品库存量控制明细表》之列线材生产则视具体情况，适当降低计划生产量，优先满足订单生产。 B、订单生产：针对业务部提出的订单生产要求而言

企业安全管理实施方案

企业安全管理实施方案 1目的 保证企业安全标准化实施过程的科学性、全面性、有效性，组织性，保障企业生产安全。 2范围 安全生产标准化实施范围 3责任 企业安全小组负责制定方案，企业安全总负责人负责审核，审核通过后实施。 4内容 4.1设立安全组织机构 1)企业成立安全环保部，专门负责企业生产安全管理工作和环境保护工作。

2)企业总负责人直接管辖，企业安全员负责处理该机构日常生产安全和环境保护事宜，涉及重大生产安全或环保事件须经企业总负责人审批后实施。 3)成立成立安全小组，由企业各部门负责人及关键岗位负责人组成，协助安全环保部管理企业生产安全，共同保障企业生产安全和环境保护，共同应急处理各类安全事故，环保事故。 4.2制定安全管理方针 1)以“安全第一，预防为主，综合治理”作为企业安全管理方针。 2)通过培训和安全文化宣传活动让该安全方针深入员工思想，提高意识。 3)于企业厂区显著位置标注该方针，时刻提醒员工。 4.3制定全面的安全管理制度

1)安全员负责指导各部门负责人制定相应部门生产安全管理制度。 2)安全管理制度制定后按照企业管理文件要求编辑成册。主要安全管理制度须贴挂于墙上，方便员工阅读，警示。 3)组织员工进行学习培训，考核合格后方可上岗。 4)各类安全制度修订后须及时公告。 4.4严格落实生产安全责任制 1）制定各岗位人员生产安全责任制度，生产工艺安全制度，岗位作业安全操作规程等。 2）通过培训学习，使各岗位工作人员明确各自的岗位安全职责。 3）签订安全生产责任状，以便安全责任溯源追究。 4.5识别获取适用的法律法规

1）凡涉及企业生产安全管理和环保的法律法规政策都应收集管理，方便法治管理。 2）适用的相关法律法规须以实物文本或电子文本保存，方便查询。 3）随时关注相关法律法规的变更，保证法律法规的时效性。 4.6进行安全教育培训 1)实行分级培训，全体员工必须经过安全环保培训并通过考核方能上岗。 2)使员工掌握安全生产环保意识和知识，掌握岗位工艺安全信息，掌握安全生产操作规程及安全设施、防护用品的正确适用，掌握突发安全事故自我救护技能，了解相关法律法规。 3)定期组织相关生产安全培训学习，加强员工安全意识。

项目管理实施规划(范本)

项目管理实施规划 中铁隧道股份有限公司 宁德宁武高速公路A5合同段项目经理部 二00九年十一月 概述 为更好地实施项目管理，圆满完成合同承诺，满足业主和上级领

导有关项目的要求，特制定项目实施规划。 一、项目总体管理目标 根据宁武高速公路A5标施工难度大、工期紧、地质复杂、各方期望值高等特点，确立项目总体目标是：“以树立企业形象为目标，以工期、成本管理为中心，抓好安全质量为基础，100%兑现合同承诺。形成卓越的项目氛围，造就一批优秀人才，实现社会效益和经济效益最大化”。 进度目标：确保提前1个月工期，努力争取提前2个月完工。 质量目标：做到开工必优、一次成优，确保质量全优。工程一次验收合格率100%，优良率达到95%以上，隧道工程达到不渗不漏不裂。 安全文明施工目标：实现“五杜绝，一控制、三消灭，一创建。”五杜绝：杜绝死亡事故，重伤事故，重大机械事故，重大交通事故，重大火灾事故。一控制：年轻伤率控制在12‰以内。三消灭：消灭违章指挥，违章作业，惯性事故。一创建：创建宁武高速公路A5标安全文明施工样板工地。 成本目标：加强生产成本控制，做好合同管理，确保责任成本不亏。 环境保护目标：确保工程所处的环境达到环保要求。 二、项目部职责 项目部是项目工期、安全、质量、成本控制、合同履行等的责任主体，对项目进行总体策划、管理、控制，并以合同管理为基础，对外负责与业主沟通和业务往来、合同管理、变更和索赔的组织工作，履行工期、质量承诺，跟踪了解业主意向、社会环境、其它施工单位信息，

及时分析、调整施工指导思想，树立企业应用的社会形象。对内分四个生产作业队、（物资部）、中心试验室等六个相对独立管理单位进行工期、质量、安全、成本的控制管理。 1.1 代表股份公司全面履行宁武高速公路A5标段项目的合同，全面负责本项目的施工管理，确保安全、质量、工期、成本控制，满足合同和上级的要求。 1.2 认真执行股份公司管理制度，建立健全各种内部规章制度和管理实施细则。 1.3 负责协调与地方县级以上政府、业主、设计、监理及其他单位之间的关系。 1.4 负责对项目进行有效的计划、组织、指挥、协调和控制。 1.5 负责项目的费用控制和项目资源的调控，有权对不合适的资源进行调配。 1.6 负责审定重大技术方案，组织编制实施性施工组织设计、编制创优规划，项目策划书；科研项目的组织工作；关键项目作业指导书；组织编写竣工文件、工程总结。 1.7 负责项目总体、年、季、月施工计划安排；按时组织上报各类统计和计划、验工计价报表，完善文件资料归档管理工作。 1.8 在片区项目部的统一部署下，协助执行项目周边的经营开发工作。 三、项目管理制度 为实现项目总体目标，项目部制定本管理制度来规范项目实施过

《生产运作管理》作业答案

《生产运作管理》作业计算题答案 第四章生产/服务设施选址与布置 1.一个制造厂计划在某车间旁增加一侧房，建一条新的生产线，……。 解：A方案的月运输量是： （15+15）×2000+（15+10）×2000+（30+10）×3000+（15+10）×1000+（20+35）×3000 =420000（m）. B方案的月运输量是： （25+35）×2000+（25+10）×2000+（10+10）×3000+（15+10）×1000+（10+25）×3000 =380000（m）. 故B方案的月运输量最小。 2.根据如下图所示的作业活动图，将9个部门安排在一个3×3的区域内……。

（2）据上表编制A 主关系簇和X 关系簇，如下图： （3）安置所以部门如右图 第五章 工作设计与作业组织 1.一个工作人员欲制定一个金属切削作业的时间定额…… 解：正常时间为：10.4×125%=13（分） 标准时间为：13×（1+16%）=15.08（分） 2.观测一项作业，共60次…… 解：（1）观测到的时间：1.2分 （2）正常时间：1.2×95% （3）标准时间：1.2×95%×（1+10%） 5.一新达成的工会合同允许…… 解：正常工作时间：14 61+=6.35460??（）（分） 标准作业时间：24+10 6.351+= 7.2240+14 （）（分） 8.在一个对航空特快货运飞机…… 解：（1）闲置时间百分数的估计值是：6/60=10% （2）大约需要的观测次数为： 2 4*10%*1-10%=1440.05 n =（） 第八章 库存管理 1.华海羽毛球俱乐部每天周大约丢失、损坏20打羽毛球…… 解：已知 D=20×52；P=5×12=60元/打；H=60×1.5%=0.9元/打.年; S=7元/次；LT=3周。 （1）经济订货批量： （2）订货点：RL=200+20×3=260（打） （3）由于每次对所剩的羽毛球进行清点，需要花费12元，大于订货费，故可以 X 关系簇

企业工作计划管理制度

工作计划管理制度 第一章总则 第一条为提高基础管理水平，确保各项重点工作及时落实及经营活动的有序开展，加强工作计划管理，通过目标管理和过程控制提高各部门的工作效率，特制定本制度。 第二条本制度所指工作计划包括年度工作计划、月度工作计划、周工作计划及阶段性工作计划。 第三条本制度适用于集团各部门（分子公司、项目）（以下称各部门）。总裁（经理）办公会会议中下发的工作执行指令将纳入各部门的工作计划中，并对其按时反馈与完成情况进行通报与考核。 第四条本制度适用于集团全体，各分子公司参照本制度自行建立《工作计划管理制度》，分子公司的《工作计划管理制度》的执行情况纳入分子公司总经理考核指标之中。 第二章管理职责 第五条总裁（经）办职责 总裁（经）办职责是工作计划的归口管理部门，负责项集团工作计划的协调、管理和评价。总经办主任兼任工作计划主管，其主要职责为：（一）负责组织编制、跟进和落实工作计划，负责跟进、落实项工作计划会议和董事长/总裁指令中的各项重点工作，并指引各单位编制部门工作计划。 （二）负责督促实施、跟进各部门重点工作，及时分析、总结、反馈各项管理信息。 （三）负责在董事长/总裁的指导和监督下，建立、维护公司工作计

划管理和评价体系，并对集团及各部门计划执行情况进行总结、分析和评价。 第六条各部门职责 各部门负责人是本部门工作计划的第一责任人，对本部门工作计划的编制、跟进、落实、评价等负管理责任。各部门计划员（一般为部门负责人或相关业务组主管）的主要职责为： （一）负责组织编制本部门工作计划，在必要时组织并指引本部门人员编制小组或个人工作计划。 （二）负责与集团保持工作计划衔接关系，并接受集团工作计划主管的业务指导和监控。 （三）负责组织跟进、协调、落实本部门工作计划，及协调、落实集团重点工作计划。 （四）负责建立、维护本部门工作计划管理体系，并对本部门工作计划实施情况进行总结、分析和评价。 （五）负责部门工作计划的上报与计划执行情况的总结。 第三章工作计划编制 第七条年度工作计划的编制及要求 （一）每年12月由总裁（经）办根据公司经营发展规划编制下一年度工作计划，各部门据以制定本部门下一年度工作计划。各部门年度工作计划由董事长/总裁批准，集团总裁（经）办备案。 （二）具体年度工作计划（含半年度总结）的具体要求由公司总裁（经）办另行通知要求。 第八条月度工作计划的编制及要求 （一）各部门根据本部门的实际情况及各种会议中的决议等，制定

项目生产与工期管理

项目生产与工期管理 1 项目生产与工期管理计划（施工准备） 1.1 项目部根据《项目实施策划书》、《施工组织设计》等，由项目经理组织，项目生产经理具体负责，在责任工程师、技术、质量、安全、合约商务经理、物资主管等相关人员配合下编制《项目生产与进度管理计划》（YRJS-JD-0901）。 1.2 项目部根据《项目实施策划书》及业主移交的施工场地，项目经理组织编制《开工前施工准备计划》详见【附件2】。 1.3 项目部生产经理根据《项目生产与进度管理计划》、《开工前施工准备计划》负责明确各责任工程师职责范围，建立交叉作业及平面、空间运输的协调管理机制。 1.4项目开工前，在项目经理组织的交底会上，由生产经理对各责任工程师、物资等相关人员进行管理交底，形成交底记录。 2 项目开工管理 2.1 项目部按《开工施工准备计划》组织现场施工准备工作，当现场道路、临电、临水、临时设施（宿舍、卫生设施）、仓库、围墙、保安设施等方面已具备建设工程开工条件时，填报《开工申请表》（YRJS-JD-0902）向分公司提出开工申请。 2.2项目部指定专人配合分公司项目管理部办理开工备案手续，并备齐应当由项目部提供的资料。 3 施工进度控制 3.1项目部按照《项目部实施计划》的安排，由技术部门负责细化控制性进度计划，进度计划全部采用横道图格式：总进度（按季度或节点控制）计划（开工前10天）经分公司总工室审批后再报业主、监理单位批准。 3.2 根据项目部的统一安排，每月25日前由生产经理负责编制月进度计划，报经分公司项目管理部审批后再报业主、监理单位批准。

3.3 项目部生产经理按批准的月进度计划组织编制周进度计划，并将计划落实到各工区或作业面。 3.4项目总工（技术负责人）督促各主要专业分包商提交相应的总进度计划、节点控制计划、季进度计划，由项目经理组织项目相关人员评审通过后实施。 生产经理督促各专业分包商按项目部的时间要求提交月、周进度计划，报经项目经理审查批准后执行。责任工程师严格监督分包商落实各自的进度计划，并有效利用索赔手段，促进分包工程进度管理。 3.5项目总工（技术负责人）在项目经理组织的管理交底会上，将总进度（按季度或节点控制）计划对所有管理人员进行交底；生产经理在每月生产例会上将经批准的月进度计划进行交底。 3.6项目部生产经理以日例会方式将控制性进度计划下达到各工区或作业面责任工程师，明确控制要求及措施，并做好组织协调工作，督促按计划有序实施。 3.7 日例会的形式或程序为： 3.7.1各工区或作业面责任工程师汇报当天计划落实情况及第二天工作安排，并详细至各个工序或部位；提出需要协调或解决的问题。 3.7.2项目生产经理针对各工区或作业面责任工程师汇报的情况提出指导意见及节点工期完成的措施，做好资源配置；项目总工（技术负责人）对各工区或作业面的关键工序提出指导意见。 3.7.3 项目经理提出补充意见，并明确相关责任人。 3.8 项目部生产经理及时对工程实际进度进行形象标识。 4 施工（工区）作业面管理 4.1项目生产经理在各个工区或作业面责任工程师安排各分项工程施工任务前，组织作业人员接受安全教育（安全教育见本手册实施细则第十二章《项目安全与职业健康管理》）。并同时督促责任工程师将项目部的管理交底进行细化，以书面的形式向施工作业人员进行有

生产计划管理制度(20201009223302)

生产计划管理制度 发布时间：2018-01-12 发布部门：总裁办版本：PS-01-2014A 1目的 为保证订单的评审过程流程环节缩短、沟通有效、效率提高；确保生产有序和高效运转，满足客户要求。 2范围 本制度适用于公司所有的生产计划运作。 3 职责 3.1公司高层：负责审核、批准年度生产计划、产能需求计划。 3.2营销中心：负责录入订单；提供年度销售计划、每月提供销售T+3滚动预测；提供订 单资料信息；协调处理订单异常事项。 3.3生产中心生管部：负责编制生产中心年度/月度生产计划、资源需求计划；组织订单评 审；编制生产作业计划；协调处理生产异常事项；做好报表的统计与分析。 3.4生产中心事业部/公司：按照生产计划组织生产和落实；产能需求计划的实施；协调解决生产异常问题。 3.5质量管理部：负责品质的归口管理，质量争议的仲裁。 4 过程及要求 4.1生产计划 4.1.1销售预测 a）营销中心每年11月份提供确定的《年度销售计划》给生产中心生管部； b）营销中心每月20日前提供确定的《销售T+3滚动预测》给生产中心生管部。 4.1.2生产计划及产能需求计划 a）生管部在收到《年度销售计划》后编制《年度生产计划》和《年度产能需求计划》，经 各事业部审核后报公司高层进行审批；

b）生管部根据订单接单及收到《销售T+3滚动预测》后编制《月度生产计划》和《月度产 能需求计划》，经各事业部审核后实施并跟进产能需求计划的落实； e) 备产计划，业务方面根据市场情况可提出备产需求，经营销中心领导和生产中心领导批准后，生管部向事业部下达备产生产计划。 4.2 订单评审 a) 业务员在接到客户订单产品的需求后，传递到生管部，生管部根据事业部提供的产能进行订单评审，从原材料采购、半成品到位周期、表面处理、装配、包装等各个生产环节进行预排期，确定后1 天内回复业务员生产完成交期； b) 订单变更的评审，涉及订单的变更业务员在0A中填写《订单修改单》，提交后交给各 相关评审部门评审，评审完成后由业务员下发备案； c) 订单评审通过后，业务员在全顺系统中按照要求描述清楚输入订单，生管部计划员在供 应链平台中查找订单并确认，订单确认通过后系统直接导入ERP中，要求订单评审通过后2 天内导入ERP系统。 4.3 订单生成 a) 生管部订单选配员根据导入到ERP中的订单描述选取要求的配置形成ERP订单，并做订单进展；如涉及新数据还需要进行数据添加，具体按照《订单选配、数据维护管理制度》操作； b) ERP 订单生成后，生管部打印出相应的《订单明细》，下发给事业部相关部门。 4.4 生产作业计划 a) 生管部计划员根据订单的交期制定生产计划并下发到事业部； b) 生管部物料跟进员根据生产计划确定物料到位情况； c) 生管部计划员根据生产产能负荷情况，确定是否需要外发加工，按《外发加工合同》进行处理。 4.5 生产数据统计分析

【精选资料】企业计划管理实施方案完整篇.doc

【精选资料】企业计划管理实施方案1 ** 计划管理实施方案 （试行） 为激发部门与员工工作的积极性、主动性和创造性，增强工作完成的计划性、针对性和实效性，客观评价所承担的工作任务、计划目标的完成绩效，促进部门管理水平和员工素养的提升，实现企业战略目标，特制订本方案。 一、指导思路 通过方案的制定与实施，将各部门工作划分为事务性计划和项目性计划两部分，运用计划管理的方法，建立各部门、岗位工作标准体系，确定部门改进项目，并适当引入激励机制，促使各部门在完成部门目标的基础上，实现持续改进，提升基础管理水平，最终实现企业“一流”目标。 二、目的 （一）通过计划的有效执行，进一步落实目标责任，合理调度配置资源，提高工作效率，确保部门工作目标的顺利完成； （二）完善岗位标准体系，强化岗位责任，推进岗位管理标准化、制度化、专业化； （三）科学客观评价部门工作绩效，激发部门和员工工作的主动性和创造性，促进基层团队建设；

（四）优化业务流程，丰富管理方法，推动管理创新，建立 事前谋划、事中控制、事后考评的管理系统，提升企业基础管理水平。 三、组织机构 成立计划管理办公室，由厂长直接领导。管理办公室设在办公室，并抽调相关部门人员组成，具体负责本方案的修订与实施；企业计划管理体系的建立；项目计划的审核、数据的统计汇总以及配套激励考评机制的建立等工作。 四、适用范围 全厂各部门、各岗位 五、计划分类 部门计划分为事务性计划和项目性计划两大类。 （一）事务性计划 按照部门与岗位的日常性工作、任务等所列的计划。该项计划涵盖部门与岗位的主要工作内容和职责。事务性计划具有一定的周期性和重复性，是经常性、基础性工作的主要体现。 （二）项目性计划 在企业原有管理基础上，为提升基础管理与技术装备水平，改善工作流程与工作方法，提升个人素养与工作能力，而制定的管理或技术项目改进发展、攻关突破的计划。项目性计划具有一

项目生产管理实施计划

安庆市体育中心工程 项目生产管理实施计划 编制： 审核： 批准： 中国建筑第七工程局有限公司 安庆市体育中心项目部 2012年7月13日

一、工程概况 安庆市体育中心工程位于安庆市顺安路以东、祥和路以北、白泽湖及现状大电厂铁路专线以南、潜江路以西水系西部。我项目承建主体育场、游泳馆、全民健身馆、体育学校、地下车库以及室外工程等。 1、体育场 主要经济技术指标：体育场总建筑面积为74777.08m2，其中建筑主体建筑面积74033.84m2，北端室外平台建筑面积743.24m2，建筑基底面积为25415.83m2，坐席数：总计坐席数为39458席，其中普通观众坐席39127席(按500宽有背硬椅的标准席位计算)，其中下层坐席数为27475席，上层坐席数为11652席)：主席台贵宾坐席259席(按550宽活动软椅标准席位计算)：无障碍坐席数为72席。 建筑类别及等级：体育建筑等级：甲级；体育场规模分级：中型体育场；体育宾馆：按四星级标准设计。 建筑高度及层数：西侧看台下为四层，东侧看台下为五层，室外设计地坪面至坐席平面最高处高度为32.99米。西侧看台下四层顶板距室外地坪高度为23.77米，东侧看台下五层顶板距室外地坪高度为23.30米。 建筑耐火等级：建筑耐火等级为一级。 工程等级：安全等级：一级；抗震设防等级为7度；地下室防水等级：一级。 2、游泳馆 主要经济技术指标：总建筑面积：16485.44m2，占地面

积:9959.72m2。游泳馆广席总数为1919席，固定看台共1907席(其中含贵宾席52席)，残疾人广席12席。 建筑类别及等级：体育建筑等级：乙级。 建筑高度及层数：游泳馆部分地上一层，局部四层，地下一层，游泳馆建筑总高度：9.79-22.63米。 建筑耐火等级：地上部分为二级，地下部分为一级。 工程等级：抗震设防等级为7度；地下室防水等级：一级。 3、全民健身馆 主要经济技术指标：总建筑面积：25075.06m2，占地面积：13629.56m2，含室外射击场地一半面积2063.05m2。包含篮球训练馆，体操训练馆和射击训练场地三部分。 建筑类别及等级：体育建筑等级：乙级。 建筑高度及层数：地上三层，局部地下一层，建筑总高度：23.950米。 建筑耐火等级：地上部分为二级，地下部分为一级。 工程等级：抗震设防等级为7度；地下室防水等级：一级。 4、体育学校 主要经济技术指标：包括一栋教学楼及一栋宿舍楼。总建筑面积：7013.34m2(其中教学楼建筑面积：5078.12m2，宿舍楼建筑面积：1935.22m2)，基底面积：2398.66m2。 建筑高度及层数：主体建筑均为3层，建筑总高度：教学楼为18.20米，宿舍楼为14.50米。

生产运营管理在线作业及答案

单选题 1.预测： ? ? A 时间比较长的更准确 ? ? B 对单项产品的预测比整体项目的更准 ? ? C 是不完美的 ? ? D 以上都对 ? ? E 以上都不对 正确答案:C 单选题 2.下述哪项方法将产品出产计划中的具体产品的需求转化为构成产品的零部件和原材料的需求？ ? ? A 粗略能力计划 ? ? B 物料需求计划 ? ? C 能力需求计划 ? ? D 库存计划 正确答案:B 单选题 3.哪项是公司战略？ ? ? A 成本领先 ? ? B 差异化 ? ? C 集中化 ? ? D 多元化 ?

? E 以上都不是 正确答案:D 单选题 4.下列哪项不是生产运作管理的目标？ ? ? A 高效 ? ? B 灵活 ? ? C 准时 ? ? D 清洁 ? ? E 以上都不是 正确答案:E 单选题 5.哪种加工类型更适合多品种生产？ ? ? A 装配线（assembly） ? ? B 单件小批生产（job-shop） ? ? C 批量生产（batch） ? ? D 连续生产（continuous） ? ? E 项目（project） 正确答案:B 单选题 6.当供不应求时，会出现下述情况： ? ? A 供方之间竞争激化 ? ? B 价格下跌 ?

? C 出现回购现象 ? ? D 质量和服务水平下降 ? ? E 产量减少 正确答案:D 单选题 7.用于高度标准化产品的加工系统是： ? ? A 流水线式连续的 ? ? B 间断的 ? ? C 项目式的 ? ? D 批量的 ? ? E 单件的 正确答案:A 单选题 8.对公司的总的方向和基本特点起作用的战略是： ? ? A 长期的 ? ? B 中期的 ? ? C 短期的 ? ? D 临时的 ? ? E 以上都不是 正确答案:A 单选题 9.在生产大纲确定后，一般来说，紧接着进行哪项活动？ ?

企业计划管理实施方案1.doc

企业计划管理实施方案1 ** 计划管理实施方案 （试行） 为激发部门与员工工作的积极性、主动性和创造性，增强工作完成的计划性、针对性和实效性，客观评价所承担的工作任务、计划目标的完成绩效，促进部门管理水平和员工素养的提升，实现企业战略目标，特制订本方案。 一、指导思路 通过方案的制定与实施，将各部门工作划分为事务性计划和项目性计划两部分，运用计划管理的方法，建立各部门、岗位工作标准体系，确定部门改进项目，并适当引入激励机制，促使各部门在完成部门目标的基础上，实现持续改进，提升基础管理水平，最终实现企业“一流”目标。 二、目的 （一）通过计划的有效执行，进一步落实目标责任，合理调度配置资源，提高工作效率，确保部门工作目标的顺利完成； （二）完善岗位标准体系，强化岗位责任，推进岗位管理标准化、制度化、专业化； （三）科学客观评价部门工作绩效，激发部门和员工工作的主动性和创造性，促进基层团队建设；

（四）优化业务流程，丰富管理方法，推动管理创新，建立事前谋划、事中控制、事后考评的管理系统，提升企业基础管理水平。 三、组织机构 成立计划管理办公室，由厂长直接领导。管理办公室设在办公室，并抽调相关部门人员组成，具体负责本方案的修订与实施；企业计划管理体系的建立；项目计划的审核、数据的统计汇总以及配套激励考评机制的建立等工作。 四、适用范围 全厂各部门、各岗位 五、计划分类 部门计划分为事务性计划和项目性计划两大类。 （一）事务性计划 按照部门与岗位的日常性工作、任务等所列的计划。该项计划涵盖部门与岗位的主要工作内容和职责。事务性计划具有一定的周期性和重复性，是经常性、基础性工作的主要体现。 （二）项目性计划 在企业原有管理基础上，为提升基础管理与技术装备水平，改善工作流程与工作方法，提升个人素养与工作能力，而制定的管理或技术项目改进发展、攻关突破的计划。项目性计划具有一